學習型組織課件

學習型組織管理學原理之學習型組織現(xiàn)代型的管理模式一種更有效的能順應發(fā)展需要的學習型組織主要內(nèi)容一、學習型組織的起源二、學習型組織的含義三、學習型組織的領導五、學習型組織的建立六、學習型組織的評價四、學習型組織的橫向結構學習型組織一、學習型組織的起源與發(fā)展引例：

據(jù)美國《財富》雜志報道：20世紀70年代被該雜志列入全球500家大企業(yè)排行榜的公司，到了80年代已有1/3銷聲匿跡，自那時起每年有30家企業(yè)從榜上被淘汰。據(jù)報道，現(xiàn)代公司的平均壽命只有40年，比人的壽命還短。

為什么會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象呢？據(jù)分析，一個人才薈萃的組織并不必然是一個具有最強競爭力的組織，所有成員的高學歷也不能保證企業(yè)經(jīng)營成功。比如，在一些組織中，組織成員個人的智商較高（>120），但整個組織的智商卻只有62分。這說明，組織的“智障”妨礙了組織的學習與成長，整個組織被一種看不見的力量所侵蝕甚至吞沒了。這一切說明，現(xiàn)代組織中僅有個人素質(zhì)的提高還不夠，還需要積極提升組織的素質(zhì)，人才才能在組織中充分發(fā)揮其個人競爭力。如何提升素質(zhì)呢，就是要建立一種新型的組織——學習型組織。學習型組織一、學習型組織的起源與發(fā)展１、產(chǎn)生背景生產(chǎn)力背景：工業(yè)革命，生產(chǎn)力大大提升，計算機輔助生產(chǎn)系統(tǒng)、現(xiàn)實虛擬系統(tǒng)、專家系統(tǒng)及國際互聯(lián)網(wǎng)等技術的廣泛運用，要求企業(yè)能夠為顧客提供產(chǎn)品同時也要更快地處理加工與完成工作——管理重心開始轉(zhuǎn)移時代背景：1）在知識經(jīng)濟社會里，社會財富的源泉由有形因素向無形資產(chǎn)——知識和人的學習能力轉(zhuǎn)移2）社會技術的現(xiàn)代化推動了管理技術的現(xiàn)代化和管理方式的創(chuàng)新人文背景：1）生產(chǎn)力的發(fā)展，社會財富的增加，員工受教育的程度逐漸提高2）“后物質(zhì)主義價值觀”的出現(xiàn)（主要指在人們價值判斷和行為選擇中的非物質(zhì)性價值取向，如在管理中要求增加決策的基層民主性，關注個人責任和自我發(fā)展等）學習型組織一、學習型組織的起源與發(fā)展2、理論起源工業(yè)（系統(tǒng)）動力學：1956年美國麻省理工學院教授杰伊·佛睿斯特(JayForrester)創(chuàng)立學習型組織的重要理論基礎之一誕生：1965年佛睿斯特發(fā)表《一種新型的公司設計》（運用系統(tǒng)動力學原理構想未來企業(yè)組織形態(tài)，逐漸由從屬關系轉(zhuǎn)向工作關系），至此，“學習型組織”的概念誕生社會新形態(tài)：1968年美國芝加哥大學教授羅伯特·赫欽斯（RobertHutchins)出版《學習型社會》，構想了一個未來的教育與社會形態(tài)——學習型社會注：系統(tǒng)動力學是面向經(jīng)濟系統(tǒng)和社會系統(tǒng)的復雜性的一項系統(tǒng)管理新概念和方法。它發(fā)現(xiàn)了復雜系統(tǒng)的許多普遍特征，認識到局部活動之間的相互作用會影響整個組織行為。學習型組織一、學習型組織的起源與發(fā)展3、理論發(fā)展1972年法國教育思想家埃德加·富爾(EdgarFaure)提交報告《學會生存——教育世界的今天和明天》進一步發(fā)展了赫欽斯的思想1976年哈佛大學阿吉瑞斯教授和蕭恩出版的《組織學習》一書，進一步對組織學習和學習型組織做出解釋美國麻省理工學院教授彼得·圣吉（PeterM.Senge)和其同事編著吸收東西方管理文化的精髓，將系統(tǒng)動力學與組織學習、創(chuàng)造原理、認知科學、群體討論與模擬演練融合在一起寫成了《第五項修煉—學習型組織的藝術與實務》—系統(tǒng)動力學核心思想演變的結晶五項修煉：在我超越、心智模式、共同愿望、團隊學習和系統(tǒng)思考——學習型組織從概念上升到理論學習型組織二、學習型組織的含義總述：首先是一個學習團隊是一個適合人性的組織模式有共同的價值觀和共同愿望有很強的生命力特點是層次扁平化、組織咨詢化、系統(tǒng)開放化需要五項修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習、系統(tǒng)思考學習型組織二、學習型組織的含義五項修煉：自我超越：含義：通過學習不斷理清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，客觀地

