DELL供應(yīng)鏈運(yùn)作模式對企業(yè)運(yùn)作模式的啟示

PAGEPAGE6一、引言隨著生產(chǎn)和銷售規(guī)模的擴(kuò)大，自身經(jīng)營和管理能力的滯后成為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的瓶頸。如何建立高效率低成本的供應(yīng)鏈管理機(jī)制成為目前中國市場中眾多企業(yè)特別關(guān)注的問題。戴爾作為創(chuàng)造出一系列的業(yè)界奇跡的公司，成功的關(guān)鍵就在于戴爾公司所創(chuàng)造的直銷模式和與之適應(yīng)的高效的供應(yīng)鏈。二、DEEL供應(yīng)鏈1.戴爾的直銷模式戴爾公司以“直接經(jīng)營”模式著稱，其高效運(yùn)作的供應(yīng)鏈和物流體系使它在全球IT行業(yè)不景氣的情況下逆市而上。根據(jù)權(quán)威的國際數(shù)據(jù)公司（IDC）的最新統(tǒng)計(jì)資料，在2002年第三季度，戴爾重新回到了全球PC第一的位置。戴爾公司在全球的業(yè)務(wù)增長在很大程度上要?dú)w功于戴爾獨(dú)特的直接經(jīng)營模式和高效供應(yīng)鏈，直接經(jīng)營模式使戴爾與供應(yīng)商、客戶之間構(gòu)筑了一個(gè)稱之為“虛擬整合”的平臺(tái)，保證了供應(yīng)鏈的無縫集成。打破了傳統(tǒng)意義上“廠家”與“供應(yīng)商”之間的供需配給。在戴爾的業(yè)務(wù)平臺(tái)中，客戶變成了供應(yīng)鏈的核心?！睂⒖蛻粢暈楹诵牡摹俺Ｒ?guī)”運(yùn)作，使得戴爾能做到4天的庫存周期，而競爭對手大都還徘徊在30－40天。這樣，以IT行業(yè)零部件產(chǎn)品每周平均貶值1％計(jì)算。2.戴爾供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)其中排除了中間商的存在而從顧客手里直接拿到訂單，這一環(huán)節(jié)的省略大大減少了各種分銷渠道的費(fèi)用，產(chǎn)品成本大幅度降低，為Dell公司的低價(jià)競爭奠定了基礎(chǔ)（Dell公司把這種節(jié)約下來的費(fèi)用以低價(jià)的形式返還給顧客，從而使其產(chǎn)品更具競爭力）。3.戴爾的供應(yīng)鏈類型戴爾的供應(yīng)鏈屬于拉動(dòng)式，驅(qū)動(dòng)力產(chǎn)生于最終的顧客，產(chǎn)品生產(chǎn)是受需求驅(qū)動(dòng)的。生產(chǎn)是根據(jù)實(shí)際顧客需求而不是預(yù)測需求進(jìn)行協(xié)調(diào)的。這種供應(yīng)鏈模式跟戴爾的直銷模式高度匹配，縮短了供貨提前期，提高了顧客服務(wù)水平，減小了系統(tǒng)的變動(dòng)性，企業(yè)不需要持有太多庫存，使得戴爾和其供應(yīng)商能以較低的成本提供較好的服務(wù)。但是這種模式對整個(gè)供應(yīng)鏈要求集成度較高，信息交換迅速，可以根據(jù)最終用戶的需求實(shí)現(xiàn)定制化服務(wù)。三、DELL供應(yīng)鏈的運(yùn)作1.基于VMI的供應(yīng)鏈運(yùn)作戴爾有一個(gè)重要的經(jīng)營思想：專注于自己最擅長的領(lǐng)域，把不擅長的環(huán)節(jié)給行業(yè)中做得最好的人去做，然后通過采購把最具性價(jià)比的產(chǎn)品買回來，自己做最后的整合。供應(yīng)商從提供零件的角度看就相當(dāng)于戴爾的一個(gè)車間，越過企業(yè)四面圍墻的ERP系統(tǒng)就是戴爾的“交易引擎”。在這個(gè)信息平臺(tái)上，戴爾和供應(yīng)商雙方的信息可以做到極大程度的共享，這是戴爾供應(yīng)鏈最精妙的地方。特色的“直接模式”——戴爾完全是按訂單按需求生產(chǎn)。