培訓(xùn)需求分析制度

培訓(xùn)需求分析制度第一篇：培訓(xùn)需求分析制度培訓(xùn)需求分析制度為了全面了解培訓(xùn)對象現(xiàn)有的知識、技能及對待培訓(xùn)的態(tài)度等信息，有利于估算培訓(xùn)成本、避免浪費，使培訓(xùn)更趨于合理化，建立明確的培訓(xùn)目標(biāo)，特制定本制度。一、在規(guī)劃與設(shè)計每項培訓(xùn)活動之前，必須采取各種辦法和技術(shù)對企業(yè)和培訓(xùn)對象進(jìn)行需求分析。二、所有培訓(xùn)管理人員應(yīng)采用觀察法，在熟知崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)和程序的基礎(chǔ)上，深入基層細(xì)心客觀、善于分析，判斷，從中發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求。三、向部門作調(diào)查。通過交談，了解部門（單位）各級管理人員的培訓(xùn)需求，了解員工在提高工作態(tài)度、技能、知識等方面需要進(jìn)行哪些新的培訓(xùn)，從而確定下一步的培訓(xùn)目標(biāo)。四、測試法。在一項培訓(xùn)開始之前，出一份試卷讓員工解答，或安排一項工作讓員工實際操作以發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求，以便有針對性地開展培訓(xùn)。五、向同類企業(yè)作調(diào)查。利用外出學(xué)習(xí)的機會，多了解同類企業(yè)員工素質(zhì)水平、培訓(xùn)方法等，積極尋找差距發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需求。六、會議法。在專項會議上，通過研究工作，發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求。七、通過探討公司未來幾年的發(fā)展方向及及變革計劃，運用前瞻性觀點，將新開發(fā)的項目（業(yè)務(wù)），事先納入培訓(xùn)范疇。八、對于特殊性的培訓(xùn)，可以采用自我申請的方式，以符合工作專業(yè)的需要和時效。九、還可以通過問卷調(diào)查、座談、工作報告分析等方法了解培訓(xùn)需求。十、利用評價中心對員工評價的過程（技能鑒定考核等），可以測知員工培訓(xùn)需求的重點。第二篇：培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析的途徑戰(zhàn)略分析：培訓(xùn)需求分析必須首先滿足于公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的需要，公司的高層管理人員從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃出發(fā)進(jìn)行分析。同時，制定在下一經(jīng)營計劃時，也需考察人員的培訓(xùn)開發(fā)需求，作為制定下培訓(xùn)計劃的依據(jù)。主要目標(biāo)分析：根據(jù)公司任務(wù)安排和目標(biāo)要求，分解任務(wù)和目標(biāo)要求，分析預(yù)測需要進(jìn)行的相關(guān)培訓(xùn)準(zhǔn)備工作。職務(wù)分析：職位說明書作為職務(wù)分析的結(jié)果體現(xiàn)，是培訓(xùn)需求分析最容易獲得的資料來源。根據(jù)職位說明書中對工作職責(zé)、任職條件等內(nèi)容的說明規(guī)定了對該職位員工的最基本要求，從而可以大致確定培訓(xùn)的需求和目標(biāo)。業(yè)績分析：通過實施公司的績效管理體系，可正確的評估每位員工個人能力、崗位技能的差距與努力方向，從而為公司制定培訓(xùn)計劃和崗位技能訓(xùn)練提供依據(jù)?，F(xiàn)存問題分析：如果公司在某方面存在嚴(yán)重的問題，就說明相對應(yīng)部門的員工在整體上可能不適應(yīng)其職位的要求，可通過分析，進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。職業(yè)發(fā)展前瞻性培訓(xùn)需求分析：從公司發(fā)展和員工的工作變動、職位的晉升及工作內(nèi)容的變化角度來分析，同時也為建立公司的人才培養(yǎng)梯隊，必然引發(fā)對相關(guān)的員工進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)。培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容（一）培訓(xùn)需求的層次分析戰(zhàn)略層次分析。（對未來的分析，考慮改變組織優(yōu)先權(quán)的因素。）組織層次分析。（找出企業(yè)存在問題并確定是否培訓(xùn)，考察企業(yè)目標(biāo)和對目標(biāo)發(fā)生影響的因素。）員工個人層次分析。（個人實際績效與績效標(biāo)準(zhǔn)對員工技能要求的差距分析。