觀察和面對現(xiàn)實，以真心向往的心態(tài)出發(fā)，不斷努力實現(xiàn)愿望。方法：建立內(nèi)心個人愿景—前提保持強化創(chuàng)造性張力—重要方式終身學習—必備條件意義：是學習型組織的精神基礎愿景目前的真實情況情緒張力（降低）創(chuàng)造性張力（提升）圖：保持創(chuàng)造性張力（愿景：想要的未來圖景，價值觀，達到目的，實現(xiàn)目標和完成使命的途徑以及組織存在的理由。是組織成員的共同愿望、組織存在的使命或組織目標、是組織未來的發(fā)展規(guī)劃、是組織達到目標的手段）學習型組織二、學習型組織的含義五項修煉：改善心智模式：含義：一個人理解與看待周圍事物的思維模式，它是在長期生活、工作、學習中形成的，以價值觀與世界觀為基礎，在不知不覺中影響個人的思維方式與行為方式。（在心理學上就是人的思維定式。具有自我強化功能）方法：反思自己探究原有思維定式

團隊學習、標桿學習

學會溝通、懂得雙贏學習型組織二、學習型組織的含義五項修煉：建立共同愿景：含義：建立一種非強求的，出自內(nèi)心渴望的可以實現(xiàn)的愿景以鼓舞人心。方法：方法：先鼓勵建立個人愿景（弗洛伊德認為，＂認同＂是群體內(nèi)聚力的一種最根本的機制。）成員間的根本目標是建立共同愿景的根本前提

共同愿景：構成：主要有目標，價值觀與使命感特點：多層次，多水平作用：能將每個人緊密結合起來，改變成員與組織之間的關系，為學習型組織提供焦點和能量。案例：我國上海寶山鋼鐵廠其組織的共同愿景就是力爭在2010年進入世界500強企業(yè)行列中。寶鋼中的每一個團隊都有自己的具體小愿景，如寶鋼總機班團隊提出“三聲鈴響必有回答”，而且在2500天中都做到了；寶鋼設備檢修部團隊的愿景為“1010”，意即1次檢修成功，0次返修率，接到報修電話后10分鐘內(nèi)檢修人員一定趕到現(xiàn)場；寶鋼爐前化驗室團隊提出的愿景是“一切為了3分18秒”，意即爐前鋼樣化驗的時間為3分18秒(比日本君津鋼鐵廠還要快1秒)。學習型組織二、學習型組織的含義五項修煉：團體學習：含義：通過集體思考和分析，找出個人弱點以強化團隊向心力，作出正確的組織決策。優(yōu)勢：集體智慧高于個人智慧。（團隊的學習過程中，每個人彼此之間相互啟發(fā)，所得到的學習效果要好得多，學習的速度也會快得多）方法：一般采用＂深度會談＂和＂討論＂兩種不同的團體交談方式（討論，客套的討論，有技巧的討論，深度會談）深度會談：學習型組織中團隊學習的主要方式基本條件：（1）所有參與者必須將他們的假設＂懸掛＂在面前（2）所有參與者必須視彼此為工作伙伴（3）必須有一些“輔導者”來掌握深度會談的精文與架構意義：相互會談中視彼此為真正的人而不只是社會機能的一部分；便于對癥下藥；能激發(fā)人們在對話中察覺出過去認為視理所當然的假設中是否存在分歧意見以便更好地尋找處理不同意見的方式歧見帶來混亂發(fā)現(xiàn)并面對沖突的根源有技巧的討論，“大容器”中的探詢激發(fā)共同創(chuàng)造力學習型組織二、學習型組織的含義五項修煉：系統(tǒng)思考：系統(tǒng)觀念：一個企業(yè)乃至整個社會都是一個系統(tǒng)，系統(tǒng)中各部分之間相互聯(lián)系，活動之間相互影響，其結果都要經(jīng)過若干時間之后才能顯現(xiàn)出來。（蝴蝶效應，青蛙效應）方法：通過資訊收集掌握事情的全貌

