2013年5月自考11745戰(zhàn)略管理與倫理試題及答案含解析

戰(zhàn)略管理與倫理年月真題

1174520135

1、【單選題】公司希望用3至5年的時間,使公司的市場份額達到25%。這是公司的

戰(zhàn)略目標

倫理目標

A:

財務(wù)目標

B:

組織目標

C:

答D:案：A

解析：企業(yè)的戰(zhàn)略目標一般包括以下內(nèi)容：1.盈利能力。用利潤、投資收益率、每股平

均受益、銷售利潤等來表示。2.市場。用市場占有率、銷售額或銷售量來表示。3.生

產(chǎn)率。用投入產(chǎn)出比率或單位產(chǎn)品成本來表示。

2、【單選題】下列選項中屬于企業(yè)倫理資源的是

品牌資源

企業(yè)聲譽

A:

歷史

B:

企業(yè)文化

C:

答D:案：B

解析：企業(yè)道德和企業(yè)聲譽是企業(yè)的倫理資源。P75

3、【單選題】下列選項中屬于企業(yè)間接利益相關(guān)者的是

股東

審計事務(wù)所

A:

社區(qū)

B:

員工

C:

答D:案：C

解析：間接利益相關(guān)者是指那些雖然不與公司發(fā)生直接的商事關(guān)系,但與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營

活動發(fā)生間接利益關(guān)系的個人或組織，他們客觀上影響公司或受到公司影響，公司也必須

對其負有道德義務(wù)或承擔一定社會責(zé)任的利益主體。

4、【單選題】在SWOT模型中,具有一定的內(nèi)部劣勢,但外部環(huán)境存在機會的企業(yè),應(yīng)采取

增長型戰(zhàn)略

A:

多種經(jīng)營戰(zhàn)略

扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

B:

防御型戰(zhàn)略

C:

答D:案：C

解析：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略應(yīng)用于SWOT分析(企業(yè)存在劣勢,并且外部環(huán)境中存在機會)。主要是

采取措施,利用外部環(huán)境中的機會,設(shè)法扭轉(zhuǎn)目前的劣勢狀況。

5、【單選題】某水泥廠生產(chǎn)水泥的同時,開發(fā)和生產(chǎn)水泥預(yù)制構(gòu)件產(chǎn)品。該廠實施的這種戰(zhàn)

略被稱為

不相關(guān)多元化

橫向一體化

A:

相關(guān)多元化

B:

縱向一體化

C:

答D:案：D

解析：垂直一體化也被稱為縱向一體化，是指企業(yè)擴展其經(jīng)營，對縱向生產(chǎn)鏈上相關(guān)的許

多活動的直接擁有。主要包括向供應(yīng)商的后向一體化以及向終端消費者的前向一體化。

6、【單選題】在波士頓矩陣中,相對市場份額小于1.0、市場增長率高于10%的業(yè)務(wù)區(qū)域的業(yè)

務(wù)被稱為

問題業(yè)務(wù)

明星業(yè)務(wù)

A:

金牛業(yè)務(wù)

B:

瘦狗業(yè)務(wù)

C:

答D:案：A

解析：在波士頓矩陣中,相對市場份額小于1.0、市場增長率高于10%的業(yè)務(wù)區(qū)域的業(yè)務(wù)被

稱為問題業(yè)務(wù)。

7、【單選題】以下選項中屬于企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)中的委托代理關(guān)系的是

大股東與小股東的關(guān)系

經(jīng)理與員工間的關(guān)系

A:

社區(qū)與企業(yè)的關(guān)系

B:

董事會和管理當局的關(guān)系

C:

答D:案：D

解析：董事會和管理當局之間的委托代理關(guān)系。董事會受全體股東的委托指導(dǎo)、監(jiān)督企業(yè)

的經(jīng)營管理活動。但是董事會一般也不直接管理企業(yè)，而只是負責(zé)制定企業(yè)一些重大項目

決策。董事會成員不一定具有管理企業(yè)的能力，因此董事會會聘任具有管理才能的人直

接管理企業(yè)，負責(zé)企業(yè)日常事務(wù)的管理。管理當局受董事會委托來具體管理和經(jīng)營企業(yè)，

在董事會授權(quán)范圍內(nèi)獨立執(zhí)行決策計劃，負責(zé)日常管理。這就形成了企業(yè)中第二層的委

托代理關(guān)系，董事會是委托人，管理當局是代理人。P104-P105

8、【單選題】某微波爐生產(chǎn)企業(yè),先后降價10余次,其低端產(chǎn)品市場價降到300元/臺以下,

導(dǎo)致國內(nèi)微波爐生產(chǎn)廠家減少到10家左右,該企業(yè)的市場份額達到全球市場的50%。該企業(yè)最

有可能采取的競爭戰(zhàn)略是

一體化戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

A:

收割戰(zhàn)略

B:

多元化戰(zhàn)略

C:

答D:案：B

解析：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過降低自己的生產(chǎn)和經(jīng)營成本,以低于競爭對手的產(chǎn)品價