依據(jù)員工業(yè)績、技能測試和個人需求調(diào)查問卷。）（二）培訓(xùn)需求的對象分析新員工培訓(xùn)需求分析：對企業(yè)文化、制度、工作崗位的培訓(xùn)，通常使用任務(wù)分析法。在職員工培訓(xùn)需求分析：新技術(shù)、技能要求的培訓(xùn)，通常使用績效分析法。（三）培訓(xùn)需求的階段分析目前培訓(xùn)需求分析。（目前存在的問題和不足。）未來培訓(xùn)需求分析。（未來發(fā)展的需要。）能力要求。第三篇：培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析之我見摘要：企業(yè)越來越重視對員工的培訓(xùn),但培訓(xùn)的效果往往達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)。究其原因是很多企業(yè)在進(jìn)行培訓(xùn)時缺乏合理有效的需求分析。本文針對培訓(xùn)需求產(chǎn)生的原因，將培訓(xùn)需求分析聚焦于培訓(xùn)需求分析的人員分析層面。本文旨在人員分析基本理論的基礎(chǔ)上，通過員工個人素質(zhì)分析以及績效和人員分析的關(guān)系，闡述影響員工培訓(xùn)需求分析的人員方面因素，這是決定培訓(xùn)最終能否有效實施關(guān)鍵步驟。以期有助于培訓(xùn)管理人員做出培訓(xùn)是否可行的決策。培訓(xùn)需求分析是整個培訓(xùn)管理活動的第一個環(huán)節(jié)，它決定了培訓(xùn)能否瞄準(zhǔn)正確的目標(biāo)，進(jìn)而影響到能否設(shè)計與提供有針對性的培訓(xùn)課程，因此對培訓(xùn)的有效性起著至關(guān)重要的作用。如果不進(jìn)行有效的培訓(xùn)需求分析，企業(yè)培訓(xùn)的目標(biāo)不準(zhǔn)確，缺乏針對性的培訓(xùn)就無法保證良好的培訓(xùn)效果。在越來越重視員工培訓(xùn)的今天，大部分的企業(yè)的培訓(xùn)效果都達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，最重要的原因就在于缺少有效的培訓(xùn)需求分析。一、培訓(xùn)需求產(chǎn)生的原因。有效的培訓(xùn)需求分析是建立在對培訓(xùn)需求成因有效性的分析這一基礎(chǔ)之上的，對培訓(xùn)需求形成的原因進(jìn)行客觀的分析直接關(guān)系到培訓(xùn)需求分析的針對性和實效性。培訓(xùn)需求產(chǎn)生的原因大致可以分為以下三類：第一，由于人員變化而產(chǎn)生的培訓(xùn)需求。無論員工原來從事何種工作，當(dāng)他們進(jìn)人一家新的企業(yè)或踏入新的工作領(lǐng)域時，為了盡快地進(jìn)人工作狀態(tài)，實現(xiàn)較好的工作業(yè)績，培訓(xùn)都是他們的首要選擇。第二，由于工作崗位變化而產(chǎn)生的培訓(xùn)需求。企業(yè)處在不斷發(fā)展變化的環(huán)境之中，不同崗位的工作內(nèi)容也會相應(yīng)地發(fā)生變化，為了適應(yīng)這種變化，培訓(xùn)需求隨之產(chǎn)生。第二，由于績效變化而產(chǎn)生的培訓(xùn)需求。實現(xiàn)既定的或更優(yōu)異的績效是企業(yè)所希望的，但部分員工因各種原因，在其現(xiàn)有狀況和應(yīng)有的狀況之間會存在一定的差距，由此也產(chǎn)生了相關(guān)的培訓(xùn)需求。二、培訓(xùn)需求分析之人員分析通過對培訓(xùn)需求產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析，我們可以確認(rèn)培訓(xùn)需求分析的信息來源主要有以下三方面：員工個人素質(zhì)分析、員工工作績效分析、工作崗位分析。一般的培訓(xùn)需求分析技術(shù)是從組織分析、工作分析和人員分析三個層面入手，我們不難發(fā)現(xiàn)，培訓(xùn)需求分析的主要內(nèi)容都與培訓(xùn)需求分析的人員分析層面有關(guān)。企業(yè)的培訓(xùn)工作是針對具體的員工和具體的崗位進(jìn)行的，所以，人員分析是整個培訓(xùn)需求分析的核心，對培訓(xùn)效果起著決定性的作用。培訓(xùn)需求分析的人員分析層面主要從以下兩個方面進(jìn)行：一是員工個人素質(zhì)分析；二是員工的工作績效差距分析。（一）員工個人素質(zhì)分析。員工的個人素質(zhì)是指員工的知識、技能、能力和態(tài)度。其中基本技能是人員分析的基本分析因素。認(rèn)知能力與所有工作的成功都有相關(guān)性，隨著工作變得越來越復(fù)雜，它對工作的成功就顯得越來越重要。此外，認(rèn)知能力還會影響工作績效和學(xué)習(xí)培訓(xùn)項目的能力。如果受訓(xùn)者達(dá)不到執(zhí)行工作必備的認(rèn)知能力水平，自然無法完成目標(biāo)績效。