寬帶薪酬分享課件

薪酬管理的基本流程經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略/人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)職位分析職位評(píng)價(jià)薪酬戰(zhàn)略薪酬調(diào)查績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效管理戰(zhàn)略薪酬水平薪酬管理政策薪酬體系薪酬結(jié)構(gòu)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)薪酬管理流程第1頁(yè)/共42頁(yè)2什么是寬帶薪酬寬帶薪酬是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍。一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率要達(dá)到

100%或100%以上。一種典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過4個(gè)等級(jí)的薪酬級(jí)別，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率則可能達(dá)到200%～300%。而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動(dòng)比率通常只有40%～50%。傳統(tǒng)薪酬等級(jí)第2頁(yè)/共42頁(yè)寬帶薪酬等級(jí)寬帶薪酬始于20世紀(jì)90年代，是作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造等新的管理戰(zhàn)略與理念相配套的新型薪酬結(jié)構(gòu)而出現(xiàn)的。壓縮級(jí)別將原來(lái)十幾甚至二十、三十個(gè)級(jí)別壓縮成幾個(gè)級(jí)別，并將每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)當(dāng)時(shí)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。寬帶寬帶中的“帶”意指工資級(jí)別，寬帶則指工資浮動(dòng)范圍比較大。與之對(duì)應(yīng)的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動(dòng)范圍小，級(jí)別較多。什么是寬帶薪酬5第5頁(yè)/共42頁(yè)寬帶薪酬功能第6頁(yè)/共42頁(yè)6寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬一樣，對(duì)人具有維持、保障、激勵(lì)功能，對(duì)企業(yè)具有保值增值功能，對(duì)社會(huì)具有勞動(dòng)力資源的再配置功能。除此之外，寬帶薪酬在以下幾個(gè)方面表現(xiàn)出獨(dú)特的特征與作用：寬帶薪酬適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)調(diào)整的需要支持組織扁平化設(shè)計(jì)關(guān)注員工技能和能力的提高有利于職位輪換與員工職業(yè)生涯發(fā)展促進(jìn)績(jī)效的改進(jìn)配合勞動(dòng)力市場(chǎng)上的變化寬帶薪酬優(yōu)勢(shì)第7頁(yè)/共42頁(yè)7打破等級(jí)觀念重視個(gè)人利于職位輪換注重市場(chǎng)水平利于管理推動(dòng)工作績(jī)效晉升困難3、公司治理結(jié)構(gòu)相對(duì)完善。實(shí)施寬帶薪酬，會(huì)使員工晉升較以往更加困難。傳統(tǒng)薪酬制度下的職位級(jí)別多，員工比較容易得到晉升，然而寬帶薪酬制度下的職位級(jí)別少，員工很可能始終在一個(gè)職級(jí)里面移動(dòng)，長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)員工只有薪酬的變化而沒有職位的晉升。而在中國(guó)，

職位晉升對(duì)員工來(lái)說(shuō)也是一種相當(dāng)重要的激勵(lì)手段，尤其對(duì)于知識(shí)員工或薪酬達(dá)到一定水平的員工來(lái)說(shuō)更是如此，晉升機(jī)

會(huì)減少可能導(dǎo)致員工士氣低落而失去進(jìn)取熱情。成本增加在寬帶薪酬模式下，經(jīng)理在決定員工工資時(shí)有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅度上升。美國(guó)聯(lián)邦政府的經(jīng)驗(yàn)表明，在寬帶結(jié)構(gòu)下，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)下要快得多。適用性不廣另外，不是所有組織都實(shí)用。僅在技術(shù)類、創(chuàng)新型企業(yè)中有良好的應(yīng)用，不太適用于密集型勞動(dòng)力企業(yè)。入門層次較高寬帶薪酬不像360或KPI甚至平衡計(jì)分卡那樣在具備一定管理基礎(chǔ)的企業(yè)就可有效實(shí)施，寬帶薪酬相對(duì)有較高的入門門檻，

要做好寬帶薪酬，必須具備以下四個(gè)基本條件：

1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須明確。2、良好的組織結(jié)構(gòu)形式與公司發(fā)展的匹配性。9寬帶薪酬劣勢(shì)第9頁(yè)/共42頁(yè)10崗位傳統(tǒng)崗位評(píng)估第10頁(yè)/共42頁(yè)人能力為基礎(chǔ)的系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)薪酬