格,獲得市場占有率,并獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。

9、【單選題】2010年富士康深圳廠區(qū)發(fā)生連環(huán)跳樓事件使該企業(yè)頻頻陷入爭議的漩渦。這

說明企業(yè)選擇競爭戰(zhàn)略時必須考慮的倫理問題是

維護職工權(quán)益

促進環(huán)境保護

A:

誠信經(jīng)營，維護市場秩序

B:

保障消費者合法權(quán)益

C:

答D:案：A

解析：連環(huán)跳樓事件事關(guān)職工權(quán)益，說明企業(yè)選擇戰(zhàn)爭策略時必須考慮的倫理問題是維護

職工權(quán)益。

10、【單選題】某金融服務(wù)機構(gòu)提倡的“因你而變”可以成為組織的

哲學(xué)

使命

A:

目標

B:

政策

C:

答D:案：B

解析：企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征

和總的指導(dǎo)思想。

11、【問答題】企業(yè)進入國際市場的方式有哪些?

答案：出口許可證特許經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)盟合資企業(yè)全資子公司

12、【問答題】簡述新興行業(yè)中企業(yè)可采用的戰(zhàn)略對策。

答案：盡量贏得在新興行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。使企業(yè)自身在技術(shù)上臻于完善，逐步提高產(chǎn)

品質(zhì)量，開發(fā)有吸引力的特色產(chǎn)品和性能。一旦出現(xiàn)了占統(tǒng)治地位的技術(shù)，應(yīng)積極采

納。同關(guān)鍵的供應(yīng)商建立聯(lián)盟關(guān)系，獲取關(guān)鍵的原材料或零配件。選擇適當?shù)倪M入時

機。追尋新的顧客群、進入新的地理區(qū)域。降低首次購買者使用公司第一代產(chǎn)品的代

價和難度。采用削價的策略來吸引后來的對價格敏感的購買者。

13、【問答題】蘇寧電器1990年創(chuàng)立于中國南京。蘇寧經(jīng)歷過幾次轉(zhuǎn)型:從空調(diào)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)向

家電零售商;從家電零售商轉(zhuǎn)向3C及家電連鎖零售商。截至2011年末,蘇寧在中國大陸、香

港地區(qū)、日本市場共擁有連鎖店1724家。為了迎接電子商務(wù)的發(fā)展給傳統(tǒng)零售業(yè)帶來的嚴峻

挑戰(zhàn),蘇寧于2009年組建電子商務(wù)公司一易購,并從2010年起開始運營。蘇寧易購的本質(zhì)依

然是零售,而蘇寧前期的巨額后臺投入大大降低了蘇寧易購的運營成本,使之成為行業(yè)成本最

低的電商之一。更重要的是,迅速成長的蘇寧易購并沒有使蘇寧陷入左右手互博的尷尬境地,

反而推動蘇寧構(gòu)建起一個多元協(xié)同、虛實結(jié)合的大零售格局。與大多數(shù)電商的輕資產(chǎn)模式相

比,蘇寧易購選擇了一條原有能力升躍和拓展之路。通過資金的投入和團隊的招募,零售企業(yè)

可迅速彌補自己在互聯(lián)網(wǎng)方面的短板而進入電商領(lǐng)域,而傳統(tǒng)零售企業(yè)多年積累的平臺能力則

是電商無法在短時間內(nèi)達到的。蘇寧最大的優(yōu)勢在于其強大的后臺支撐體系,包括倉儲、物

流、配送以及把后臺系統(tǒng)整合起來的信息系統(tǒng)。蘇寧在家電領(lǐng)域還擁有強大的低成本采購能

力:每年超過1000億元的銷售額,使得蘇寧在與多數(shù)供應(yīng)商的談判中都處于強勢地位。家電與

電商市場,本來就是兩個刺刀見紅的戰(zhàn)場中國現(xiàn)代商戰(zhàn)史上最慘烈的價格戰(zhàn)皆產(chǎn)生于此。終端

的硝煙只是表象,電商市場上商家較量已超越粗暴的價格戰(zhàn),比拼的是營銷、配送、供應(yīng)鏈、

倉儲、資金、人才,以及價值鏈上的每一個環(huán)節(jié)。蘇寧的雄心不止于與其它電商競爭。它正醞

釀從線下家電連鎖企業(yè)變身為擁有線上、線下兩個渠道,銷售包括家電、日化、百貨等全品類

產(chǎn)品的“沃爾瑪+亞馬遜”。2012年7月,蘇寧易購舉行開放平臺戰(zhàn)略發(fā)布會,吸引各種品類商

家入駐,并針對商家提供采購、銷售、庫存、倉儲物流、售后、數(shù)據(jù)分析等整套服務(wù),這意味

著蘇寧入侵了另一家電子商務(wù)巨頭阿里巴巴的地盤。企業(yè)從只專注家電、3C類產(chǎn)品到全品類,

進入一個專業(yè)化要求很高的新領(lǐng)域,風(fēng)險很大。在品類擴充上,蘇寧易購采取先易后難的進入

策略,即從圖書、日用品、百貨、商旅、酒類、保險等領(lǐng)域入手,后期拓展到醫(yī)藥、食品、金

融服務(wù)等領(lǐng)域。同時,蘇寧展開了系列收購活動。2011年6月蘇寧收購了樂購仕51%的股份,

成為控股股東。樂購仕是一家具有80多年歷史的日本老字號家電百貨連鎖企業(yè)。北京樂購仕

的非傳統(tǒng)零售店于2012年9月底開業(yè)。2012年9月蘇寧出資收購紅孩子公司（一家B2C電

商），承接“紅孩子”及“繽購”兩大品牌和公司的資產(chǎn)、業(yè)務(wù)，全面升級蘇寧易購母嬰產(chǎn)