自我效能是員工對自己能夠勝任一項工作或?qū)W習(xí)一項培訓(xùn)內(nèi)容的一種自信，它與培訓(xùn)項目的績效水平成正相關(guān)，因此了解怎樣幫助員工提高自我效能，也是人員分析的內(nèi)容。學(xué)習(xí)動機和培訓(xùn)中知識的獲得、行為方式的改變或技能的提高密切相關(guān)，因此管理者應(yīng)致力于激發(fā)員工的學(xué)習(xí)動機，調(diào)動他們的培訓(xùn)積極性。幾項最新研究指出，讓員工自己選擇參加什么樣的培訓(xùn)項目并尊重他們的選擇有利于實現(xiàn)學(xué)習(xí)動機的最大化。針對員工的知識、技能、職業(yè)素質(zhì)、工作態(tài)度等方面進(jìn)行分析，可將不同層次的員工劃分為四個區(qū)域：第一區(qū)域員工：德才兼?zhèn)?，各方面都過硬，已是或?qū)⑹瞧髽I(yè)的核心員工或業(yè)務(wù)骨干。這類員工是企業(yè)重點培養(yǎng)的對象和培訓(xùn)工作的重點。培訓(xùn)部門的職責(zé)就是督促這些員工規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展，并安排一些提升培訓(xùn)，不斷引導(dǎo)，使其從操作層向執(zhí)行層、管理層發(fā)展。第二區(qū)域員工：知識和技能過硬，但工作態(tài)度不好，職業(yè)素質(zhì)不高。針對這類員工的培訓(xùn)要解決的是其工作態(tài)度和職業(yè)素養(yǎng)問題。培訓(xùn)部門可以安排其參加企業(yè)文化培訓(xùn)、團(tuán)隊協(xié)作精神訓(xùn)練、職業(yè)素養(yǎng)提升培訓(xùn)等，并加大績效考核的力度。第三區(qū)域員工：知識和技能不符合崗位要求，工作態(tài)度也不好。一般來說，企業(yè)很難容忍這類員工繼續(xù)在工作崗位上干下去。人力資源部可以與其進(jìn)行個別談話，了解其想法；向其直屬領(lǐng)導(dǎo)了解實情，要求這類員工在有限的時間內(nèi)適應(yīng)崗位的要求，否則予以轉(zhuǎn)崗或辭退。企業(yè)可以安排這類員工接受各項培訓(xùn)，當(dāng)然，這會花費很大的人力、物力和財力。第四區(qū)域員工：“次品”式員工。知識和技能不符合崗位要求，但工作態(tài)度好。這類員工在企業(yè)不少見，是企業(yè)培訓(xùn)工作的重點。培訓(xùn)部門需要安排這些員工參加專業(yè)知識培訓(xùn)和技術(shù)操作訓(xùn)練，使其盡快達(dá)到崗位的硬件要求，以更好地為企業(yè)服務(wù)。（二）員工的工作績效差距分析。培訓(xùn)的一個主要壓力點是員工工作績效較差或達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)要求的績效水平。由此可見，要準(zhǔn)確的識別人員是否有必要培訓(xùn)，以及哪些人員需要培訓(xùn)，對其進(jìn)行績效分析是相當(dāng)必要的。即如果要真正地執(zhí)行人員分析，很有必要產(chǎn)生績效指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)還可以用于確定這一工作崗位上人員的能力。在人員分析的過程中，既要弄清工作績效不令人滿意的原因是緣于知識、技術(shù)、能力的欠缺（與培訓(xùn)有關(guān)的事宜）還是屬于個人動機或工作設(shè)計方面的問題，以此確定是否有必要進(jìn)行培訓(xùn)、誰需要接受培訓(xùn)以及培訓(xùn)的材料、形式和內(nèi)容等，又要明確哪些員工需要培訓(xùn)，同時讓受訓(xùn)員工作好接受培訓(xùn)的準(zhǔn)備。員工績效分析是通過分析員工目前實際的工作績效與預(yù)期的工作績效來判斷是否有進(jìn)行培訓(xùn)的必要以及確切的需要哪些培訓(xùn)。具體說來，就是要通過分析實際績效與預(yù)期績效的差距，發(fā)現(xiàn)員工實際掌握的知識、技能和態(tài)度與實現(xiàn)組織期望目標(biāo)所需要的知識、技能和態(tài)度之間的差距，并通過分析這一系列影響員工績效的因素，找出存在差距的原因。這樣才能確定通過什么辦法去消除它。因為并不是所有的績效差距都可以通過培訓(xùn)的方式去消除。若績效差距屬于環(huán)境、設(shè)備或激勵制度的原因，培訓(xùn)不會起什么作用，若是屬于員工個人個性或其所具備的知識、技術(shù)或態(tài)度不足，培訓(xùn)才是必要的。所以在分析過程中主要全力發(fā)現(xiàn)是否存在因員工能力不夠而導(dǎo)致的績效差距。實施步驟：①確定存在績效問題的員工；②設(shè)計績效問題原因分析表；③依據(jù)分析表的思路，對員工進(jìn)行面談，確認(rèn)原因。績效評估結(jié)果是人員分析的重要參考依據(jù)，因此，人員分析需要分析影響員工工作績效和學(xué)習(xí)效果的各方面因素，包括工作輸入，工作輸出，工作反饋等。三、研發(fā)技術(shù)人員的培訓(xùn)需求分析。