寬帶薪酬扁平直線制組織功能型組織結(jié)構(gòu)基本薪資策略以職業(yè)生以任務(wù)和崗位為基礎(chǔ)涯為基礎(chǔ)傳統(tǒng)薪酬與寬帶薪酬區(qū)別推行寬帶薪酬需要注意的問題第11頁(yè)/共42頁(yè)11這種盛行于歐美國(guó)家的薪酬管理模式相對(duì)于傳統(tǒng)薪酬模式有諸多的好處，但是，如果要在中國(guó)的企業(yè)中推行，有些問題需要加以關(guān)注：（一）企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略首先要明確（二）要認(rèn)清行業(yè)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（三）要與企業(yè)管理方式和組織層級(jí)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化相結(jié)合（四）合理確定工資帶，區(qū)別級(jí)別特點(diǎn)設(shè)計(jì)薪酬（五）出臺(tái)前要廣泛征求意見，要設(shè)計(jì)試用期和過渡期（六）要做好任職資格及工資評(píng)級(jí)工作（七）不是所有的企業(yè)都適宜寬帶薪酬模式（八）傳統(tǒng)薪酬體系運(yùn)行不正常的企業(yè)不適宜引入寬帶薪酬推行寬帶薪酬需要注意的問題第12頁(yè)/共42頁(yè)12（一）企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略首先要明確薪酬體系的最終目標(biāo)是推動(dòng)人力資源管理，從而服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。要推行寬帶薪酬的企業(yè)首先應(yīng)該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，明晰企業(yè)的核心價(jià)值觀，并將它們量化為指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上建立人力資源戰(zhàn)略。這樣建立起來(lái)的薪酬體系才可能有清晰的目的性的存在的意義，那就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，借助薪酬激勵(lì)，強(qiáng)化員工作為，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施。在引入新的薪酬模式時(shí)，策略的選擇、計(jì)劃的制定、方案的設(shè)計(jì)、薪酬的發(fā)放、員工的溝通，都應(yīng)該緊扣企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，對(duì)于符合企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和有助于提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行動(dòng)，在薪酬上要重點(diǎn)傾斜。推行寬帶薪酬需要注意的問題第13頁(yè)/共42頁(yè)13（二）要認(rèn)清行業(yè)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)主要體現(xiàn)為行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局。行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)主要通過制造和服務(wù)這兩種形態(tài)來(lái)體現(xiàn)，這兩種形態(tài)對(duì)薪酬體系的要求自然是不同的。企業(yè)精心設(shè)計(jì)薪酬，最基本的意愿就是提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更富競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，與對(duì)手爭(zhēng)奪優(yōu)秀人才。所以摸清競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬模式和設(shè)計(jì)方案，對(duì)于自身選擇和薪酬體系的指導(dǎo)和幫助意義是不言而喻的。（三）要與企業(yè)管理方式和組織層級(jí)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化相結(jié)合直線職能制下，金字塔型組織結(jié)構(gòu)需要采用等級(jí)制的薪酬模式。扁平組織卻要壓縮層級(jí)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，需要用較少的范圍跨度、較大的浮動(dòng)范圍。如果要在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中推行寬帶薪酬，結(jié)果恐怕不會(huì)理想。因此，如果要引入寬帶薪酬，就應(yīng)該有針對(duì)性地對(duì)企業(yè)管理方式和組織層級(jí)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化和變革，為其準(zhǔn)備適宜的土壤。推行寬帶薪酬需要注意的問題第14頁(yè)/共42頁(yè)14（四）合理確定工資帶，區(qū)別級(jí)別特點(diǎn)設(shè)計(jì)薪酬要結(jié)合企業(yè)規(guī)模、核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)戰(zhàn)略，合理確定薪酬體系需要設(shè)計(jì)多少工資帶，工資帶之間要設(shè)計(jì)分界點(diǎn)。每個(gè)工資帶應(yīng)該對(duì)人員的技能、業(yè)績(jī)提出不同的量化考核指標(biāo)。不同工作性質(zhì)的職位和不同的層級(jí)量化考核指標(biāo)應(yīng)該有區(qū)別，應(yīng)該體現(xiàn)個(gè)性需求。每一工

資帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)幅度應(yīng)該根據(jù)薪酬調(diào)查得到的客觀數(shù)據(jù)及職位描述結(jié)果來(lái)確定，級(jí)差標(biāo)

準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)體現(xiàn)不同層級(jí)和職位對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)率。要橫向做為職位評(píng)估工作，所設(shè)

計(jì)指標(biāo)應(yīng)該能夠推動(dòng)寬帶內(nèi)橫向職位的輪換，以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性。（五）出臺(tái)前要廣泛征求意見，要設(shè)計(jì)試用期和過渡期任何先進(jìn)的薪酬體系都必須切合實(shí)際，必須融入企業(yè)才能發(fā)揮功效。薪酬體系設(shè)計(jì)過程中應(yīng)該廣泛征求各層級(jí)員工的意見，反復(fù)征求意見，公開讓員工參與薪酬體系的設(shè)計(jì)和評(píng)價(jià)。即使在廣泛征求意見后，在推行時(shí)也應(yīng)該設(shè)計(jì)試用期和過渡期，對(duì)試用中反映出的問題及時(shí)修正，使其日臻完善，得到最廣大員工的擁護(hù)，才可能實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡，也才能確保在該企業(yè)得到真正推行。（六）要做好任職資格及工資評(píng)級(jí)工作人力成本在短期內(nèi)可能大幅上升，這是寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)。所以，引入寬帶薪酬時(shí)，要及時(shí)構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法，既鼓勵(lì)員工冒尖，同時(shí)通過拉大薪酬差距，限制平庸員工薪酬的上漲，也可以制訂懲罰性措施，對(duì)工作業(yè)績(jī)較差的員工薪酬進(jìn)行扣減，從而從整體上限制薪酬的無(wú)限制上漲。推行寬帶薪酬需要注意的問題第15頁(yè)/共42頁(yè)15（七）不是所有的企業(yè)都適宜寬帶薪酬模式采用寬帶薪酬模式的企業(yè)應(yīng)該具備一些基本的條件：一是技術(shù)、創(chuàng)新、管理等智力因素對(duì)于企業(yè)的發(fā)展具有優(yōu)勢(shì)支撐作用，員工的創(chuàng)造性、主動(dòng)性對(duì)于企業(yè)績(jī)效成明顯的正相關(guān)關(guān)系；二是人力資源管理體系健全，用工制度和薪酬制度市場(chǎng)化程度較高；三是企業(yè)管理基礎(chǔ)工作比較扎實(shí)，具備推行寬帶薪酬模式的技術(shù)條件和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。從上述基本條件分析，技術(shù)型、創(chuàng)新型的高科技企業(yè)和外貿(mào)企業(yè)更適合于寬帶薪酬管理模式，而勞動(dòng)密集型企業(yè)則并不一定適宜。（八）傳統(tǒng)薪酬體系運(yùn)行不正常的企業(yè)不適宜引入寬帶薪酬中國(guó)不少國(guó)有企業(yè)也屬于高科技企業(yè)，有的也是多年的外貿(mào)企業(yè)，但是他們的人力資源尚未真正實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化，人員進(jìn)出不自由，一些伴隨企業(yè)成長(zhǎng)的資深職工由于學(xué)歷和知識(shí)水平所限，一旦推行寬帶薪酬，所付出的代價(jià)將超過其承受能力。