MBA東北制藥的相關(guān)戰(zhàn)略及案例分析

MBA東北制藥的相關(guān)戰(zhàn)略及案例分析目前，沈陽(yáng)東北制藥集團(tuán)的ＶＣ生產(chǎn)能力約為每年１．２萬(wàn)噸，是國(guó)內(nèi)第一大廠家，在世界排名第三。由于在東北制藥集團(tuán)的負(fù)債中，ＶＣ項(xiàng)目占有著相當(dāng)大的比重，因此東北制藥集團(tuán)發(fā)生虧損與后來(lái)的加強(qiáng)管理、走出困境都與這１萬(wàn)噸ＶＣ項(xiàng)目有關(guān)，用企業(yè)人士的話來(lái)說(shuō)就是“成也ＶＣ，敗也ＶＣ”。而從世界市場(chǎng)范圍看，華北制藥的青霉素與東北制藥的ＶＣ是中國(guó)參與世界市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的兩大戰(zhàn)略產(chǎn)品，其中，ＶＣ項(xiàng)目又堪稱是中國(guó)企業(yè)參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)經(jīng)典之作。東北制藥ＶＣ項(xiàng)目的特點(diǎn)是參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。從１９９０年到１９９６年短短６年的時(shí)間里，中國(guó)ＶＣ生產(chǎn)能力增長(zhǎng)了好幾倍，出口也有一定的增長(zhǎng)，但由于生產(chǎn)能力增長(zhǎng)得快，供過(guò)于求是必然的。當(dāng)時(shí)在確定項(xiàng)目時(shí)ＶＣ產(chǎn)品價(jià)格好，約每公斤１１０元，產(chǎn)家可以得到的５０％的利潤(rùn)，所以中國(guó)各地紛紛上馬ＶＣ項(xiàng)目，生產(chǎn)廠家從１０家增長(zhǎng)到２９家，生產(chǎn)能力從１９９０年的４３００噸增長(zhǎng)到１９９６年的２萬(wàn)噸，從而打破了原來(lái)的生產(chǎn)格局。這２９家企業(yè)只好競(jìng)相壓價(jià)，挑起了全世界范圍的“ＶＣ大戰(zhàn)”，打破了原來(lái)的世界ＶＣ格局。１９９６年開(kāi)始第一次降價(jià)，降到每公斤５美元到４．６美元。日本的武田公司也關(guān)閉了其在美國(guó)的工廠。在這種情況下，國(guó)際與國(guó)內(nèi)企業(yè)都被迫進(jìn)行調(diào)整，國(guó)際上許多企業(yè)不生產(chǎn)了，國(guó)內(nèi)也從２９家減少到６家，生產(chǎn)能力從５萬(wàn)噸下降到２．５萬(wàn)噸。其中中原制藥廠從“七五”到“九五”歷經(jīng)三個(gè)五年計(jì)劃時(shí)期，花費(fèi)了近３０億元人民幣，準(zhǔn)備形成年產(chǎn)５０００噸ＶＣ的能力，卻一直沒(méi)有實(shí)現(xiàn)正常生產(chǎn)。應(yīng)該說(shuō)，當(dāng)中國(guó)的產(chǎn)量只有２０００噸或３０００噸時(shí)，外國(guó)企業(yè)并不害怕，因?yàn)槟窃冢怠度f(wàn)噸的國(guó)際市場(chǎng)中算不了什么。但是，當(dāng)中國(guó)出口量達(dá)到１萬(wàn)噸時(shí)，國(guó)際大牌企業(yè)也坐不住了。１９９５年１０月１８日，就在東北制藥正式投產(chǎn)的當(dāng)天，羅氏公司宣布降價(jià)，每公斤價(jià)格從１２美元降到７美元，后來(lái)盯住中國(guó)企業(yè)的價(jià)格一直降低到５美元。這就使得東北制藥一年損失近２億元，連銀行利息都還不起。國(guó)內(nèi)生產(chǎn)廠家也從開(kāi)始的３０多家減少到４家。