第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析

第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析2023/12/26第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析本章要點(diǎn)本章內(nèi)容：競(jìng)爭(zhēng)者分析基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略市場(chǎng)地位與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)重點(diǎn)：識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者的主要方法競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本類型市場(chǎng)地位與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇2第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析第7章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略3第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析競(jìng)爭(zhēng)無處不在2023/12/264第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析競(jìng)爭(zhēng)無處不在2023/12/265第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析競(jìng)爭(zhēng)無處不在2023/12/266第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析忽略了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司往往成為績(jī)效差的公司；效仿競(jìng)爭(zhēng)者的公司往往是表現(xiàn)平平的公司；在競(jìng)賽中獲勝的公司則在領(lǐng)導(dǎo)著它們的競(jìng)爭(zhēng)者。——菲利普·科特勒2023/12/267第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析步驟首先，需要分析競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)者分析基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略其次，要確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略市場(chǎng)地位與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2023/12/268第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析第1節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者分析9第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析競(jìng)爭(zhēng)者分析內(nèi)容誰是競(jìng)爭(zhēng)者？他們的目標(biāo)是什么？他們的優(yōu)弱勢(shì)是什么？他們的策略是什么？其競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)模式如何？2023/12/2610第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)者：一般是指那些與本企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)類似，并且所服務(wù)的目標(biāo)顧客也相似的其他企業(yè)。2023/12/2611第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者（一）識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者的類型1、首要競(jìng)爭(zhēng)者：當(dāng)其他企業(yè)以相似的價(jià)格向相同目標(biāo)市場(chǎng)提供類似的產(chǎn)品與服務(wù)時(shí)，企業(yè)可將其視為首要競(jìng)爭(zhēng)者。2、次要競(jìng)爭(zhēng)者：凡是與某企業(yè)提供相同產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)都可以看作是該企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者。3、一般競(jìng)爭(zhēng)者：與某企業(yè)提供同類產(chǎn)品或服務(wù)的所有企業(yè)。4、潛在競(jìng)爭(zhēng)者：潛在競(jìng)爭(zhēng)者指與某企業(yè)為爭(zhēng)取同一目標(biāo)顧客群的同一筆消費(fèi)基金而展開競(jìng)爭(zhēng)的所有企業(yè)。2023/12/2612第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者2023/12/2613第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析二、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)與戰(zhàn)略1、競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)①提高市場(chǎng)占有率。