在這類企業(yè)里，如果人力資源的市場(chǎng)化沒有真正實(shí)現(xiàn)，傳統(tǒng)的薪酬管理模式?jīng)]有理順，員工的起薪設(shè)立就會(huì)成為大問題，在從原有的薪酬制度向新制度轉(zhuǎn)換時(shí)，容易因?yàn)閷?duì)接不到位而引起事端。16第16頁(yè)/共42頁(yè)基于寬帶的薪酬設(shè)計(jì)方案17第17頁(yè)/共42頁(yè)薪酬層級(jí)設(shè)計(jì)薪酬區(qū)間設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)基于寬帶的薪酬設(shè)計(jì)方案18第18頁(yè)/共42頁(yè)一.薪酬層級(jí)設(shè)計(jì)采用寬帶薪酬的理念，只劃分了A、B、C三層等級(jí)，每個(gè)級(jí)別設(shè)計(jì)了相應(yīng)的梯極（見下表）層級(jí)標(biāo)準(zhǔn)崗位價(jià)值分層級(jí)系數(shù)管理崗位技術(shù)崗位一般崗位A16207.3K1A26017.1K1A35686.7K1A45206.1K1B15075.9K1K2B24785.6K1K2B34455.2K2B43904.6K2K3C12573.0K2K3C21561.8K2K3C31201.4K3C4851.0K319第19頁(yè)/共42頁(yè)基于寬帶的薪酬設(shè)計(jì)方案二.薪酬區(qū)間設(shè)計(jì)寬帶薪酬區(qū)間較之以前有了很大程度的跨度，在同一區(qū)間里，最高級(jí)與最低級(jí)可以有100%-300%的跨度，而且上下層級(jí)之間有一定交疊。其中，K1、K2、K3的值分別代表管理崗位、技術(shù)崗位、一般崗位的薪資范圍，由公司根據(jù)市場(chǎng)供需情況以及本企業(yè)的付薪情況按期制定。K3一般崗位K2技術(shù)崗位K1管理崗位￥20,000￥50,000￥28,000￥80,000￥75,000160,00020第20頁(yè)/共42頁(yè)薪酬區(qū)間設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略工作分析職位評(píng)估￥20000薪酬帶劃分根據(jù)市場(chǎng)行情確定薪資水平￥160000寬幅薪資結(jié)構(gòu)21第21頁(yè)/共42頁(yè)基于寬帶的薪酬設(shè)計(jì)方案22第22頁(yè)/共42頁(yè)三.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)通過以上薪酬層級(jí)的設(shè)計(jì)，得到各類員工工資結(jié)構(gòu)（見下表）崗位分類基本工資崗位工資績(jī)效工資年終獎(jiǎng)金車貼房貼通訊管理崗位40%20%40%有有有有技術(shù)崗位60%20%20%有有有有一般崗位30%30%40%有無(wú)有無(wú)23第23頁(yè)/共42頁(yè)寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)流程1、確定寬帶的數(shù)量。2、根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及不同層級(jí)員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以有效地激勵(lì)不同層次員工的積極性和主動(dòng)性。3、確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍。例如，對(duì)于質(zhì)量檢查員崗位，根據(jù)工作責(zé)任的輕重、技能水平的高低、敬業(yè)愛崗的程度，薪酬水平