一、項(xiàng)目沿革１．立項(xiàng)建設(shè)。ＶＣ項(xiàng)目是１９９３年立的項(xiàng)，１９９３年４月１５日動(dòng)工，到１９９５年１０月１８日投產(chǎn)，時(shí)歷兩年６個(gè)月，耗資５．６億元。之所以要上ＶＣ項(xiàng)目，是因?yàn)橛杏熬啊５剑梗澳甏?，瑞士的羅氏公司一直控制著國(guó)際市場(chǎng)的份額與價(jià)格，在這之中當(dāng)然有著不薄的壟斷利潤(rùn)。按照每公斤１１０元計(jì)算，由于成本才每公斤５０元，那么每公斤可賺６０元。正是由于國(guó)際市場(chǎng)ＶＣ價(jià)格高，利潤(rùn)率高，而國(guó)內(nèi)生產(chǎn)能力偏低，所以使得國(guó)內(nèi)許多地方上馬ＶＣ項(xiàng)目，生產(chǎn)能力很快地達(dá)到了４萬(wàn)噸，造成了生產(chǎn)能力的過(guò)剩。東北制藥也是在“上ＶＣ肯定賺大錢”這樣一個(gè)背景下?tīng)?zhēng)取了ＶＣ項(xiàng)目。本來(lái)這種項(xiàng)目的性質(zhì)應(yīng)屬于基本建設(shè)，但是考慮到當(dāng)時(shí)國(guó)家對(duì)此控制得很緊，按照基建項(xiàng)目難以得到批準(zhǔn)，因此沈陽(yáng)市政府曾經(jīng)設(shè)法盡量不讓國(guó)家知道。一開(kāi)始市里準(zhǔn)備拿錢支持，或者是靠銀行貸款，但一直沒(méi)有落實(shí)，在萬(wàn)般無(wú)奈的情況下，企業(yè)方面只好想到與外商合資。１９９３年６月，企業(yè)與香港商人黃鴻年“私定終身”，由黃打入３０００萬(wàn)美元到賬。后來(lái)這一情況被人告到國(guó)務(wù)院，說(shuō)是“有人賣廠”，國(guó)務(wù)院表示“不知道此事”。其結(jié)果，雙方“結(jié)婚”不到一個(gè)月便“離婚”了。作為解決措施，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委決定立一個(gè)“雙加工程”的項(xiàng)目，計(jì)劃由國(guó)家貸款投入５億——６億元。這樣一個(gè)基建項(xiàng)目就按技改項(xiàng)目報(bào)了，而企業(yè)則增加了債務(wù)負(fù)擔(dān)。２．投產(chǎn)竣工。從建設(shè)本身看，ＶＣ項(xiàng)目是成功的：項(xiàng)目總投資沒(méi)有超過(guò)概算、按期竣工、一次試車成功，１９９６年１月份生產(chǎn)了５０６噸。原因在于市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生了劇烈的變化。目前全世界總需求量大約在7萬(wàn)噸左右，瑞士的羅氏公司生產(chǎn)能力約３萬(wàn)噸，德國(guó)的巴斯夫與日本的武田公司等的能力為２．２萬(wàn)噸，中國(guó)能力為２．５萬(wàn)噸。總需求量以每年５％的速度增長(zhǎng)?，F(xiàn)在西歐、美國(guó)等市場(chǎng)已經(jīng)飽和，各國(guó)所占市場(chǎng)份額也基本上趨于穩(wěn)定?，F(xiàn)在東北制藥集團(tuán)的ＶＣ價(jià)位暫時(shí)保持不變的狀態(tài)，因?yàn)槿绻俳祪r(jià)，勢(shì)必引起羅氏公司的回應(yīng)，不僅不一定搶占到多少市場(chǎng)份額，自己也會(huì)減少收益；如果提高價(jià)格的話，那么原來(lái)國(guó)內(nèi)已經(jīng)停產(chǎn)的企業(yè)就會(huì)立刻“死灰復(fù)燃”，因?yàn)樵S多設(shè)備仍然封存著，一有機(jī)會(huì)，誰(shuí)都可能迅速地進(jìn)入，所以再提價(jià)的可能性也不大。