海外epc項目進(jìn)度管理的戰(zhàn)略與風(fēng)險管控

海外epc項目進(jìn)度管理的戰(zhàn)略與風(fēng)險管控

由于面臨的許多風(fēng)險，國外epc項目進(jìn)度管理的內(nèi)涵已從“小過程管理”轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶∵^程管理”，考慮到質(zhì)量、安全和成本，已更新為以國大環(huán)境和項目總體形象為背景的全球風(fēng)險控制戰(zhàn)略層面的積極“大過程管理”。c項目建設(shè)過程中遭遇的問題B國政府近十年來以改善民生為宗旨,以解決百姓住房問題為目的,大力推行“大住房計劃”惠民工程,并以此作為執(zhí)政黨政府競選的一大政治籌碼予以高度重視。專門成立“住房部”作為主責(zé)部門并積極引進(jìn)以中國、俄羅斯、巴西、白俄羅斯、伊朗為代表的國際承包商合作建設(shè)社會住房。在此背景下,A公司與B國住房部在2005年簽署了在該國不同的地塊建設(shè)共計2萬套社會住房的C項目融資+EPC合同,由于簽合同時建設(shè)地塊并未確定,雙方在合同中約定后續(xù)由雙方共同確認(rèn)建設(shè)地塊,各地塊按3個月設(shè)計動員期+12個月施工期來單獨(dú)計算工期。該合同以FIDIC銀皮書為藍(lán)本,明確規(guī)定了較為詳細(xì)的地塊接收標(biāo)準(zhǔn),并規(guī)定在設(shè)計審批延誤、工程款支付延誤、建材供應(yīng)短缺、中國勞工準(zhǔn)入困難等情形下承包商有權(quán)獲得工期延期。C項目實施以來,在進(jìn)度管理工作中相繼遭遇了設(shè)計審批延誤、業(yè)主負(fù)責(zé)的三通一平等前期工作滯后、當(dāng)?shù)胤职鼰o法履約、進(jìn)度款支付滯后、勞動力及建材供應(yīng)短缺、雨季影響、現(xiàn)場毗鄰軍火庫大爆炸、監(jiān)理故意刁難、工會嚴(yán)重干擾等事件,A公司沉著應(yīng)對,有驚無險一路走來。實施至今,一期的1號、2號地塊基本竣工收官在即,二期的3號、4號地塊勝利在望,三期的5號、6號地塊前期工作緊鑼密鼓方興未艾,共計交付住房1萬余套,得到了業(yè)主方包括總統(tǒng)在內(nèi)的高度好評。cd項目的進(jìn)程:“大推動”的政策執(zhí)行不可忽視質(zhì)量、安全、成本等因素孤立地搞進(jìn)度管理工作,更不應(yīng)脫離項目總體大局和所在國大環(huán)境一味追求進(jìn)度;既要做好戰(zhàn)術(shù)層面的“小進(jìn)度管理”,更要重視戰(zhàn)略層面的“大進(jìn)度管理”,對于風(fēng)險無處不在、無時不有的海外項目更是如此。對于總工期未明確、分地塊獨(dú)立計算工期的C項目來講,在資源有限的約束條件下,A公司在每個地塊分區(qū)分臺地組織流水施工,按房建、市政和公建逐次組織流水施工,這樣的施工節(jié)奏不但能提高效率,還能使資源投入較為均衡,緩解資源不足的壓力,然而,這只是“小進(jìn)度管理”范疇內(nèi)戰(zhàn)術(shù)層面的被動式(受合同和業(yè)主制約)“小流水施工”,更為重要的是“大進(jìn)度管理”范疇內(nèi)戰(zhàn)略層面的主動式(承包商有更多的主動權(quán))“大流水施工”,也就是C項目總體的戰(zhàn)略布局和進(jìn)度節(jié)奏控制。從截至目前項目一二三期的執(zhí)行情況來看,分期分批適時有序搭接的實施節(jié)奏,其優(yōu)勢在B國的特殊國情下可謂不勝枚舉。