可以在7崗1級(jí)（月薪1390元）和8崗10級(jí)（月薪2480元）中拉開差距；對(duì)于技術(shù)工人崗位，根據(jù)技能水平高低，薪酬水平可以在6崗1級(jí)（月薪1190元）和12崗10級(jí)（月薪6190元）中跳躍。4、寬帶內(nèi)橫向職位輪換。5、做好任職資格及工資評(píng)級(jí)工作。寬帶薪酬實(shí)施問題24第24頁(yè)/共42頁(yè)1、寬帶薪酬雖然打破了工資提升只能按照職位提升的做法和界限，但同樣陷入職位提升與個(gè)人績(jī)效提升之間的差別與矛盾。2、寬帶讓直線經(jīng)理更多參與員工管理的同時(shí)，也使企業(yè)內(nèi)部或團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成對(duì)直線經(jīng)理的倚重，容易滋生團(tuán)隊(duì)內(nèi)的腐敗。3、強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效的寬帶薪酬，在個(gè)體績(jī)效得到強(qiáng)化的同時(shí)，同時(shí)也面臨組織內(nèi)部協(xié)同的失敗。4、寬帶薪酬在重視個(gè)體薪酬增加的同時(shí)，忽視了員工不同層次的需求，需求導(dǎo)向轉(zhuǎn)向逐利性。完善寬帶薪酬體系25第25頁(yè)/共42頁(yè)完善組織結(jié)構(gòu)、培訓(xùn)體系和宣傳體系建立健全績(jī)效考核體系和薪資管理體系完善寬帶薪酬體系助于方案的順利實(shí)施。26第26頁(yè)/共42頁(yè)完善組織結(jié)構(gòu)、培訓(xùn)體系、宣傳溝通組織結(jié)構(gòu)的完善：在寬帶薪酬的理念下，要求公司的組織機(jī)構(gòu)相對(duì)扁平，從而實(shí)現(xiàn)員工在不晉升的情況下也可以加薪。培訓(xùn)制度的完善：通過培訓(xùn)，將公司鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、做貢獻(xiàn)的精神傳達(dá)給每位員工，使每位員工都能樹立這樣的信念“只要努力學(xué)習(xí)并不斷提高工作績(jī)效，就一定會(huì)有上升空間”，進(jìn)而保障企業(yè)良性長(zhǎng)久發(fā)展。宣傳與溝通：如果溝通不良或宣傳不到位，有些員工就可能擔(dān)心新的薪酬設(shè)計(jì)方案會(huì)使他們的收入下降，從而產(chǎn)生抵觸情緒，影響薪酬改革的進(jìn)程。在新薪酬方案中加大對(duì)中層管理崗位的考評(píng)與激勵(lì)，通過及時(shí)溝通和宣傳，讓他們認(rèn)識(shí)到新方案的優(yōu)點(diǎn)，明確他們可以獲得的利益，由于中層管理崗位在企業(yè)中的重要位置，他們的言行很容易對(duì)下屬產(chǎn)生影響，獲得他們的支持有完善寬帶薪酬體系27第27頁(yè)/共42頁(yè)建立健全績(jī)效考核體系和薪資管理體系做好薪資預(yù)算：在確定薪酬是否需要調(diào)整，若需要調(diào)整比例，則要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算，以便于確保在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的支出得到一定程度的控制。要注意總量控制，及時(shí)修正：?jiǎn)T工薪酬是企業(yè)必須負(fù)擔(dān)的一項(xiàng)費(fèi)用，但企業(yè)的支付能力是有限的，薪資增長(zhǎng)不能超過企業(yè)的承受能力。因此在衡量人工成本時(shí)，可以根據(jù)實(shí)際情況分別計(jì)算出不同的指標(biāo)，每種指標(biāo)可以提供各自不同的信息。要定期及時(shí)調(diào)整，以適應(yīng)市場(chǎng)的變化：薪酬制度一經(jīng)建立，在保持相對(duì)穩(wěn)定的前提下，還應(yīng)具有一定的彈性，使薪酬策略、薪資水平、薪資結(jié)構(gòu)都能隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和市場(chǎng)薪酬水平的變化而變化。完善寬帶薪酬體系28第28頁(yè)/共42頁(yè)與傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)方法相比，寬帶薪酬注重考慮員工個(gè)體的差異，這是對(duì)個(gè)人能力的充分尊重。強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人能力的寬帶薪酬設(shè)計(jì)方法，與以崗定薪的傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)方法并不相互矛盾，兩種方法互為補(bǔ)充，從不同的方面反映和強(qiáng)調(diào)了薪酬設(shè)計(jì)中的公平性。在企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)必須體現(xiàn)企業(yè)個(gè)性化特征，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)以及不同層次人員需求的多樣化來(lái)設(shè)計(jì)符合企業(yè)特點(diǎn)的薪酬方案，而不能簡(jiǎn)單地用寬帶或窄帶作為企業(yè)的薪酬制度。案例29酬吸引了大批技術(shù)及銷售人第員29。頁(yè)/共這4些2頁(yè)員工上崗后，老員工認(rèn)為新?G公司是一家依托華中地區(qū)技術(shù)背景建立起來(lái)的，以制造港口起重設(shè)備為主的集研發(fā)、制造、銷售為一體的民營(yíng)企業(yè)，現(xiàn)有員工500余人。近年來(lái)，G公司在經(jīng)營(yíng)中遇到不少困難和問題：（1）公司銷售額每年逐步上升，但利潤(rùn)率卻逐年下降。這些港口起重設(shè)備均屬于根據(jù)各個(gè)港口的具體要求量身定制的非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，因此，產(chǎn)品制造之前要先投標(biāo)，中標(biāo)之后再根據(jù)港口要求定制生