品、化妝品的運營。蘇寧正在經(jīng)歷一次重大的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。（案例信息系根據(jù)網(wǎng)站資料整理改

編而成，僅作考試用途。）指出商業(yè)模式創(chuàng)新的主要方式,并舉例說明蘇寧所進行的商業(yè)

模式創(chuàng)新。

答案：商業(yè)模式創(chuàng)新的主要方式重新定義顧客需求重新定義產(chǎn)品或服務(wù)重新定義收

入模式重新定義生產(chǎn)模式重新定義合作模式蘇寧進行的商業(yè)模式創(chuàng)新蘇寧重新定

義了顧客需求。線上顧客更多地要求快捷便利、價格低廉、節(jié)省時間。線下顧客更多關(guān)注

的是購物體驗。蘇寧開展線上服務(wù)，就是一種顧客需求的創(chuàng)新的商業(yè)模式。蘇寧重新定

義了服務(wù)。蘇寧實體店為顧客提供良好的購物環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。而線上服務(wù)完全有別于

線下。蘇寧提供的線上服務(wù)是快速的商品搜索、便利的交易等服務(wù)。蘇寧重新定義了收

入模式。蘇寧線下實體店的利潤較高，線上的利潤較低。線下實體店注重單店利潤，而線

上注重規(guī)模和效率。蘇寧重新定義了合作模式。線上和線下業(yè)務(wù)的開展必然帶來與供應(yīng)

商合作方式的變化。

14、【問答題】蘇寧電器1990年創(chuàng)立于中國南京。蘇寧經(jīng)歷過幾次轉(zhuǎn)型:從空調(diào)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)向

家電零售商;從家電零售商轉(zhuǎn)向3C及家電連鎖零售商。截至2011年末,蘇寧在中國大陸、香

港地區(qū)、日本市場共擁有連鎖店1724家。為了迎接電子商務(wù)的發(fā)展給傳統(tǒng)零售業(yè)帶來的嚴峻

挑戰(zhàn),蘇寧于2009年組建電子商務(wù)公司一易購,并從2010年起開始運營。蘇寧易購的本質(zhì)依

然是零售,而蘇寧前期的巨額后臺投入大大降低了蘇寧易購的運營成本,使之成為行業(yè)成本最

低的電商之一。更重要的是,迅速成長的蘇寧易購并沒有使蘇寧陷入左右手互博的尷尬境地,

反而推動蘇寧構(gòu)建起一個多元協(xié)同、虛實結(jié)合的大零售格局。與大多數(shù)電商的輕資產(chǎn)模式相

比,蘇寧易購選擇了一條原有能力升躍和拓展之路。通過資金的投入和團隊的招募,零售企業(yè)

可迅速彌補自己在互聯(lián)網(wǎng)方面的短板而進入電商領(lǐng)域,而傳統(tǒng)零售企業(yè)多年積累的平臺能力則

是電商無法在短時間內(nèi)達到的。蘇寧最大的優(yōu)勢在于其強大的后臺支撐體系,包括倉儲、物

流、配送以及把后臺系統(tǒng)整合起來的信息系統(tǒng)。蘇寧在家電領(lǐng)域還擁有強大的低成本采購能

力:每年超過1000億元的銷售額,使得蘇寧在與多數(shù)供應(yīng)商的談判中都處于強勢地位。家電與

電商市場,本來就是兩個刺刀見紅的戰(zhàn)場中國現(xiàn)代商戰(zhàn)史上最慘烈的價格戰(zhàn)皆產(chǎn)生于此。終端

的硝煙只是表象,電商市場上商家較量已超越粗暴的價格戰(zhàn),比拼的是營銷、配送、供應(yīng)鏈、

倉儲、資金、人才,以及價值鏈上的每一個環(huán)節(jié)。蘇寧的雄心不止于與其它電商競爭。它正醞

釀從線下家電連鎖企業(yè)變身為擁有線上、線下兩個渠道,銷售包括家電、日化、百貨等全品類

產(chǎn)品的“沃爾瑪+亞馬遜”。2012年7月,蘇寧易購舉行開放平臺戰(zhàn)略發(fā)布會,吸引各種品類商

家入駐,并針對商家提供采購、銷售、庫存、倉儲物流、售后、數(shù)據(jù)分析等整套服務(wù),這意味

著蘇寧入侵了另一家電子商務(wù)巨頭阿里巴巴的地盤。企業(yè)從只專注家電、3C類產(chǎn)品到全品類,

進入一個專業(yè)化要求很高的新領(lǐng)域,風(fēng)險很大。在品類擴充上,蘇寧易購采取先易后難的進入

策略,即從圖書、日用品、百貨、商旅、酒類、保險等領(lǐng)域入手,后期拓展到醫(yī)藥、食品、金

融服務(wù)等領(lǐng)域。同時,蘇寧展開了系列收購活動。2011年6月蘇寧收購了樂購仕51%的股份,

成為控股股東。樂購仕是一家具有80多年歷史的日本老字號家電百貨連鎖企業(yè)。北京樂購仕

的非傳統(tǒng)零售店于2012年9月底開業(yè)。2012年9月蘇寧出資收購紅孩子公司（一家B2C電

商），承接“紅孩子”及“繽購”兩大品牌和公司的資產(chǎn)、業(yè)務(wù)，全面升級蘇寧易購母嬰產(chǎn)

