績效考核和績效考評一樣嗎？二者有什么區(qū)別和聯(lián)系

績效考核和績效考評一樣嗎？二者有什么區(qū)別和聯(lián)系績效考核和績效考評不是一個概念，但績效考核和績效考評都是屬于績效管理體系。績效考核，字面意思是查對和核實成績和效果。很明顯，績效考核必須是事后的，因為只有事后才能看到成績和效果的區(qū)別?？冃Э荚u是一個正式的員工評估制度，是一個考評者根據(jù)特定的程序、特定的方法和預(yù)定的量化指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對員工或團(tuán)隊的行為和結(jié)果進(jìn)行測量、考評和評價的過程?？冃Э荚u是企業(yè)管理者和員工之間的管理溝通活動?？冃Э荚u的結(jié)果會直接影響許多員工的切身利益，比如薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、工作晉升和辭退等等?？冃Э己说闹黧w是績效考核這個數(shù)據(jù)的考察審核過程，也就是在績效管理中對崗位指標(biāo)的結(jié)果進(jìn)行審核評分的過程稱之為績效考核?？冃Э荚u是一個評價過程，對于人力資源管理的意義在于在工作完成后對以前的績效計劃進(jìn)行審核和量化評估，獲得準(zhǔn)確的結(jié)果，為下一階段的績效評價做好準(zhǔn)備。績效考評是繼績效考核之后對員工進(jìn)行綜合評價，并根據(jù)評價結(jié)果對員工進(jìn)行訪談，或輔助其他形式的輔導(dǎo)、獎懲?？冃Э荚u在績效管理中的意義在于運用績效考核的成果，獎勤罰懶，并量化工作貢獻(xiàn)。根據(jù)考核結(jié)果對員工進(jìn)行量化評價。上述就是關(guān)于績效考核和績效考評的區(qū)別和聯(lián)系，希望能幫助大家。從以上這些也可以看出，績效考核和績效考評是不一樣的，二者有較大的區(qū)別。如果將它們硬揉在一起，不僅會增加難度，還容易導(dǎo)致思路混亂，直接影響到整個績效體系的設(shè)計。績效考核方法的優(yōu)缺點比較給大家介紹一下常見的績效考核方法的優(yōu)缺點比較，希望能幫到大家。1、相對評價法相對評價法是確定某個群體的基準(zhǔn)，將群體中的個體與基準(zhǔn)進(jìn)行比較，然后評價他們在群體中的相對地位。用標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)進(jìn)行評價實際上表明了被檢查對象在整體中的位置，因此這種評價是一種相對評價。例如，對學(xué)校統(tǒng)一考試結(jié)果的評價通常以學(xué)校所在城市(縣)的平均水平作為評價基準(zhǔn)，并根據(jù)學(xué)校在城市(縣)的成績狀況進(jìn)行判斷。優(yōu)點:適應(yīng)性強(qiáng)，應(yīng)用廣泛。無論這個群體的狀況如何，都可以進(jìn)行比較，并確定群體中個人的相對位置。運用基于目標(biāo)群體評價的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價，找出他們的個體差異，從而對被評價的個體做出更加客觀、公正、準(zhǔn)確的判斷;有利于激發(fā)評價對象的競爭意識。缺點:被選中的優(yōu)秀者不一定是真正的高水平和高質(zhì)量，沒有被選中的也不一定是低水平和低質(zhì)量，所以很容易降低客觀標(biāo)準(zhǔn)。評價結(jié)果僅反映評價對象在一定范圍內(nèi)的相對位置，不一定反映其實際水平。很容易忽視教育目標(biāo)的實現(xiàn)。這很容易導(dǎo)致激烈而無休止的競爭，從而挫傷一些人的積極性。具體方式：序列比較法順序比較法是一種對員工績效進(jìn)行排序和評價的方法。在評價之前，必須首先確定評價模塊，但是要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)并不確定。同一工作的所有員工在同一評價模塊中進(jìn)行比較。根據(jù)他們的工作條件，排名較好，排名較低。最后，將每個員工的幾個模塊的排序編號相加，這就是該員工的評價結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考核結(jié)果越好。相對比較法相對比較法是對兩個員工進(jìn)行比較。任何兩個員工都要做一個比較。在對兩個員工進(jìn)行比較后，相對好的員工記錄為“1”，相對差的員工記錄為“0”。所有員工相互比較后，將每個人的分?jǐn)?shù)加起來?？偡衷礁撸冃Э己私Y(jié)果越好。強(qiáng)制比例法強(qiáng)制比例法指的是根據(jù)考生的表現(xiàn)將他們分成幾類(最好的、較好的、中等的、差的和最差的)的方法。2、絕對評價法絕對評價法是在評價對象的集合之外確定一個標(biāo)準(zhǔn)。在評價過程中，將評價對象與客觀標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，以確定評價對象達(dá)到目標(biāo)基準(zhǔn)的絕對位置。例如，教學(xué)評價的標(biāo)準(zhǔn)通常是教學(xué)計劃和教學(xué)大綱，以及由此建立的具體評價指標(biāo)。優(yōu)點:其標(biāo)準(zhǔn)相對客觀。如果評價是準(zhǔn)確的，那么在評價之后，每個被評價者都可以明確自己與客觀標(biāo)準(zhǔn)之間的差距，這有利于揚長避短。同時，絕對評價法可用于直接確定每個教育目標(biāo)的完成情況，并確定未來工作的重點。缺點:其客觀標(biāo)準(zhǔn)難以客觀，在制定和掌握評價標(biāo)準(zhǔn)時容易受到評價者的教育價值取向和經(jīng)驗的影響。由于缺乏橫向比較，評價對象容易產(chǎn)生自我滿意度，不利于競爭氛圍的形成。進(jìn)行絕對評價時，具體的標(biāo)準(zhǔn)不容易被普遍認(rèn)可或掌握，也不容易受到人為因素的影響。