３．上市剝離。１９９６年?yáng)|藥集團(tuán)公司爭(zhēng)取到了股票上市的指標(biāo)。１９９６年，ＶＣ項(xiàng)目隨同東北制藥總廠的資產(chǎn)一起包裝上市了。由于發(fā)行股票僅僅籌集到２．５億元，并沒(méi)有多少效果，再加上國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，造成ＶＣ項(xiàng)目沒(méi)有效益，結(jié)果成了股份公司的一大負(fù)擔(dān)。于是１９９７年底股份公司再將ＶＣ項(xiàng)目以及其他若干項(xiàng)目共１２億多元的資產(chǎn)與等額的負(fù)債一起從公司中剝離出來(lái)，轉(zhuǎn)到了集團(tuán)公司。４．改革轉(zhuǎn)制。１９９７年共生產(chǎn)了ＶＣ３８００噸，成本大約共每公斤６０元，按當(dāng)時(shí)的銷售價(jià)格計(jì)算，每公斤要虧１２元，總計(jì)要虧５０００萬(wàn)——６０００萬(wàn)元。如果按照萬(wàn)噸能力計(jì)算，那還要虧得更多。１９９７年３月ＶＣ車間停產(chǎn)，因?yàn)槿f(wàn)噸ＶＣ能源、折舊負(fù)擔(dān)太重，５．２億元固定資產(chǎn)的折舊每年５０００萬(wàn)元。另外４個(gè)億的貸款利息每年也要５０００萬(wàn)——６０００萬(wàn)元。因此一些人認(rèn)為是萬(wàn)噸ＶＣ把東藥給搞垮了。１９９７年下半年，市場(chǎng)價(jià)格開(kāi)始反彈，逐步上漲到每公斤５．２美元至５．３美元。國(guó)內(nèi)有一些廠家也已經(jīng)復(fù)蘇。這時(shí)的東藥到底應(yīng)該保持“休眠”還是應(yīng)該再上馬眾說(shuō)紛壇。正好這時(shí)陳鋼同志被調(diào)到東藥擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。陳鋼與其他人一起研究ＶＣ項(xiàng)目問(wèn)題，認(rèn)為當(dāng)時(shí)生產(chǎn)能力每個(gè)月４００噸不夠，需要進(jìn)一步提高。原廠領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為如果提高到５００噸需要再投入１億元，陳鋼同志經(jīng)過(guò)調(diào)研，認(rèn)為進(jìn)一步提高產(chǎn)量用不了幾千萬(wàn)元，結(jié)果只投入了２００萬(wàn)——３００萬(wàn)元將設(shè)備修一下就可以了。１９９８年１月ＶＣ車間開(kāi)始轉(zhuǎn)制，成立了“ＶＣ公司”，原來(lái)的１３００人全部“下崗”，再由干部進(jìn)行選聘，最后上崗者為８０５人。此外加上原材料節(jié)約、能源的節(jié)約等，成本直線下降達(dá)到每公斤３９元。例如降低原材料采購(gòu)成本一年可達(dá)９０００萬(wàn)元；能源產(chǎn)值率增加了３０％，在產(chǎn)量增加的情況下能源消耗沒(méi)有增加（在企業(yè)總的能源消耗中ＶＣ項(xiàng)目占一半）；修理費(fèi)大幅度降低；財(cái)務(wù)費(fèi)用也減低了１７００萬(wàn)元；管理費(fèi)用也從６０００萬(wàn)元降低到５０００萬(wàn)元。實(shí)踐證明當(dāng)時(shí)提高產(chǎn)量的決定是完全正確的。生產(chǎn)產(chǎn)量也直線上升，從每月４５０噸、５００噸、６００噸、７００噸，一直到１９９８年底達(dá)到８５０噸。５．地位能力。１９９８年改制后，成本有了大幅度的降低，目前可達(dá)到每公斤４．５美元甚至于４．０美元。