②長(zhǎng)期穩(wěn)定收益。③短期內(nèi)出清產(chǎn)品。④先虧后盈，將競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)或產(chǎn)品擠出市場(chǎng)。⑤提高信譽(yù)(加強(qiáng)完善的服務(wù))。2023/12/2614第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析二、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)與戰(zhàn)略2、競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略①以優(yōu)取勝戰(zhàn)略：質(zhì)量?jī)?yōu)，服務(wù)優(yōu)。②以新取勝戰(zhàn)略。③以美取勝戰(zhàn)略。④以快(速度)取勝戰(zhàn)略。⑤以誠取勝戰(zhàn)略。⑥以廉取勝戰(zhàn)略。⑦以多取勝戰(zhàn)略：功能，品種，造型，花色。⑧以有利信息取勝戰(zhàn)略。2023/12/2615第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析火鍋市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2023/12/2616第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析小肥羊市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2023/12/2617第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析譚魚頭市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2023/12/2618第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析海底撈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2023/12/2619第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析呷哺呷哺市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2023/12/2620第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析三、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)（1）產(chǎn)品（2）銷售渠道（3）市場(chǎng)營(yíng)銷（4）生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)（5）研發(fā)能力（6）資金實(shí)力（7）組織（8）管理能力2023/12/2621第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析美的強(qiáng)勢(shì)挺進(jìn)豆?jié){機(jī)市場(chǎng)健康好豆?jié){，九陽輕松做2023/12/2622第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析美的強(qiáng)勢(shì)挺進(jìn)豆?jié){機(jī)市場(chǎng)九陽豆?jié){機(jī)的輝煌歷史：1999年，王旭寧的智能型家用全主動(dòng)豆?jié){機(jī)取得國(guó)度發(fā)明專利。2000年，他的豆?jié){制備手腕及主動(dòng)豆?jié){機(jī)再次取得國(guó)度發(fā)明專利。2002年，山東九陽小家電有限公司成立，并確立了小家電多元化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展戰(zhàn)略。2006年，“九陽”商標(biāo)被認(rèn)定為中國(guó)馳名商標(biāo)；2007年，“Joyoung牌豆?jié){機(jī)”被評(píng)為中國(guó)名牌產(chǎn)品，公司的品牌優(yōu)勢(shì)非常明顯。同一年引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，改制成為九陽股份有限公司。2008年，它憑借豆?jié){機(jī)80%的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率，被冠以“單品王”美譽(yù)。2005年~2007年，九陽在豆?jié){機(jī)業(yè)務(wù)上的銷售收入從3.1億元、4.5億元一路攀至9.7億元。2008年“三聚氰胺”事件也戲劇性將食品安全問題的連鎖反應(yīng)快速轉(zhuǎn)化為豆?jié){機(jī)的需求，九陽股份（002242）一躍變成國(guó)內(nèi)豆?jié){機(jī)行業(yè)的寡頭壟斷者。