品、化妝品的運營。蘇寧正在經(jīng)歷一次重大的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。（案例信息系根據(jù)網(wǎng)站資料整理改

編而成，僅作考試用途。）資源的價值主要可以從哪些方面進行分析?舉例說明蘇寧的企

業(yè)資源在哪些方面體現(xiàn)了其主要價值。

答案：企業(yè)資源的價值主要從適用性、稀缺性和專用性三個方面進行分析。蘇寧的企業(yè)

資源的價值在三個方面有所體現(xiàn)：適用性方面：到目前為止蘇寧的實體店為其提供了

大部分銷售額和絕大部分利潤，說明顧客對其實體店提供的服務(wù)的認可。蘇寧易購從開

始運營到現(xiàn)在，銷售額增長速度很快，說明易購提供的服務(wù)也日益得到顧客認可。稀缺

性方面：蘇寧的1700多家實體店面資源有稀缺性，店面選址具有排他性。零售業(yè)獲得

成功的一個非常重要的因素就是選址。零售店面一旦地址確定，其他商家想要獲得同樣的

店面，必須付出更高的成本。蘇寧后臺強大的供應(yīng)鏈和與供應(yīng)商的關(guān)系資源也不是其它

公司短期內(nèi)能夠獲得的。蘇寧易購已經(jīng)建立起品牌知名度，擁有一定的顧客訪問量和顧

客黏性，其他公司想要短時間內(nèi)取而代之是相當有難度的。專用性方面：蘇寧量身打

造的信息平臺系統(tǒng)。供應(yīng)鏈系統(tǒng)。蘇寧的企業(yè)文化等。這些都是蘇寧賴以生存的重

要資源，是其他企業(yè)很難在短時間內(nèi)能通過學(xué)習(xí)或模仿獲得的。

15、【問答題】蘇寧電器1990年創(chuàng)立于中國南京。蘇寧經(jīng)歷過幾次轉(zhuǎn)型:從空調(diào)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)向

家電零售商;從家電零售商轉(zhuǎn)向3C及家電連鎖零售商。截至2011年末,蘇寧在中國大陸、香

港地區(qū)、日本市場共擁有連鎖店1724家。為了迎接電子商務(wù)的發(fā)展給傳統(tǒng)零售業(yè)帶來的嚴峻

挑戰(zhàn),蘇寧于2009年組建電子商務(wù)公司一易購,并從2010年起開始運營。蘇寧易購的本質(zhì)依

然是零售,而蘇寧前期的巨額后臺投入大大降低了蘇寧易購的運營成本,使之成為行業(yè)成本最

低的電商之一。更重要的是,迅速成長的蘇寧易購并沒有使蘇寧陷入左右手互博的尷尬境地,

反而推動蘇寧構(gòu)建起一個多元協(xié)同、虛實結(jié)合的大零售格局。與大多數(shù)電商的輕資產(chǎn)模式相

比,蘇寧易購選擇了一條原有能力升躍和拓展之路。通過資金的投入和團隊的招募,零售企業(yè)