由于東北制藥“紅五星”產(chǎn)品比較有名，所以資金從國(guó)外回收情況很好，１９９８年１月資金回籠４８００萬(wàn)元，而１９９９年１月回籠９０００萬(wàn)元。生產(chǎn)能力方面，東藥１９９９年１月回籠９０００萬(wàn)元，春節(jié)才２８天，東藥也生產(chǎn)了１０００噸。實(shí)際上東藥每月生產(chǎn)９００噸到１０００噸ＶＣ的規(guī)模已經(jīng)達(dá)到。在技術(shù)方面，東藥從西安一科研院所買入技術(shù)，使得收率從５０％提高到５８％，國(guó)內(nèi)其他廠為之一驚。作為國(guó)家名牌，ＶＣ出口享受２５年免檢，１９９９年計(jì)劃生產(chǎn)１．２萬(wàn)——１．５萬(wàn)噸。由于ＶＣ生產(chǎn)廠家從國(guó)際上的８家、國(guó)內(nèi)３０家，通過(guò)１９９５——１９９８年的３年競(jìng)爭(zhēng)只余下國(guó)際上的３家和國(guó)內(nèi)的４家，因此競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入了相對(duì)平穩(wěn)的階段。各家都沒(méi)有停下來(lái)，而且偷偷地上規(guī)模。東藥也爭(zhēng)取年末達(dá)以１．５萬(wàn)噸水平。在國(guó)際上，日本武田在美國(guó)的ＶＣ生產(chǎn)線停下來(lái)了，羅氏公司生產(chǎn)能力３萬(wàn)噸只有３個(gè)廠，他們的損失比較大，因?yàn)殇N售高峰時(shí)價(jià)格最高曾達(dá)１６美元１公斤。現(xiàn)在國(guó)際上各個(gè)生產(chǎn)方面基本達(dá)到默契，價(jià)格穩(wěn)定在每公斤５．３美元（中方）和６美元（外方），市場(chǎng)具體分配情況是中國(guó)不超過(guò)２萬(wàn)噸，所占比例小于３０％，日本武田占３５％，羅氏占３５％。因此從總的結(jié)果看，中方的是這場(chǎng)ＶＣ大戰(zhàn)的勝利者，我們抓住了成本優(yōu)勢(shì)，迫使關(guān)鍵市場(chǎng)價(jià)格降低到每公斤５．３美元到４．７美元。實(shí)際上東北制藥還有降低成本的余地。二、債務(wù)狀況１．到期狀況。ＶＣ項(xiàng)目總投資計(jì)劃５．６億元，后經(jīng)審計(jì)為４．２億元。目前ＶＣ項(xiàng)目總的長(zhǎng)期貸款為４億元左右，流動(dòng)借款３億元。所謂長(zhǎng)期借款主要是兩筆，一筆是中行的１２５０萬(wàn)美元以及配套的１２５０萬(wàn)元人民幣，另一筆是工行的２．７億元人民幣專項(xiàng)貸款。東北制藥總廠一直為債務(wù)人?，F(xiàn)在比較緊迫的問(wèn)題是，中行的１２５０萬(wàn)美元以及配套的１２５０萬(wàn)元人民幣于１９９９年底到期。這是一筆不可轉(zhuǎn)貸的債務(wù)。工作的２．７億元人民幣債務(wù)已經(jīng)從１９９７年開(kāi)始陸續(xù)到期，１９９７年、１９９８年各５００萬(wàn)元，１９９９年將到期１．５億元，于２００３年全部到期。這些已經(jīng)到期的人民幣債務(wù)有的已經(jīng)償還了，有的辦理了一年半的逾期貸款手續(xù)。２．資不抵債。下表是集團(tuán)公司本部１９９８年的資產(chǎn)負(fù)債表。從表中可以看出，由于ＶＣ債務(wù)的影響，集團(tuán)公司本部已經(jīng)處于“資不抵債”的境地，因?yàn)樗姓邫?quán)益為負(fù)的。就是加上集團(tuán)公司對(duì)股份公司的投資，所有者權(quán)益也仍然會(huì)小于股本，也仍然是國(guó)有資本損失了１億多元。這種情況是比較嚴(yán)重的。表集團(tuán)公司本部１９９８年資產(chǎn)負(fù)債表（億元）流動(dòng)資產(chǎn)６．