合理的薪酬制度大全

合理的薪酬制度針對個人對公司所創(chuàng)造的奉獻給予差異化的對價報酬，才是真正合理的薪酬制度。要到達報酬合理的境界，必須考慮三個公平，分別是外部公平、內部公平與個別公平。外部公平是指公司員工的薪資水準需在外部市場中具一定程度之競爭力；個別公平那么是員工個人的個別表現(xiàn)應反映在報酬〔或對價〕上；而所謂的內部公平那么指公司內部應有一套公正客觀以衡量薪資差異的準那么。美式薪資設計體系較為合理個人及公司效能年功報酬制的根本精神既與現(xiàn)行環(huán)境的變化出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，形式的公平顯然已無法滿足公司與員工個人，美式薪資設計體系下的職位價值報酬制〔ＰａｙｂｙＪｏｂＶａｌｕｅ〕那么提供了較為合理的設計精神與解決方法。職位價值報酬制將法令上所稱的“對價〞做了更精辟合理的解釋，亦即依據(jù)個人對于組織奉獻之多寡，而給予“相對的〞報酬；員工不再僅以形式上的職等晉升為目標，而改以提升自我職能或職位價值為努力方向，自然可使公司逐漸導向重視績效、重視訓練與自我開展的組織文化，對于維持公司競爭力亦有其正面的效果及意義。在年功報酬制中，如單純僅以效勞年資多寡為決定薪資數(shù)的單一因子，不免過于簡陋而顯得無制度；如以個人職等上下為核定薪資上下之依據(jù)，那么僅能以強制且僵化的晉升年資規(guī)定做為篩選的前置條件，到最后往往是單一的考績分數(shù)，甚至僅是欲晉升者給予評核員的主觀印象，而間接影響了個人的報酬。但在職位價值報酬制中，那么開展出了職位分析、職位評價、職位比對等一連串客觀的流程理論，透過一層一層歸納分析的科學方法，篩選比對出各職位價值“相對排序〞的結果，并以此為基準，配合外部同業(yè)薪資市場調查及公司內部薪資策略，訂定出各職位應有的相對報酬。如何看待自己的薪資？按照前述流程找出每一位員工的薪資水準定位后，或許有人因職位價值〔奉獻度〕高于薪資報酬而大幅調薪；反之亦可能調薪幅度相對較差，或甚至不予調薪。面對這樣薪資差異化的結果，個人工作心態(tài)上的調整亦成為一項重要的學習課題。對于安逸于同一公司、同一單位，甚至同一工作內容的員工而言，應該要開始省思：一個人在同一公司內的個人職等上下，并不代表他的價值〔或競爭力〕，個人真正的價值或競爭優(yōu)勢，是在于他是否有充足的工作能力，這包括個人潛在職能的發(fā)揮、專業(yè)能力的展現(xiàn)等，就像中華隊的兩位明星球員，他們所靠的不是打球的資歷深淺，而是球技的充分展現(xiàn)。相同地，每個人均有其工作潛能之上限，依據(jù)個人能力發(fā)揮的上下從事〔或安排〕適合該程度的工作、并對應地獲致〔或給予〕適合該程度的薪酬，是最符合經濟學原理所指的最適解。在這個快速變化、稍不小心就淪為失敗者的年代中，我們都應該要有這樣的體認與覺悟，當公司與個人相互間的裁汰機制〔公司可裁汰不適任員工，相同地，好的員工也可以放棄公司〕愈顯平常的時候，我們不能再期望公司與員工間的關系是類似父母與子女間那種不求回報的模式，公司要能合理、有效地分配資源，才能有助于公司整體競爭力之提升，公司表現(xiàn)好，員工薪資福利自然不差，如此的良性循環(huán)模式，才是雙贏的局面。所以，個人如有能力可晉升至高一等的職位，應以發(fā)揮、擴充自我職能為努力目標；如果個人能力有限，那么應以在原職位內繳出漂亮的工作成績單為努力目標，而不應僅是一味抱怨或比擬薪資差異的結果，只要個人努力展現(xiàn)能力，現(xiàn)實的環(huán)境自然會把每個人放在應放的位置。你要的是形式公平，還是實質公平？