管理咨詢-城市設(shè)計(jì)案例分析-六本木新城

城市設(shè)計(jì)案例分析——東京“六本木新城〞(RoppongiHillsinTokyo)陳琦〔0420010057〕

奚梁〔0420010123〕

城市設(shè)計(jì)是通過(guò)形態(tài)環(huán)境的綜合設(shè)計(jì)來(lái)提高環(huán)境

的質(zhì)量，但更滲透到社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的諸多方面……

在大量的城市設(shè)計(jì)活動(dòng)的背后，往往都依附著一定的經(jīng)濟(jì)振興和社會(huì)開展目標(biāo)?！?城市設(shè)計(jì)的運(yùn)作?<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>城市設(shè)計(jì)是建筑向城市的擴(kuò)大。

——丹下健三<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>日本城市設(shè)計(jì)中存在的問(wèn)題1。建筑師個(gè)人意愿強(qiáng)加于使用者。

2。城市設(shè)計(jì)沒(méi)有法律地位，對(duì)實(shí)際開發(fā)不具有法律效力。

3。土地的絕對(duì)私有化，使成片開發(fā)和統(tǒng)一設(shè)計(jì)成為空想。

4。城市中不斷變化的人際交往的要求，靠設(shè)計(jì)師的努力達(dá)不到

<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>數(shù)字化東京CRISIS！

——危機(jī)催生著城市的復(fù)興……“41%的上班族，每天和伴侶說(shuō)話時(shí)間不到15分鐘〞

“70%在東京工作的人，一天睡眠時(shí)間不到6小時(shí)〞

“1990年，東京上市的外國(guó)企業(yè)數(shù)量以30%凌駕于紐約，而1995年，紐約是東京的320%〞

“東京的人均居住面積只有紐約的66%〞

“倫敦有30%的城市面積是公園，而東京只有5%〞

“1998年，東京排放的能導(dǎo)致溫室效應(yīng)的氣體就達(dá)133550萬(wàn)噸〞

“75%在東京工作的人每天上下班所花時(shí)間要一個(gè)小時(shí)以上〞

“東京的居住本錢是紐約的1.5倍〞

……日本〔Japan〕東京〔Tokyo〕東京都政府在1986年〔昭和61年〕指定六本木六丁木六丁木地區(qū)為再開發(fā)導(dǎo)入?yún)^(qū)?！白尦鞘辛⑵饋?lái)〞的思想開始在東京初露端倪。六本木山位于東京港區(qū)六本木，屬中心地區(qū)。城市復(fù)興的肇始<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>優(yōu)越的區(qū)位六本木山地區(qū)比鄰新橋、虎門的商務(wù)街，霞關(guān)的政府機(jī)關(guān)街道、青山、赤板的商業(yè)街以及麻布、廣尾的高檔住宅區(qū)。國(guó)際性的信息、時(shí)尚前沿。交通十分便利，四條軌道交通在此通過(guò)。<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>工程概況<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>

總平面圖東京〔Tokyo〕本工程是日本最大的由民間力量為主體的再開發(fā)工程。歷時(shí)17年完成。<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>

