東北大學(xué)企業(yè)管理考研企業(yè)管理原理與方法第三篇 組織

第三篇組織工作本篇的主要內(nèi)容有：第九章組織設(shè)計(jì)第十章人員配備第十一章組織力量整合第十二章組織變革與組織文化第九章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的影響因素分析第三節(jié)部門化第四節(jié)集權(quán)與分權(quán)第一節(jié)

組織設(shè)計(jì)概述一、問(wèn)題的提出二、組織設(shè)計(jì)的原則一、問(wèn)題的提出組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)：是對(duì)管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行橫向和縱向的分工。管理勞動(dòng)之所以需要分工是因?yàn)橛行Ч芾矸鹊挠邢扌浴９芾矸扰c管理層次成反比關(guān)系。管理幅度決定了管理層次，從而決定了組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。（一）個(gè)人活動(dòng)與集體活動(dòng)個(gè)人活動(dòng)不需要專門的管理，少數(shù)人的集體勞動(dòng)也不存在組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題。對(duì)于大規(guī)模的集體活動(dòng)，由于有效管理幅度的限制，組織內(nèi)部必須對(duì)管理勞動(dòng)劃分成若干個(gè)層次，以縮小管理幅度，提高管理幅度的有效性。組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性是隨著組織活動(dòng)內(nèi)容的復(fù)雜和參與活動(dòng)的人員數(shù)量的增加而不斷提高的。（二）管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)“管理層次”與“管理幅度”的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織的結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)、錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)：指組織規(guī)模一定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。優(yōu)點(diǎn)：a信息傳遞速度快；b信息失真可能性小；c組織整體管理效率高。缺點(diǎn)：a主管人員不能對(duì)每位下屬有充分的了解；b主管人員得到的信息太多，不利于及時(shí)利用；c主管人員管理有效性低。錐形結(jié)構(gòu)：指管理幅度較小，管理層次較多的高、尖、細(xì)型的金字塔形態(tài)。優(yōu)點(diǎn)與局限性正好與“扁平結(jié)構(gòu)”相反。**（三）影響管理幅度的因素管理幅度是指主管人員直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量。有效管理幅度是指主管人員直接有效領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)人員的數(shù)量。有效管理幅度受許多因素的影響。1、管理者和被管理者的工作能力和經(jīng)驗(yàn)主管人員的工作能力和經(jīng)驗(yàn)強(qiáng)，對(duì)下屬指導(dǎo)的效率高，有效管理幅度大，否則就低。下屬的工作能力和經(jīng)驗(yàn)強(qiáng)，需要主管人員的指導(dǎo)少，主管人員的有效管理幅度大，否則就低。2、工作內(nèi)容和性質(zhì)不同內(nèi)容和性質(zhì)的工作復(fù)雜程度不同，有效管理幅度也不相同。a主管所處的管理層次，層次越高，工作的復(fù)雜程度越高，有效管理幅度越?。还芾韺哟卧降停ぷ鞯膹?fù)雜程度越小，有效管理幅度越大。b下屬工作的相似性。下屬工作相似程度越高，主管人員對(duì)下屬的指導(dǎo)和建議員比較相似，所花費(fèi)的時(shí)間和精力越少，有效管理幅度越大，否則越小。c計(jì)劃的完善程度。計(jì)劃越完善，下屬需要的指導(dǎo)越少，主管人員的有效管理幅度越大，否則越小。d非管理事務(wù)的多少。非管理事務(wù)越少，有效管理幅度越大，否則越小。3、工作條件a助手的配備情況；b信息手段的配備情況；c工作地點(diǎn)的相近性4、工作環(huán)境的穩(wěn)定性（四）組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)要完成以下三個(gè)步驟的工作1、職務(wù)設(shè)計(jì)與分析。職務(wù)設(shè)計(jì)和分析是組織設(shè)計(jì)最基礎(chǔ)的工作。a在組織目標(biāo)逐級(jí)分解的基礎(chǔ)上，確定組織中從事具體管理工作所需要的職務(wù)類別和數(shù)量；b分析每個(gè)職務(wù)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任；c確定相應(yīng)職務(wù)應(yīng)具備的素質(zhì)。2、部門劃分。根據(jù)每個(gè)質(zhì)素工作內(nèi)容和性質(zhì)以及職務(wù)間的相互關(guān)系，按照一定的原則，將若干個(gè)職務(wù)組成一個(gè)管理單位。這個(gè)管理單位成為部門。3、結(jié)構(gòu)的形成。繪制組織結(jié)構(gòu)圖，規(guī)定各部門的職責(zé)、權(quán)限和義務(wù)及部門之間的聯(lián)系，使管理部門、職務(wù)形成一個(gè)嚴(yán)密的網(wǎng)絡(luò)?？偨?jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理營(yíng)銷負(fù)責(zé)人生產(chǎn)技術(shù)負(fù)責(zé)人營(yíng)銷負(fù)責(zé)人生產(chǎn)技術(shù)負(fù)責(zé)人質(zhì)量制造研發(fā)質(zhì)量制造研發(fā)C車間B車間A車間C車間B車間A車間研發(fā)財(cái)務(wù)人事公關(guān)法律圖13.1組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖二、組織設(shè)計(jì)的原則（一）

因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則1、組織設(shè)計(jì)往往不是全新的，進(jìn)行再度調(diào)整時(shí)，要考慮“事事有人做”而非“人人有事做”。2、組織中的工作最終是要靠人完成。組織設(shè)計(jì)必須考慮組織內(nèi)外現(xiàn)有人力資源的限制。3、組織是人的集合。組織設(shè)計(jì)須考慮如何提高人的能力，展現(xiàn)人的才華，實(shí)現(xiàn)人的自我價(jià)值，承擔(dān)培養(yǎng)人才的社會(huì)責(zé)任。（二）