第一,有效減少A公司及其分包對勞力、機(jī)械設(shè)備、資金等資源的一次性大量投入,同時也大大降低了業(yè)主一次性籌集項目資金的壓力,有利于項目及時回收工程款。在正常時期可以保證所投入人、材、機(jī)資源的充分利用和良好的經(jīng)濟(jì)收益,在非常時期(如政局動蕩、項目撤場)則無尾大難掉之虞,可第一時間全身而退無虧損之憂,所謂進(jìn)可攻退可守。第二,根據(jù)近十年經(jīng)驗來看,B國現(xiàn)有的(建材、機(jī)械)工業(yè)產(chǎn)能和勞工資源根本不足以支撐近些年大規(guī)?；窘ㄔO(shè)的需求,且供需缺口逐年擴(kuò)大,同時該國對上述資源的進(jìn)口準(zhǔn)入也嚴(yán)之又嚴(yán),這就使得資源有限構(gòu)成了C項目的主要約束條件之一?；仡機(jī)項目資源需求量最大的階段,也就是1、2號地塊中后期和3、4號地塊中前期重合的1年多時間,雖經(jīng)業(yè)主方協(xié)助供應(yīng)主材加多方努力,材料和勞工供應(yīng)仍然是捉襟見肘,如履薄冰。不難想象,如果C項目選擇的不是穩(wěn)扎穩(wěn)打量力而行的“小工作面大流水施工”模式,而是“大干快上”、“高歌猛進(jìn)”的“大作業(yè)面平行施工”模式,必然遭遇到“巧婦難為無米之炊”的窘境,欲速而不達(dá)。第三,從政治風(fēng)向和業(yè)主需求角度講,C項目作為B國民生工程“大住房計劃”的組成部分,是執(zhí)政黨政府重要的政治籌碼和宣傳業(yè)績,尤其在大選前后、修憲公投、政局不穩(wěn)、經(jīng)濟(jì)下滑等非常時期更是如此。因此,相對于“短平快”、“井噴式”集中交付大量住房的方式,業(yè)主住房部(包括政府高層)更喜歡“細(xì)水長流式”分批次持續(xù)不斷交付住房創(chuàng)造多個“吸睛點(diǎn)”的方式,不但可以大大緩解業(yè)主分配和管理已接收住房的壓力,還能有效地與周期性的政治宣傳造勢完美契合,正所謂“來得早不如來得巧”,“雪中送炭”遠(yuǎn)勝“錦上添花”。C項目即是分10批次共計交付1萬套住房,每次交房B國至少省部級以上官員甚至總統(tǒng)現(xiàn)場主持,全國電視直播,取得了很好的宣傳效果,得到業(yè)主的高度贊揚(yáng)。c項目運(yùn)行階段的進(jìn)度管理特征如果把項目比作以安全為前輪、以質(zhì)量和成本為兩個后輪的三輪車,行車速度代表項目進(jìn)度,司機(jī)代表項目執(zhí)行團(tuán)隊,車況代表項目資金情況尤其是回收工程款的情況(用于車輛保養(yǎng)維修和升級換代),路況及天氣情況則代表項目運(yùn)行的所有外部環(huán)境(包含了項目面臨的各類風(fēng)險)。當(dāng)安全、質(zhì)量和成本三個輪子都運(yùn)行良好時,行車速度(進(jìn)度)才有基本保證,一輪獨(dú)大或偏廢任何一輪,不但會嚴(yán)重影響到行車速度,還會因不平衡導(dǎo)致跑偏甚至傾覆;反之,如果行車速度過快,則會給三個輪子帶來過大壓力,因其不堪重負(fù)而增加爆胎的危險,反而欲速不達(dá);當(dāng)車況不好時(工程款回收困難),還要一味追求速度,會大大增加拋錨的風(fēng)險;駕駛水平較低(項目前期無經(jīng)驗時)、路況及天氣條件惡劣(政治經(jīng)濟(jì)社會等外部條件不利)時,明智的選擇一定是把穩(wěn)方向,減速慢行,遇到泥濘、涉水路段、大霧雨雪雷暴天氣、崎嶇山路、泥石流甚至斷崖無路時(項目的各種風(fēng)險),甚至要停車(暫時停工)后仔細(xì)檢查確認(rèn)安全后方能繼續(xù)通過,否則就應(yīng)考慮原地等待(等大環(huán)境變好)、另辟他路(改變策略或執(zhí)行模式)甚至在“泥石流”來襲時棄車避難(解除合同、項目撤場)的可能性?！