產(chǎn)。這樣市場(chǎng)上生產(chǎn)港口起重設(shè)備的企業(yè)越來(lái)越多，投標(biāo)過程中

的相互壓價(jià)行為也愈演愈烈，使得整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)率下降。（2）基于產(chǎn)品的非標(biāo)準(zhǔn)化和不可批量生產(chǎn)性，公司對(duì)車間員工的工資

采取了固定工資制。隨著公司產(chǎn)品產(chǎn)量的加大，不同工種的生產(chǎn)

員工的勞動(dòng)強(qiáng)度區(qū)別越來(lái)越顯著，但現(xiàn)有的固定工資制卻不能反

映車間員工勞動(dòng)強(qiáng)度的區(qū)別。因此，生產(chǎn)部門怨聲四起，部分員

工對(duì)生產(chǎn)中設(shè)備、質(zhì)量問題漠不關(guān)心，嚴(yán)重影響了生產(chǎn)安全和產(chǎn)

品質(zhì)量。（3）公司在2004年上半年以遠(yuǎn)高于行業(yè)工資均值的薪G公司員工所做的薪酬調(diào)查結(jié)果顯示：超過半數(shù)員工認(rèn)為與公司其他人相比，對(duì)自己的薪酬感到不滿意（

62.4%）；半數(shù)員工認(rèn)為工資不能體現(xiàn)其所在崗位的責(zé)任輕重和難易程度（

47.8%）；四成員工認(rèn)為其工資不能體現(xiàn)個(gè)人能力的強(qiáng)弱和努力程度（

42.1%）；也有1/3的員工認(rèn)為工資不能反映個(gè)人及公司業(yè)績(jī)的好壞（

34.1%）。由此看出員工對(duì)公司的工資制度有很大的意見，薪酬的激勵(lì)使用毫無(wú)體現(xiàn)。30第30頁(yè)/共42頁(yè)公司現(xiàn)有的薪酬制度為：銷售人員采取固定工資和提成制相結(jié)合的工資制度，其余員工全部采取固定工資和加班工資相結(jié)合的制度。員工的獎(jiǎng)金發(fā)放無(wú)成文的制度可遵循，全憑管理層的一句話而定。該薪酬制度存在著極大的問題：

31第31頁(yè)/共42頁(yè)1、工資與員工個(gè)人技能和能力脫鉤。無(wú)法激勵(lì)員工努力提高自身素質(zhì)，導(dǎo)致員工缺乏主動(dòng)性和創(chuàng)造性，易形成不思進(jìn)取、安于現(xiàn)狀的工作態(tài)度。

2、工資與員工工作表現(xiàn)脫節(jié)。這樣不僅增加了公司成本，也造成了延期交貨等問題，極大損害了公司聲譽(yù)。

3、工資與公司整體績(jī)效關(guān)聯(lián)不大。造成了公司員工尤其是管理人員漠視企業(yè)效率，也難以樹立對(duì)下屬員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)意識(shí)。這樣的工資制度不能起到優(yōu)化管理人員隊(duì)伍、激勵(lì)人才發(fā)揮才能的作用。

4、銷售人員的工資不能激勵(lì)其團(tuán)隊(duì)成員之間的相互合作。極大地削弱了其團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷的主動(dòng)性，造成32部門員工信息資源不能第共32頁(yè)享/共，42溝頁(yè)通不充分，一味強(qiáng)調(diào)個(gè)激勵(lì)導(dǎo)向的寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)33第33頁(yè)/共42頁(yè)1、進(jìn)行工作分析，完成崗位評(píng)價(jià)，為崗位分層分類。通過工作分析和崗位評(píng)價(jià)，我們以評(píng)價(jià)結(jié)果作為分配的依據(jù)，把所有崗位分為核心層A、中間層B和基層C三個(gè)層次及管理類、技術(shù)類、銷售類、專業(yè)類、行政事務(wù)類和工勤類等六類崗位。2、激勵(lì)導(dǎo)向的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)34第34頁(yè)/共42頁(yè)新的薪酬結(jié)構(gòu)包括固定工資、績(jī)效工資、附加工資和福利工資四個(gè)部分。