權(quán)責(zé)對(duì)等的原則（職權(quán)和職責(zé)對(duì)等）（三）

命令統(tǒng)一的原則1、“組織中的成員只能接受一個(gè)直接上司的領(lǐng)導(dǎo)”。2、一個(gè)下屬只對(duì)一個(gè)直接上司負(fù)責(zé)。3、一般情況下，上級(jí)不能越級(jí)指揮，下屬不能越級(jí)請(qǐng)示和匯報(bào)。**第二節(jié)

組織設(shè)計(jì)的影響因素分析一、組織環(huán)境二、組織戰(zhàn)略三、技術(shù)及其變化四、組織發(fā)展階段五、組織規(guī)模一、經(jīng)營(yíng)環(huán)境對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響組織環(huán)境可以分為：“任務(wù)環(huán)境”：需求、競(jìng)爭(zhēng)、供應(yīng)、工會(huì)、行業(yè)協(xié)會(huì)、金融機(jī)構(gòu)和投資等。對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)具有直接的影響?！耙话悱h(huán)境”。政治、法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會(huì)文化、自然資源等。對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)沒(méi)有直接影響，但會(huì)影響組織的任務(wù)環(huán)境。組織環(huán)境的共同特點(diǎn)是具有“不確定性”。即組織環(huán)境變化多、快、復(fù)雜、難以預(yù)測(cè)和把握，具有較大的風(fēng)險(xiǎn)性。環(huán)境及其變化對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響主要表現(xiàn)在以下3個(gè)方面：1、對(duì)職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響。組織是社會(huì)經(jīng)濟(jì)大系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，組織與其他社會(huì)子系統(tǒng)之間存在分工問(wèn)題。社會(huì)分工方式不同決定了組織完成的任務(wù)、工作內(nèi)容和性質(zhì)也不相同，組織內(nèi)部的職務(wù)和部門設(shè)置也會(huì)不同。如計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，其主要是完成上級(jí)計(jì)劃部門規(guī)定的生產(chǎn)任務(wù)，生產(chǎn)和計(jì)劃部門就成為企業(yè)的必須設(shè)置的部門，營(yíng)銷部門就成為多余的部門；市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，營(yíng)銷和財(cái)務(wù)部門就成為企業(yè)中的必須設(shè)置的部門。2、對(duì)各部門關(guān)系的影響。環(huán)境不同，完成組織中各項(xiàng)工作的難易程度不同，各項(xiàng)工作對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的影響也各不相同。職務(wù)和部門在組織中的作用和地位亦不同。3、對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響。環(huán)境相對(duì)比較穩(wěn)定，組織結(jié)構(gòu)就會(huì)設(shè)計(jì)成“機(jī)械式管理系統(tǒng)”，管理人員的職責(zé)明確、權(quán)責(zé)關(guān)系固定、層級(jí)結(jié)構(gòu)嚴(yán)密；組織環(huán)境不穩(wěn)定，組織結(jié)構(gòu)就會(huì)被設(shè)計(jì)成“柔性的管理系統(tǒng)”，具有較多的靈活性。二、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響組織結(jié)構(gòu)必須服從于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要。戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響主要有兩個(gè)方面：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)，從而影響管理職務(wù)設(shè)計(jì)；戰(zhàn)略重點(diǎn)不同，組織的工作重點(diǎn)部門與職務(wù)在組織中的作用也不相同。戰(zhàn)略類型不同，組織活動(dòng)重點(diǎn)不同，組織結(jié)構(gòu)選擇也不相同。（一）單一戰(zhàn)略和多種戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。組織目標(biāo)主要強(qiáng)調(diào)內(nèi)部效率和技術(shù)質(zhì)量，控制和協(xié)調(diào)主要縱向?qū)蛹?jí)實(shí)現(xiàn)，橫向協(xié)調(diào)較少。因此更傾向于集權(quán)型的組織結(jié)構(gòu)。多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。組織目標(biāo)更強(qiáng)調(diào)靈活性和快速?zèng)Q策，以適應(yīng)外部環(huán)境變化的需要。因此更趨向于分權(quán)是的組織結(jié)構(gòu)。（二）保守型、風(fēng)險(xiǎn)型和分析型戰(zhàn)略對(duì)組織戰(zhàn)略的影響1、“保守型戰(zhàn)略”。企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)定的，需求增長(zhǎng)變化不大。組織的主要任務(wù)是保持生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定和效率的提高。因此在組織設(shè)計(jì)上強(qiáng)調(diào)管理和生產(chǎn)的規(guī)范化程度，通過(guò)嚴(yán)格控制保證生產(chǎn)和工作效率。多采用剛性的組織結(jié)構(gòu)形式，具體表現(xiàn)如下：a實(shí)行以嚴(yán)格分工為特征的組織結(jié)構(gòu)；b高度的集權(quán)控制；c規(guī)范化的規(guī)章和程序；d以成本和效率為中心的嚴(yán)格的計(jì)劃體制；e生產(chǎn)專家和成本控制專家在管理中，特別是在高層管理中占重要地位；f信息溝通以縱向?yàn)橹鳌?、“風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略”。組織面臨的環(huán)境復(fù)雜多變，需求高速增長(zhǎng)，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存。因此在組織設(shè)計(jì)上更強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和部門間的協(xié)調(diào)，多采用柔性的組織結(jié)構(gòu)。具體表現(xiàn)為：a規(guī)范化較低的組織結(jié)構(gòu)；b分權(quán)的控制；c計(jì)劃較廣泛而靈活；d信息的溝通以橫向?yàn)橹?；e高層管理主要由市場(chǎng)營(yíng)銷專家和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究專家支配。3、“分析型戰(zhàn)略”。介于保守型和風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略之間。它力求在兩者之間保持適當(dāng)?shù)钠胶?，所以其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)兼具有剛性和柔性的特征。a既強(qiáng)調(diào)縱向的職能控制，也重視橫向的協(xié)調(diào)；b對(duì)生產(chǎn)和營(yíng)銷部門實(shí)行嚴(yán)格細(xì)致的計(jì)劃管理，對(duì)研發(fā)部門實(shí)行粗放的計(jì)劃管理；c高層管理層的組成由老產(chǎn)品的職能部門的領(lǐng)導(dǎo)和新產(chǎn)品新興部門的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)合組成。d信息溝通，在傳統(tǒng)部門之間以縱向?yàn)橹?，在新型部門之間及與傳統(tǒng)之間以橫向?yàn)橹?。e集權(quán)與分權(quán)控制相結(jié)合三、技術(shù)及其變化對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派的主要代表人物特里斯特認(rèn)為組織內(nèi)的技術(shù)系統(tǒng)會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生較大或決定的影響。組織中的技術(shù)可以分為兩種：作用于資源轉(zhuǎn)換的生產(chǎn)技術(shù)；對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制的管理技術(shù)。（一）生產(chǎn)技術(shù)對(duì)企業(yè)組織的影響英國(guó)社會(huì)學(xué)家務(wù)的我的任為企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)同組織結(jié)構(gòu)和管理特征存在系統(tǒng)的聯(lián)系。生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)不同，要求組織設(shè)計(jì)不同，采用的組織結(jié)構(gòu)和管理特征也不同。1、經(jīng)營(yíng)成功的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，與其所屬的技術(shù)類型有著相互對(duì)應(yīng)的關(guān)系。2、成功的單件小批生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)的組織具有柔性結(jié)構(gòu)而成功的大批量生產(chǎn)的組織具有剛性結(jié)構(gòu)。（二）信息技術(shù)對(duì)企業(yè)組織的影響1、使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化趨勢(shì)。信息技術(shù)提高了溝通的效率，擴(kuò)大了有效管理幅度，從而減少了管理層次。2、對(duì)集權(quán)化和分權(quán)化可能帶來(lái)雙重影響。更有利于集權(quán)體制。也能提高分權(quán)體制下主管人員下下屬傳遞信息的效率。3、加強(qiáng)或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及各部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)。4、要求給下屬以較大的工作自主權(quán)

