聯(lián)想公司財務風險管理的對策分析

聯(lián)想公司財務風險管理的對策分析企業(yè)并購財務風險簡介2.1企業(yè)并購財務風險的定義企業(yè)并購財務風險是指并購融資以及資本結構改變所引起的財務危機，甚至導致破產(chǎn)的可能性，或者是在一定時期內(nèi)，為并購融資或因兼并背負債務，而使企業(yè)發(fā)生財務危機的可能性。[1]2企業(yè)并購財務風險的特點第一，綜合性。對于企業(yè)并購這一活動來說，這必定是一個復雜的資本運營過程同時也牽涉到了非常多的部門，盡管這些部門之間相互分離但是它們之間又互相作用著，缺一不可關系緊密有的甚至是相互交叉的影響。第二，關聯(lián)性。像在綜合性里說的，活動所涉及的部門其實就掌握著其過程中的某一環(huán)節(jié)，所以整個活動就像一根鏈條一樣，由這些環(huán)節(jié)組成，而若是某一環(huán)節(jié)出了差錯或是紕漏，它必定會導致接下來的環(huán)節(jié)不能運行，最終使得整個過程癱瘓，所以把握關聯(lián)性對于這個整體來說是至關重要的。第三，動態(tài)性。所有事物都是不斷變化的，更別說是風險了。企業(yè)的財務風險可能會因為市場上一個小小的變化而變化，可能發(fā)生也有可能不發(fā)生了，還有可能削弱或是增強風險所帶來的危害，所以企業(yè)應該不斷改變其對策來管理所面臨的風險，不能制定了一個方案就生搬硬套、墨守成規(guī)，這樣只會使企業(yè)迎接接踵而至的各樣的風險甚至最終被擠出市場。第四，可控性。風險只能控制而不能被消除，企業(yè)只能通過一些措施來控制風險，將自己的虧損風險降到最低。2.3企業(yè)并購財務風險的主要內(nèi)容2.3.1融資財務風險融資財務風險是指資金來源風險，主要包括融資安排風險和融資機構風險。具體來講就是融資方式是否符合并購動機，資金在數(shù)量和時間上是否符合要求，融資結構是否合理等。[2]2.3.2運營整合風險在企業(yè)實施并購后，企業(yè)還需要對并購進行整合。而就是在這個過程中，并購企業(yè)將會面臨財務整合風險而這一風險又分為兩個方面：一，由于外部環(huán)境的復雜性和不確定性，導致決策者決策失誤甚至給并購企業(yè)帶來了財務損失的可能性；二，由于企業(yè)內(nèi)部財務組織的差異，或者財務運作的缺陷，而導致并購企業(yè)發(fā)生財務損失的可能性。[3]聯(lián)想并購IBMPC個人電腦部門的背景及動因3.1聯(lián)想并購的背景及動因聯(lián)想集團1984年成立，總部位于中國北京，其主要要業(yè)務為生產(chǎn)并銷售臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主板、手機、一體機電腦等產(chǎn)品。自1997年開始，連續(xù)7年成為中國最大的PC廠商，2003年其推出的“深騰68000”超級計算機在世界超級計算機中獲得了14名[4]，2004年第三季度在中國市場的份額高達26.8%，并成為全球第四大商用臺式機廠商。并且就其財務狀況來看，2005年三個月的綜合業(yè)績達196億港元，2006年第三季度綜合營業(yè)額達16億美元，根據(jù)國際數(shù)據(jù)公司IDC數(shù)據(jù)顯示從1996年連續(xù)九年位居國內(nèi)市場銷量第一。對于聯(lián)想并購IBMPC個人電腦部門的動因[5]，是想獲取IBM一流的管理團隊和其獨特的技術，并購了IBM事業(yè)部之后得到了其技術又可以將其與自己的產(chǎn)品進行組合，強強聯(lián)合，使得以后的產(chǎn)品更新穎更有吸引力，并且還可以獲得其研發(fā)技術，然后對于產(chǎn)成品最重要的的當然是賣出去，這時候就可以利用IBM公司遍布全球的銷售渠道。