對公司而言，年功報酬制是不問奉獻的大鍋飯式獎酬制度；職位價值報酬制那么是按照奉獻多寡，合理地將資源做差異性分配的獎酬制度。對個人而言，年功報酬制是用時間換得報酬，而讓你忽略了要去檢視自我價值；職位價值報酬制那么是用能力換得報酬，讓你面對、了解自我價值的上下并尋求真正的努力目標。不管是公司的決策者或是員工個人，你要的僅是形式的公平，還是希望獲得實質的公平？我想大家的心理都有個底了吧！合理的薪酬制度必須表達在有效上提供有競爭力的薪酬為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都使出來。支付最高工資的企業(yè)最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對于行業(yè)內的領先公司，尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。一個結構合理、管理良好的績效付酬制度，應能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工，即使這要求公司付出可觀的重置本錢。除此之外，企業(yè)組織還必須獎勵員工，因為這會使他們以更高的忠誠度和更好的績效為企業(yè)效勞。為了保證提供有競爭力的薪酬，企業(yè)應借助參謀公司的薪資調查和幫助，保證自己的薪資在市場中保持競爭力。重視內在報酬實際上，報酬可以劃分為兩類：外在的與內在的。外在報酬主要指：組織提供的金錢、津貼和晉升時機，以及來自于同事和上級的認同。而內在報酬〔ｉｎｔｒｉｎｓｉｃｒｅｗａｒｄｓ〕，它是基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的奉獻等。事實上，對于知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉而滿足和推發(fā)動工，使員工更多地依靠內在鼓勵，也使企業(yè)從僅靠金錢鼓勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。實行基于技能的工資基于個人或技能的評估制度以雇員的能力為根底確定其薪水，工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別?；诩寄艿闹贫饶茉谡{換崗位和引入新技術方面帶來較大的靈巧性，當員工證明自己能夠勝任更高一級工作時，他們所獲的報酬也會順理成章地提高。此外，基于技能的薪資制度還改變了管理的導向，實行按技能付酬后，管理的重點不再是限制任務指派使其與崗位級別一致，相反，最大限度地利用員工已有技能將成為新的著重點。這種評估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關注自身的開展。該制度用來考核研發(fā)機構人員和其他專業(yè)技術人員很有效，運用該制度可以在一定程度上鼓勵優(yōu)秀的專業(yè)人才安心本職工作，而不致去謀求報酬雖高但不擅長的管理崗位，從而組織也降低了失去優(yōu)秀技術專家、接受不良管理者的風險。增強溝通交流現(xiàn)在，許多公司采用秘密工資制。提薪或獎金發(fā)放的不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。還有，信任問題也一樣的存在。人們既看不到別人的報酬也不了解自己對公司的奉獻價值的傾向，自然會削弱這些制度的鼓勵和滿足功能，一種封閉式制度會傷害人們平等的感覺。而平等，是實現(xiàn)報酬制度滿足與鼓勵機制的重要成分之一。對于通過努力來獲得報酬的員工來說，要必須讓他們相信與付出相應的報酬一定會隨之而來。