5、提高專業(yè)人員比率，減少管理人員的數(shù)量。四、企業(yè)發(fā)展階段對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響1、創(chuàng)業(yè)階段。組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)，協(xié)調(diào)降低在最低限度。2、職能發(fā)展階段。組織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化的基礎(chǔ)上。3、分析階段。組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎(chǔ)建立，目的是在企業(yè)內(nèi)部建立“小企業(yè)”，使后者按創(chuàng)業(yè)階段的特點(diǎn)來(lái)管理。4、參謀激增階段。行政管理增加了許多參謀助手，會(huì)影響組織中的統(tǒng)一命令。5、再集權(quán)階段。五、規(guī)模對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的又一個(gè)重要變量。組織規(guī)模越大，組織結(jié)構(gòu)越復(fù)雜，對(duì)規(guī)范化和協(xié)調(diào)性要求越高?？疾煲?guī)模對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響要從以下幾個(gè)方面考慮：1、規(guī)范化。是指規(guī)章、程序和書(shū)面文件。大型組織需要更高的規(guī)范化，以便實(shí)現(xiàn)對(duì)員工和部門進(jìn)行控制。2、分權(quán)化。組織規(guī)模的大小與組織分權(quán)程度成正比。3、復(fù)雜性。組織規(guī)模與組織復(fù)雜性成正比。復(fù)雜性與縱向復(fù)雜性（層級(jí)數(shù)目）和橫向復(fù)雜性（部門和工種數(shù)量）有關(guān)。4、專職管理人員的數(shù)量。組織規(guī)模與專職管理人員的數(shù)量成正比。*第三節(jié)部門化一、部門和部門化的概念二、部門化的方法一、部門和部門化的概念管理勞動(dòng)的分工包括橫向和棕向兩個(gè)方面：1、橫向分工。組織的部門化，其結(jié)果是部門的設(shè)置。2、縱向分工。按照管理幅度限制，確定管理系統(tǒng)的層級(jí)。部門是指主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特殊的領(lǐng)域。在不同的組織中部門的稱呼各不相同。如企業(yè)組織中的部門稱為分公司、事業(yè)部等，政府組織中的部門稱為司、局、處、科等。部門化是指在橫向管理分工的基礎(chǔ)上，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，將管理系統(tǒng)分解成若干相互依存的基本管理單位的過(guò)程。部門化的標(biāo)準(zhǔn)常用的有職能、產(chǎn)品和地區(qū)等。部門化的目的是確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配和責(zé)任的歸屬，達(dá)到分工合理、職責(zé)明確。二、部門化的方法組織結(jié)構(gòu)中經(jīng)常運(yùn)用的部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)是：職能、產(chǎn)品、地區(qū)（一）職能部門化（集權(quán)式）優(yōu)點(diǎn)：1、職能是劃分活動(dòng)類型，從而設(shè)立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標(biāo)準(zhǔn)。2、有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性。3、由于各部門只負(fù)責(zé)一種類型的業(yè)務(wù)活動(dòng)，有利于工作人員培訓(xùn)，相互交流。局限性：1、不易指導(dǎo)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。2、由于部門的負(fù)責(zé)人只從事某種專門業(yè)務(wù)的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級(jí)管理人才的培養(yǎng)。3、由于各部門的性質(zhì)不同，使各部門之間的活動(dòng)不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？偨?jīng)理營(yíng)銷財(cái)務(wù)生產(chǎn)市場(chǎng)研究營(yíng)銷計(jì)劃廣告與銷售用戶服務(wù)財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算綜合會(huì)計(jì)成本會(huì)計(jì)物資采購(gòu)生產(chǎn)計(jì)劃工藝、設(shè)備質(zhì)量管理研究與開(kāi)發(fā)人事公關(guān)法律（二）產(chǎn)品部門化（分權(quán)式）優(yōu)點(diǎn)：1、能使企業(yè)將多元化經(jīng)營(yíng)和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái)2、有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向3、有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)4、有利于高層管理人才的培養(yǎng)局限性：1、要有多個(gè)人去管理各個(gè)產(chǎn)品部2、影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮3、各職能部門與總部管理機(jī)構(gòu)重疊，管理費(fèi)用增加，成本增加總經(jīng)理人事公關(guān)財(cái)務(wù)采購(gòu)A產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)會(huì)計(jì)銷售B產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)會(huì)計(jì)銷售圖13.5產(chǎn)品部門化組織（三）區(qū)域部門化（分權(quán)式）根據(jù)地理因素設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分為不同部門的經(jīng)理?？