懊と蓑T瞎馬,夜半臨深池”的冒險主義和“不入虎穴,焉得虎子”的盲動主義必然會成為項目這駕車不能承受之重,那些在B國折戟而歸黯然退場的國際承包商都是鮮活的前車之鑒。仍以C項目為例,回顧一期兩地塊的實施歷程,可以看出在初期由于對當(dāng)?shù)亟ㄖ?、?dāng)?shù)厥┕ひ?guī)范和通用做法、監(jiān)理、工會、設(shè)計審批等缺乏了解和應(yīng)對的相關(guān)經(jīng)驗,往往會發(fā)生一些特殊的或突發(fā)性事件對進(jìn)度造成極大甚至不可控的影響,而這些事件大多防不勝防或是初來B國者摸索前進(jìn)中的必經(jīng)之磨難,這也是進(jìn)度管理工作的一大難點(diǎn)。但作為開車的第一階段——“不能開快也不敢開快”的新手新車上路磨合階段,技術(shù)和經(jīng)驗雖然欠缺,膽量也相應(yīng)不大,開車特別謹(jǐn)小慎微,不敢上高速,所以此階段雖然行車速度慢,且容易遭遇對新司機(jī)來說的各種“狀況”,剮蹭磕碰停車檢查在所難免,但一般倒不容易出大問題;而隨著A公司對當(dāng)?shù)胤椒矫婷媸祜?、跟業(yè)主、監(jiān)理、工會等磨合良好,C項目進(jìn)入平穩(wěn)推進(jìn)期,此時往往是諸如建材、勞工、雨季這些常規(guī)要素在正常管理下對進(jìn)度產(chǎn)生可控范圍內(nèi)的影響,這些應(yīng)作為進(jìn)度管理工作中的重點(diǎn)予以加強(qiáng),然而“天有不測風(fēng)云”,此階段春寒料峭乍暖還寒,看似平靜的水面下面可能涌動著暗流甚至漩渦,對項目進(jìn)度有顛覆性的風(fēng)險依然存在且由于主觀上容易大意反而增加了危險性,很多在B國失敗退場的國際承包商恰恰也正是敗在此階段。這對應(yīng)的就是開車第二階段——“能開快也更敢開快”的膽量增長超過技術(shù)和經(jīng)驗增長的階段,通過前期一段時間的上路磨合,駕駛技術(shù)和上路經(jīng)驗有所提升,主觀上容易興奮超速開快車,尤其在路況良好看似安全的高速路上更是如此,這反而是事故頻發(fā)最危險的一個階段。而到了開車的第三階段——“敢開快更能開快”的技術(shù)經(jīng)驗增長重新超過了膽量增長的階段,高速路上行車既快又安全,處置突發(fā)狀況的能力明顯上升,總體安全系數(shù)有所上升。對C項目而言,對應(yīng)的是一期兩地塊的中后期階段,此時A公司在駕駛水平提升、車輛磨合良好、天氣風(fēng)和日麗、道路平坦順直的情況下,啟動高速模式,大干快上,很好地響應(yīng)了業(yè)主交房的迫切需求,為后續(xù)工程款的支付也打下了堅實的基礎(chǔ)。而開車的最后一個階段——“很能開快卻輕易不開快”的技術(shù)經(jīng)驗非常成熟、“膽量”不增反降的階段,此階段的司機(jī)在多年駕車生涯里目睹了太多車毀人亡的事故,對可能的危險有很好的預(yù)判能力,篤信“人有旦夕禍?！焙汀靶⌒鸟偟萌f年船”,不僅處理突發(fā)情況能力卓群,而且從源頭上消除了大部分可能出現(xiàn)的“突發(fā)情況”,這是行車最安全的終極階段。影響項目進(jìn)度的各種因素是錯綜復(fù)雜、交互作用的,且這種多因素的混雜交互并不是簡單的線性疊加,往往會像火上澆油一般引發(fā)不可控的連鎖反應(yīng)。