戴爾中國客戶中心數(shù)據(jù)中心的機(jī)房里有上千臺(tái)服務(wù)器24小時(shí)運(yùn)行，客戶既可以通過網(wǎng)站，也可以通過800電話下訂單，這些信息直接進(jìn)入數(shù)據(jù)中心，數(shù)據(jù)中心每一個(gè)半小時(shí)把這段時(shí)間內(nèi)的訂單統(tǒng)計(jì)出一張清單，上面列著分別需要哪些配置。這張清單直接就會(huì)傳到供應(yīng)商的倉庫，這一公共倉庫由戴爾的全球伙伴第三方物流公司伯靈頓公司管理。伯靈頓接到戴爾的清單后在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)就能夠迅速把貨配好，不到20分鐘就可以把貨送達(dá)——這就是設(shè)立中轉(zhuǎn)倉庫的好處了：戴爾的供應(yīng)商不可能都在廈門，只有建立這個(gè)中轉(zhuǎn)倉庫，才能保證每一個(gè)半小時(shí)送一次貨?？蛻舻挠唵螞]有下之前戴爾中國客戶中心的車間里理論上是沒有工料的，每個(gè)零件拉進(jìn)來的時(shí)候?qū)嶋H上已經(jīng)是有買主的，一旦整臺(tái)機(jī)器組裝好，馬上就可以發(fā)貨運(yùn)走，所以戴爾的產(chǎn)品可以保持零庫存。特別需要注意的是：戴爾每一個(gè)半小時(shí)把清單發(fā)送給中轉(zhuǎn)倉庫的同時(shí)，還會(huì)發(fā)給供應(yīng)商的總部，供應(yīng)商會(huì)根據(jù)中轉(zhuǎn)倉庫里庫存的波動(dòng)情況確定要不要發(fā)貨過來，并且根據(jù)這些信息安排生產(chǎn)。戴爾要做出未來一年的生產(chǎn)預(yù)測，并隨實(shí)際變動(dòng)進(jìn)行調(diào)整。戴爾的供應(yīng)商每個(gè)星期都會(huì)收到更新的下三個(gè)月的生產(chǎn)預(yù)測，對于一些需求變化比較大的零部件甚至一天就要更新一次。這不僅使得戴爾即使在市場情況變化大的情況下也能夠得到及時(shí)的供貨，實(shí)現(xiàn)了“敏捷”，而且供應(yīng)商也可以根據(jù)實(shí)際情況安排生產(chǎn)，減少庫存。戴爾根據(jù)市場需求不斷調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃并且使得供應(yīng)商也隨之調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，從而使生產(chǎn)貼近市場需要，完美地實(shí)現(xiàn)了戴爾“虛擬整合”的管理思想。2.良性循環(huán)，與供應(yīng)商“共贏”除了中國客戶中心，戴爾還有另一個(gè)與供應(yīng)商打交道的重要部門戴爾全球采購中心。在管理生產(chǎn)資料供應(yīng)商方面，全球采購中心有三個(gè)任務(wù)：1保證供應(yīng)商供應(yīng)的連續(xù)性，2保證供應(yīng)商在生產(chǎn)成本方面有一定的領(lǐng)先性，3保證供應(yīng)商產(chǎn)品的品質(zhì)。戴爾一開始就從下面幾個(gè)方面出發(fā)來對供應(yīng)商進(jìn)行慎重選擇。（1）環(huán)保與員工福利（2）成本領(lǐng)先（3）技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的速度（4）持續(xù)供應(yīng)能力（5）服務(wù)（6）品質(zhì)——這是最核心的因素。戴爾管理供應(yīng)商有一個(gè)重要原則，就是“少數(shù)及密切配合供應(yīng)商”，它把整體供應(yīng)商的數(shù)量控制在一定范圍內(nèi)，并且在商品管理、質(zhì)量和工藝管理等方面為供應(yīng)商提供培訓(xùn)，幫他們改善內(nèi)部流程。戴爾還把品質(zhì)管理等工具分享給供應(yīng)商，使其自身采購的管理水平也得到提高。每個(gè)季度戴爾會(huì)對供應(yīng)商進(jìn)行考核，優(yōu)勝劣汰實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。