偨?jīng)理人事研發(fā)財(cái)務(wù)采購(gòu)A地區(qū)經(jīng)理生產(chǎn)會(huì)計(jì)銷售D地區(qū)經(jīng)理B地區(qū)經(jīng)理C地區(qū)經(jīng)理（四）綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織（臨時(shí)）矩陣組織有很大的彈性和適應(yīng)性優(yōu)勢(shì)：1、可在短期內(nèi)完成重要的任務(wù)2、由于在項(xiàng)目中集中了各種人才，便于知識(shí)和意見(jiàn)的交流3、成員來(lái)自于各部門，可促進(jìn)部門間的協(xié)調(diào)和溝通局限性：1、可能職員會(huì)產(chǎn)生臨時(shí)觀念，影響工作責(zé)任心2、要接受命令，在工作中可能有時(shí)會(huì)感到無(wú)所適從…錢九錢八……………孫八趙七王六李五張四孫七趙六王五李四張三營(yíng)銷供應(yīng)設(shè)備生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)項(xiàng)目4項(xiàng)目3項(xiàng)目2項(xiàng)目1總經(jīng)理**第四節(jié)集權(quán)與分權(quán)一、權(quán)利的性質(zhì)與特征二、集權(quán)與分權(quán)的相對(duì)性三、組織中的集權(quán)傾向四、分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)的途經(jīng)五、授權(quán)一、權(quán)力的性質(zhì)與特征權(quán)力是指出在某個(gè)管理崗位上的人對(duì)整個(gè)組織或所管轄的單位與人員的一種影響力。規(guī)定了組織中人與人之間的關(guān)系。定義為影響力的權(quán)力主要包括：1、專長(zhǎng)權(quán)。指管理者具備某種專門知識(shí)或技能而產(chǎn)生的影響力。2、個(gè)人影響力。指?jìng)€(gè)人的品質(zhì)、社會(huì)背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力。3、制度權(quán)（法定權(quán)）。與管理的職務(wù)有關(guān)，由管理者在組織中地位所決定的影響力，實(shí)質(zhì)是決策的權(quán)力。二、集權(quán)與分權(quán)的相對(duì)性集權(quán)指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。分權(quán)指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，不存在絕對(duì)的集權(quán)，也不存在絕對(duì)的分權(quán)。只有集權(quán)多一些還是分權(quán)多一些的問(wèn)題。研究集權(quán)與分權(quán)主要是解決哪些權(quán)力需要集中，哪些權(quán)力需要分散，什么條件下需要集權(quán)，什么條件下需要分權(quán)。三、組織中的集權(quán)傾向（一）集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因集權(quán)傾向主要與組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性有關(guān)，但有時(shí)也可能是為了追求行政上的效率。1、組織的歷史。2、領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性。3、政策的統(tǒng)一與行政的效率。（二）過(guò)分集權(quán)的弊端1、降低決策的質(zhì)量。2、降低組織的適應(yīng)能力。3、降低組織成員的工作熱情。四、分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)的途經(jīng)（一）分權(quán)的標(biāo)志1、決策的頻度。頻度越大，分權(quán)越高2、決策的幅度。涉及的范圍、職能越多，分權(quán)越高3、決策的重要性（決策的影響程度和決策涉及的費(fèi)用）。4、對(duì)決策的控制程度。（二）分權(quán)的影響因素1、組織中有利于分權(quán)的因素a組織的規(guī)模。b活動(dòng)的分散性。c培訓(xùn)管理人員的需要。2、不利于分權(quán)的因素a政策的統(tǒng)一性。b缺乏受過(guò)良好訓(xùn)練的管理人員。（三）分權(quán)的途經(jīng)1、組織設(shè)計(jì)的權(quán)力分配。制度分權(quán)。2、主管人員在工作中的授權(quán)。臨時(shí)分權(quán)。區(qū)別：1、制度分權(quán)是在詳細(xì)分析，認(rèn)真論證的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，有一定的必然性，而授權(quán)則根據(jù)管理者的能力，下屬的特長(zhǎng)而具有一定的伴隨性。2、制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某一職位，而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個(gè)下屬。3、制度分權(quán)主要是一條組織工作中的原則，以及在此原則指導(dǎo)下組織設(shè)計(jì)的縱向分工，而授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種藝術(shù)。4、制度分權(quán)相對(duì)比較穩(wěn)定。五、授權(quán)（一）授權(quán)的概念授權(quán)是指領(lǐng)導(dǎo)者為充分利用專門人才的知識(shí)和技能，將屬于自己的部分職權(quán)委托給下級(jí)人員或部門行使，以解決處理某些具體業(yè)務(wù)問(wèn)題的過(guò)程。權(quán)力由下屬行使，責(zé)任由領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)。授權(quán)具有特定的含義：1、授權(quán)不同于職務(wù)代理。2、授權(quán)不同于助理或秘書(shū)。3、授權(quán)不同于分工。4、授權(quán)不同于分權(quán)。（二）授權(quán)的原則1、“因人設(shè)事，視能授權(quán)”。2、明確授權(quán)事項(xiàng)。3、不可越級(jí)授權(quán)。4、適度授權(quán)。5、適當(dāng)控制。（三）制度分權(quán)和授權(quán)的區(qū)別1、制度分權(quán)具有一定的必然性；授權(quán)具有很大的隨機(jī)性。2、制度分權(quán)只與職位的性質(zhì)、組織設(shè)計(jì)要求有關(guān)，與個(gè)人因素?zé)o關(guān)；授權(quán)既是工作需要有關(guān)，也與下屬的個(gè)人能力和素質(zhì)有關(guān)。3、制度分權(quán)具有相對(duì)的穩(wěn)定性。制度分權(quán)除非重新進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，是不能收回的；授權(quán)是隨機(jī)的。授權(quán)可以是長(zhǎng)期的，也可以是臨時(shí)的，可以隨時(shí)收回。4、制度分權(quán)是一項(xiàng)組織原則；授權(quán)是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。第十章