培養(yǎng)綜觀全局的思考能力，把握住系統(tǒng)的整體、全局的變化

透過現(xiàn)象看本質(zhì)學習型組織二、學習型組織的含義五項修煉：向上張力基礎系統(tǒng)思考⑤核心（發(fā)動機）團隊學習④改善心智模式②自我超越①建立共同愿景③建立共同愿景—前提團體學習—手段改善心智模式—途徑自我超越—精神基礎系統(tǒng)思考試—核心學習型組織三、學習型組織的領導領導的作用：設計社會建筑

確定目標和核心價值觀的基礎，設計并安排新政策、戰(zhàn)略和結構，領導并設計有效的學習程序創(chuàng)造共同的愿景提出協(xié)調(diào)一致的共同愿景以促進雇員為組織整體提高效益而行動服務型的領導為他人和組織的愿景奉獻自己的領導，將權力、觀念、信息分享給大家傳統(tǒng)組織（等級權力組織）學習型組織領導者思考、決策（主動、盲目）思考、決策（上下互動反饋，主動、積極、明了）被領導者行動（被動、易消極）思考，行動上下一致（主動、明了、積極）結果領導有現(xiàn)成答案—被動、等待—低質(zhì)、低效沒有現(xiàn)成答案—主動、創(chuàng)造—高質(zhì)、高效學習型組織四、學習型組織的橫向結構廢棄了使管理者和工人之間產(chǎn)生距離的縱向結構，也廢棄了使個人與個人、部門與部門相互爭斗的支付和預算制度團隊是橫向組織的基本結構部門之間的界限被減少或消除，而且組織之間的界限也變得更加模糊利于組成新興的網(wǎng)絡組織和虛擬組織，提供了適應迅速變化著的競爭條件所需的靈活性學習型組織五、學習型組織的建立評估組織的學習文化增進組織的積極性在工作場所能安然地思考獎勵冒險協(xié)助成員成為彼此的學習資源將學習能力運用到工作上描繪組織的遠景將組織的遠景融入生活聯(lián)結系統(tǒng)明示組織未來努力的方向建立的步驟：學習型組織五、學習型組織的建立擁有終身學習的觀念和機制，重在形成終身學習的步驟具有多元反饋和開放的學習系統(tǒng)，重在開創(chuàng)多種學習途徑，運用各種方法引進知識形成學習共享與互動的組織氛圍，重在企業(yè)文化建設具有實現(xiàn)共同目標的不斷增長的動力，重在共同目標不斷創(chuàng)新工作學習化使成員活化生命意義，重在激發(fā)人的潛能，提升人生價值學習工作化使企業(yè)不斷創(chuàng)新發(fā)展，重在提升應變能力成功的學習組織應具備六個要素：學習型組織五、學習型組織的建立學習型組織的特點：學習型組織有頭腦的領導新型的戰(zhàn)略共享的信息授權的雇員強勢的文化橫向的結構這也體現(xiàn)了這些要素的相互作用性學習型組織六、學習型組織的評價解決傳統(tǒng)企業(yè)的組織缺陷為組織創(chuàng)新提供一種操作性比較強的技術手段也可以解決企業(yè)生命活力問題，提升企業(yè)的核心競爭力盡管前景十分被看好，但如果把它視為一貼萬靈藥則是危險的。事實上，學習型組織的締造不應是最終目的，重要的是通過邁向?qū)W習型組織的種種努力，引導一種不斷創(chuàng)新、不斷進步的新觀念，從而使組織日新月異。不斷創(chuàng)造未來。傳統(tǒng)組織學習型組織主要的擔心犯錯誤不學習、不改進競爭優(yōu)勢產(chǎn)品和服務學習能力、知識和專業(yè)技能管理者的職責控制其他人推動和支持他人著眼點效率解決問題對社會試圖控制社會影響對社會多做貢獻，調(diào)查并預測未來趨勢對組織表面性，學習缺少持續(xù)性，僵化連貫持續(xù)、促進大家靈活學習對個人被壓制的、松散的、臨時性的學習階段性有序性、探索性、自我超越性學習型組織案例一：微軟如何創(chuàng)建學習型組織一、有正確的學習理念：學習是自我批評、信息反饋、交流共享的學習。由此，提出四個原則：系統(tǒng)地從過去和當前的研究項目與產(chǎn)品中學習；通過數(shù)量化的信息反饋學習；以客戶信息為依據(jù)進行學習；促進各產(chǎn)品組之間的聯(lián)系，通過交流共享學習成果。