區(qū)塊分布圖工程共分為四個(gè)區(qū)塊A區(qū)：主入口，地鐵入口，好來(lái)屋美容廣場(chǎng)。B區(qū)：54層的森綜合大廈，朝日電視臺(tái)，舉樹坡C區(qū)：4棟住宅樓及局部沿街商業(yè)D區(qū)：作為門樓，是麻布十翻方向的大門<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>Progress1996年2000年2003年<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>森大廈株式會(huì)社社長(zhǎng)森攆先生在1999年一月發(fā)表了?城市復(fù)興策略?一文，詳述了開發(fā)概念和規(guī)劃方向，在此之前，森大廈曾用了13年時(shí)間，來(lái)爭(zhēng)取該區(qū)域內(nèi)原有的400多位業(yè)主共同參與該地塊的開發(fā)。綜合是城市建設(shè)的關(guān)鍵<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>日本以前大多數(shù)再開發(fā)工程往往把重點(diǎn)放在門面的翻新和原有城市功能保存上，使它們更便于現(xiàn)代人的利用。但六本木的建設(shè)那么基于一個(gè)全新的概念，所以更確切地說(shuō)，它是一個(gè)全新的形態(tài)，而不是一個(gè)再開發(fā)工程，所以，我們放棄保存原有城市機(jī)能的做法，而重新構(gòu)建一個(gè)讓全東京的人都感到一新的城市。此外，還引入了更能吸引人氣的娛樂(lè)設(shè)施，增加了商業(yè)面積的比例。構(gòu)建城市新模式<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>鑒于信息業(yè)和效勞業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中的崛起，人們需要更多時(shí)間，或者更有效率的使用時(shí)間，所以，構(gòu)建一個(gè)緊湊的高層綜合體可以為他們提供更多的時(shí)機(jī)，也有助于東京的重建。城市體驗(yàn)1森大廈<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>森大廈綜合體<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>君悅酒店<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>KPF的設(shè)計(jì)師對(duì)君悅酒店運(yùn)用了與辦公樓富有金屬質(zhì)感的表皮不同的處理手法，把一些室內(nèi)設(shè)計(jì)的手法和軟性的石質(zhì)紋理材料用在了建筑的外觀上，在造型上也選擇了平坦的正方形。商業(yè)空間<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>捷得國(guó)際的設(shè)計(jì)主要是把步行道路與新建的時(shí)針型區(qū)域連接起來(lái)，從而提高城市的生活品質(zhì)。他們天衣無(wú)縫地將人工與自然，傳統(tǒng)與現(xiàn)代融為一體，讓高密度的建筑群與庭院、公園、廣場(chǎng)并存。露天劇場(chǎng)<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>位于朝日電視臺(tái)和椐樹坡綜合設(shè)施之間略有坡度的空地上，總面積到達(dá)了4900平方米，是一個(gè)多用途的室外舞臺(tái)空間。由于露天劇場(chǎng)構(gòu)筑在平地上，且向各個(gè)方向開放，更便于欣賞者與表演者的互動(dòng)。景觀設(shè)計(jì)景觀創(chuàng)造是該工程實(shí)現(xiàn)理念的主要出彩的局部。六本木山的街道主題是要?jiǎng)?chuàng)造“垂直花園都市〞和“文化都心〞。這一主題通過(guò)從地面至屋頂?shù)亩喾N多樣的廣場(chǎng)、街道、綠地形成了“立體回游〞的森林。<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>綠化分布圖<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>開發(fā)前開發(fā)后六本山工程中不僅最大限度綠化地面，而且還綠化建筑屋的屋頂，這樣，在創(chuàng)立多樣性的綠色空間的同時(shí)，對(duì)緩解地球溫暖化現(xiàn)象和緩解微氣象也能作出奉獻(xiàn)，開發(fā)后的綠地約為開發(fā)前的1。5倍，創(chuàng)立出約占開發(fā)面積20%以上的綠地。中央廣場(chǎng)景觀<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>玻璃壁泉采光天蓬安麗娜廣場(chǎng)<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>露天劇場(chǎng)為使劇場(chǎng)的單體要素和周圍建筑相協(xié)調(diào)，并不阻擋視線，最終選擇了橢圓形天棚，使在最大限度覆蓋廣場(chǎng)的同時(shí)不產(chǎn)生死角。六本木舉阪大道<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>把街道轉(zhuǎn)化為人們聚集、休息、聊天、發(fā)生各種各樣事情的廣場(chǎng)，把購(gòu)物的街道曲折化，不知不覺中步行景觀的連續(xù)與變化就產(chǎn)生了<<城市設(shè)計(jì)案例分析>><<城市設(shè)計(jì)案例分析>>“有稻田的空中庭院〞高度不同的綠色廣場(chǎng)，構(gòu)成新型的都市森林。高約45米，面積約1300平方米的空中花園，導(dǎo)入在都市中十分罕見的水田和廚房花園，以期從都市的緊張回復(fù)到開敞穩(wěn)定的“農(nóng)業(yè)風(fēng)景〞。

<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>工程實(shí)施方案

<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>建立一個(gè)行政和法律的責(zé)任系統(tǒng)

行政管理機(jī)構(gòu)要對(duì)多數(shù)決定法作出的決定予以大力支持。

需要重視公共與私人部門的分工，協(xié)調(diào)他們的利益，以便獲得來(lái)自于私人部門的資金和知識(shí)方面的資助。

城市新政策的目標(biāo)，就是通過(guò)整合小地塊，進(jìn)行綜合開發(fā)而使城市的可用空間增多一倍，同時(shí)讓城市里生活和工作的人們獲得更多的休閑時(shí)間。