人員配備第一節(jié)人員配備的任務(wù)、程序和原則第二節(jié)管理人員的選聘第三節(jié)管理人員的考評(píng)第四節(jié)管理人員的培訓(xùn)第一節(jié)

人員配備的任務(wù)、程序、原則一、人員配備的任務(wù)二、人員的配備的工作內(nèi)容和程序三、人員配備的原則一、人員配備的任務(wù)人員配備是為每個(gè)崗位配備適當(dāng)?shù)娜?，人員配備的任務(wù)可以從組織和個(gè)人這兩個(gè)不同的角度去考查（一）從組織需要的角度考察1、通過(guò)人員配備使組織系統(tǒng)開(kāi)發(fā)運(yùn)轉(zhuǎn)2、為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部力量3、維持成員對(duì)組織的忠誠(chéng)（二）從組織成員配備的角度考察1、通過(guò)人員配備，使每個(gè)人的知識(shí)和能力得到公正的評(píng)價(jià)。2、通過(guò)人員配備，使每個(gè)人的知識(shí)和能力得到不斷發(fā)展，素質(zhì)得到不斷提高。二、人員的配備的工作內(nèi)容和程序1、確定人員需要主要以設(shè)計(jì)“職務(wù)數(shù)量和類型”為依據(jù)2、選配人員

3、制度和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃三、人員配備的原則1、因事?lián)袢说脑瓌t2、因材器使的原則3、人事動(dòng)態(tài)平衡的原則第二節(jié)

管理人員的選聘一、管理人員需要量的確定二、管理人員的來(lái)源三、管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)四、管理人員的選聘程序與方法一、管理人員需要量的確定1、組織現(xiàn)有的規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位2、管理人員的流動(dòng)率3、組織發(fā)展的需要二、管理人員的來(lái)源（一）外部招聘根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從組織外部眾多的候選人中選拔符合空缺職位要求的管理人員。優(yōu)點(diǎn)：1、被聘干部具有“外來(lái)優(yōu)勢(shì)”。沒(méi)有歷史包袱，組織成員只知道目前的工作能力和實(shí)質(zhì)。2、有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系。3、能夠?yàn)榻M織帶來(lái)新鮮空氣。缺點(diǎn)：1、不熟悉組織的內(nèi)部情況，缺乏一定的人事基礎(chǔ)。2、組織對(duì)應(yīng)聘者的情況不能深入了解。3、外聘干部的最大局限性莫過(guò)于對(duì)內(nèi)部成員的打擊。（二）內(nèi)部提升當(dāng)組織成員的能力達(dá)到并得到充分證實(shí)后，被委任為需要承擔(dān)更大責(zé)任的更高職務(wù)。優(yōu)點(diǎn)：1、利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性。2、有利于吸引外部人才。3、有利于保證選拔工作的正確性。4、有利于受聘者迅速開(kāi)展工作。缺點(diǎn)：1、引起同事的不滿。2、可能造成或“近親繁殖”的現(xiàn)象。三、管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)有兩點(diǎn)說(shuō)明：1、組織中不同層次不同職能的機(jī)構(gòu)管理職務(wù)，需要完成不同的工作，要求職務(wù)擔(dān)任者具備不同的知識(shí)和技能。2、選聘管理干部的主要依據(jù)是貢獻(xiàn)還是能力？（一）管理的欲望（二）正直誠(chéng)信的品質(zhì)（三）冒險(xiǎn)的精神

（四）決策的能力（五）溝通的能力四、管理人員的選聘程序與方法1、公開(kāi)選聘。2、粗選。3、對(duì)粗選合格者進(jìn)行知識(shí)與能力的考核。a智力與知識(shí)測(cè)驗(yàn)。b競(jìng)聘演講與答辯。c案例分析與候選人實(shí)際能力考核。4、民意測(cè)驗(yàn)。5、確定管理人員。第三節(jié)

管理人員的考評(píng)一、管理人員考評(píng)的目的和作用二、管理人員考評(píng)的內(nèi)容三、管理人員考評(píng)的工作程序的影響一、管理人員考評(píng)的目的和作用1、為確定管理人員的工作報(bào)酬提供依據(jù)。2、為人事調(diào)整提供依據(jù)。3、為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)。4、有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通。二、管理人員考評(píng)的內(nèi)容（一）關(guān)于貢獻(xiàn)考評(píng)貢獻(xiàn)考評(píng)是指考核和評(píng)估在一定期間內(nèi)擔(dān)任某個(gè)職務(wù)的過(guò)程中對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)。注意2個(gè)問(wèn)題1、應(yīng)盡可能把個(gè)人的努力和部門的成就區(qū)別開(kāi)來(lái)。2、貢獻(xiàn)考評(píng)既是對(duì)下屬的考評(píng)也是對(duì)上級(jí)的考評(píng)。（二）關(guān)于能力考評(píng)應(yīng)從管理人員的決策能力、用人能力、溝通能力、創(chuàng)新精神和正派作風(fēng)等方面進(jìn)行考評(píng)。三、管理人員考評(píng)的工作程序考評(píng)工作對(duì)管理人員積極性的影響：a考評(píng)結(jié)論直接反映了組織、上級(jí)、部屬、同行對(duì)自己的評(píng)價(jià)，從而反映了組織對(duì)自己努力的承認(rèn)程度。b組織根據(jù)考評(píng)結(jié)論而進(jìn)行的分配或晉升方面的決策，會(huì)影響自己在組織中的地位和發(fā)展前景?？荚u(píng)的程序：1、確定考評(píng)內(nèi)容。2、選擇考評(píng)者。3、分析考評(píng)結(jié)果，辨識(shí)誤差。4、傳達(dá)考評(píng)結(jié)果。5、根據(jù)考評(píng)結(jié)論，建立企業(yè)的人才檔案。第四節(jié)