５流動(dòng)負(fù)債１１．４長(zhǎng)期投資１．２固定資產(chǎn)７．８其他資產(chǎn)２．３長(zhǎng)期負(fù)債７．０所有者權(quán)益－０．５２（股本０．５２）（公積金０．６０）（未分利潤(rùn)－１．６４０）總資產(chǎn)１７．９負(fù)債權(quán)益１７．９３．當(dāng)事人態(tài)度。在此案例中，債權(quán)人與擔(dān)保人是重要當(dāng)事人。債權(quán)人的態(tài)度是比較清楚的，借債還錢，天經(jīng)地義。擔(dān)保人的態(tài)度則十分微妙。兩筆借款是同一擔(dān)保人，即中國(guó)國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)擔(dān)保公司。它是一個(gè)非銀行金融機(jī)構(gòu)。作為東藥ＶＣ項(xiàng)目借款的擔(dān)保人，他們?cè)跂|藥困難時(shí)沒(méi)有不管，沒(méi)有袖手旁觀，而是積極地做債權(quán)人工作、同中行進(jìn)行協(xié)商、請(qǐng)求利息緩交等等。擔(dān)保公司曾經(jīng)派調(diào)查組來(lái)了３個(gè)月，來(lái)了兩個(gè)處長(zhǎng)，有一位副司長(zhǎng)也來(lái)過(guò)。他們分析１９９７年和１９９８年的情況，看到底還有沒(méi)有希望以及應(yīng)該采取什么措施。他們到各個(gè)部委跑，想方設(shè)法利用政策、解決困難。在跑政策時(shí)他們也一口一個(gè)“我們東藥”如何如何。他們所摸的情況有的比東藥還細(xì)，從倉(cāng)庫(kù)到應(yīng)收款，查個(gè)一清二楚。當(dāng)時(shí)得到結(jié)論是：①陳鋼很能干，是一心一意干事業(yè)的。②東藥有實(shí)力。③競(jìng)爭(zhēng)有希望?？傊麄兂錆M了信心。他們還把各部門人請(qǐng)來(lái)研究ＶＣ項(xiàng)目，１９９７年５月，各部門十幾個(gè)部委的處長(zhǎng)們匯集在新世紀(jì)飯店研究，開(kāi)了一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)辦公會(huì)。實(shí)際上，這是該公司１９９３年成立以來(lái)第一個(gè)擔(dān)保項(xiàng)目，占其總擔(dān)保額的９０％。１９９７年１０月，要求當(dāng)年貼息已經(jīng)不可能批了，他們到各個(gè)部委去會(huì)簽，根據(jù)１１月３０日截止的安排，他們從１０月２９日開(kāi)始倒簽，派人從飛機(jī)場(chǎng)趕到沈陽(yáng)，需要省里下文，還要市財(cái)政局批、國(guó)家財(cái)政部批。結(jié)果得到了每年３０００萬(wàn)元的優(yōu)惠。他們說(shuō)服了市工行，盡管這筆貸款占營(yíng)業(yè)額的１０％，還是達(dá)到了中行滿意。目前他們正在積極探討債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)的方案，準(zhǔn)備將債權(quán)轉(zhuǎn)為債權(quán)過(guò)渡一下，再通過(guò)股權(quán)轉(zhuǎn)讓籌集資金?？傊畺|藥集團(tuán)認(rèn)為，ＶＣ貸款項(xiàng)目的擔(dān)保有典型意義。４．政策優(yōu)惠。東藥已經(jīng)解決了一些負(fù)擔(dān)，主要是國(guó)家政策優(yōu)惠，已經(jīng)決定將國(guó)內(nèi)ＶＣ項(xiàng)目政策優(yōu)惠集中給東北制藥，給予每年免息３０００萬(wàn)元、兩年免息６０００萬(wàn)元的優(yōu)惠。此外還有通過(guò)股票上市從社會(huì)上得到２．