研發(fā)制造企業(yè)的研發(fā)人員培訓(xùn)需求分析有時是很困難的，如果單單讓技術(shù)主管進(jìn)行工作分析，然后羅列出勝任本職工作的技能和理論知識，進(jìn)而開發(fā)內(nèi)訓(xùn)課程，往往會忽視受訓(xùn)者的內(nèi)在問題：知識掌握情況、關(guān)注度、技能需求的迫切程度，并且受訓(xùn)者也是存在很大差異的。如果僅讓受訓(xùn)者提出自己的需求，又會因為受訓(xùn)者的經(jīng)驗和知識的局限，使其對自己的需求分析不到位，有的員工甚至?xí)恢涝谖磥淼墓ぷ髦幸獙W(xué)習(xí)哪些技能，尤其是初到技術(shù)崗位的新員工，這是一個普遍存在的問題。針對這種問題，筆者在公司針對研發(fā)人員嘗試了一種座談式培訓(xùn)需求分析的方法，并且取得了不錯的效果。參加人員：技術(shù)部門的主管、技術(shù)總監(jiān)、技術(shù)部門的員工、人力資源部培訓(xùn)負(fù)責(zé)人。在討論前，讓技術(shù)部門主管明確此次討論的主題，并告訴他需要他講述自己的職業(yè)生涯路徑（技術(shù)人員的職業(yè)生涯案例）；讓受訓(xùn)人員事先填寫自己的培訓(xùn)需求，并盡一切可能挖掘這種需求；培訓(xùn)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)會議調(diào)度，需求挖掘，以及需求分析確認(rèn)，培訓(xùn)課程主題的擬訂，最后形成培訓(xùn)課程。培訓(xùn)需求分析的幾個關(guān)鍵點：1．由技術(shù)主管講述自己的職業(yè)路徑，并分享其成功經(jīng)驗，比如怎么從技術(shù)人員到初級工程師的，簡要分享一下成功經(jīng)驗；剛做技術(shù)的時候有沒有哪些困惑；覺得技術(shù)人員的成長會有些階段性的特點嗎？可以事先準(zhǔn)備一個問題提綱，也可讓受訓(xùn)者發(fā)問，這本身就是一個“培訓(xùn)”，以幫助技術(shù)部門員工清晰的了解個人在未來的工作中需要的知識、技能。同時技術(shù)主管要明確指出技術(shù)部門員工的績效差距，找出差距原因。2．在受訓(xùn)人員提出自己的需求的時候，培訓(xùn)負(fù)責(zé)人需要同雙方協(xié)商，這可以作為一個培訓(xùn)課程來做嗎？企業(yè)目前誰有這個能力來講授，什么培訓(xùn)方式比較好，有哪些評估方法等問題一一確認(rèn)，形成培訓(xùn)報告。3．確定培訓(xùn)課程的先后順序。這個也比較重要，哪些課程應(yīng)該緊前，哪些課程靠后。還有那些課程需要持續(xù)改進(jìn)，不斷積累，定期培訓(xùn)。4．有些問題是企業(yè)當(dāng)前無法解決的技術(shù)問題，并且從外部也難以獲得，所以技術(shù)部門可以成立研究小組，定期進(jìn)行相關(guān)課題的討論與研究，這本身就是一種提高的途徑。通過這樣的培訓(xùn)需求分析討論會議，使培訓(xùn)過程中的培訓(xùn)需求分析、課程、教師人選、培訓(xùn)方式、評估方法等各項工作都已清晰明了，確保了各培訓(xùn)項目的針對性和有效性。四、結(jié)束語。企業(yè)要使培訓(xùn)有效果、有針對性，做好企業(yè)的培訓(xùn)需求分析是關(guān)鍵。確定培訓(xùn)需求是培訓(xùn)管理工作的重點和難點所在。其中的人員分析與員工的工作崗位和工作績效密切相關(guān)，因此是關(guān)乎培訓(xùn)是否有效地進(jìn)行以及能否提高員工績效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。培訓(xùn)管理人員應(yīng)該在充分認(rèn)識培訓(xùn)需求分析重要性的基礎(chǔ)上，遵循相關(guān)程序?qū)﹃P(guān)鍵影響因素進(jìn)行一一分析，從而得出最佳方案，真實有效地反映員工的培訓(xùn)需求。參考文獻(xiàn)：（1）安鴻章主編，《企業(yè)人力管理師教程》，中國勞動社會保障出版社，2007年。（2）楊杰，《組織培訓(xùn)》，北京，中國紡織出版社，2003年。（3）趙曙明，《人力資源管理》，北京，機械工業(yè)出版社，2005年。（4）安鴻章，《企業(yè)人力資源管理人員》，北京，中國勞動社會保障廳出版社，2004年。第四篇：培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析目錄[顯示][]培訓(xùn)需求分析概論培訓(xùn)需求分析是指在規(guī)劃與設(shè)計每項培訓(xùn)活動之前，由培訓(xùn)部門采取各種辦法和技術(shù)，對組織及成員的目標(biāo)、知識、技能等方面進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析，從而確定培訓(xùn)必要性及培訓(xùn)內(nèi)容的過程。培訓(xùn)需求分析就是采用科學(xué)的方法弄清誰最需要培訓(xùn)、為什么要培訓(xùn)、培訓(xùn)什么等問題，并進(jìn)行深入探索研究的過程。