最后聯(lián)想可以通過IBM來提高自己的國際知名度和品牌形象最終做出自己的風格已達到擴展海外市場增加海外市場份額的目的。3.2IBM出售PC的背景及原因IBM，全稱為國際商業(yè)機器公司，或萬國商業(yè)機器公司，總公司在紐約州阿蒙克市公司，1914年創(chuàng)立于美國，是世界上最大的信息工業(yè)跨國公司，目前擁有全球雇員30萬多人，業(yè)務遍及160多個國家和地區(qū)，IBM目前仍然保持著在全世界擁有最多專利的地位。根據(jù)IDC數(shù)據(jù)分析，IBM的市場占有率非常之大但除去PC業(yè)務這一塊，從1996年開始IBM的個人電腦業(yè)務連年虧損[6]，為了使其核心業(yè)務不受影響繼續(xù)為其公司創(chuàng)造利潤，于是賣掉了PC業(yè)務，將其多出來的資源全部投入主要業(yè)務以打造其品牌效應取得更多的市場份額，可能甚至想要壟斷。最后，其實IBM賣掉PC業(yè)務除了甩掉了它的拖油瓶同時也借助聯(lián)想打開了中國的市場。聯(lián)想并購IBMPC個人電腦部門的財務風險分析及其治理4.1融資風險分析聯(lián)想收購IBMPC業(yè)務所采取的支付方式為混合支付方式，交易的實際價格為17.5億美元，同時說到這個實際價格，這里也存在一個叫目標企業(yè)價值評估風險分析，根據(jù)ValueLine網(wǎng)站給出的數(shù)據(jù)，聯(lián)想并購IBMPC個人電腦業(yè)務的收益大概為17.26億美元，然后，聯(lián)想的成本為17.5億美元。由此可見，聯(lián)想做出了較為準確的價值評估[7]，所以聯(lián)想這次收購的起點就是成功的，這無疑是給后面的過程打下了堅實的基礎，同時也沒有讓聯(lián)想陷入風險中甚至虧損。在這17.5億美元中[8]，有其中6.5億美元是通過現(xiàn)金支付的方式來實現(xiàn)，6億美元是聯(lián)想的股權轉(zhuǎn)讓以及承擔IBMPC部門所欠的5億美元的債務。并且之后聯(lián)想又與IBM簽訂了收購后的服務協(xié)議，從2005年第二季度起，聯(lián)想將分三年支付給IBM7.05億美元的服務費用分別為2.85億美元，2.23億美元，1.97億美元?？墒牵?lián)想在這次收購中已經(jīng)支付了17.5億美元的成本，最后加上股票及負債其成本已經(jīng)高達24.55億美元，除此之外最嚴重的是PC業(yè)務一直是處于虧損的狀態(tài)，導致聯(lián)想的短期利潤迅速下滑，這無疑是加重了聯(lián)想的負債率，其負債比率以由極低的財務杠桿上升到了29.1%[9]。所以聯(lián)想采取了以下一些措施來挽救：聯(lián)想在高盛和IBM的幫助下，和以巴黎銀行，荷蘭銀行為代表的20家中外資銀行簽訂了6億美元的融資防議，也就是上文說到的6億美元通過現(xiàn)金支付的，但是其中5億美元為定期貸款，之后在三月份又收到了來自美國二大基金3.5億美元的戰(zhàn)略投資，這兩方的幫助最后使得聯(lián)想能夠成功收購，除去收購成本，之后的運行操作的運轉(zhuǎn)資本也有了著落。在國際融資過程中，聯(lián)想又獲得了三個國際投資公司的3.5億美元的投資，這筆巨款的的注入為聯(lián)想未來發(fā)展上了一份大大的保險，同時也不會威脅聯(lián)想當下的財務狀況。4.2運營整合風險分析跨國并購七七定律認為，70%的并購企業(yè)沒有實現(xiàn)其商業(yè)價值達到所設要求，其多是由于企業(yè)的文化整合不盡人意。因此聯(lián)想就根據(jù)這一點來進行了相應的補救措施來保證聯(lián)想的并購和國際化能夠成功。