５億元、以稅還貸７００萬(wàn)元（１００萬(wàn)美元）、兼并克達(dá)制藥廠免息１０２４萬(wàn)元等等。三、對(duì)策建議有關(guān)研究人員認(rèn)為，對(duì)策可以在不同層次解決問(wèn)題，包括減息、絕對(duì)減債、相對(duì)減債、變更債權(quán)人與債務(wù)人等等。１．減息。對(duì)策的第一個(gè)層次，即減少銀行利息。２．絕對(duì)減債。對(duì)策的第二個(gè)層次是絕對(duì)減債，即在資本金不變的條件下減少債務(wù)，包括豁免部分債務(wù)、出售資產(chǎn)償還債務(wù)以調(diào)整負(fù)債結(jié)構(gòu)等等。３．是增發(fā)新股、吸收新股東入股等。通過(guò)股份公司在股票市場(chǎng)增發(fā)新股（Ａ股）國(guó)家有政策規(guī)定，如果只有５％的凈資產(chǎn)利潤(rùn)，則不能達(dá)到指標(biāo)。實(shí)際上應(yīng)該增加的是國(guó)有資本，因?yàn)楫?dāng)初基本建設(shè)４億元都是靠長(zhǎng)期借款并不合理。一般來(lái)說(shuō)，單純減債是消極的，企業(yè)今后的發(fā)展還需要一定程度的負(fù)債。至于集團(tuán)公司整體應(yīng)該具有什么資本資金結(jié)構(gòu)、應(yīng)該如何高速資本結(jié)構(gòu)，這需要進(jìn)行一下橫向的對(duì)比。４．變更主體。第４個(gè)層次的對(duì)策是變更債權(quán)人、債務(wù)人或者股東。例如，可以發(fā)放企業(yè)債券，償還掉部分債務(wù)，這樣可以降低利息負(fù)擔(dān)。另外，可以由擔(dān)保人將到期債務(wù)買下來(lái)，再將上市公司一部分股份高價(jià)賣掉，這也是一種債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)的辦法。５．裂變剝離。對(duì)策的第５個(gè)層次是構(gòu)造新的企業(yè)。這一方案主要是將ＶＣ車間真正地實(shí)行公司改造，目的是降低資本金規(guī)模，有利于吸收其他社會(huì)股東參加進(jìn)來(lái)。如果今年能再注入到上市公司中去則是最為理想的了。集團(tuán)公司向上市公司出售股權(quán)，可以達(dá)到增值的目的。實(shí)際上這是一個(gè)股份公司１９９７年將資產(chǎn)負(fù)債剝離給集團(tuán)公司之后由股份公司再?gòu)募瘓F(tuán)公司買入的過(guò)程。其他還債的辦法還有引進(jìn)外資。例如與外商合資，由瑞典羅氏公司投入４億元，就可以立即還掉４億元，但是估計(jì)有關(guān)部門不同意此方案。再就是可以進(jìn)一步利用以減債為目的的兼并政策，可以考慮兼并南江、靖江等企業(yè)，這樣?xùn)|藥則可控制２．５萬(wàn)噸的生產(chǎn)能力。四、其他措施有關(guān)人員提出，除了直接降低債務(wù)負(fù)擔(dān)的措施外，還應(yīng)該注意以下一些問(wèn)題。１．下游發(fā)展。在ＶＣ的用途方面，還存在著較大的向最終產(chǎn)品調(diào)整的空間。美國(guó)ＶＣ用于食品添加劑與藥品方面的比例大體上為８０％和２０％，而目前中國(guó)正好倒過(guò)來(lái)，用于食品添加劑與藥品的比例為２０％和８０％。因此在國(guó)內(nèi)向產(chǎn)品下游發(fā)展還有很大的余地。２．出口配額。在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力方面，東北制藥集團(tuán)既有優(yōu)勢(shì)，也有劣勢(shì)。