它具有很強的指導(dǎo)性，是確定培訓(xùn)目標(biāo)、設(shè)計培訓(xùn)計劃、有效地實施培訓(xùn)的前提，是現(xiàn)代培訓(xùn)活動的首要環(huán)節(jié)，是進(jìn)行培訓(xùn)評估的基礎(chǔ)，對企業(yè)的培訓(xùn)工作至關(guān)重要，是使培訓(xùn)工作準(zhǔn)確、及時和有效的重要保證。[]培訓(xùn)需求分析的作用1、有助于了解受訓(xùn)員工現(xiàn)有的全面信息。2、有助于了解員工的知識、技能等需求。3、有助于了解員工對培訓(xùn)的態(tài)度。4、可以獲得管理者的支持。5、有助于估算培訓(xùn)成本。6、有利于避免浪費。7、有助于使培訓(xùn)做到合理化。8、能夠提供測量培訓(xùn)效果的依據(jù)。[]培訓(xùn)需求分析的應(yīng)用如何進(jìn)行培訓(xùn)的需求分析，一般應(yīng)從以下幾個方面入手：1、組織分析。培訓(xùn)需求的組織分析主要是通過對組織的目標(biāo)、資源、特質(zhì)、環(huán)境等因素的分析，準(zhǔn)確地找出組織存在的問題與問題產(chǎn)生的根源，以確定培訓(xùn)是否是解決這類問題的最有效的方法。培訓(xùn)需求的組織分析涉及到能夠影響培訓(xùn)規(guī)劃的組織的各個組成部分，包括對組織目標(biāo)的檢查、組織資源的評估、組織特質(zhì)的分析以及環(huán)境的影響等方面。組織分析的目的是在收集與分析組織績效和組織特質(zhì)的基礎(chǔ)上，確認(rèn)績效問題及其病因，尋找可能解決的辦法，為培訓(xùn)部門提供參考。一般而言，組織分析主要包括下列幾個重要步驟：(1)組織目標(biāo)分析。明確、清晰的組織目標(biāo)既對組織的發(fā)展起決定性作用，也對培訓(xùn)規(guī)劃的設(shè)計與執(zhí)行起決定性作用，組織目標(biāo)決定培訓(xùn)目標(biāo)。比如說，如果一個組織的目標(biāo)是提高產(chǎn)品的質(zhì)量，那么培訓(xùn)活動就必須與這一目標(biāo)相一致。假若組織目標(biāo)模糊不清時，培訓(xùn)規(guī)劃的設(shè)計與執(zhí)行就顯得很困難。(2)組織資源分析。如果沒有確定可被利用的人力、物力和財力資源，就難以確立培訓(xùn)目標(biāo)。組織資源分析包括對組織的金錢、時間、人力等資源的描述。一般情況下，通過對下面問題的分析，就可了解一個組織資源的大致情況。(3)組織特質(zhì)與環(huán)境分析。組織特質(zhì)與環(huán)境對培訓(xùn)的成功與否也起重要的影響作用。因為，當(dāng)培訓(xùn)規(guī)劃和組織的價值不一致時，培訓(xùn)的效果則很難保證。組織特質(zhì)與環(huán)境分析主要是對組織的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、文化、資訊傳播情況的了解。主要包括如下內(nèi)容：·系統(tǒng)特質(zhì)。指組織的輸入、運作、輸出、次級系統(tǒng)互動以及與外界環(huán)境間的交流特質(zhì)，使管理者能夠系統(tǒng)地面對組織，避免組織分析中以偏概全的缺失。·文化特質(zhì)。指組織的軟硬體設(shè)施、規(guī)章、制度、組織經(jīng)營運作的方式、組織成員待人處事的特殊風(fēng)格，使管理者能夠深入了解組織，而非僅僅停留在表面?！べY訊傳播特質(zhì)。指組織部門和成員收集、分析和傳遞信息的分工與運作，促使管理者了解組織信息傳遞和溝通的特性。2、工作分析工作分析的目的在于了解與績效問題有關(guān)的工作的詳細(xì)內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)，和達(dá)成工作所應(yīng)具備的知識和技能。工作分析的結(jié)果也是將來設(shè)計和編制相關(guān)培訓(xùn)課程的重要資料來源。工作分析需要富有工作經(jīng)驗的員工積極參與，以提供完整的工作信息與資料。工作分析依據(jù)分析目的的不同可分為兩種：(1)一般工作分析。一般工作分析的主要目的是使任何人能很快地了解一項工作的性質(zhì)、范圍與內(nèi)容，并作為進(jìn)一步分析的基礎(chǔ)。一般工作分析的內(nèi)容為：·工作簡介-主要說明一項工作的性質(zhì)與范圍，使閱讀者能很快建立一個較為正確的印象。其內(nèi)容包括：工作名稱、地點、單位、生效及取消日期、分析者、核準(zhǔn)者等基本資料?！すぷ髑鍐?工作清單是將工作內(nèi)容以工作單元為主體，并以條列方式組合而成，使閱讀者能對工作內(nèi)容一目了然。而每項工作單元又可加注各工作的性質(zhì)、工作頻率工作的重要性等補充資料，這對員工執(zhí)行工作，管理層進(jìn)行工作考核和進(jìn)行特殊工作分析皆有益處。(2)特殊工作分析。特殊工作分析是以工作清單中的每一工作單元為基礎(chǔ)，針對各單元詳細(xì)探討并記錄其工作細(xì)節(jié)、標(biāo)準(zhǔn)和所需的知識技能。由于個工作單元的不同特性，特殊工作分析可分為下列數(shù)項：·程序性工作分析。程序性工作就是具有固定的工作起點、一定順序的工作步驟和固定的工作終點等特性。