<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>結(jié)語(yǔ)從六本木的工程中，我們可以看到，開發(fā)商更象是制片人，而不是房地產(chǎn)商。因?yàn)檫@個(gè)工程要做的是挑選并集合所需要的人才和資金，再一起實(shí)現(xiàn)共同的夢(mèng)想。工程的完工也不算結(jié)束，日后的運(yùn)營(yíng)管理同樣非常重要，必須為將來(lái)的工程穩(wěn)固與各方面的關(guān)系。

另一個(gè)與電影拍攝相類似的是，想象力是關(guān)鍵，森集團(tuán)要?jiǎng)?chuàng)造的不單單是一個(gè)商業(yè)設(shè)施，一個(gè)購(gòu)物中心，或是百貨商店，而是構(gòu)造一個(gè)從未有過(guò)的、以想象力集合了各種想法的場(chǎng)所，并是帶給所有的使用者和到訪者一種快樂(lè)的感受。

謝謝！聯(lián)想集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的開展與變革

指導(dǎo)教師：王鳳彬教授第二小組：叢曉萌、魏曉彬、高祥振、唐旭、趙興兵一、歷史背景介紹聯(lián)想集團(tuán)是一家有著先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理思想的計(jì)算機(jī)及IT公司柳傳志是企業(yè)界的名人，被譽(yù)為中關(guān)村的教父柳傳志有許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理思想：“貿(mào)工技〞的產(chǎn)業(yè)化開展道路；“搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍〞的管理三要素；等等。二、新聞背景介紹2003年4月聯(lián)想集團(tuán)換標(biāo)Lenovo，預(yù)示著國(guó)際化進(jìn)軍的設(shè)想2004年3月聯(lián)想集團(tuán)與國(guó)際奧委克簽署全球合作伙伴協(xié)議，所謂TOP贊助方案，預(yù)示著國(guó)際化進(jìn)軍又邁進(jìn)了一步2004年3月28日聯(lián)想集團(tuán)總裁兼CEO楊元慶接受面對(duì)面王志的采訪，其中，楊元慶談到，2003年業(yè)績(jī)比2001年和2002年下降了，2004年3月裁員5%，要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，以提高效率。三、案例討論題1、請(qǐng)概述聯(lián)想在各開展時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)及演變動(dòng)因，分析各時(shí)期中層單位的自主權(quán)及與總部的關(guān)系？發(fā)展階段發(fā)展時(shí)期組織結(jié)構(gòu)形式組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)初創(chuàng)期1984－1987“平底快船”式的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)1沒(méi)有權(quán)力等級(jí)的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)；2組織結(jié)構(gòu)合理高效、統(tǒng)一；3對(duì)外面向市場(chǎng)，內(nèi)部相對(duì)集中的組織思路。成長(zhǎng)期1988－1992“大船結(jié)構(gòu)”的直線職能制1集中指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)；2各業(yè)務(wù)部門實(shí)行經(jīng)濟(jì)承包合同制；3公司實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)；4逐步實(shí)現(xiàn)制度管理。大公司時(shí)期1993－2000“艦隊(duì)結(jié)構(gòu)”式的事業(yè)部制1基本業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位（事業(yè)部）對(duì)產(chǎn)供銷實(shí)行統(tǒng)一管理，享有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，財(cái)務(wù)支配權(quán)和人事管理權(quán)；2貫徹大財(cái)務(wù)的管理思想，總部實(shí)行統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理。分拆后時(shí)期2001－至今“航母結(jié)構(gòu)”式的控股集團(tuán)型1聯(lián)想控股公司主要進(jìn)行控股運(yùn)營(yíng)和籌劃聯(lián)想集成戰(zhàn)略；2聯(lián)想集團(tuán)公司和聯(lián)想神州數(shù)碼有限公司具有獨(dú)立法人地位、治理結(jié)構(gòu)和運(yùn)行規(guī)則。組織結(jié)構(gòu)演變的主要原因：1組織內(nèi)部變化和規(guī)模開展；2適應(yīng)外部環(huán)境的變化；3組織資源的有效應(yīng)用和整合；4組織業(yè)務(wù)調(diào)整的需要；5組織戰(zhàn)略調(diào)整的需要。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整調(diào)整的主要兩個(gè)原因“平底快船”式的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)“大船結(jié)構(gòu)”的直線職能制1組織內(nèi)部變化和規(guī)模發(fā)展；2組織資源的有效應(yīng)用和整合?！按蟠Y(jié)構(gòu)”的直線職能制“艦隊(duì)結(jié)構(gòu)”式的事業(yè)部制1適應(yīng)外部環(huán)境的變化；2組織資源的有效應(yīng)用和整合?！芭炾?duì)結(jié)構(gòu)”式的事業(yè)部制“航母結(jié)構(gòu)”式的控股集團(tuán)型1組織業(yè)務(wù)調(diào)整的需要；2組織戰(zhàn)略調(diào)整的需要。企業(yè)生命周期：