2023/12/2623第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析美的強(qiáng)勢(shì)挺進(jìn)豆?jié){機(jī)市場(chǎng)豆?jié){機(jī)該換代了2023/12/2624第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析美的強(qiáng)勢(shì)挺進(jìn)豆?jié){機(jī)市場(chǎng)2011年全國(guó)豆?jié){機(jī)的市場(chǎng)份額2023/12/2625第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析美的強(qiáng)勢(shì)挺進(jìn)豆?jié){機(jī)市場(chǎng)美的無網(wǎng)干豆豆?jié){機(jī)的特點(diǎn)：特性傳統(tǒng)豆?jié){機(jī)美的豆?jié){機(jī)是否需要泡豆是無需是否有網(wǎng)是無網(wǎng)設(shè)計(jì)是否充分加熱否底盤加熱2023/12/2626第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析四、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式1、從容不迫型競(jìng)爭(zhēng)者2、選擇型競(jìng)爭(zhēng)者3、強(qiáng)勁型競(jìng)爭(zhēng)者4、隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者2023/12/2627第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析第2節(jié)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略28第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（一）概念又叫低成本策略，是指通過有效途徑降低產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售成本，在保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的前提下，使自己的產(chǎn)品價(jià)格低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格，以迅速擴(kuò)大銷售量，提高市場(chǎng)占有率的競(jìng)爭(zhēng)策略。

第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析彩電價(jià)格大戰(zhàn)第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析彩電價(jià)格大戰(zhàn)回顧早在1988年，長(zhǎng)虹就借和工商銀行(601398,股吧)合作搞有獎(jiǎng)儲(chǔ)蓄的機(jī)會(huì)，第一次價(jià)格闖關(guān)，沖破當(dāng)時(shí)壟斷格局，以低于“黑市”但高于出廠價(jià)的價(jià)格銷售彩電，獲利豐厚。事隔多年，經(jīng)過幾次市場(chǎng)行動(dòng)，長(zhǎng)虹實(shí)力漸增，而其他廠家卻日漸衰落。1996年3月，長(zhǎng)虹再一次大規(guī)模發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，又把整個(gè)彩電行業(yè)拉到競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)車上。同年4月，TCL“擁抱春天”降價(jià)大行動(dòng)在全國(guó)展開，銷售迅速上升。原來宣布不降價(jià)的熊貓、康佳等大廠，在觀望3個(gè)月后，最終也加入了降價(jià)的行列。第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析彩電價(jià)格大戰(zhàn)結(jié)果1996年彩電價(jià)格大戰(zhàn)之后，每年都有新的價(jià)格大戰(zhàn)發(fā)起，價(jià)格戰(zhàn)成為彩電業(yè)的常態(tài)，并延伸到中國(guó)的其他產(chǎn)業(yè)當(dāng)中。電腦大戰(zhàn)、微波爐大戰(zhàn)、冰箱大戰(zhàn)、空調(diào)大戰(zhàn)、DVD大戰(zhàn)，層出不窮。1996年之前，中國(guó)彩電有如意、黃河、青島、環(huán)宇、孔雀、金鳳、三元、飛躍、凱歌、西湖、長(zhǎng)城、昆侖、菊花、贛新、星海、華日、鶯歌、韶峰、春筍、雙喜、山茶等60多個(gè)品牌。在長(zhǎng)虹大降價(jià)之后，大多數(shù)品牌因不適應(yīng)慘烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)在幾年內(nèi)銷聲匿跡。城頭變換大王旗。中國(guó)彩電業(yè)早期領(lǐng)頭者是南京熊貓，很多國(guó)內(nèi)的彩電生產(chǎn)線都請(qǐng)熊貓作技術(shù)指導(dǎo)。北京牡丹、上海金星都是彩電大牌。但1996年之后，四川長(zhǎng)虹就成為彩電大王。到了1998年，康佳和TCL先后宣布它們的彩電月零售總量首次超過長(zhǎng)虹，分居第一、第二位。多年來一直位于彩電市場(chǎng)第一的長(zhǎng)虹遇到了前所未有的強(qiáng)力挑戰(zhàn)。第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析二、差異化戰(zhàn)略企業(yè)為使企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)形象等與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有明顯的區(qū)別，以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而采取的戰(zhàn)略。1、產(chǎn)品差異化2、服務(wù)差異化3、人員差異化4、營(yíng)銷渠道差異化5、形象差異化第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析三、集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)目標(biāo)放在某一特定購買者集團(tuán)，或某種特殊用途的產(chǎn)品上，或某一特定地區(qū)內(nèi)，來建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及其市場(chǎng)地位。三種本競(jìng)爭(zhēng)策略的適應(yīng)性？???