程序性工作分析主要強調(diào)工作者和器物間的互動關(guān)系。程序性工作分析就是通過詳細(xì)記錄工作單元的名稱、特點、標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)具的知識技能、安全及注意事項、完整操作程序等，為員工的培訓(xùn)和培訓(xùn)評估提供依據(jù)?！こ淌叫怨ぷ鞣治觥３淌叫怨ぷ鞣治龆酂o固定的工作程序，對工作原理的了解和應(yīng)用程度要求也較高，其工作內(nèi)容主要強調(diào)工作者和系統(tǒng)間的互動。完整的程式性工作分析依序可分為四個部分。系統(tǒng)流程分析-主要是應(yīng)用電腦流程的概念和符號，描繪系統(tǒng)間重要元件的關(guān)系，并配合簡單的文字，說明系統(tǒng)背后的基本原理。系統(tǒng)元件分析-主要是針對系統(tǒng)中每一元件列出其正確名稱和功能，以建立工作者的共同認(rèn)知，減少溝通障礙，并作為檢修的基礎(chǔ)。程式分析-主要是探討系統(tǒng)中的作業(yè)流程，其重點是了解系統(tǒng)如何正常運作分析內(nèi)容包括系統(tǒng)狀況、特殊標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)、操作、影響等。檢修分析-主要是探討如何檢修并排除系統(tǒng)不正常運作所需的診斷流程與知識。檢修分析集中于探討診斷分析所需的知識和診斷過程中所必須使用儀器的知識技能。檢修分析的內(nèi)容應(yīng)有應(yīng)具備的知識、可能的故障、原因、修正措施等。·知識性工作分析。知識性工作屬于內(nèi)在思維的工作行為，可以說是人與人，或人與知識間的交流互動，而且是以不具形體的知識為橋梁，進(jìn)行理性的思考、溝通與協(xié)調(diào)，以達(dá)成工作需求。知識性工作分析是一種研究程序，它能夠幫助管理者確認(rèn)影響工作績效的有關(guān)重要知識。工作分析是培訓(xùn)需求分析中最繁瑣的一部分，但是，只有對工作進(jìn)行精確的分析并以此為依據(jù)，才能編制出真正符合企業(yè)績效和特殊工作環(huán)境的培訓(xùn)課程來。3、工作者分析。工作者分析主要是通過分析工作人員個體現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況之間的差距，來確定誰需要和應(yīng)該接受培訓(xùn)以及培訓(xùn)的內(nèi)容。工作者分析的重點是評價工作人員實際工作績效以及工作能力。烽火獵聘需求分析中包括下列數(shù)項：(1)個人考核績效記錄。主要包括員工的工作能力、平時表現(xiàn)（請假、怠工、抱怨）、意外事件、參加培訓(xùn)的記錄、離（調(diào)）職訪談記錄等。(2)員工的自我評價。自我評價是以員工的工作清單為基礎(chǔ)，由員工針對每一單元的工作成就、相關(guān)知識和相關(guān)技能真實地進(jìn)行自我評價。(3)知識技能測驗。已實際操作或筆試的方式測驗工作人員真實的工作表現(xiàn)。(4)員工態(tài)度評價。員工對工作的態(tài)度不僅影響其知識技能的學(xué)習(xí)和發(fā)揮，還影響與同事間的人際關(guān)系，影響與顧客或客戶的關(guān)系，這些又直接影響其工作表現(xiàn)。因此，運用定向測驗或態(tài)度量表，就可幫助了解員工的工作態(tài)度。對于以上幾個方面的分析，一般可采用以下一種培訓(xùn)需求的分析方法：(1)業(yè)務(wù)分析（businessanalysis）通過探討公司未來幾年內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展方向及變革計劃，確定業(yè)務(wù)重點，并配合公司整體發(fā)展策略，運用前瞻性的觀點，將新開發(fā)的業(yè)務(wù)，事先納入培訓(xùn)范疇。(2)組織分析（organizationanalysis）培訓(xùn)的必要性和適當(dāng)性，以及組織文化的配合是及其重要的前提，否則培訓(xùn)后，如果造成公司內(nèi)更大的認(rèn)知差異，就得不償失了。其次，對于組織結(jié)構(gòu)、組織目標(biāo)及組織優(yōu)劣等也應(yīng)該加以分析，以確定訓(xùn)練的范圍與重點。(3)工作分析（jobanalysis）培訓(xùn)的目的之一在于提高工作質(zhì)量，以工作說明書和工作規(guī)范表為依據(jù)，確定職位的工作條件、職責(zé)及負(fù)責(zé)人員素質(zhì)，并界定培訓(xùn)的內(nèi)涵。(4)調(diào)查分析（survey）對各級主管和承辦人員進(jìn)行面談或者進(jìn)行問卷調(diào)查，詢問其工作需求，并據(jù)實說明訓(xùn)練的主題或應(yīng)強化的能力是什么。(5)績效考評（performanceappraisal）合理而公平的績效考核可以顯示員工能力缺陷，在期末績效考核完成后，反映員工需要改善的計劃，能夠激發(fā)其潛力，因此績效考核成為確定培訓(xùn)需求的重要來源。