克服成長(zhǎng)危機(jī)的組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主危機(jī)文牘主義戰(zhàn)略調(diào)整簡(jiǎn)單型職能型事業(yè)部矩陣型控股型創(chuàng)業(yè)時(shí)期成長(zhǎng)時(shí)期標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)期協(xié)作時(shí)期分拆時(shí)期1資本層面的戰(zhàn)略決策權(quán)2業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略決策權(quán)3具體產(chǎn)供銷經(jīng)營(yíng)權(quán)4具體操作權(quán)發(fā)展時(shí)期總部的職權(quán)中層的職權(quán)初創(chuàng)期1、2、3、4成長(zhǎng)期1、2、34大公司時(shí)期1、23、4分拆時(shí)期12、3、4小結(jié)：1在不同的開展時(shí)期，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)演變的幾種原因所起作用的大小不一樣；2隨著公司的開展，組織結(jié)構(gòu)演變，公司實(shí)行的是一個(gè)逐步放權(quán)的過(guò)程；3開展時(shí)期及相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)的劃分是人為的，其實(shí)是一個(gè)連續(xù)的，漸變的過(guò)程；4作為公司的“硬件〞,組織結(jié)構(gòu)是至關(guān)重要的〔企業(yè)文化是公司的“軟件〞〕。2、你認(rèn)為聯(lián)想從2000年開始實(shí)行的矩陣模式是否會(huì)在“平臺(tái)體制〞下繼續(xù)運(yùn)行下去？中央?yún)^(qū)

華東區(qū)

北方區(qū)

西北區(qū)

西南區(qū)

海外區(qū)

消費(fèi)市場(chǎng)部大客戶市場(chǎng)國(guó)際市場(chǎng)部商務(wù)部經(jīng)營(yíng)管理部總經(jīng)理室企管辦臺(tái)式電腦事業(yè)部效勞器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部軟件事業(yè)部OEM產(chǎn)品事業(yè)部北方制造廠南方制造廠開展規(guī)劃部客戶關(guān)系部

品牌推廣部人力資源部財(cái)務(wù)監(jiān)控部信息管理部行政后勤部平臺(tái)管理部中南區(qū)