管理人員的培訓(xùn)一、培訓(xùn)與管理隊(duì)伍的穩(wěn)定二、管理人員培訓(xùn)地目標(biāo)三、管理人員的培訓(xùn)方法一、培訓(xùn)與管理隊(duì)伍的穩(wěn)定培訓(xùn)與管理隊(duì)伍的穩(wěn)定是相互促進(jìn)的。1、培訓(xùn)提供了個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)，能夠減少管理人員的離職。2、管理干部的穩(wěn)定性，又能促進(jìn)企業(yè)放心地進(jìn)行人力投資。二、管理人員培訓(xùn)的目標(biāo)管理人員培訓(xùn)的目標(biāo)，旨在提高管理隊(duì)伍素質(zhì)，促進(jìn)個(gè)人發(fā)展的培訓(xùn)工作，必須實(shí)現(xiàn)以下四個(gè)方面的具體目標(biāo)1、傳遞信息2、改變態(tài)度3、更新知識(shí)4、發(fā)展能力三、管理人員的培訓(xùn)方法1、工作輪換2、設(shè)置助理職務(wù)3、臨時(shí)職務(wù)與“彼得原理”第十一章

組織力量的整合第一節(jié)正式組織和非正式組織第二節(jié)直線與參謀第三節(jié)委員會(huì)**第一節(jié)

正式組織和非正式組織一、正式組織的活動(dòng)與非正式組織的產(chǎn)生二、非正式組織的影響三、積極發(fā)揮非正式組織的作用一、正式組織的活動(dòng)與非正式組織的產(chǎn)生正式組織的活動(dòng)以成本和效率為標(biāo)準(zhǔn)，要求組織成員為了提高活動(dòng)效率和降低成本而確保形式上的合作，并以正式的物質(zhì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰來(lái)引導(dǎo)他們的行為。維系正式組織的是一種理性原則。非正式組織主要以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)。非正式組織是伴隨正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。正式組織的活動(dòng)→工作聯(lián)系→個(gè)人聯(lián)系→增進(jìn)個(gè)人感情和友誼→形成共同遵守的行為規(guī)則→固定的非正式組織。二、非正式組織的影響（一）

非正式組織的積極作用1、可以滿足職工的需要2、人們?cè)诜钦浇M織中的接觸會(huì)使相互之間的關(guān)系更為和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作的精神。3、非正式組織是一種非工作性的關(guān)系，但是他們對(duì)其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常受重視的。4、非正式組織為了維護(hù)自身的形象，約束其成員自覺(jué)遵守正式組織的行為規(guī)則，有利于維護(hù)正式組織的活動(dòng)秩序。（二）非正式組織可能造成的危害1、非正式組織的目標(biāo)與正式組織的沖突，可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。2、非正式組織要求成員一致性的壓力，會(huì)束縛成員的發(fā)展。3、非正式組織的壓力還會(huì)影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。三、積極發(fā)揮非正式組織的作用1、首先要認(rèn)識(shí)到非正式組織存在的客觀必要性和必然性，鼓勵(lì)非正式組織存在。2、通過(guò)建立和宣傳正確的文化來(lái)影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻(xiàn)。3、在確定組織目標(biāo)時(shí)，了解和掌握非正式組織目標(biāo)，盡量防止二者發(fā)生沖突，消除非正式組織對(duì)正式組織的不利影響。4、在人員配備時(shí)，盡可能利用非正式組織成員之間的親和力，為其創(chuàng)造合作和協(xié)作的機(jī)會(huì)。5、利用非正式組織滿足職工的社會(huì)需要和心理需要，提高工作效率和技術(shù)水平。6、通過(guò)正式組織的文化來(lái)影響非正式組織的行為規(guī)范，是非正式組織的行為規(guī)范與正式組織的文化相互融合，提高非正式組織對(duì)正式組織的貢獻(xiàn)。第二節(jié)