如果組織未能建立信任和可信度，那么，員工對于報酬制度的信任感也將受損。因此，管理層與員工通過相互交流溝通各自的意圖，開放相關的薪資信息，如：報酬的變動幅度、平均業(yè)績增加和獲得獎金的員工等，可使報酬制度變得更有效。對個人績效薪酬制度的質疑個人績效薪酬制度：金玉其外，敗絮其中雖然個人績效薪酬制度日益普遍，各類企業(yè)躍躍欲試，大有星火燎原之勢，但我們不得不看到，個人績效工資同樣存在許多缺乏，帶來了許多問題。首先，個人績效薪酬制度內含的假設是人的業(yè)績評估可以脫離他所工作的公司體制。然而我們知道事實并不是這樣。很顯然，多數(shù)問題存在于公司的體制內，很少是由個體引發(fā)的。其次，這種薪酬制度不成認對業(yè)績的看法也存在變異。你同樣的行為，換了一位新經理后，一夜之間你從“最好的〞變?yōu)椤安辉趺礃莹暋＿@是你的行為產生了那么大的變化還是經理的看法不同？最后，也是最為致命的是，它沒有關注合作的極端重要性，有損于企業(yè)一直倡導的團隊精神，鼓勵員工注重短期效益。同時，由于績效評價的指標不可能全部量化，指標設計不可能完全與企業(yè)實際吻合，有時評價標準相當模糊，帶有很大的主觀色彩。因此，使得員工有時機通過政治技巧以及逢迎的個性去換取薪酬，而不是用工作績效去贏得薪酬。即使指標體系設計得再完美，由于存在這種可能性，使得外表上的績效考評的公平性在操作中大打折扣，從而產生每個人都不快樂的令人遺憾的結果，鼓勵員工的效果幾近喪失殆盡。個人績效薪酬制度的這些缺乏導致士氣削弱，其原因主要表達在３個方面：其一，類別劃分：員工被評為第一類、第二類、第三類……直至有些人名列最后。其二，等級劃分：許多公司制定等級劃分制度，經理據(jù)此把員工分為三六九等。有些人被評為“非常好〞，有些人為“較好〞，有些人為“非常差〞，其他人那么為“滿意〞或“不夠滿意〞，還有些人甚至為“這里少有〞等。每一級有多少人都有成文或不成文的規(guī)定。規(guī)定人數(shù)是為了防止“向上爬〞，而這正是經理們在保持他負責的部門的士氣時不可防止的結果。其三，強制分配：根據(jù)所觀察到的業(yè)績，人們被分入不同的小組中去，每個小組的工資都有不同的增長幅度。某個百分比率的人增長幅度最大，另百分之幾的人增長幅度次之，依此類推。工資增長幅度形成一鐘形曲線。有些人工資增長多，有些人工資增長少。這三個致命因素帶來了人為問題，這三點都要求只有幾個人是優(yōu)勝者，這對合作起的是破壞作用。為什么讓你處于較低的位置而幫助他人成為勝者？小組中總有失敗者，這是無法擺脫的困境。人們之所以迷戀個人績效工資，不僅是因為他們相信如果不獎勵個人工作成績的話，人們就不會有效地工作；而且，還因為他們認為解決組織問題的手段主要是調整薪酬和評價方案。走出認識誤區(qū)的深淵拋棄神話的夢幻其實，對于個人績效薪酬制度的迷戀，關鍵還在于人們存在許多的認識誤區(qū)，從而將個人績效這把“雙面刃的利劍〞完全神話，成了人們眼中戰(zhàn)無不勝的“尚方寶劍〞。通常人們有以下幾個危險的概念誤區(qū)：１、把工資率混淆于人工本錢其實，他們不是一回事，對他們的混淆會導致許多管理失誤。工資率是按時間分配的正常工資，人工本錢是對公司付給其雇員的薪資額與雇員的生產產量的比值，也就是說，人工本錢是生產單位產品公司支付給雇員的工資。因此，盡管美國工廠工人的工資可能是每小時２５美元，而中國工人的工資可能是每小時３美元，工資率有顯著差異，但是這些工人的相對本錢會表現(xiàn)為在同時期生產出多少部件，人工本錢并不一定有顯著的差異。２、強調通過降低工資率來降低人工本錢需要清醒認識的是，人工本錢不只是工資率的單變函數(shù)，而是工資率與生產率兩個因變量共同決定的函數(shù)。