圖8-81998年電腦公司組織結(jié)構(gòu)圖圖8-13聯(lián)想集團(tuán)公司最新組織結(jié)構(gòu)圖8-（2002年）1998年，電腦公司分為四大系統(tǒng)：1、產(chǎn)品事業(yè)部；2、七個(gè)大區(qū)和細(xì)分市場(chǎng)的部門；3、生產(chǎn)管理部門；4、企業(yè)管理系統(tǒng)。2000年，電腦公司整合為兩大系統(tǒng)：1、事業(yè)部；2、增值部門〔直接增值部門和間接增值部門〕2002年，新聯(lián)想組織體制為三大體制：1、業(yè)務(wù)群體制；2、平臺(tái)體制；3、市場(chǎng)體制?！参覀冋J(rèn)為可以稱為三大平臺(tái)：1、業(yè)務(wù)群體平臺(tái)；2、市場(chǎng)平臺(tái)；3、支持和協(xié)調(diào)平臺(tái)〕1998年，四維管理組織結(jié)構(gòu)2000年，二維管理組織結(jié)構(gòu)〔矩陣結(jié)構(gòu)〕2002年，三維管理組織結(jié)構(gòu)之所以有變化，主要在于：1、便于管理；2、有效利用和整合資源；3、更貼近客戶。我們認(rèn)為會(huì)繼續(xù)下去。3、聯(lián)想進(jìn)入新世紀(jì)后籌劃設(shè)立業(yè)務(wù)群組，這表達(dá)組織設(shè)計(jì)的什么原理？聯(lián)想擬實(shí)行的業(yè)務(wù)群組結(jié)構(gòu)與國(guó)外公司的“超事業(yè)部制〞或“戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位〔SBUs〕〞有何異同？業(yè)務(wù)群組作為什么性質(zhì)的利潤(rùn)責(zé)任中心或投資責(zé)任中心單位？細(xì)分客戶，更加貼近客戶，從而在所有的市場(chǎng)遍地開花聯(lián)想的業(yè)務(wù)群體結(jié)構(gòu)：以細(xì)分客戶市場(chǎng)的客戶需求為導(dǎo)向事業(yè)群部，又叫超事業(yè)部或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位：以資源配置戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略為導(dǎo)向利潤(rùn)責(zé)任中心：真實(shí)利潤(rùn)責(zé)任中心和模擬利潤(rùn)責(zé)任中心〔?領(lǐng)導(dǎo)者與現(xiàn)代企業(yè)組織?P157)投資責(zé)任中心：投資使用中心和投資決策中心〔?領(lǐng)導(dǎo)者與現(xiàn)代企業(yè)組織?P159〕業(yè)務(wù)群組：模擬利潤(rùn)責(zé)任中心、投資決策中心4、聯(lián)想設(shè)立業(yè)務(wù)群組結(jié)構(gòu)與分拆神州數(shù)碼公司，這兩種做法有何聯(lián)系和區(qū)別？這個(gè)問(wèn)題不僅僅是一個(gè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)問(wèn)題，更是一個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題。聯(lián)系：一個(gè)目的——擴(kuò)大業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，做大做強(qiáng)區(qū)別：業(yè)務(wù)群體：以電腦市場(chǎng)〔硬件和軟件〕為市場(chǎng)，進(jìn)行細(xì)分，盡量占領(lǐng)各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)〔聯(lián)想的過(guò)去留給了楊元慶〕神州數(shù)碼：進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)〔數(shù)字化產(chǎn)業(yè)〕〔聯(lián)想的未來(lái)交給了郭為〕5、聯(lián)想應(yīng)以什么樣的方式組織研發(fā)、生產(chǎn)、制造、銷售活動(dòng)，才能更好適應(yīng)“效勞經(jīng)濟(jì)〞時(shí)代的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)和要求？產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)時(shí)代：關(guān)注企業(yè)能提供什么產(chǎn)品應(yīng)用經(jīng)濟(jì)時(shí)代：關(guān)注客戶用這些產(chǎn)品干什么〔商務(wù)類客戶〔大客戶/小客戶〕和消費(fèi)類客戶〔家庭/個(gè)人〕〕效勞經(jīng)濟(jì)時(shí)代：關(guān)注客戶要什么以及客戶需求水平的不斷升級(jí)設(shè)立客戶需求研究與開發(fā)平臺(tái)——支持、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)整個(gè)公司研產(chǎn)銷歡送大家提問(wèn)，我們來(lái)共同探討！謝謝大家！聯(lián)想集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的開展與變革