可迅速彌補自己在互聯(lián)網(wǎng)方面的短板而進入電商領(lǐng)域,而傳統(tǒng)零售企業(yè)多年積累的平臺能力則

是電商無法在短時間內(nèi)達到的。蘇寧最大的優(yōu)勢在于其強大的后臺支撐體系,包括倉儲、物

流、配送以及把后臺系統(tǒng)整合起來的信息系統(tǒng)。蘇寧在家電領(lǐng)域還擁有強大的低成本采購能

力:每年超過1000億元的銷售額,使得蘇寧在與多數(shù)供應(yīng)商的談判中都處于強勢地位。家電與

電商市場,本來就是兩個刺刀見紅的戰(zhàn)場中國現(xiàn)代商戰(zhàn)史上最慘烈的價格戰(zhàn)皆產(chǎn)生于此。終端

的硝煙只是表象,電商市場上商家較量已超越粗暴的價格戰(zhàn),比拼的是營銷、配送、供應(yīng)鏈、

倉儲、資金、人才,以及價值鏈上的每一個環(huán)節(jié)。蘇寧的雄心不止于與其它電商競爭。它正醞

釀從線下家電連鎖企業(yè)變身為擁有線上、線下兩個渠道,銷售包括家電、日化、百貨等全品類

產(chǎn)品的“沃爾瑪+亞馬遜”。2012年7月,蘇寧易購舉行開放平臺戰(zhàn)略發(fā)布會,吸引各種品類商

家入駐,并針對商家提供采購、銷售、庫存、倉儲物流、售后、數(shù)據(jù)分析等整套服務(wù),這意味

著蘇寧入侵了另一家電子商務(wù)巨頭阿里巴巴的地盤。企業(yè)從只專注家電、3C類產(chǎn)品到全品類,

進入一個專業(yè)化要求很高的新領(lǐng)域,風(fēng)險很大。在品類擴充上,蘇寧易購采取先易后難的進入

策略,即從圖書、日用品、百貨、商旅、酒類、保險等領(lǐng)域入手,后期拓展到醫(yī)藥、食品、金

融服務(wù)等領(lǐng)域。同時,蘇寧展開了系列收購活動。2011年6月蘇寧收購了樂購仕51%的股份,

成為控股股東。樂購仕是一家具有80多年歷史的日本老字號家電百貨連鎖企業(yè)。北京樂購仕

的非傳統(tǒng)零售店于2012年9月底開業(yè)。2012年9月蘇寧出資收購紅孩子公司（一家B2C電

商），承接“紅孩子”及“繽購”兩大品牌和公司的資產(chǎn)、業(yè)務(wù)，全面升級蘇寧易購母嬰產(chǎn)

品、化妝品的運營。蘇寧正在經(jīng)歷一次重大的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。（案例信息系根據(jù)網(wǎng)站資料整理改

編而成，僅作考試用途。）企業(yè)的一般競爭戰(zhàn)略有哪些?蘇寧采用的主要競爭戰(zhàn)略是什么?

答案：企業(yè)的一般競爭戰(zhàn)略有三種：產(chǎn)品差異化成本領(lǐng)先重點集中蘇寧作為擁有

雙重渠道的零售商，想成為沃爾瑪，采用的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

16、【問答題】蘇寧電器1990年創(chuàng)立于中國南京。蘇寧經(jīng)歷過幾次轉(zhuǎn)型:從空調(diào)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)向

家電零售商;從家電零售商轉(zhuǎn)向3C及家電連鎖零售商。截至2011年末,蘇寧在中國大陸、香

港地區(qū)、日本市場共擁有連鎖店1724家。為了迎接電子商務(wù)的發(fā)展給傳統(tǒng)零售業(yè)帶來的嚴峻

挑戰(zhàn),蘇寧于2009年組建電子商務(wù)公司一易購,并從2010年起開始運營。蘇寧易購的本質(zhì)依

然是零售,而蘇寧前期的巨額后臺投入大大降低了蘇寧易購的運營成本,使之成為行業(yè)成本最

低的電商之一。更重要的是,迅速成長的蘇寧易購并沒有使蘇寧陷入左右手互博的尷尬境地,

反而推動蘇寧構(gòu)建起一個多元協(xié)同、虛實結(jié)合的大零售格局。與大多數(shù)電商的輕資產(chǎn)模式相

比,蘇寧易購選擇了一條原有能力升躍和拓展之路。通過資金的投入和團隊的招募,零售企業(yè)

可迅速彌補自己在互聯(lián)網(wǎng)方面的短板而進入電商領(lǐng)域,而傳統(tǒng)零售企業(yè)多年積累的平臺能力則

是電商無法在短時間內(nèi)達到的。蘇寧最大的優(yōu)勢在于其強大的后臺支撐體系,包括倉儲、物

流、配送以及把后臺系統(tǒng)整合起來的信息系統(tǒng)。蘇寧在家電領(lǐng)域還擁有強大的低成本采購能

力:每年超過1000億元的銷售額,使得蘇寧在與多數(shù)供應(yīng)商的談判中都處于強勢地位。家電與

電商市場,本來就是兩個刺刀見紅的戰(zhàn)場中國現(xiàn)代商戰(zhàn)史上最慘烈的價格戰(zhàn)皆產(chǎn)生于此。終端

的硝煙只是表象,電商市場上商家較量已超越粗暴的價格戰(zhàn),比拼的是營銷、配送、供應(yīng)鏈、

倉儲、資金、人才,以及價值鏈上的每一個環(huán)節(jié)。蘇寧的雄心不止于與其它電商競爭。它正醞

釀從線下家電連鎖企業(yè)變身為擁有線上、線下兩個渠道,銷售包括家電、日化、百貨等全品類

產(chǎn)品的“沃爾瑪+亞馬遜”。2012年7月,蘇寧易購舉行開放平臺戰(zhàn)略發(fā)布會,吸引各種品類商

家入駐,并針對商家提供采購、銷售、庫存、倉儲物流、售后、數(shù)據(jù)分析等整套服務(wù),這意味

著蘇寧入侵了另一家電子商務(wù)巨頭阿里巴巴的地盤。企業(yè)從只專注家電、3C類產(chǎn)品到全品類,

進入一個專業(yè)化要求很高的新領(lǐng)域,風(fēng)險很大。在品類擴充上,蘇寧易購采取先易后難的進入

策略,即從圖書、日用品、百貨、商旅、酒類、保險等領(lǐng)域入手,后期拓展到醫(yī)藥、食品、金

融服務(wù)等領(lǐng)域。同時,蘇寧展開了系列收購活動。2011年6月蘇寧收購了樂購仕51%的股份,

成為控股股東。樂購仕是一家具有80多年歷史的日本老字號家電百貨連鎖企業(yè)。北京樂購仕

的非傳統(tǒng)零售店于2012年9月底開業(yè)。2012年9月蘇寧出資收購紅孩子公司（一家B2C電

商），承接“紅孩子”及“繽購”兩大品牌和公司的資產(chǎn)、業(yè)務(wù)，全面升級蘇寧易購母嬰產(chǎn)