3.服務(wù)外包戴爾通過電話、面對面交流、互聯(lián)網(wǎng)訂購直接拿到客戶的訂單，客戶的準(zhǔn)確需求直接反饋到設(shè)計(jì)、制造等整個(gè)營運(yùn)過程里。直銷成為戴爾整合供應(yīng)商的必要條件。戴爾的供應(yīng)鏈多出了“代理服務(wù)商”這一環(huán)節(jié)。這些代理服務(wù)商并不是向顧客提供產(chǎn)品，而是提供服務(wù)和支持。服務(wù)外包避免了公司組織結(jié)構(gòu)“過度龐大”的后果。2001年，戴爾在中國近1700個(gè)城市建立了售后服務(wù)能力。他們把服務(wù)外包給合作伙伴。用戶70％的問題可以用電話從廈門的客戶服務(wù)中心工程師那里得到解決（這樣比較節(jié)省客戶的時(shí)間）；剩下30％，通過合作伙伴在當(dāng)?shù)氐墓こ處熃鉀Q。這一點(diǎn)同樣離不開直銷模式。直銷的好處在于每一臺(tái)電腦是直接到用戶手里的，戴爾記錄了產(chǎn)品的每一個(gè)環(huán)節(jié)，服務(wù)和質(zhì)量很容易控制。而這一點(diǎn)單依靠代理商是做不到的。當(dāng)一個(gè)公司買了電腦之后，戴爾會(huì)一直關(guān)注用戶的發(fā)展，隔一段時(shí)間，銷售會(huì)主動(dòng)詢問用戶是否有新的需求。這一點(diǎn)上，對大客戶來說，戴爾和IBM、HP的做法可能差不多，但是在中小客戶方面，直銷和通過代理去做，效果完全不同。4.強(qiáng)大的物流配送要模仿線上接口很容易，其背后的顧客服務(wù)層面是很難被模仿的。戴爾規(guī)格設(shè)定精靈的外觀雖然很容易模仿，但要復(fù)制其他讓戴爾之所以成為pc產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的商業(yè)設(shè)計(jì)資產(chǎn)，可就難得多了。它強(qiáng)大的物流配送起了決定性的作用。5.持續(xù)改善，使供應(yīng)鏈“進(jìn)步”最能夠體現(xiàn)戴爾對供應(yīng)鏈持續(xù)改進(jìn)的是BPI（業(yè)務(wù)流程改善），戴爾公司專門有一個(gè)BPI部門，跟六西格瑪一樣，BPI也有黑帶、綠帶、黃帶等級(jí)別，戴爾也會(huì)給供應(yīng)商提供BPI的培訓(xùn)，讓他們采用BPI的方法來降低成本、提升質(zhì)量。四、戴爾的供應(yīng)鏈管理戴爾在全球供應(yīng)鏈管理方面的主要做法有以下幾點(diǎn)：（1）電子商務(wù)平臺(tái)已經(jīng)取代了分銷商和零售商成為“戴爾”和客戶聯(lián)系的橋梁?？蛻敉ㄟ^電子商務(wù)平臺(tái)向“戴爾”提出定制要求,“戴爾”通過數(shù)據(jù)挖掘等先進(jìn)技術(shù)從中進(jìn)行信息采集和整理,而后通過客戶關(guān)系管理(CRM)對客戶訂單進(jìn)行分解。分解后的訂單信息成為企業(yè)采購的重要依據(jù),而通過采購也使“戴爾”與零部件制造商和原材料供應(yīng)商緊密聯(lián)系在一起。其次,由于供應(yīng)商和零部件制造商在一開始是以需求預(yù)測來決定其庫存的,因此“戴爾”應(yīng)將通過電子商務(wù)平臺(tái)采集到的客戶信息及時(shí)傳遞給供應(yīng)商和制造商,以使他們的庫存盡可能地降低。最后,當(dāng)“戴爾”將客戶的定制產(chǎn)品送交客戶手中后,還應(yīng)將客戶的反饋信息傳遞到CRM系統(tǒng)中,以期更好地與客戶進(jìn)行溝通。圖三（2）建立與供應(yīng)商之間長期互利的戰(zhàn)略合作關(guān)系戴爾通常希望供應(yīng)廠商具有廣泛的客戶。戴爾對供應(yīng)商的管理相當(dāng)嚴(yán)格，它在自己不斷地成長和進(jìn)步的同時(shí)，也要求供應(yīng)商同樣要不斷進(jìn)步。