此時一定要冷靜分析,找準(zhǔn)要害,認(rèn)準(zhǔn)主因,分清誘因,不能“頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳”,也不能“眉毛胡子一把抓”,應(yīng)針對主因?qū)ΠY下藥,果斷采取釜底抽薪而非揚(yáng)湯止沸的措施,才能力挽狂瀾化險為夷。以1號地塊前期施工所遭遇的種種“不幸”為例,不管是分包履約不善、監(jiān)理故意刁難,還是施工不便工會天天搗亂,很大程度上主因都在于框架結(jié)構(gòu)密肋梁樓板這樣一種有著用工量大、工序多、不利抗震、埋管穿線困難等缺陷的傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)形式并不適合于C項目,監(jiān)理和工會作為誘因只是充分暴露和放大了這種“先天不足”,并導(dǎo)致當(dāng)?shù)胤职逃捎谶M(jìn)度滯后使得資金困難進(jìn)而不支付工資的惡性連鎖反應(yīng)。所以找準(zhǔn)了主因和根源,問題就解決了一半,A公司果斷將框架結(jié)構(gòu)換型為隧道模板墻結(jié)構(gòu),迅速使地塊施工步入正軌,相關(guān)問題基本迎刃而解。這就正如在坎坷不平的土路上開著一輛年久失修的老爺車,速度上不去不說,顛簸折騰的痛苦也讓司機(jī)和乘客難以言表。實際上,這里路況不好只是誘因,主因還在于落后的發(fā)動機(jī)技術(shù)和劣質(zhì)的懸掛減震系統(tǒng),于是C項目及時進(jìn)行技術(shù)升級和更新?lián)Q代,一輛高級配置的大吉普從此在坎坷不平的土路上也如履平地快速又舒適。與質(zhì)量、安全、成本、風(fēng)險等要素的管理相比,EPC項目的進(jìn)度管理是涉及面更廣、綜合性更強(qiáng)的一項工作。以本項目為例,進(jìn)度管理除涉及工程、設(shè)計外,還涉及到資金保障、公共關(guān)系經(jīng)營、商務(wù)索賠、材料物資、機(jī)械設(shè)備、勞工準(zhǔn)入辦理、政策導(dǎo)向、社會治安、考核獎懲,甚至包括天氣及其他眾多不確定因素。這也就要求進(jìn)度管理工作一定是按“一個巴掌拍不響”、“整個項目一盤棋”的思路,從領(lǐng)導(dǎo)到各個部門都要齊心協(xié)力全員參與協(xié)同管理。項目領(lǐng)導(dǎo)出面解決影響進(jìn)度的難點(diǎn)和關(guān)鍵問題,財務(wù)部負(fù)責(zé)資金保障,行政部負(fù)責(zé)公共關(guān)系經(jīng)營、勞工準(zhǔn)入辦理、社會治安等,商務(wù)部門則要注意留存與工期相關(guān)的書面文件,以備不時之需,而工程管理部門則集大家之合力負(fù)責(zé)具體落實生產(chǎn)形成實體進(jìn)度。倘若認(rèn)為進(jìn)度管理只是某個部門甚至某個人的事,“事不關(guān)己,高高掛起”,各部門本位主義,各自為政,一盤散沙,需要配合時推諉扯皮事后互相指責(zé)推卸責(zé)任,則項目必然舉步維艱,應(yīng)切實加以避免。仍以開車為例,作為項目管理團(tuán)隊的司機(jī),項目領(lǐng)導(dǎo)層是司機(jī)的大腦,項目各部門以及地塊經(jīng)理部等就是四肢和五官,只有腦眼耳手腳協(xié)調(diào)統(tǒng)一配合默契,才能保證行車的安全和快速,否則無論車況和路況有多好,手腳卻不聽指揮胡亂操作,后果可想而知?？偠灾?做項目恰如行車,對自身駕駛技術(shù)及健康狀況、車況、