要降低人工本錢，必須同時考慮工資率與生產率兩個比率。如果偏頗地僅考慮工資率，有可能適得其反。因為在降低工資率的同時，工人的生產和創(chuàng)新積極性遭到損傷，極有可能引起員工的不滿及抵觸情緒，存在潛在的消極怠工現(xiàn)象，降低了勞動生產率，從而實際上增加了人工本錢。３、人工本錢占總本錢的比例很大這是事實，但不是在任何時候、任何場合都是“放之四海而皆準的真理〞。在不同的行業(yè)和企業(yè)，人工本錢占總本錢的比例大不相同。高新技術企業(yè)，人工本錢占總本錢的比重應該比制造業(yè)大得多。但實際上，并不能簡單地把人工本錢視為本錢因素。人工本錢只是最有直接延展性的支出，它的收益與支出的比例與彈性有時是相當驚人的。４、低人工本錢是一種持久而有效的競爭武器實際上，人工本錢也許是最不可靠和最不易保持的競爭優(yōu)勢。古語有云：“人往高處走，水往低處流〞，一旦有更好的時機，就很容易“人心思變〞，長期積累的人才競爭優(yōu)勢稍有不慎，便會一夜之間轟然坍塌，企業(yè)開展處于極為不利的為難困境。更好的競爭優(yōu)勢來自于質量、客戶效勞、產品、流程、效勞創(chuàng)新或者在技術上領先。當然，具備這些競爭優(yōu)勢需要長期不斷的積累和強化，比光削減本錢要困難得多。５、個人獎勵工資能改良工作績效事實上，個人獎勵工資從短期來看，確實能改良局部績效；但從長期來看，它會極大地破壞個人和組織兩方面的績效。許多研究和調查結果有力地證明，這種獎勵方式破壞團隊精神，鼓勵短期行為，使人們相信工資與績效完全沒有關系，而于是否擁有正確的人際關系以及逢迎的個性相關。６、人們?yōu)榻疱X而工作從某種程度上來講，人們?yōu)榱司S持生存和更好的物質生活，確實在為金錢而工作，但是他們更為生命的價值而工作。事實上，他們希望通過工作能發(fā)揮自己的最大潛能，使自己的能力得到充分展現(xiàn)和成認，從他們的每一次成功中表達自身的價值。他們渴望從工作中得到樂趣和享受，而不只是為了賺取更多的工資。無視這個事實的企業(yè)，把員工看成是“金錢的奴隸〞，實際上是在賄賂其員工，將員工的忠誠度和奉獻精神逐漸抹殺殆盡，企業(yè)將為此付出沉重的代價。關注系統(tǒng)整體優(yōu)化才是根本公司行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統(tǒng)，包括政策、步驟、程序、培訓、裝備、指導和材料等。這些因素強有力地影響著員工工作的好壞程度。個人的技能、能力和動機固然重要，但與這些因素相比，其作用是很小的。因而，當問題產生時，更有效的方法是首先將注意力集中在系統(tǒng)的其它局部上，即“檢查過程而不是責備個人〞。我們應該問“過程為什么會產生這個問題呢？〞不要再浪費時間去檢查是誰該對問題負責，而是去檢查他們如何去改變現(xiàn)有的程序和方法來防止這類問題的再度發(fā)生。這種做法將改變管理者的生活，也改變了整個組織部門的氣氛，使員工處在一個舒心的工作環(huán)境，極大地鼓勵了員工的工作積極性和創(chuàng)新性，將極大地提高公司的整體績效。轉換視角，關注系統(tǒng)，竟然收到如此神功奇效，原來世界可以更美的！約瑟夫·Ｍ·居蘭博士的研究發(fā)現(xiàn)即使員工能夠盡力地做好他自己的工作，也只能解決２０％的問題。大局部問題出在系統(tǒng)的過程、方法、機制、政策等環(huán)節(jié)上，這些問題只能通過有效的管理來解決。但是，這是否意味著，同樣作為個人的管理者必須對那８０％的問題負責？這同樣是個陷阱。我們必須摒棄將責任歸咎于離問題最近的個人的思維定勢。