（3）運(yùn)用電子商務(wù)技術(shù)提高供應(yīng)鏈管理效率在不斷完善供應(yīng)鏈系統(tǒng)的過程中，戴爾公司還敏銳捕捉到互聯(lián)網(wǎng)對供應(yīng)鏈和物流帶來的巨大變革，不失時(shí)機(jī)地建立了包括信息搜集、原材料采購、生產(chǎn)、客戶支持及客戶關(guān)系管理，以及市場營銷等環(huán)節(jié)在內(nèi)的網(wǎng)上電子商務(wù)平臺(tái)。在網(wǎng)站上，戴爾公司和供應(yīng)商共享包括產(chǎn)品質(zhì)量和庫存清單在內(nèi)的一整套信息。與此同時(shí)，戴爾公司還利用互聯(lián)網(wǎng)與全球超過113，000個(gè)商業(yè)和機(jī)構(gòu)客戶直接開展業(yè)務(wù)，通過戴爾公司先進(jìn)的網(wǎng)站，用戶可以隨時(shí)對戴爾公司的全系列產(chǎn)品進(jìn)行評比、配置、并獲知相應(yīng)的報(bào)價(jià)。用戶也可以在線訂購，并且隨時(shí)監(jiān)測產(chǎn)品制造及送貨過程。戴爾公司在電子商務(wù)領(lǐng)域的成功實(shí)踐使“直接經(jīng)營”插上了騰飛的翅膀，極大增強(qiáng)了產(chǎn)品和服務(wù)的競爭優(yōu)勢。今天，基于微軟視窗操作系統(tǒng)，戴爾公司經(jīng)營著全球規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站，覆蓋80個(gè)國家，提供27種語言或方言、40種不同的貨幣報(bào)價(jià)，每季度有超過9.2億人次瀏覽。（4）加強(qiáng)信息的收集與分析，及時(shí)預(yù)測并應(yīng)對突發(fā)事件零庫存、即時(shí)制造(Just-intime)等精益生產(chǎn)方式的采用在將競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面的同時(shí)，也使戴爾成了一家在刀尖上生存的公司，因?yàn)閷σ患颐刻飚a(chǎn)量高達(dá)8萬臺(tái)，卻幾乎沒有生產(chǎn)配件庫存的公司而言，任何事件造成的哪怕是小小的一顆螺釘不能及時(shí)到貨，都可能使整個(gè)生產(chǎn)陷入停頓，戴爾是如何在高空中的鋼絲索上保持平衡的呢？戴爾的秘訣是用信息代替庫存，而絕不用無謂的庫存來換取所謂的安全。戴爾有專門的常設(shè)組織，負(fù)責(zé)收集全球電腦零部件供應(yīng)方面的各種信息，了解是否可能會(huì)有影響供應(yīng)的突發(fā)事件發(fā)生，如果可能發(fā)生將會(huì)在什么時(shí)候發(fā)生、發(fā)生的程度會(huì)怎樣，材料短缺的情況會(huì)怎么樣，任何有可能造成生產(chǎn)不順或者生產(chǎn)材料斷線的情況，他們都會(huì)反映到采購部門，及早采取應(yīng)對措施。（5）預(yù)測顧客的需求并采用必要手段及時(shí)調(diào)整供需之間的不平衡戴爾對供應(yīng)鏈的管理還包括了對供應(yīng)鏈的另一端——顧客的管理。預(yù)測與實(shí)際需求之間總是有所差異，一旦出現(xiàn)了未能事先預(yù)料到的一些市場局面，戴爾會(huì)及時(shí)地采取措施調(diào)節(jié)需求。例如，15英寸顯示器突然走俏，供應(yīng)無法及時(shí)跟上，那么戴爾會(huì)立即開始一項(xiàng)針對17英寸顯示器的特別促銷活動(dòng)，將市場的需求引導(dǎo)到供應(yīng)商所能提供的產(chǎn)品上去，這種方法被供應(yīng)鏈專家們稱之為“需求調(diào)整（6）延遲生產(chǎn)策略戴爾完全延遲策略下的定制生產(chǎn)雖然有組織嚴(yán)密的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，但是面對差異大、個(gè)性強(qiáng)的不同訂單企業(yè)要能一一滿足也不是一件簡單的事情。