第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析四、對(duì)比???基本戰(zhàn)略適用條件成本領(lǐng)先戰(zhàn)略現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈；企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或同質(zhì)化的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力差異化戰(zhàn)略可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價(jià)值的顧客對(duì)產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的采用類似差異化途徑的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的技術(shù)變革很快，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。集中戰(zhàn)略具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品在相同的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不打算實(shí)行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場(chǎng)行業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模、成長(zhǎng)率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力。第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析第3節(jié)市場(chǎng)地位與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略36第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析一、企業(yè)的市場(chǎng)地位與商戰(zhàn)模式市場(chǎng)地位商戰(zhàn)模式市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者防守戰(zhàn)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者進(jìn)攻戰(zhàn)市場(chǎng)跟隨著跟隨戰(zhàn)市場(chǎng)補(bǔ)缺者隨機(jī)戰(zhàn)第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析一、企業(yè)的市場(chǎng)地位與商戰(zhàn)模式第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析二、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略（一）擴(kuò)大市場(chǎng)需求總量⒈發(fā)現(xiàn)新用戶:①市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略②市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略③地理擴(kuò)展戰(zhàn)略⒉開辟新用途⒊增加使用量2023/12/2639第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析二、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略（二）保持市場(chǎng)占有率⒈陣地防御:在現(xiàn)有陣地周圍建立防御線，占領(lǐng)消費(fèi)者最大的心智份額使得品牌形象堅(jiān)不可催。⒉側(cè)翼防御:建立輔助基地，保護(hù)自身弱勢(shì)，防止競(jìng)爭(zhēng)者乘虛而入。⒊先發(fā)防御:在競(jìng)爭(zhēng)者未進(jìn)攻之前，首先攻擊之。4.反擊防御：及時(shí)反攻競(jìng)爭(zhēng)者的主要陣地。5.運(yùn)動(dòng)防御：在確保目前陣地的同時(shí)，還要采取市場(chǎng)擴(kuò)大化和多角化戰(zhàn)略。6.收縮防御：放棄潛力不大、前景不樂觀的市場(chǎng)或陣地。2023/12/2640第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析二、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略（三）提高市場(chǎng)占有率⒈加強(qiáng)廣告宣傳和促銷的投入⒉更新產(chǎn)品⒊提高服務(wù)質(zhì)量2023/12/2641第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析三、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略（一）確定戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象⒈戰(zhàn)略目標(biāo)①產(chǎn)品創(chuàng)新②價(jià)格低廉③服務(wù)優(yōu)良2.挑戰(zhàn)對(duì)象①攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者②攻擊實(shí)力相當(dāng)者③攻擊小規(guī)?；?qū)嵙^弱者2023/12/2642第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析三、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略（二）選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略⒈正面進(jìn)攻。