直線與參謀一、組織中職權(quán)的劃分二、直線部門、參謀部門和職能部門三、直線部門和職能部門的矛盾四、正確發(fā)揮參謀的作用一、組織中職權(quán)的劃分（一）職權(quán)的概念職權(quán)即職務(wù)權(quán)力。是經(jīng)由一定的正式程序賦予某一職位的一種權(quán)力。即制度權(quán)。職權(quán)的實(shí)質(zhì)是決策指揮的權(quán)力。這種權(quán)力是由三個(gè)方面構(gòu)成的：1、決定做什么的權(quán)力。2、決定如何做的權(quán)力。3、決定何時(shí)做的權(quán)力。這三種權(quán)力是密不可分的。（二）職權(quán)的類型在組織內(nèi)，職權(quán)一般可以分為三種類型：1、直線職權(quán)。是指某個(gè)職位或某個(gè)部門所擁有的包括做出決策、發(fā)布命令的權(quán)力。即指揮權(quán)。2、參謀職權(quán)。是指某個(gè)職位或部門所擁有的輔助性的職權(quán)。沒(méi)有決策指揮權(quán)，只起智囊和參謀作用。包括咨詢權(quán)、建議權(quán)等。3、職能職權(quán)。是指原來(lái)屬于某個(gè)直線職位或部門所擁有的職權(quán)，由于業(yè)務(wù)或工作需要，授權(quán)參謀部門負(fù)責(zé)人行使的部分決策指揮權(quán)。職能職權(quán)是主管人員授權(quán)業(yè)務(wù)或參謀部門的結(jié)果。這類授權(quán)一般都是業(yè)務(wù)性或?qū)I(yè)性比較強(qiáng)的工作。二、直線部門、參謀部門和職能部門1、直線部門。在組織管理過(guò)程中行使決策權(quán)和指揮權(quán)的管理部門。2、參謀部門。在組織管理過(guò)程中，只有參謀權(quán)、咨詢權(quán)和建議權(quán)，沒(méi)有決策權(quán)和指揮權(quán)的管理部門。在現(xiàn)代組織中，純粹的參謀部門已經(jīng)不存在了。取而代之的是職能部門。3、職能部門。當(dāng)上級(jí)直線部門將部分與專業(yè)管理和職能管理關(guān)系密切的直線權(quán)力授予參謀部門，參謀部門具有了一定的直線職權(quán)時(shí)，參謀部門就稱為職能部門。直線權(quán)力就轉(zhuǎn)化為職能職權(quán)。職能職權(quán)的形成是分權(quán)管理的結(jié)果。三、直線部門和職能部門的矛盾與直線部門處于同一層級(jí)的參謀部門，從理論上講，只有參謀權(quán)、咨詢權(quán)和建議權(quán)。但是由于上級(jí)直線部門的授權(quán)或分權(quán)，使其具有了一定的決策指揮權(quán)，從而轉(zhuǎn)化為職能部門。并成為事實(shí)上同級(jí)直線部門的上級(jí)管理部門，削弱了直線部門的權(quán)力，導(dǎo)致直線部門的不滿，甚至不服從職能部門的指揮，導(dǎo)致職能部門的不滿。職能部門可能轉(zhuǎn)而尋求上級(jí)直線部門的支持。進(jìn)一步導(dǎo)致雙方矛盾的激化。在這種情況下，從專業(yè)管理的角度考慮，上級(jí)直線部門可能會(huì)進(jìn)一步強(qiáng)化職能部門的決策和指揮權(quán)。在實(shí)踐中，直線與參謀的矛盾往往是組織缺乏效率的原因之一，考察這些低效率的組織的活動(dòng)，有兩種傾向1、雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮。2、參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則四、正確發(fā)揮參謀的作用（一）明確職權(quán)關(guān)系（二）授予必要的職能權(quán)力直線下屬主管把原本屬于自己的指揮和命令直線下屬的某些權(quán)力授予有關(guān)的參謀部門或參謀人員行使，從而這些參謀部門不僅具有研究、咨詢和服務(wù)的責(zé)任，而且在某種職能范圍內(nèi)具有一定的決策、監(jiān)督、控制權(quán)。方式如下：1、參謀專家向他們的直線上司提出意見(jiàn)和建議，然后把建議作為指示傳達(dá)下級(jí)。2、參謀向直線下級(jí)傳達(dá)信息，并告訴后者如何利用信息。（三）向參謀人員提供必要的條件使他們及時(shí)了解直線部門的活動(dòng)進(jìn)展情況，從而提出建議。（四）適當(dāng)限制職能職權(quán)。職能職權(quán)的發(fā)展，雖然有利于實(shí)現(xiàn)分權(quán)管理，但過(guò)分發(fā)展職能職權(quán)，可能破壞統(tǒng)一指揮的管理原則，甚至導(dǎo)致組織權(quán)力的過(guò)于分散，使組織活動(dòng)失去控制。第三節(jié)

委員會(huì)一、運(yùn)用委員會(huì)的理由二、委員會(huì)的局限性三、提高委員會(huì)的工作效率一、運(yùn)用委員會(huì)的理由（一）綜合各種意見(jiàn)，提高決策的正確性1、集體討論可以產(chǎn)生數(shù)量更多的方案。2、委員會(huì)工作可以綜合各種不同的專門的知識(shí)。3、集體討論可以相互啟發(fā)，從而可以完善各種設(shè)想，以及決策的質(zhì)量。（二）代表各方利益，誘導(dǎo)成員的貢獻(xiàn)（三）協(xié)調(diào)各種職能，加強(qiáng)部門間的合作（四）組織參與管理，調(diào)動(dòng)執(zhí)行者的積極性二、委員會(huì)的局限性1、時(shí)間上的延誤2、決策的折中性3、權(quán)力和責(zé)任的分離三、提高委員會(huì)的工作效率1、審慎使用委員會(huì)工作的形式2、選擇合格的委員會(huì)成員3、確定適當(dāng)?shù)奈瘑T會(huì)規(guī)模4、發(fā)揮委員會(huì)主席的作用5、考核委員會(huì)的工作

C＝A×B×TC——會(huì)議的直接成本A——與會(huì)者平均小時(shí)工資率B——人數(shù)T——會(huì)議延續(xù)的時(shí)間**第十二章

組織變革與組織文化第一節(jié)

組織組織變革的一般規(guī)律第二節(jié)管理組織變革第三節(jié)

組織文化及其發(fā)展第一節(jié)