1970年美國未來學(xué)家阿爾文·托夫(AlvinToffler)在《FutureShock》一書中提出了一種全新的生產(chǎn)方式的設(shè)想：以類似于標(biāo)準(zhǔn)化和大規(guī)模生產(chǎn)的成本和時(shí)間，提供客戶特定需求的產(chǎn)品和服務(wù)。之后，人們逐漸將這種設(shè)想定義為大規(guī)模定制生產(chǎn)，其核心是產(chǎn)品品種的多樣化和定制化急劇增加，而不相應(yīng)增加成本；范疇足個(gè)性化定制產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)：其最大優(yōu)點(diǎn)是提供戰(zhàn)略優(yōu)勢和經(jīng)濟(jì)價(jià)值。其實(shí)我們不難發(fā)現(xiàn)，在戴爾公司的發(fā)展過程中有一個(gè)規(guī)律：戴爾很少在一個(gè)新技術(shù)或新產(chǎn)品剛出現(xiàn)時(shí)把它推向市場，而是要等技術(shù)已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品已經(jīng)成熟時(shí)才大規(guī)模進(jìn)入市場并成為領(lǐng)導(dǎo)者。從延遲策略上看，屬于完全延遲。即在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)過程中改變產(chǎn)品的基本結(jié)構(gòu)，重新設(shè)計(jì)某些零件或流程，使其標(biāo)準(zhǔn)化和簡單化，也就是在使用時(shí)具有共性，以簡化存貨管理，使產(chǎn)品具有一致性、規(guī)模性的特點(diǎn)、完全延遲策略將產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流服務(wù)過程有機(jī)結(jié)合起來，采取一致性的策略響應(yīng)客戶需求。要做到完全延遲就要做到產(chǎn)品的敏捷開發(fā)和模塊化設(shè)計(jì)，做到零部件標(biāo)準(zhǔn)化、模組化設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程再造。只有這樣才能快速反應(yīng)市場需要。據(jù)統(tǒng)計(jì)，戴爾在簡化流程方面擁有550多項(xiàng)專利。分析專家們普遍認(rèn)為，這些專利也正是其他公司無法真正復(fù)制的貌似簡單的“戴爾模式”的主要原因。五、對企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)作的啟示斯坦福大學(xué)供應(yīng)鏈專家李效良研究發(fā)現(xiàn)，一流的供應(yīng)鏈都具備了三大特點(diǎn)：反應(yīng)敏捷（Agile）、能讓各方利益協(xié)調(diào)一致（Aligned）、適應(yīng)性強(qiáng)（Adaptable）。他認(rèn)為，只要具備了這三個(gè)特點(diǎn)的供應(yīng)鏈就能為公司創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，他將其稱為“3A”供應(yīng)鏈。當(dāng)我們仔細(xì)考察戴爾的供應(yīng)鏈之后，我們發(fā)現(xiàn)，“3A”恰恰是戴爾供應(yīng)鏈的精髓所在。反應(yīng)敏捷的供應(yīng)鏈，能針對原料供應(yīng)和市場需求所發(fā)生的突變情況迅速采取應(yīng)對措施。如何培養(yǎng)這種能力呢？李效良的建議是：加強(qiáng)與供應(yīng)商的信息溝通。戴爾的創(chuàng)始人邁克爾·戴爾說戴爾是“用信息代替庫存”，加強(qiáng)和供應(yīng)商的信息溝通是戴爾供應(yīng)鏈最重要的地方。戴爾和供應(yīng)商信息共享的工具就是“交易引擎”。