進(jìn)攻對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)或優(yōu)勢(shì)與特色。2.側(cè)翼進(jìn)攻。集中優(yōu)勢(shì)進(jìn)攻對(duì)手的弱項(xiàng)。3.包圍進(jìn)攻。全方位、大規(guī)模的進(jìn)攻。⒋迂回進(jìn)攻。間接進(jìn)攻。發(fā)展新技術(shù)、新產(chǎn)品、無關(guān)產(chǎn)品及產(chǎn)品與市場(chǎng)的多角化策略。⒌游擊進(jìn)攻。小規(guī)模、間斷性的推出一系列措施，干擾競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2023/12/2643第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析四、市場(chǎng)跟隨者戰(zhàn)略（一）緊密跟隨戰(zhàn)略在目標(biāo)市場(chǎng)和市場(chǎng)營(yíng)銷組合等方面，盡可能仿效領(lǐng)先者。（二）距離跟隨戰(zhàn)略

在某些次要方面與市場(chǎng)領(lǐng)先者保持一定的差異或距離。（三）選擇跟隨戰(zhàn)略在某些方面緊跟市場(chǎng)領(lǐng)先者，而在其他方面各行其是。（四）假冒仿真2023/12/2644第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析五、市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略——專業(yè)化戰(zhàn)略1.最終用戶專業(yè)化--針對(duì)某類用戶(銀行、醫(yī)院、超市)服務(wù)。2.垂直層面專業(yè)化—專門致力于分銷渠道中的某些層面。如制鋁廠可專門生產(chǎn)鋁錠、鋁制品或鋁質(zhì)零部件。3.顧客規(guī)模專業(yè)化—專門為某一(小)規(guī)模的客戶服務(wù)。4.特殊顧客專業(yè)化—專門向一個(gè)或幾個(gè)大客戶銷售產(chǎn)品。5.地理市場(chǎng)專業(yè)化—專門為某一地點(diǎn)、地區(qū)或范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。6.產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化—專門經(jīng)營(yíng)某一種產(chǎn)品或某一類產(chǎn)品線。7.產(chǎn)品特色專業(yè)化—專門經(jīng)營(yíng)某一種類型的產(chǎn)品或者特色產(chǎn)品。8.客戶訂單專業(yè)化—專門按客戶訂單生產(chǎn)特制產(chǎn)品。9.質(zhì)量—價(jià)格專業(yè)化——專門在市場(chǎng)的底層或上層經(jīng)營(yíng)。10.服務(wù)專業(yè)化—企業(yè)向大眾提供一種或數(shù)種其他公司所沒有的服務(wù)。11.銷售渠道專業(yè)化—只為某類銷售渠道提供服務(wù)。2023/12/2645第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析事件搜索：奶粉“早熟門”事件8月5日：武漢三女嬰疑食用圣元奶粉致性早熟8月7日：圣元致媒體的公開信予以否認(rèn)8月8日：圣元絕不退貨，稱是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的惡意誹謗8月9日：奶粉早熟門問診家長(zhǎng)增多，圣元將告鳳凰衛(wèi)視8月10日：衛(wèi)生部回應(yīng)稱性早熟致病原因復(fù)雜8月12日：衛(wèi)生部直接介入調(diào)查奶粉致性早熟案8月13日：湖北認(rèn)定三女嬰為假性性早熟，遭女嬰家長(zhǎng)質(zhì)疑8月15日：衛(wèi)生部：湖北嬰幼兒性早熟與圣元奶粉無關(guān)8月16日：衛(wèi)生部公布有關(guān)性早熟雌激素知識(shí)問答8月18日：李克強(qiáng)要求銷毀問題乳粉，提高人民消費(fèi)安全感10月19日：網(wǎng)傳奶粉性早熟事件為蒙牛策劃，員工被抓10月20日：財(cái)新網(wǎng)登出“蒙牛惡性口碑營(yíng)銷策劃文案曝光，公安機(jī)關(guān)已立案調(diào)查”。2023/12/2646第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析[案例]

本田公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

一、本田先發(fā)制人的戰(zhàn)略

20世紀(jì)50年代初，日本摩托車企業(yè)有50多家，市場(chǎng)占有率最高的是東發(fā)公司，為22%；第二位是本田公司，為20%，僅次于東發(fā)。此后5年間，本田為了加速發(fā)展，果斷籌借大量貸款,運(yùn)用“先發(fā)制人”戰(zhàn)略--迅速降低成本，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。2023/12/2647第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析為了提高市場(chǎng)占有率，建立相對(duì)優(yōu)勢(shì)，最重要的是依靠挑戰(zhàn)性的、果斷的降價(jià)和投資政策，搶先占領(lǐng)市場(chǎng)。致使東發(fā)的市場(chǎng)占有率降到4%。相反，本田則以44%的市場(chǎng)占有率取得了摩托車行業(yè)的霸主地位。本田的利潤(rùn)大增，而東發(fā)由于貸款和負(fù)債，使財(cái)務(wù)狀況惡化。2023/12/2648第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析東發(fā)因自持第一，沒有對(duì)本田采取任何防御對(duì)策，終于在1964年2月破產(chǎn)了。東發(fā)失敗的原因，在于面對(duì)迅速增長(zhǎng)的摩托車市場(chǎng)，采取了固守陣地的保守經(jīng)營(yíng)姿態(tài)。本田包攬了世界主要國(guó)家的摩托車市場(chǎng)，并且在摩托車的需求量接近飽和時(shí)，本田就迅速轉(zhuǎn)向汽車生產(chǎn)實(shí)行多樣化經(jīng)營(yíng)。2023/12/2649第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析二、雅馬哈的進(jìn)攻