為進一步深入四個原則，微軟開展了五項活動：事后分析活動：通過自我批評進行學習；過程審計：技術交換，發(fā)現(xiàn)先進典型；休假會活動：交流信息、對付難題、提高技巧、學習文件；小組件資源共享活動：不同部門非正式場合交流；“自食其果”活動：自我反思、自我批評，不斷進步。

二、把學習滲透到工作中1.通過數(shù)量化的信息反饋學習。（質(zhì)量問題的四個程度）2.以客戶信息為依據(jù)進行學習。（外部客戶信息反饋、最終客戶滿意度調(diào)查、“忠誠客戶”評選）3.促進各產(chǎn)品組之間的聯(lián)系，通過交流共享學習成果。學習型組織案例一：微軟如何創(chuàng)建學習型組織分析：微軟創(chuàng)建學習型組織的經(jīng)驗，很好的應和了學習型組織的五項修煉，這也是微軟成功的秘訣之一。微軟有著做強做大的個人愿景，在研究過去和當前的產(chǎn)品過程中，發(fā)現(xiàn)自身與市場需求之間的差距，產(chǎn)生創(chuàng)造性張力，由此專精專業(yè)，實現(xiàn)自我超越。微軟強調(diào)團隊學習，并通過過程審計，發(fā)現(xiàn)先進典型，樹立標桿。通過團隊、標桿學習，員工改變心智模式，去舊創(chuàng)新。微軟凝聚力強，全公司有著共同愿景，團結一致，樂于奉獻。微軟開展一系列活動，如：休假會、小組資源共享，進行團體學習，找出個人弱點，強化集體力量。微軟立足于公司系統(tǒng)大局，統(tǒng)籌兼顧，協(xié)調(diào)每位員工、每個部門，實現(xiàn)系統(tǒng)優(yōu)化。學習型組織案例二：聯(lián)想集團創(chuàng)建學習型組織的模式極富特色的組織學習活動。（1）向合作伙伴學習（實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的第一環(huán)）與惠普合作，學習到了：市場運作渠道建設管理方法集團積極開展與國際、國內(nèi)計算機界眾多知名公司，如英特爾(Intel)、微軟、惠普、東芝的合作（2）向競爭對手學習總結出兩個方面的經(jīng)驗：其一，前車之覆，后車之鑒跳出畫面看畫面學會照鏡子對手失敗是不是幸災樂禍而是對照自己別人摔跟頭，我們長見識別人感冒，我們打預防針其二，他山之石，可以攻玉市場占有率高但是年產(chǎn)銷量遠不如IBM和康柏積極向優(yōu)秀企業(yè)學習“邊打邊學向海爾學習，提出“五心服務”——中國第一個學習型組織的案例幫助聯(lián)想跨越成長中的管理障礙（3）向顧客用戶學習中國首家推出對方付費電話熱線咨詢服務專門設立技術支持服務電話熱線既接進來，也打出去—回訪電話（4）向自己經(jīng)驗學習成功地總結出了“貿(mào)、工、技三級跳”的發(fā)展道路，一個目標、三步走、五條戰(zhàn)略路線、六大事業(yè)建班子、帶隊伍、定戰(zhàn)略的"管理三要素"的理論二.組織學習機制（1）會議制度有利于集思廣益，科學決策，班子磨合，團隊學習。（2）培訓制度接受聯(lián)想企業(yè)文化的熏陶，舉辦高級干部研討班，培養(yǎng)一批善于建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍并忠實于聯(lián)想事業(yè)的“領導人物