品、化妝品的運營。蘇寧正在經(jīng)歷一次重大的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。（案例信息系根據(jù)網(wǎng)站資料整理改

編而成，僅作考試用途。）指出蘇寧進入多元化的途徑,并說明收購紅孩子公司給蘇寧帶

來的競爭優(yōu)勢。

答案：蘇寧進入多元化的途徑內(nèi)部創(chuàng)業(yè)（或創(chuàng)建蘇寧易購）并購（或控股樂購仕，收

購紅孩子公司）收購紅孩子公司給蘇寧帶來的競爭優(yōu)勢使蘇寧快速進入母嬰產(chǎn)品零售

領(lǐng)域進入成本可能比較低（依賴并購方式和進入的行業(yè)而言）收購可以獲得企業(yè)發(fā)展

所需的人力資源可以在公司內(nèi)部優(yōu)化資源配置，使并購的資源效率提高

17、【問答題】蘇寧電器1990年創(chuàng)立于中國南京。蘇寧經(jīng)歷過幾次轉(zhuǎn)型:從空調(diào)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)向

家電零售商;從家電零售商轉(zhuǎn)向3C及家電連鎖零售商。截至2011年末,蘇寧在中國大陸、香

港地區(qū)、日本市場共擁有連鎖店1724家。為了迎接電子商務(wù)的發(fā)展給傳統(tǒng)零售業(yè)帶來的嚴峻

挑戰(zhàn),蘇寧于2009年組建電子商務(wù)公司一易購,并從2010年起開始運營。蘇寧易購的本質(zhì)依

然是零售,而蘇寧前期的巨額后臺投入大大降低了蘇寧易購的運營成本,使之成為行業(yè)成本最

低的電商之一。更重要的是,迅速成長的蘇寧易購并沒有使蘇寧陷入左右手互博的尷尬境地,

反而推動蘇寧構(gòu)建起一個多元協(xié)同、虛實結(jié)合的大零售格局。與大多數(shù)電商的輕資產(chǎn)模式相

比,蘇寧易購選擇了一條原有能力升躍和拓展之路。通過資金的投入和團隊的招募,零售企業(yè)

可迅速彌補自己在互聯(lián)網(wǎng)方面的短板而進入電商領(lǐng)域,而傳統(tǒng)零售企業(yè)多年積累的平臺能力則

是電商無法在短時間內(nèi)達到的。蘇寧最大的優(yōu)勢在于其強大的后臺支撐體系,包括倉儲、物

流、配送以及把后臺系統(tǒng)整合起來的信息系統(tǒng)。蘇寧在家電領(lǐng)域還擁有強大的低成本采購能

力:每年超過1000億元的銷售額,使得蘇寧在與多數(shù)供應(yīng)商的談判中都處于強勢地位。家電與

電商市場,本來就是兩個刺刀見紅的戰(zhàn)場中國現(xiàn)代商戰(zhàn)史上最慘烈的價格戰(zhàn)皆產(chǎn)生于此。終端

的硝煙只是表象,電商市場上商家較量已超越粗暴的價格戰(zhàn),比拼的是營銷、配送、供應(yīng)鏈、

倉儲、資金、人才,以及價值鏈上的每一個環(huán)節(jié)。蘇寧的雄心不止于與其它電商競爭。它正醞

釀從線下家電連鎖企業(yè)變身為擁有線上、線下兩個渠道,銷售包括家電、日化、百貨等全品類

產(chǎn)品的“沃爾瑪+亞馬遜”。2012年7月,蘇寧易購舉行開放平臺戰(zhàn)略發(fā)布會,吸引各種品類商

家入駐,并針對商家提供采購、銷售、庫存、倉儲物流、售后、數(shù)據(jù)分析等整套服務(wù),這意味

著蘇寧入侵了另一家電子商務(wù)巨頭阿里巴巴的地盤。企業(yè)從只專注家電、3C類產(chǎn)品到全品類,

進入一個專業(yè)化要求很高的新領(lǐng)域,風(fēng)險很大。在品類擴充上,蘇寧易購采取先易后難的進入

策略,即從圖書、日用品、百貨、商旅、酒類、保險等領(lǐng)域入手,后期拓展到醫(yī)藥、食品、金

融服務(wù)等領(lǐng)域。同時,蘇寧展開了系列收購活動。2011年6月蘇寧收購了樂購仕51%的股份,

成為控股股東。樂購仕是一家具有80多年歷史的日本老字號家電百貨連鎖企業(yè)。北京樂購仕

的非傳統(tǒng)零售店于2012年9月底開業(yè)。2012年9月蘇寧出資收購紅孩子公司（一家B2C電

商），承接“紅孩子”及“繽購”兩大品牌和公司的資產(chǎn)、業(yè)務(wù)，全面升級蘇寧易購母嬰產(chǎn)

品、化妝品的運營。蘇寧正在經(jīng)歷一次重大的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。（案例信息系根據(jù)網(wǎng)站資料整理改

編而成，僅作考試用途。）即將采取的線上線下業(yè)務(wù)模式會給蘇寧帶來哪些競爭優(yōu)勢?