(6)評價中心（assessmentcenter）員工提升過程中，為了確保選擇人選的適當(dāng)性，利用評價中心測定候選人的能力是一種有效的方法，且可以測知員工培訓(xùn)需求的重點。對于特殊性的培訓(xùn)，可以利用自我申請的方式，以符合工作專業(yè)的需要和時效。[編輯本段]培訓(xùn)需求分析的實施程序[1]（一）做好培訓(xùn)前期的準(zhǔn)備工作1.建立員工背景檔案2.同各部門人員保持密切聯(lián)系3.向主管領(lǐng)導(dǎo)反映情況4.準(zhǔn)備培訓(xùn)需求調(diào)查（二）制定培訓(xùn)需求調(diào)查計劃培訓(xùn)需求調(diào)查計劃應(yīng)包括以下幾項內(nèi)容：1.培訓(xùn)需求調(diào)查工作的行動計劃2.確定培訓(xùn)需求調(diào)查工作的目標(biāo)3.選擇適合的培訓(xùn)需求調(diào)查方法4.確定培訓(xùn)需求調(diào)查的內(nèi)容（三）實施培訓(xùn)需求調(diào)查工作制定了培訓(xùn)需求調(diào)查計劃以后，就要按計劃規(guī)定的行動一次開展工作。實施培訓(xùn)需求調(diào)查主要包括以下步驟：1.提出培訓(xùn)需求動議或愿望2.調(diào)查、申報、匯總需求動議3.分析培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求需要關(guān)注一下問題：（1）受訓(xùn)員工的現(xiàn)狀。（2）受訓(xùn)員工存在的問題。（3）受訓(xùn)員工的期望和真實想法。4.匯總培訓(xùn)需求意見，確認(rèn)培訓(xùn)需求（四）分析與輸出培訓(xùn)需求結(jié)果1.對培訓(xùn)需求調(diào)查信息進(jìn)行歸類、整理2.對培訓(xùn)需求進(jìn)行分析、總結(jié)3.撰寫培訓(xùn)需求分析報告[編輯本段]培訓(xùn)需求分析模型（一）循環(huán)評估模型循環(huán)培訓(xùn)評估模型旨在對員工培訓(xùn)需求提供一個連續(xù)的反饋，以用來周而復(fù)始地評估培訓(xùn)的需要。在每一個循環(huán)中，都需要從組織整體層面、作業(yè)層面和員工個人層面進(jìn)行分析。（二）全面性任務(wù)分析模型全面性任務(wù)分析模型是指通過對組織及其成員進(jìn)行全面、系統(tǒng)的調(diào)查，以確定理想狀況與現(xiàn)有狀況之間的差距，從而進(jìn)一步?jīng)Q定是否需要培訓(xùn)和培訓(xùn)內(nèi)容的一種方法。其核心是通過對一項工作或一類工作所包括的全部可能的任務(wù)和所有可能的知識和技能進(jìn)行分析，形成任務(wù)目錄和技能目錄，以此作為制定培訓(xùn)策略的依據(jù)。任務(wù)分析師一個比較復(fù)雜的過程，需要耗費大量的時間，且需要一種系統(tǒng)的方法，應(yīng)該分以下幾個階段進(jìn)行：1.計劃階段2.研究階段3.任務(wù)和技能目錄階段4.任務(wù)或技能分析階段5.規(guī)劃設(shè)計階段6.執(zhí)行新的或修正的培訓(xùn)規(guī)劃階段。（三）績效差異分析模型策略與全面性分析方法相似，但績效差距分析方法是一種重點分析方法。績效差距分析方法的環(huán)節(jié)如下：1.發(fā)現(xiàn)問題階段。2.預(yù)先分析階段。3.需求分析階段。（四）前瞻性培訓(xùn)需求分析模型在很多情況下，即使員工目前的工作績效是令人滿意的，也是同樣需要培訓(xùn)。尤其是對知識型員工的前瞻性培訓(xùn)就非常必要。同時隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，企業(yè)生命周期的演進(jìn)，以及員工個人在組織中個人成長的需要，針對適應(yīng)未來變化的培訓(xùn)需求也會長生。[編輯本段]培訓(xùn)需求分析的基本分析框架培訓(xùn)需求分析的基本分析框架，它可以歸納為有邏輯的三個步驟：第一步，找出部門或個人績效差距。培訓(xùn)需求分析應(yīng)從何入手，有關(guān)培訓(xùn)的理論認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從績效差距入手：培訓(xùn)之所以必要，傳統(tǒng)理論認(rèn)為是因為企業(yè)工作崗位要求的績效標(biāo)準(zhǔn)與員工實際工作績效之間存在著差距；新的理論則認(rèn)為也應(yīng)包括企業(yè)戰(zhàn)略或企業(yè)文化需要的員工能力與員工實際能力之間的差距，這種差距導(dǎo)致低效率，阻礙企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。只有找出存在績效差距的地方，才能明確改進(jìn)的目標(biāo)，進(jìn)而確定能否通過培訓(xùn)手段消除差距，提高員工生產(chǎn)率。第二步，尋找分析差距產(chǎn)生的原因。發(fā)現(xiàn)了績效差距的存在，并不等于完成了培訓(xùn)需求分析，還必須尋找差距的原因，因為不是所有的績效差距都可以通過培訓(xùn)的方式去消除。