指導(dǎo)教師：王鳳彬教授第二小組：叢曉萌、魏曉彬、高祥振、唐旭、趙興兵一、歷史背景介紹聯(lián)想集團(tuán)是一家有著先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理思想的計(jì)算機(jī)及IT公司柳傳志是企業(yè)界的名人，被譽(yù)為中關(guān)村的教父柳傳志有許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理思想：“貿(mào)工技〞的產(chǎn)業(yè)化開展道路；“搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍〞的管理三要素；等等。二、新聞背景介紹2003年4月聯(lián)想集團(tuán)換標(biāo)Lenovo，預(yù)示著國(guó)際化進(jìn)軍的設(shè)想2004年3月聯(lián)想集團(tuán)與國(guó)際奧委克簽署全球合作伙伴協(xié)議，所謂TOP贊助方案，預(yù)示著國(guó)際化進(jìn)軍又邁進(jìn)了一步2004年3月28日聯(lián)想集團(tuán)總裁兼CEO楊元慶接受面對(duì)面王志的采訪，其中，楊元慶談到，2003年業(yè)績(jī)比2001年和2002年下降了，2004年3月裁員5%，要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，以提高效率。三、案例討論題1、請(qǐng)概述聯(lián)想在各開展時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)及演變動(dòng)因，分析各時(shí)期中層單位的自主權(quán)及與總部的關(guān)系？發(fā)展階段發(fā)展時(shí)期組織結(jié)構(gòu)形式組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)初創(chuàng)期1984－1987“平底快船”式的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)1沒(méi)有權(quán)力等級(jí)的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)；2組織結(jié)構(gòu)合理高效、統(tǒng)一；3對(duì)外面向市場(chǎng)，內(nèi)部相對(duì)集中的組織思路。成長(zhǎng)期1988－1992“大船結(jié)構(gòu)”的直線職能制1集中指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)；2各業(yè)務(wù)部門實(shí)行經(jīng)濟(jì)承包合同制；3公司實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)；4逐步實(shí)現(xiàn)制度管理。大公司時(shí)期1993－2000“艦隊(duì)結(jié)構(gòu)”式的事業(yè)部制1基本業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位（事業(yè)部）對(duì)產(chǎn)供銷實(shí)行統(tǒng)一管理，享有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，財(cái)務(wù)支配權(quán)和人事管理權(quán)；2貫徹大財(cái)務(wù)的管理思想，總部實(shí)行統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理。分拆后時(shí)期2001－至今“航母結(jié)構(gòu)”式的控股集團(tuán)型1聯(lián)想控股公司主要進(jìn)行控股運(yùn)營(yíng)和籌劃聯(lián)想集成戰(zhàn)略；2聯(lián)想集團(tuán)公司和聯(lián)想神州數(shù)碼有限公司具有獨(dú)立法人地位、治理結(jié)構(gòu)和運(yùn)行規(guī)則。組織結(jié)構(gòu)演變的主要原因：1組織內(nèi)部變化和規(guī)模開展；2適應(yīng)外部環(huán)境的變化；3組織資源的有效應(yīng)用和整合；4組織業(yè)務(wù)調(diào)整的需要；5組織戰(zhàn)略調(diào)整的需要。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整調(diào)整的主要兩個(gè)原因“平底快船”式的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)“大船結(jié)構(gòu)”的直線職能制1組織內(nèi)部變化和規(guī)模發(fā)展；2組織資源的有效應(yīng)用和整合?！按蟠Y(jié)構(gòu)”的直線職能制“艦隊(duì)結(jié)構(gòu)”式的事業(yè)部制1適應(yīng)外部環(huán)境的變化；2組織資源的有效應(yīng)用和整合?！芭炾?duì)結(jié)構(gòu)”式的事業(yè)部制“航母結(jié)構(gòu)”式的控股集團(tuán)型1組織業(yè)務(wù)調(diào)整的需要；2組織戰(zhàn)略調(diào)整的需要。企業(yè)生命周期：

克服成長(zhǎng)危機(jī)的組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主危機(jī)文牘主義戰(zhàn)略調(diào)整簡(jiǎn)單型職能型事業(yè)部矩陣型控股型創(chuàng)業(yè)時(shí)期成長(zhǎng)時(shí)期標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)期協(xié)作時(shí)期分拆時(shí)期1資本層面的戰(zhàn)略決策權(quán)2業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略決策權(quán)3具體產(chǎn)供銷經(jīng)營(yíng)權(quán)4具體操作權(quán)發(fā)展時(shí)期總部的職權(quán)中層的職權(quán)初創(chuàng)期1、2、3、4成長(zhǎng)期1、2、34大公司時(shí)期1、23、4分拆時(shí)期12、3、4小結(jié)：1在不同的開展時(shí)期，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)演變的幾種原因所起作用的大小不一樣；2隨著公司的開展，組織結(jié)構(gòu)演變，公司實(shí)行的是一個(gè)逐步放權(quán)的過(guò)程；3開展時(shí)期及相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)的劃分是人為的，其實(shí)是一個(gè)連續(xù)的，漸變的過(guò)程；4作為公司的“硬件〞,組織結(jié)構(gòu)是至關(guān)重要的〔企業(yè)文化是公司的“軟件〞〕。2、你認(rèn)為聯(lián)想從2000年開始實(shí)行的矩陣模式是否會(huì)在“平臺(tái)體制〞下繼續(xù)運(yùn)行下去？中央?yún)^(qū)

華東區(qū)

北方區(qū)

西北區(qū)

西南區(qū)

海外區(qū)

消費(fèi)市場(chǎng)部大客戶市場(chǎng)國(guó)際市場(chǎng)部商務(wù)部經(jīng)營(yíng)管理部總經(jīng)理室企管辦臺(tái)式電腦事業(yè)部效勞器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部軟件事業(yè)部OEM產(chǎn)品事業(yè)部北方制造廠南方制造廠開展規(guī)劃部客戶關(guān)系部