在實際應(yīng)用中，經(jīng)常與其他評價方法結(jié)合使用。具體方式：目標(biāo)管理法目標(biāo)管理是一種績效考核方法，它將一個組織的總體目標(biāo)逐步分解為單個目標(biāo)，最后根據(jù)被考核者完成工作目標(biāo)的情況對績效進(jìn)行評價。在開始工作之前，鑒定人和被鑒定人應(yīng)就工作內(nèi)容、期限和完成標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見。在期限結(jié)束時，評價人將根據(jù)被評價人的工作情況和原評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價。關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)的年度目標(biāo)為基礎(chǔ)，通過對員工績效特征的分析，確定反映一定時期內(nèi)企業(yè)、部門和員工綜合績效的關(guān)鍵量化指標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行績效評價。等級評估法根據(jù)工作分析，等級評價法將待評價崗位的工作內(nèi)容劃分為若干獨立的模塊，每個模塊中用清晰的語言描述完成模塊工作所要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時，標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項，如“優(yōu)秀、良好、合格、不合格”等?？己巳烁鶕?jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)來評價每個模塊的完成情況?？偡质菃T工的評價結(jié)果。平衡記分卡平衡記分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個角度對企業(yè)進(jìn)行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略要求對每個指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，從而實現(xiàn)對企業(yè)的綜合評價，使管理者能夠從整體上把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。3、描述法描述性方法可以描述或假設(shè)企業(yè)組織的相關(guān)因素在未來某個時期的變化。通過描述、假設(shè)、分析和綜合，預(yù)測和規(guī)劃未來的人力資源需求。然而，這種方法對于長期預(yù)測有一定的困難，因為時間跨度越長，描述和假設(shè)環(huán)境變化的各種不確定因素就越困難。描述性方法的第一階段是仔細(xì)選擇標(biāo)準(zhǔn)工作。第一步應(yīng)該是用評分法把工作分成5~6個基本因素，然后把這些因素分成子因素。為了便于對每個職位進(jìn)行評價，該方法將這些因素分為四個等級(一般、良好、優(yōu)秀和優(yōu)秀)。評價小組根據(jù)這四個等級對所有標(biāo)準(zhǔn)工作進(jìn)行評分，這相當(dāng)于描述每項工作。這為標(biāo)準(zhǔn)工作提供了一個初步等級。通過這一過程，因素和等級的定義逐漸確定。然后，對評價因素進(jìn)行加權(quán)。這種工作第一次是通過兩人一組安排崗位來完成的。從某種意義上說，這種方法是評分方法的簡化，評分方法使用匹配比較法來確定數(shù)字。特點:描述性方法的主要特點是用簡單的因素進(jìn)行評分，并強(qiáng)調(diào)員工代表充分參與每個階段的重要性，極大地調(diào)動了廣大員工的積極性和參與意識。具體方式：全視角考核法全景評價法(360度評價法)是一種由上級、同事、下屬、他們自己和顧客對被試進(jìn)行評價的評價方法。通過這種多維度的評價和不同評價者的意見，可以得到全面、公正的評價。重要事件法重要事件是指評價人員平時注意從被評價人處收集的“重要事件”。這里的“重要事件”是指對本部門整體工作績效有積極或消極重要影響的事件。對這些表現(xiàn)應(yīng)形成書面記錄，并進(jìn)行整理和分析，最終形成評價結(jié)果?？冃Я炕芾矸椒ㄕ窃诓煌瑫r期和不同工作條件下，通過科學(xué)處理數(shù)據(jù)，及時準(zhǔn)確的評價，協(xié)調(diào)實施收入、能力和分配關(guān)系。4、目標(biāo)績效考核法目標(biāo)績效評價是一個自上而下分解總體目標(biāo)和實施職責(zé)的過程。因此，業(yè)績評價還應(yīng)取決于總體目標(biāo)和次級目標(biāo)的完成情況。因此，作為一個部門和職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)評價也應(yīng)該從支持整個公司的部門和支持該部門的部門員工的角度出發(fā)。同時，公司領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)該對下屬的績效考核負(fù)責(zé)，不應(yīng)該對下屬推卸責(zé)任?？冃Э己藚^(qū)分部門考核指標(biāo)和個人考核指標(biāo)，還可以保證上級能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級完成工作任務(wù)?？己酥笜?biāo)的SMART原則：S：(Specific)——明確的、具體的，指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo);M：(Measurable)——可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差;A：(Attainable)——可實現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況