優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在成本上，劣勢(shì)則表現(xiàn)在品種與服務(wù)上。所謂品種少是指以原料粉為主，ＶＣ鈣、ＶＣ鈉等很少。另外一個(gè)問(wèn)題點(diǎn)是運(yùn)輸成本高。為了開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，應(yīng)進(jìn)一步增加?xùn)|藥的出口配額。到３月，１９９９年的指標(biāo)已經(jīng)接近用完，因此希望能夠再增加出口配額。３．明晰產(chǎn)權(quán)。目前企業(yè)的財(cái)產(chǎn)關(guān)系是不明確的，即法人資產(chǎn)不清楚，總廠、集團(tuán)公司、股份公司三位一體，總廠的資產(chǎn)在集團(tuán)公司與股份公司中各一部分。在法律形式上有集團(tuán)公司與股份公司，但是在經(jīng)營(yíng)管理上，仍然是總廠在起作用?？倧S有財(cái)務(wù)報(bào)表，集團(tuán)公司沒(méi)有。結(jié)果集團(tuán)公司與股份公司都是虛擬的，總廠是實(shí)在的，而這與法律關(guān)系相矛盾。再如總廠是債務(wù)人，１９９６年股份公司上市時(shí)債務(wù)人改為股份公司，有沒(méi)有更改協(xié)議？或者是集團(tuán)總廠向股份公司轉(zhuǎn)貸？不可以長(zhǎng)期這樣糊涂下去?，F(xiàn)在取消總廠集團(tuán)公司能不能運(yùn)轉(zhuǎn)？或者反過(guò)來(lái)取消集團(tuán)公司總廠能不能運(yùn)轉(zhuǎn)？４．財(cái)務(wù)公司。財(cái)務(wù)公司規(guī)模太小，也沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用，財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的貸款是低效率的，其約束反而沒(méi)有外部債權(quán)人來(lái)得嚴(yán)格。實(shí)際上將財(cái)務(wù)公司獨(dú)立出來(lái)，參與債權(quán)轉(zhuǎn)換以及對(duì)股份公司投資的運(yùn)作是完全有可能的。５．治標(biāo)治本。目前集團(tuán)公司本部已經(jīng)是處于資不抵債的狀態(tài)，但是并沒(méi)有任何人對(duì)此表示關(guān)心，“無(wú)老板現(xiàn)象”依然十分明顯。政府對(duì)集團(tuán)公司的管理沒(méi)有通過(guò)董事會(huì)，“以總廠為核心”的規(guī)定還在起作用，統(tǒng)計(jì)也仍然是原來(lái)的口徑。總之在體制方面國(guó)家部門與集團(tuán)公司以及總廠的關(guān)系還沒(méi)有理順。降低債務(wù)負(fù)擔(dān)為治標(biāo)，解決體制是治本。問(wèn)題：１．國(guó)際ＶＣ市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的，供過(guò)于求的情況下，東北制藥采取了哪一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？２．案例中哪些是體制創(chuàng)新？哪些是體制變動(dòng)中的混亂？總的關(guān)鍵在哪里？答：（１）主管所處的管理層次：越是接近高層的主管人員，因其決策職能越重要，管理幅度較中層和基層管理人員就越小。（２）下屬工作的相似性：同一主管領(lǐng)導(dǎo)下的下屬人員，如果所從事工作的內(nèi)容和性質(zhì)相近，則主管對(duì)每人工作的指導(dǎo)和建議也就大體相同。這樣主管人員就可以管轄更多的下屬。