趁本田分心于汽車之機(jī)，新的摩托車廠家雅馬哈開始擴(kuò)大生產(chǎn)。本田的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額在60年代創(chuàng)65%的最高紀(jì)錄后，開始下滑，1981年降到谷底40%。與此相反，雅馬哈從60年代中期不足10%，到1981年卻增加到35%，把本田失去的份額全部占為己有了。2023/12/2650第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析雅馬哈的首腦宣稱：“超過本田的時(shí)刻已經(jīng)來到，決不能讓到手的機(jī)會(huì)喪失?！边@時(shí)，本田為了在汽車部門打下基礎(chǔ)，從摩托車部門抽出了相當(dāng)一部分資金，導(dǎo)致摩托車部門的力量薄弱，這正好給雅馬哈以可乘之機(jī)。雅馬哈經(jīng)理小池在1981年說：“本田正在拼命推銷汽車，有經(jīng)驗(yàn)的摩托車推銷員都集中在汽車部門，我們可以在摩托車上與它決一雌雄。只要有生產(chǎn)能力增加產(chǎn)量，我就可以擊敗本田?！?023/12/2651第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析1982年小池經(jīng)理表示：“要加大供給能力。我們是摩托車的專業(yè)廠家，不會(huì)老是屈居第二。一年內(nèi)，我們要設(shè)立新工廠，雅馬哈將成為國(guó)內(nèi)最大的廠家，兩年內(nèi)我們要稱雄世界。”雅馬哈除摩托車外，沒有擅長(zhǎng)領(lǐng)域，所以全心傾注摩托車，拼命投資。由于雅馬哈靠自有資金無法實(shí)現(xiàn)龐大的投資計(jì)劃，結(jié)果欠下了銀行大量的貸款。1982年6月，雅馬哈宣布1981年的銷售額和利潤(rùn)創(chuàng)歷史最高，而本田則在美國(guó)建設(shè)大規(guī)模的汽車工廠，步步深入汽車業(yè)。2023/12/2652第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析三、本田的反擊面對(duì)雅馬哈的挑戰(zhàn)和擴(kuò)張，本田當(dāng)然不會(huì)沉默。1982年1月在雅馬哈股東大會(huì)上發(fā)言：“雅馬哈吵醒了獅子不算，還狂吠不停，擊垮雅馬哈！”在宣言后的一年半時(shí)間里,本田的市場(chǎng)份額從40%增到47%，而雅馬哈卻從35%降到27%。

2023/12/2653第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析本田的戰(zhàn)術(shù)是大幅度降價(jià)、加強(qiáng)廣告宣傳和庫存商品銷售，并在此基礎(chǔ)上，采用了新戰(zhàn)術(shù)--擴(kuò)充產(chǎn)品品種。在競(jìng)爭(zhēng)最激烈時(shí)，連最暢銷品種也降價(jià)三成，以迎合競(jìng)爭(zhēng)需要。1982年夏天，50CC級(jí)的微型摩托車甚至賣得比10檔變速自行車還便宜，在激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的高峰時(shí)期，本田仍能以低于雅馬哈一成的價(jià)格批發(fā)給零售商。2023/12/2654第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析在1年半的時(shí)間里，本田推出的新型摩托車達(dá)81種，而雅馬哈推出的新品種不過34種。本田給消費(fèi)者留下了煥然一新的印象；相反，雅馬哈則相形見絀。本田更新產(chǎn)品和降價(jià)攻勢(shì)，給雅馬哈以沉重的打擊。本田的新型產(chǎn)品無論是在性能方面還是在外觀方面，都大受消費(fèi)者歡迎。零售商也積極地配合，促進(jìn)本田產(chǎn)品的銷售。2023/12/2655第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析四、雅馬哈敗北

本田的反擊，使雅馬哈的銷售額下降了50%以上，蒙受了巨大的損失。根據(jù)當(dāng)時(shí)雅馬哈的銷售量推測(cè)，該公司的庫存數(shù)相當(dāng)于整整一年的銷量。處理庫存的唯一辦法是向零售商提供推銷費(fèi)，并大幅度降價(jià)，但雅馬哈連這點(diǎn)力量也沒有了，被逼得走投無路，最后竟一本正經(jīng)地研究如何化庫存為廢鐵的計(jì)劃。雅馬哈及其子公司的財(cái)務(wù)馬上陷入困境。2023/12/2656第七章競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略分析1983年1月，雅馬哈的小池經(jīng)理認(rèn)輸了，“本田的攻勢(shì)，我們實(shí)在無法招架…，希望雅馬哈和本田的戰(zhàn)爭(zhēng)能夠結(jié)束…，守住雅馬哈應(yīng)有的地位(僅次于本田居第二位)。”對(duì)雅馬哈集團(tuán)的發(fā)展作出重大貢獻(xiàn)的川上會(huì)長(zhǎng)承認(rèn)自己的失策：“我們采取的是自取滅亡的行動(dòng)，這是我的過錯(cuò)。”小池經(jīng)理被撤換，代之以江口經(jīng)理為首的新的經(jīng)營(yíng)體制。1983年5月28日的新事業(yè)計(jì)劃在兩年內(nèi)全部?jī)?/p>