只有文化上相融合，才能促進企業(yè)內(nèi)部團結，降低企業(yè)運營整合風險，從而使企業(yè)運營快速高效。首先，聯(lián)想讓IBM的個人系統(tǒng)集團總經(jīng)理斯蒂芬.沃德?lián)涡侣?lián)想的CEO，這是為了穩(wěn)定人心，因為之前PC業(yè)務也是由斯蒂芬.沃德領導，若是不換領導者，之前在PC的員工就不會有不適應，依舊能夠有效率的工作，若是換了領導者，員工還要花時間去適應新的領導者的做事方法和風格。第二，總部遷往美國，為了擴展海外的市場，增加海外市場占有率。第三，英語成為新公司內(nèi)部主要語言。在人事政策方面，維持“一企兩薪”制，原來IBM的員工在三年內(nèi)薪酬不變，并且要留住關鍵人才。在經(jīng)銷商和客戶方面，聯(lián)想對個人業(yè)務部的經(jīng)銷商和客戶進行了深刻的交流，想盡各種辦法留住原來的客戶與銷售渠道幫助聯(lián)想打開市場。到目前為止，看聯(lián)想處理企業(yè)內(nèi)部的整合風險還算是成功的[10]。五、結論5.1通過聯(lián)想的跨國并購給中國跨國并購所帶來的啟示5.1.1做好并購前的準備并購前對目標企業(yè)進行調(diào)查是非常重要的，同時對于并購企業(yè)也要對并購所要帶來的風險進行評估，就像上文中聯(lián)想對IBMPC業(yè)務部進行了較準確的評估，評估之后要針對不同的風險制定不同的解決方案。若是估計沒把握，建議將其外包，交給專業(yè)人士讓她們來評估。并購過程中隱藏著巨大的財務風險，企業(yè)并購中必須對這一問題引起高度重視[11]。5.1.2從分考慮自身的財務狀況若是自身沒有足夠的資金來進行收購，最好不要再進行下去，否則會讓自己的企業(yè)陷入財政危機。所以最好是能找到較多的融資對象，就像聯(lián)想收到了6億美元的貸款，還有3.5億美元的投資，不光聯(lián)想現(xiàn)在的財政狀況不用管，而且之后對發(fā)展IBMPC也大有保障。5.1.3注重并購后的整合首先，要快速確定新的組織結構，要不然，時間一拖，整個團隊就會渙散。通過一系列人事政策來實現(xiàn)，比如聯(lián)想把自己的員工與IBM中的核心員工結合起來，并且讓原來IBMPC總經(jīng)理來擔任新CEO，這讓原來IBM的員工很有安全感，也能安心工作，一心一意為公司，最終受益的還是聯(lián)想。其次，特別是要協(xié)調(diào)好文化差異。成立專門的部門以應對和解決文化差異沖突，首先應該讓員工們自己先主動了解互相的文化，這樣不僅利于解決矛盾，也利于企業(yè)內(nèi)部的團結，大家都知道文化差異的重要性，再好的企業(yè)也會變?yōu)橐槐P散沙，最終走向衰弱甚至被擠出市場。參考文獻：[1]岳芳.對企業(yè)并購活動中財務問題的思考[J].石油化工管理干部學院學報，2005，（03）.[2]史佳卉.企業(yè)并購的財務風險控制[M].北京：人民出版社，2006.[3]惠金禮.并購中財務整合的內(nèi)容及風險分析[J].會計之友，2006（8）：54-55.[4]DataMining,PRACTICALMachineLearningToolsandTechniques.SecondEdition.IanHWittenEibeFrank.2006.[5]武勇，譚力文.聯(lián)想并購IBMPC的動機、整合與啟示[J].公司戰(zhàn)略，2007，（6）：33.[6]MichaelC.Fleming,JosephG.Nellis.StatisticsForBusiness.SecondEdition.PrenticeHall.1996.[7]陳珠明，趙永偉.企業(yè)并購：成本收益與價值評估[M