（３）計(jì)劃的完善程度：行動(dòng)之前有良好的計(jì)劃，使工作人員都能明白自己的任務(wù)與目標(biāo)，減少主管人員指導(dǎo)工作及糾正偏差的時(shí)間，可以增大管理幅度。（４）主管管理性事務(wù)時(shí)間的多少：主管人員處理非管理性事務(wù)所需的時(shí)間越多，則用于指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的時(shí)間就相應(yīng)減少，此時(shí)管理幅度就越不可能有擴(kuò)大。＃2案例分析１．國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)。綜觀歷史是中國(guó)挑起了ＶＣ的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)是勝利者。特別應(yīng)該說(shuō)，這次“ＶＣ大戰(zhàn)”東藥等中國(guó)企業(yè)是勝利者，也可以說(shuō)是“游擊隊(duì)打敗了正規(guī)軍”。其正面經(jīng)驗(yàn)是企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)是參與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)是有價(jià)格實(shí)力的，而多個(gè)企業(yè)的形成還是靠政府主導(dǎo)，即以地方政府為基礎(chǔ)，形成競(jìng)爭(zhēng)格局。因此關(guān)鍵是在于競(jìng)爭(zhēng)。現(xiàn)在要打“陣地戰(zhàn)”了，烏合之眾則不堪一擊。羅氏公司是世界級(jí)大企業(yè)，其資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不僅有制藥，還有醫(yī)療品械等許多方面，武田公司也是多元經(jīng)營(yíng)的大企業(yè)，因此我們必須認(rèn)識(shí)到構(gòu)造世界級(jí)大企業(yè)的差距在哪里。２．企業(yè)體制。作為反面的教訓(xùn)，最主要的是企業(yè)體制的混亂，東藥處于兩種體制的交叉之中，中央、市里誰(shuí)代表國(guó)家？總廠與集團(tuán)公司相互重疊，集團(tuán)公司本部所有者權(quán)益為負(fù)數(shù)沒(méi)有人跳樓。政府只任命主要經(jīng)營(yíng)者一個(gè)人，這是老辦法，一次性選對(duì)了人完全有可能，但是并沒(méi)有找到正確的辦法，“無(wú)老板現(xiàn)象”依然如故。集團(tuán)公司是虛擬公司，股份公司也不過(guò)是一個(gè)“自己持股”的虛擬公司而已?，F(xiàn)在搞集團(tuán)公司成了搞名堂。因此減少債務(wù)為治標(biāo)，治本是改造企業(yè)體制。其實(shí)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的，就看你是什么企業(yè)制來(lái)應(yīng)對(duì)。例如日本松下公司在中國(guó)曾經(jīng)上過(guò)一項(xiàng)目２８６０萬(wàn)美元，后來(lái)遇到中國(guó)稅制改革，建設(shè)時(shí)５％的產(chǎn)品稅到投產(chǎn)時(shí)改為１７％，企業(yè)成本增加很多，原材料進(jìn)口關(guān)稅也有影響。結(jié)果松下公司決定增加３個(gè)產(chǎn)品，以保證開(kāi)工后不虧損。３．宏觀管理。國(guó)家管理體制僵化，企業(yè)上項(xiàng)目難，３０００萬(wàn)元以上要國(guó)家批，層層批，４０００萬(wàn)元項(xiàng)目得分兩年批，每年給多少。其結(jié)果自己定的規(guī)矩自己