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圖8-81998年電腦公司組織結(jié)構(gòu)圖圖8-13聯(lián)想集團(tuán)公司最新組織結(jié)構(gòu)圖8-（2002年）1998年，電腦公司分為四大系統(tǒng)：1、產(chǎn)品事業(yè)部；2、七個(gè)大區(qū)和細(xì)分市場(chǎng)的部門；3、生產(chǎn)管理部門；4、企業(yè)管理系統(tǒng)。2000年，電腦公司整合為兩大系統(tǒng)：1、事業(yè)部；2、增值部門〔直接增值部門和間接增值部門〕2002年，新聯(lián)想組織體制為三大體制：1、業(yè)務(wù)群體制；2、平臺(tái)體制；3、市場(chǎng)體制?！参覀冋J(rèn)為可以稱為三大平臺(tái)：1、業(yè)務(wù)群體平臺(tái)；2、市場(chǎng)平臺(tái)；3、支持和協(xié)調(diào)平臺(tái)〕1998年，四維管理組織結(jié)構(gòu)2000年，二維管理組織結(jié)構(gòu)〔矩陣結(jié)構(gòu)〕2002年，三維管理組織結(jié)構(gòu)之所以有變化，主要在于：1、便于管理；2、有效利用和整合資源；3、更貼近客戶。我們認(rèn)為會(huì)繼續(xù)下去。3、聯(lián)想進(jìn)入新世紀(jì)后籌劃設(shè)立業(yè)務(wù)群組，這表達(dá)組織設(shè)計(jì)的什么原理？聯(lián)想擬實(shí)行的業(yè)務(wù)群組結(jié)構(gòu)與國(guó)外公司的“超事業(yè)部制〞或“戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位〔SBUs〕〞有何異同？業(yè)務(wù)群組作為什么性質(zhì)的利潤(rùn)責(zé)任中心或投資責(zé)任中心單位？細(xì)分客戶，更加貼近客戶，從而在所有的市場(chǎng)遍地開花聯(lián)想的業(yè)務(wù)群體結(jié)構(gòu)：以細(xì)分客戶市場(chǎng)的客戶需求為導(dǎo)向事業(yè)群部，又叫超事業(yè)部或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位：以資源配置戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略為導(dǎo)向利潤(rùn)責(zé)任中心：真實(shí)利潤(rùn)責(zé)任中心和模擬利潤(rùn)責(zé)任中心〔?領(lǐng)導(dǎo)者與現(xiàn)代企業(yè)組織?P157)投資責(zé)任中心：投資使用中心和投資決策中心〔?領(lǐng)導(dǎo)者與現(xiàn)代企業(yè)組織?P159〕業(yè)務(wù)群組：模擬利潤(rùn)責(zé)任中心、投資決策中心4、聯(lián)想設(shè)立業(yè)務(wù)群組結(jié)構(gòu)與分拆神州數(shù)碼公司，這兩種做法有何聯(lián)系和區(qū)別？這個(gè)問(wèn)題不僅僅是一個(gè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)問(wèn)題，更是一個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題。聯(lián)系：一個(gè)目的——擴(kuò)大業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，做大做強(qiáng)區(qū)別：業(yè)務(wù)群體：以電腦市場(chǎng)〔硬件和軟件〕為市場(chǎng)，進(jìn)行細(xì)分，盡量占領(lǐng)各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)〔聯(lián)想的過(guò)去留給了楊元慶〕神州數(shù)碼：進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)〔數(shù)字化產(chǎn)業(yè)〕〔聯(lián)想的未來(lái)交給了郭為〕5、聯(lián)想應(yīng)以什么樣的方式組織研發(fā)、生產(chǎn)、制造、銷售活動(dòng)，才能更好適應(yīng)“效勞經(jīng)濟(jì)〞時(shí)代的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)和要求？產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)時(shí)代：關(guān)注企業(yè)能提供什么產(chǎn)品應(yīng)用經(jīng)濟(jì)時(shí)代：關(guān)注客戶用這些產(chǎn)品干什么〔商務(wù)類客戶〔大客戶/小客戶〕和消費(fèi)類客戶〔家庭/個(gè)人〕〕效勞經(jīng)濟(jì)時(shí)代：關(guān)注客戶要什么以及客戶需求水平的不斷升級(jí)設(shè)立客戶需求研究與開發(fā)平臺(tái)——支持、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)整個(gè)公司研產(chǎn)銷歡送大家提問(wèn)，我們來(lái)共同探討！謝謝大家！小產(chǎn)權(quán)房〞并不是一個(gè)法律上的概念，它只是人們?cè)谏鐣?huì)實(shí)踐中形成的一種約定俗成的稱謂。目前通常所謂的“小產(chǎn)權(quán)房〞，也稱“鄉(xiāng)產(chǎn)權(quán)房〞，是指由鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府而不是國(guó)家頒發(fā)產(chǎn)權(quán)證的房產(chǎn)。所以，“小產(chǎn)權(quán)〞其實(shí)就是“鄉(xiāng)產(chǎn)權(quán)〞，它并不構(gòu)成真正法律意義上的產(chǎn)權(quán)。說(shuō)的再直白一些，“小產(chǎn)權(quán)房〞是一些村集體組織或者開發(fā)商打著新農(nóng)村建設(shè)等名義出售的、建筑在集體土地上的房屋或是由農(nóng)民自行組織建造的“商品房〞。