答案：協(xié)同效應(yīng)，線上線下可以共享蘇寧的強大平臺。擴大經(jīng)營規(guī)模，利用規(guī)模效用進

一步降低單位成本。開拓銷售渠道，給顧客提供更多的選擇，讓顧客保持黏性?？梢?/p>

充分利用蘇寧在采購、配送、倉儲等方面的核心資源。

18、【問答題】近年來房地產(chǎn)行業(yè)的快速發(fā)展帶來了城市的繁榮,帶動了建材、交通、能源

等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展,促進了各地區(qū)GDP數(shù)據(jù)的提升,解決了相當一部分人的就業(yè)問題。與

此同時,許多房地產(chǎn)公司也迎來了黃金發(fā)展期。但是,一些房地產(chǎn)公司片面追求超額利潤,隨意

侵占規(guī)劃設(shè)計中的文化設(shè)施和綠化用地,采用多種不正當手段不斷助推房價,使其遠超普通居

民的購買力。同時,部分房地產(chǎn)商囤積土地造成資源閑置和浪費,惡意欠薪導(dǎo)致嚴重的社會穩(wěn)

定問題。請結(jié)合上述材料分析企業(yè)戰(zhàn)略管理中的基本倫理矛盾。

答案：自利與他利的矛盾從倫理意義上看，經(jīng)濟人的市場行為是：要想得到自己的利

益，就必須考慮他人利益和社會利益，自利必然利他。自利與利他、個人利益和他人利

益、與社會利益的關(guān)系是企業(yè)經(jīng)營者必然遇到的問題。房地產(chǎn)企業(yè)一味地追逐利潤，囤

積土地和抬高房價等行為必然導(dǎo)致與他人和社會的沖突。企業(yè)成長（或經(jīng)濟增長）和人

的全面自由和諧發(fā)展的矛盾實現(xiàn)每個人全面自由發(fā)展的首要前提是生產(chǎn)力的高度發(fā)展，

但這并非單純強調(diào)經(jīng)濟增長目標而忽視制度的建設(shè)和倫理建設(shè)。房地產(chǎn)行業(yè)某些企業(yè)將

企業(yè)利潤和企業(yè)增長作為企業(yè)的唯一目標和內(nèi)容，忽視了社會和諧發(fā)展的需求，必然會引

起一系列社會問題。

19、【問答題】近年來房地產(chǎn)行業(yè)的快速發(fā)展帶來了城市的繁榮,帶動了建材、交通、能源

等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展,促進了各地區(qū)GDP數(shù)據(jù)的提升,解決了相當一部分人的就業(yè)問題。與

此同時,許多房地產(chǎn)公司也迎來了黃金發(fā)展期。但是,一些房地產(chǎn)公司片面追求超額利潤,隨意

侵占規(guī)劃設(shè)計中的文化設(shè)施和綠化用地,采用多種不正當手段不斷助推房價,使其遠超普通居

民的購買力。同時,部分房地產(chǎn)商囤積土地造成資源閑置和浪費,惡意欠薪導(dǎo)致嚴重的社會穩(wěn)

定問題。分析房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)如何處理經(jīng)濟利益與社會和諧的問題。

答案：首先理解經(jīng)濟效益、企業(yè)成長只是人類社會發(fā)展過程中人類所追求的物質(zhì)性。但物

質(zhì)性不是人類社會的全部，人類社會還追求社會性和精神性。房地產(chǎn)企業(yè)愿景、使命也

反映企業(yè)對社會和諧發(fā)展的倫理追求。在企業(yè)戰(zhàn)略目標中應(yīng)明確企業(yè)的倫理追求。

20、【問答題】20世紀90年代至21世紀初,專業(yè)人士曾預(yù)測數(shù)字用戶將不再閱讀紙質(zhì)報

紙。他們通過瀏覽eBay等網(wǎng)頁獲取相關(guān)的分類信息;通過電影網(wǎng)站獲取相關(guān)影訊;通過房地產(chǎn)

網(wǎng)站獲取房地產(chǎn)信息。總之,用戶行為習(xí)慣即將出現(xiàn)變化。美國報業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,進

入21世紀,已經(jīng)有大量的報業(yè)公司破產(chǎn)或瀕臨破產(chǎn)。在過去一年當中,全球每月觀看一次電視

節(jié)目的用戶百分比已從90%降至83%0全球每月通過電腦觀看視頻的用戶比例已上升至84%。

結(jié)合上述材料分析哪些宏觀因素的改變導(dǎo)致了傳統(tǒng)報業(yè)和電視行業(yè)的衰退。

答案：社會文化因素消費者習(xí)慣改變：新一代年輕群體成為媒體消費的主要力量，有

其特定的消費習(xí)慣；快餐式文化；碎片式文化。價值觀變遷，個性化需求對定單制

作提出要求。跨國、跨文化、跨區(qū)域的交流。以上都有可能引起消費者使用網(wǎng)絡(luò)媒

體，放棄紙質(zhì)媒體。技術(shù)因素消費者獲取信息更方便、快捷。生產(chǎn)者生產(chǎn)成本快速

降低。傳播范圍的快速擴張。提供更加方便的檢索服務(wù)。交互媒體技術(shù)使網(wǎng)絡(luò)媒介

比紙質(zhì)報紙更具環(huán)境友好性、互動性。經(jīng)濟環(huán)境隨著人民收入水平的提高，數(shù)字終端

產(chǎn)品日益普及。服務(wù)業(yè)在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的地位上升，而電子化視頻和信息技術(shù)有利于服務(wù)