固定工資由工齡工資和崗位技能工資構(gòu)成。崗位技能工資是該員工績(jī)效工資的計(jì)算基數(shù)。

績(jī)效工資包括季度績(jī)效工資和年度績(jī)效工資。季度績(jī)效工資是對(duì)公司員工在一個(gè)季度內(nèi)取得的明顯業(yè)績(jī)的一種激勵(lì)，年度績(jī)效工資是在公司整體經(jīng)營(yíng)效益的基礎(chǔ)上對(duì)員工的一種激勵(lì)。

附加工資和福利工資是企業(yè)和社會(huì)對(duì)員工的各種補(bǔ)貼與福利形式，包括午餐補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼、加班工資及企業(yè)社會(huì)福利等。?在分配各個(gè)工資項(xiàng)目的比例時(shí)，要充分考慮各個(gè)崗位

的特性。比如說(shuō)，高層管理人員注重的是公司整體的組

織建設(shè)與管理，為了激勵(lì)他們用長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光進(jìn)行戰(zhàn)略決策，其年度績(jī)效工資所占比例很大，不強(qiáng)調(diào)季度績(jī)效考核。

再如，為了激勵(lì)銷售員工努力完成銷售目標(biāo)，并增強(qiáng)其團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)，在設(shè)計(jì)其工資各項(xiàng)分配比例時(shí)偏重績(jī)效工資，其崗位技能工資比例較小。通過綜合考慮，確定了該公司工資結(jié)構(gòu)比例（見表

1）35第35頁(yè)/共42頁(yè)3、激勵(lì)導(dǎo)向的寬帶薪酬水平的設(shè)計(jì)?（

1

）崗位技能工資的確定崗位技能工資采取寬帶結(jié)構(gòu)的薪酬政策。將全公司的200多個(gè)崗位按照崗位重要性分為10個(gè)等級(jí)（見表2）。36第36頁(yè)/共42頁(yè)?37第37頁(yè)/共42頁(yè)以管理層為例，由有高層管理人員、中層管理人員及基層管理人員之分，各層管理人員的管轄范圍和責(zé)任大小不同，所以體現(xiàn)在職等從4~10不等。如公司總經(jīng)理由于要對(duì)整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略作出決策，為整個(gè)公司負(fù)責(zé)，其職等為第10等，而生產(chǎn)車間班組長(zhǎng)只需對(duì)所轄的班組成員進(jìn)行管理，其職等可以在第4等。?鑒于各個(gè)業(yè)務(wù)技能差異，為了重點(diǎn)激勵(lì)優(yōu)秀員工，在職等不變的情況下，為優(yōu)秀員工提供工資上升通道，將各個(gè)職等的崗位技能工資分為10級(jí)，簡(jiǎn)稱“一崗十薪”。所有職等的橫向?qū)挿鶠?5%，即每個(gè)職等第10級(jí)的崗位技能工資是相同崗位職等第1級(jí)的1.45倍，那么可以推算出其他各級(jí)崗位技能工資對(duì)上一級(jí)的倍數(shù)（級(jí)差）。根據(jù)適度重疊原則，規(guī)定各職等崗位技能工資的中低級(jí)別與較低職等崗位技能工資的中高級(jí)別重疊。確定了公司最低和最高崗位技能工資（分別為500元和10000元），則可推算出各等各級(jí)工資數(shù)額（見表3）。38第38頁(yè)/共42頁(yè)39（2）績(jī)效工資的確定?我們?cè)O(shè)計(jì)的績(jī)效工資分為季度績(jī)效工資和年度績(jī)效工資兩種。因?yàn)殇N售部門的經(jīng)營(yíng)特殊性，專門為其設(shè)計(jì)一套績(jī)效工資計(jì)算方法。非銷售人員的績(jī)效工資計(jì)算方法??非銷售人員的季度績(jī)效工資基數(shù)M等于其月度崗位技能工資的一定倍數(shù)JB。為了體現(xiàn)各個(gè)崗位對(duì)季度績(jī)效的重視程度，JB

應(yīng)有所差異。如為了激勵(lì)高層管理人員用長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光為公司作出決策，不重視季度效益