前的“小產(chǎn)權(quán)房〞、“鄉(xiāng)產(chǎn)權(quán)房〞有兩種：一種是在集體建設(shè)用地上建成的，即“宅基地〞上建成的房子，只屬于該農(nóng)村的集體所有者，連外村農(nóng)民都不能夠買；另一種是在集體企業(yè)用地或者占用耕地違法建設(shè)的。

一般意義上的商品房相比，“小產(chǎn)權(quán)房〞沒(méi)有土地出讓金概念，也沒(méi)有開發(fā)商瘋狂的利潤(rùn)攫取，所以，“小產(chǎn)權(quán)房〞的價(jià)格，一般僅是同地區(qū)商品房?jī)r(jià)格的1/3甚至更低。這是大量城鎮(zhèn)居民頂著產(chǎn)權(quán)風(fēng)險(xiǎn)購(gòu)置“小產(chǎn)權(quán)房〞的根本原因。

法律屬性

鄉(xiāng)產(chǎn)權(quán)房的法律屬性如何，其究竟是否合法、能否購(gòu)置或轉(zhuǎn)讓？

首先應(yīng)當(dāng)明確的是鄉(xiāng)產(chǎn)權(quán)房只要依法辦理了相關(guān)審批手續(xù)，其就是合法建筑，法律是允許鄉(xiāng)村集體在集體土地上建造住宅的。因此，并非只要是鄉(xiāng)產(chǎn)權(quán)房就是非法建筑，其只是因銷售環(huán)節(jié)存在的一些問(wèn)題和現(xiàn)行法律法規(guī)發(fā)生沖突，才讓人誤認(rèn)為是非法建筑。

既然是合法的，那么鄉(xiāng)產(chǎn)權(quán)房是否可以購(gòu)置和轉(zhuǎn)讓呢？根據(jù)?中華人民共和國(guó)土地管理法?的規(guī)定，農(nóng)民集體所有的土地的使用權(quán)不得出讓、轉(zhuǎn)讓或者出租用于非農(nóng)業(yè)建設(shè)。而農(nóng)村宅基地屬集體所有，村民對(duì)宅基地也只有享有使用權(quán)，農(nóng)民將房屋賣給城市居民的買賣行為不能受到的法律認(rèn)可與保護(hù)，也就不能辦理土地使用證、房產(chǎn)證、契稅證等合法手續(xù)。由此可見，鄉(xiāng)產(chǎn)權(quán)房是不能向非本集體成員的第三人轉(zhuǎn)讓或出售的。但這并不是說(shuō)鄉(xiāng)產(chǎn)權(quán)房就不能轉(zhuǎn)讓，而是說(shuō)其轉(zhuǎn)讓或銷售的對(duì)象是有限制的，只能在集體成員內(nèi)部是可以轉(zhuǎn)讓、置換。

小產(chǎn)權(quán)和大產(chǎn)權(quán)

1、全部產(chǎn)權(quán)〔大產(chǎn)權(quán)〕

國(guó)務(wù)院?關(guān)于繼續(xù)積極穩(wěn)妥地進(jìn)行城鎮(zhèn)住房制度改革的通知?中規(guī)定：凡按市場(chǎng)價(jià)購(gòu)置的公房，購(gòu)房者能夠擁有全部產(chǎn)權(quán)。市場(chǎng)價(jià)也就是住宅市場(chǎng)的行市價(jià)格或牌價(jià)價(jià)格。國(guó)家和地方政府不予壓低和抬高，隨行就市，任由買賣