高層和中層管理者應該了解限制他們行為的各種因素，比方方法、政策、制度、無法說出的禁忌、個人經驗對決策的影響以及他們的態(tài)度等，然后一起來改革所有應該改革的東西，只有這樣才能解決８０％的問題。所以說，批評某個人對公司開展來說是下策，公司開展的最大時機、最大動力在于改革工作程序。在現(xiàn)行的定薪方法中，認定的前提是只有通過獎勵和懲罰才能使人們更好的工作，個人的奉獻是判定它成功與否的最大因素。其實，如前所述，人們的內在動機遠比經濟獎懲方法有效得多，公司業(yè)績極大地為人們之間的相互合作程度所影響。在以傭金支付報酬的公司中，無視了團體銷售、策略性銷售和顧客研究。每個銷售人員是一個獨立的利益中心，與公司的其它局部沒有關系。消除傭金差異，采用有效的管理，公司依然可以取得驕人的銷售業(yè)績。個人成績獎是職能部門與業(yè)務部門之間存在的主要障礙。如果你花費時間卻得不到紅利，為什么還要去幫助其他部門呢？這樣，公司就會變成一個松散的系統(tǒng)，每個人只尋求到達自己的最正確業(yè)績，而無視了作為整體的公司利益。但是，反對傭金或紅利的做法可能會損害許多經理的利益。如果采用胡蘿卜法〔如提升或得到紅利〕，或采用大棒法〔干活，否那么解雇〕，人們會完成你要求的工作，會為獲得獎勵而更加努力，會解決你眼中視為麻煩的事情。從某種意義上講，這種好處是真實的。然而，不幸的是，經理們很少看到這種做法的消極方面，它們經常是在時間和空間上被別離開來。例如，傭金確實在短期內增加了公司的銷售額，但它們影響了以后其他人的銷售熱情，延緩了公司的機構改良進程。要關注系統(tǒng)，關注政策和做法對公司整體的影響，而不要僅僅關注個人的業(yè)績。當員工們追求個人獎賞時，他們就開始追隨符合獎賞條件的東西，這正是問題的主要原因。從他們各自的角度看，各個局部都很好，但卻不能有助于整個公司的成功。要從整體上優(yōu)化公司，內在動機遠比經濟獎懲要有用得多。我們不是要每一隊員發(fā)揮其個體最正確能力，而是要使作為公司的整個船的速度到達最優(yōu)。其實以群體為根底的薪酬制度不失為一種好思路，但是人們對以群體為根底的薪酬制度的最大擔憂是所謂“搭便車〞問題。擔憂由于人們知道獎金是根據(jù)集體的工作績效以及同事的努力確定的話，無論個人努力程度如何，他們都會分享那些獎金，因此，他們就不會努力工作。但是有兩個理由強有力地駁斥了這種理論根底，證明組織應當義無反顧地制定這樣的集體薪酬制度。首先，來自大量研究的經驗證據(jù)說明：“搭便車〞的程度是相當有限的，這是一個令長期埋頭閱讀經濟學著作的學者大為驚詫的鐵的事實。有一個綜合評論報告甚至這樣寫道，“在理論上闡述為導致＇搭便車＇的情況下，人們通常會合作而不是＇搭便車＇。〞其次，人們不會為一個社會真空投入多少努力而做決定，人們會受同事壓力以及他們與同事形成的社會關系的影響。并且這種社會影響是有力的。盡管在比擬小的團體中，與同事形成的社會關系較為簡單和易于處理，但考慮到個人的利害關系，這種社會影響同樣是有力的?？梢哉f，沒有哪一種薪金制度能讓人人都覺得公平，但我們仍要努力去消除現(xiàn)有制度所引發(fā)的問題。盡可能減少薪金制度中的消極影響遠比用薪金來鼓勵員工要有益得多。我國的大多數(shù)企業(yè)對薪酬制度的改革愿望比擬迫切，但改革還處于初步摸索階段，因此對薪酬制度中的概念必須要有清醒的認識，必須擺脫個人績效薪酬制度的神話光環(huán)，摒棄“散兵游勇式的個人英雄〞。關注系統(tǒng)，精心打造企業(yè)整體“航空母艦〞的威力，才能使企業(yè)在波濤洶涌的商海中披風斬浪，勇往直前！企業(yè)員工對薪酬的憤怒低于期望值