有的績效差距屬于環(huán)境、技術(shù)設(shè)備或激勵制度的原因，有的則屬于員工個人難以克服的個性特征原因，只有在員工不是因為難以克服的個性特征原因而存在知識、技能和態(tài)度等方面能力不足的情況時，培訓(xùn)才是必要的。第三步，確定解決方案，產(chǎn)生培訓(xùn)需求。找出了差距原因，就能判斷應(yīng)該采用培訓(xùn)方法還是非培訓(xùn)方法去消除差距。企業(yè)根據(jù)差距原因有時采用培訓(xùn)方法，有時采用非培訓(xùn)方法，有時也采用培訓(xùn)與非培訓(xùn)結(jié)合的方法，一切都根據(jù)績效差距原因的分析結(jié)果來確定。培訓(xùn)的成功與否在很大程度上取決于需求分析的準(zhǔn)確性和有效性。進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，除了以上對培訓(xùn)需求的形成原因的客觀分析外，還要著重從培訓(xùn)需求的不同層面、不同方面、不同時期來進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。我們在培訓(xùn)管理工作中常用到的方法有以下六種：1、績效分析法2、問卷調(diào)查法3、面談法4、組織要因分析法5、崗位工作要因分析法6、關(guān)鍵事件法績效分析法是通過績效考評結(jié)果分析尋找部門、個人績效不良的原因，分析原因，解決問題，直至找出部門和個人培訓(xùn)需求；而問卷調(diào)查和面談法相對比較容易；組織要因分析法是根椐組織的戰(zhàn)略、組織經(jīng)營計劃，找出組織高層、中層、基礎(chǔ)為完成目標(biāo)或計劃所存在的差距及管理過程所發(fā)生的問題，找出培訓(xùn)需求；崗位工作要因分析法是根據(jù)崗位職責(zé)、崗位任職資格所要求崗位員工需達(dá)到的知識、技能、能力要求，對照崗位員工所存在的不足和差異，找出培訓(xùn)需求；關(guān)鍵事件法是指企業(yè)在經(jīng)營生產(chǎn)過程中所發(fā)生的重大、關(guān)鍵的不良事故，為解決這些重大問題，達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)所產(chǎn)生的一系列突發(fā)性培訓(xùn)課題需求。第五篇：培訓(xùn)需求分析一、培訓(xùn)需求調(diào)查與分析：1．為了使培訓(xùn)方案具有針對性和可操作性，在確定培訓(xùn)內(nèi)容前，人力資源部對在職人員進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查；2．調(diào)查方式為：訪談法和問卷調(diào)查法。訪談的對象主要集中在部門經(jīng)理級以上人員；問卷調(diào)查法：全體后勤人員全部發(fā)放，收集后將培訓(xùn)需求進(jìn)行分析、整理、上報；A．參加公開課程或是自學(xué)教材，主要以業(yè)務(wù)技能、管理技巧類為主；B．培訓(xùn)內(nèi)容：提升管理類、各崗位專業(yè)類、人力資源管理、商務(wù)禮儀、市場營銷、心理學(xué)、財務(wù)管理、法律；通過調(diào)查，了解到在職人員對學(xué)習(xí)的內(nèi)容偏向于哪方面，人力資源部門本著“干什么學(xué)什么，缺什么補什么”的原則，為大家補充、收集相關(guān)的培訓(xùn)材料，真正做到有針對性的培訓(xùn)。二、培訓(xùn)目的1．滿足現(xiàn)實工作需要；2．支持員工未來符合組織需要的發(fā)展三、培訓(xùn)時間：1．每周二、四早晨1個小時左右由人力資源部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)講師，全體后勤人員需明確自己對培訓(xùn)所具有的基本責(zé)任；2．一、三、五則由部門主管對專業(yè)知識、公司政策變動等進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)的時間在1小時內(nèi)；三、測評方式1、標(biāo)準(zhǔn)化測試：指通過一系列手段，將人的某些心理特征數(shù)量化，來衡量個體心理因素水平和個體心理差異差異的一種科學(xué)測量方法。2、行為事件訪談：也稱標(biāo)準(zhǔn)化面試，是相對于傳統(tǒng)的經(jīng)驗型面試而言的，是指按照事先制定好的面試提綱上的問題一一發(fā)問，并按照標(biāo)準(zhǔn)格式記下面試者的回答和對他的評價的一種面試方式。3、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論是評價中心技術(shù)中經(jīng)常使用的一種測評技術(shù)，采用情景模擬的方式對考生進(jìn)行集體面試。它通過一定數(shù)目的考生組成一組(5—7人)，進(jìn)行一小時左右時間的與工作有關(guān)問題的討論，討論過程中不指定誰是領(lǐng)導(dǎo)，也不指定受測者應(yīng)坐的位置，讓受測者自行安排組織，評