業(yè)的快速發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)使用費用的大幅降價，有利于各種電子視頻的快速發(fā)展。政治法

律環(huán)境國家對電子信息產(chǎn)業(yè)中的數(shù)字媒體創(chuàng)意創(chuàng)新企業(yè)有政策和稅收上面的優(yōu)惠。網(wǎng)

絡(luò)監(jiān)控有利于凈化文化產(chǎn)業(yè)的傳播內(nèi)容。

21、【問答題】20世紀90年代至21世紀初,專業(yè)人士曾預(yù)測數(shù)字用戶將不再閱讀紙質(zhì)報

紙。他們通過瀏覽eBay等網(wǎng)頁獲取相關(guān)的分類信息;通過電影網(wǎng)站獲取相關(guān)影訊;通過房地產(chǎn)

網(wǎng)站獲取房地產(chǎn)信息?？傊?用戶行為習(xí)慣即將出現(xiàn)變化。美國報業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,進

入21世紀,已經(jīng)有大量的報業(yè)公司破產(chǎn)或瀕臨破產(chǎn)。在過去一年當中,全球每月觀看一次電視

節(jié)目的用戶百分比已從90%降至83%0全球每月通過電腦觀看視頻的用戶比例已上升至84%。

請列出進行行業(yè)經(jīng)濟特性分析時采用的八項指標。

答案：市場規(guī)模競爭地域范圍市場增長率及行業(yè)目前在生命周期中所處的階段行業(yè)

內(nèi)企業(yè)的數(shù)量及相對規(guī)模購買者的數(shù)量和特征縱向整合的程度分銷渠道的種類產(chǎn)

品特色及技術(shù)和高新的發(fā)展趨勢競爭對手的產(chǎn)品服務(wù)是否具有差別化行業(yè)中的企業(yè)是

否能實現(xiàn)采購、制造、運輸、營銷等方面的規(guī)模經(jīng)濟行業(yè)中的企業(yè)是否具有學(xué)習(xí)和經(jīng)驗

曲線效應(yīng)行業(yè)進入和退出的難易程度及必要的資源行業(yè)的獲利能力行業(yè)的演變

22、【問答題】泰康人壽保險股份有限公司在以董事長陳東升為核心的管理團隊領(lǐng)導(dǎo)下快速

發(fā)展。2011年,泰康人壽引進高盛集團作為股東,并啟用亞洲首位網(wǎng)球大滿貫冠軍李娜作為全

球形象代言人。截至2012年6月底,泰康人壽總資產(chǎn)超3800億元,在全國設(shè)立了北京、上海

等35家分公司,已經(jīng)成長為一家以人壽保險為核心,擁有企業(yè)年金、資產(chǎn)管理、養(yǎng)老社區(qū)和健

康保險等全產(chǎn)業(yè)鏈壽險服務(wù)的大型保險公司。泰康重視防范金融風(fēng)險率先采用國際慣例進行

信用評級2004年全系統(tǒng)通過國際標準化管理IS09001:2000認證。泰康人壽曾連續(xù)兩年榮列

“中國企業(yè)500強”企業(yè),榮獲“最受贊譽的中國公司”、“最受客戶信賴的壽險公司”最具

價值保險品牌”等多項榮譽。泰康的核心價值觀是創(chuàng)新、分享、公平、奉獻。簡述有形

資源和無形資源的主要內(nèi)容,并舉例說明泰康所擁有的兩類資源。

答案：有形資源和無形資源的主要內(nèi)容有形資源包括實物資源、財務(wù)資源、組織資源。

無形資源包括人力資源、技術(shù)資源、品牌資源、企業(yè)文化等。公司擁有的兩類資源：

有形資源：高盛集團新加入股東3800億元總資產(chǎn)35家分公司，各地布局無形資

源：李娜代言的公司品牌形象信用評級泰康的核心價值觀：創(chuàng)新、分享、公平、奉

獻

23、【問答題】泰康人壽保險股份有限公司在以董事長陳東升為核心的管理團隊領(lǐng)導(dǎo)下快速

發(fā)展。2011年,泰康人壽引進高盛集團作為股東,并啟用亞洲首位網(wǎng)球大滿貫冠軍李娜作為全

球形象代言人。截至2012年6月底,泰康人壽總資產(chǎn)超3800億元,在全國設(shè)立了北京、上海

等35家分公司,已經(jīng)成長為一家以人壽保險為核心,擁有企業(yè)年金、資產(chǎn)管理、養(yǎng)老社區(qū)和健

康保險等全產(chǎn)業(yè)鏈