戴爾希望建立這樣一個(gè)公共的交易引擎，使得中小企業(yè)也能夠在這個(gè)平臺(tái)上和供應(yīng)商交易，并且相互之間不會(huì)受到干擾。此外，成功的公司總是力圖使供應(yīng)鏈上其他各方與自己保持利益一致。這非常關(guān)鍵，因?yàn)楣?yīng)鏈上的每家公司都在努力使自身利益最大化；而在供應(yīng)鏈的實(shí)際運(yùn)行中，若有任何一方與其他各方的利益產(chǎn)生分歧，其行為將對整個(gè)供應(yīng)鏈的效用產(chǎn)生破壞作用。六、案例某企業(yè)在中國客戶的不斷增多，單品種類的成倍增長也給生產(chǎn)計(jì)劃和存貨管理帶來了巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)的生產(chǎn)部門無法對單品生產(chǎn)的交替和銜接進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃和及時(shí)的調(diào)整，盲目的生產(chǎn)計(jì)劃導(dǎo)致了效率的降低和機(jī)器設(shè)備的加速損耗，由此大大增加了生產(chǎn)成本。同時(shí)，龐大的單品數(shù)量對于原材料以及成品庫存的控制都提出了更高的要求。缺乏快速的反應(yīng)能力造成了該企業(yè)原材料和存貨的大量積壓。漸漸地，高額的成本和低效的后臺(tái)供應(yīng)鏈管理開始無法支持該企業(yè)發(fā)揮其在客戶開發(fā)和客戶關(guān)系管理上的優(yōu)勢，許多新訂單被競爭對手獲得，現(xiàn)有客戶也開始抱怨企業(yè)的效率低下，服務(wù)質(zhì)量下降。解決方案。首先，從戰(zhàn)略層次來看，該企業(yè)目前并未對客戶進(jìn)行細(xì)分，關(guān)鍵客戶的要求沒有得到及時(shí)有效的滿足，并給供應(yīng)鏈增加了不必要的負(fù)擔(dān)。根據(jù)客戶銷售收入、發(fā)展?jié)摿Α⑹袌鲇绊懥Φ鹊?，建立客戶?yōu)先排序矩陣，將現(xiàn)有客戶分為五大類。然后針對不同細(xì)分客戶的不同要求，我們制定了相應(yīng)的銷售服務(wù)戰(zhàn)略。最后，重新合理分配企業(yè)資源，以便于經(jīng)濟(jì)有效地服務(wù)于不同客戶群。這一戰(zhàn)略不但降低了該企業(yè)自身的存貨及成本，同時(shí)，合作伙伴快速的反應(yīng)速度和廣大的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)也更好地滿足了小客戶的要求。其次，在明確了供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略后，我們從該企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程入手，找出企業(yè)目前的操作能力與新的供應(yīng)鏈要求之間的差距，并給予相應(yīng)的改進(jìn)建議。從組織架構(gòu)來看，企業(yè)原有的供應(yīng)鏈管理中，既有不同部門的多名員工同時(shí)負(fù)責(zé)同一任務(wù)的情況，也存在關(guān)鍵職位的空缺，因此導(dǎo)致了某些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)缺少?zèng)Q策人，而另一些環(huán)節(jié)卻由于重復(fù)決策而使執(zhí)行人員迷失方向。針對這一情況，我們運(yùn)用職責(zé)矩陣工具，消除了不必要的職責(zé)重復(fù)，填補(bǔ)了重要的職能空缺，并將不同業(yè)務(wù)職責(zé)與相應(yīng)的部門員工一一對應(yīng)，做到每一部門員工都擁有詳細(xì)的職責(zé)描述。從業(yè)務(wù)流程來看，該企業(yè)業(yè)務(wù)流程的許多環(huán)節(jié)以及環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)之間都存在著斷