組織變革的一般規(guī)律一、組織變革的動(dòng)因（一）組織變革的必要性哈默和錢皮認(rèn)為影響組織競(jìng)爭(zhēng)力的主要因素可以概括為3C：顧客（customers）、競(jìng)爭(zhēng)（competition）和變革（change）。其中尤以變革最為重要。組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性地調(diào)整，以適應(yīng)未來(lái)組織發(fā)展的要求。組織變革的目的是為了適應(yīng)組織環(huán)境的變化和組織目標(biāo)的調(diào)整，提高組織效能。因此組織必須自覺(jué)地研究組織變革的內(nèi)容、阻力和一般規(guī)律，研究組織變革的具體措施和有效方法。（二）組織變革的動(dòng)因推動(dòng)組織變革的動(dòng)因主要來(lái)自于組織內(nèi)外部因素的變化：1、外部環(huán)境因素（1）宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化；（2）科技進(jìn)步的影響；（3）資源變化的影響；（4）競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變；2、組織內(nèi)部因素（1）組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求；（2）保障信息暢通的要求；（3）克服組織效率低下的要求；（4）快速?zèng)Q策的要看；（5）提高組織整體管理水平的要求。二、組織變革的類型和目標(biāo)按照不同的標(biāo)準(zhǔn)，組織變革可以分為不同的類型。按照變革的程度和速度，可分為漸進(jìn)式和激進(jìn)式；按照工作對(duì)象，可分為以人為中心和以技術(shù)為中心；按照與環(huán)境的關(guān)系，可分為主動(dòng)性變革和被動(dòng)性變革。組織變革的目標(biāo)是使組織整體、組織中的管理者以及組織中的成員，對(duì)外部環(huán)境的特點(diǎn)及其變化更具適應(yīng)性。（一）組織變革的類型按照不同的標(biāo)準(zhǔn)，可以對(duì)組織變革進(jìn)行不同的分類。按變革的進(jìn)程與速度，可以分為漸進(jìn)式和激進(jìn)式變革；按照變革的對(duì)象，可以分為以組織為中心、以人為中心和以技術(shù)為中心的變革；按照對(duì)環(huán)境的適應(yīng)狀況，可以分為主動(dòng)變革和被動(dòng)變革。本教材按照組織變革的不同側(cè)重點(diǎn)，將組織變革劃分為四種類型：1、戰(zhàn)略性變革。是指組織對(duì)其長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所作的變革。入業(yè)務(wù)范圍的調(diào)整等。2、結(jié)構(gòu)性變革。是指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)對(duì)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革。使組織更具柔性。3、流程主導(dǎo)性變革。是指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造。4、以人為中心的變革。是指組織必須通過(guò)對(duì)員工的培訓(xùn)、教育等，使其能夠在觀念、態(tài)度和行為等方面與組織保持一致。（二）組織變革的目標(biāo)組織變革的基本目的就是使組織與其所在的環(huán)境相適應(yīng)。1、使組織更具環(huán)境適應(yīng)性。在變化的環(huán)境中，組織必須不斷調(diào)整自己的任務(wù)目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、決策程序、人員配置和管理制度等，使組織更好地適應(yīng)環(huán)境的要求。2、使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性。在變化的環(huán)境中，管理者必須對(duì)自己的決策、組織和領(lǐng)導(dǎo)能力有足夠清醒地認(rèn)識(shí)。不斷調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、決策程序；調(diào)整組織內(nèi)部的各種關(guān)系。3、使員工更具環(huán)境適應(yīng)性。不斷改變員工的觀念、態(tài)度和行為方式，使之與環(huán)境要求和組織變革相適應(yīng)。為此組織必須不斷地對(duì)員工進(jìn)行再教育和再培訓(xùn)。三、組織變革的內(nèi)容組織變革是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。組織中的任何要素的變化，都會(huì)對(duì)其他要素產(chǎn)生影響。但不同的階段，變革的內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)不同。（一）對(duì)人員的變革。是指員工在態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變。變革的主要任務(wù)是對(duì)組織成員之間權(quán)利和利益的再分配。為此必須提高員工的參與度，提高組織中的溝通質(zhì)量和改善人際關(guān)系。（二）對(duì)技術(shù)與任務(wù)的變革。是指對(duì)作業(yè)流程和方法進(jìn)行重新設(shè)計(jì)、修正和組合。包括設(shè)備、工藝、技術(shù)和方法等。（三）對(duì)結(jié)構(gòu)的變革。是指對(duì)權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作進(jìn)行再設(shè)計(jì)。第二節(jié)管理組織變革一、組織變革的過(guò)程與程序（一）組織變革的過(guò)程組織變革的過(guò)程可以劃分為三個(gè)階段：1、解凍階段。即動(dòng)員準(zhǔn)備階段，為組織變革進(jìn)行心理準(zhǔn)備。主要任務(wù)是改變員工原有的觀念和態(tài)度，使員工認(rèn)識(shí)到組織變革的意義和重要性，引導(dǎo)和激勵(lì)員工參與到組織變革中來(lái)。只有全體員工的參與，組織變革才會(huì)取得最終的成功。例如改革開(kāi)放之前的“檢驗(yàn)真理標(biāo)準(zhǔn)大討論”。2、變革階段。即制定改革方案，實(shí)施改革措施，進(jìn)行組織變革的過(guò)程。這一階段的關(guān)鍵是運(yùn)用某些策略或技巧，消除變革阻力，調(diào)動(dòng)員工參與變革的熱情和積極性。3、再凍結(jié)階段。即強(qiáng)化和穩(wěn)定階段。鞏固變革取得的成果，穩(wěn)定變革后形成的狀態(tài)，防止反復(fù)。（二）組織變革的程序1、通過(guò)組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆。發(fā)現(xiàn)組織中存在的問(wèn)題，分析問(wèn)題的影響和成因。診斷的重點(diǎn)是組織的職能系統(tǒng)、工作流程系統(tǒng)、決策系統(tǒng)等。2、分析變革因素，制定改革方案。本著先易后難、先簡(jiǎn)后繁的原則，尋找變革的切入點(diǎn)，以降低變革的阻力。制定改革的實(shí)施方案。3、選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃。從多個(gè)可行的變革方案中，通盤考慮改革深度和難度、影響程度和員工的接受程度等因素，選擇合理的方案，制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃，并組織實(shí)施。4、評(píng)價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋。對(duì)改革的實(shí)施方案、組織過(guò)程和取得的效果，進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)。對(duì)發(fā)現(xiàn)的新問(wèn)題，進(jìn)行再?zèng)Q策，并進(jìn)一步加以完善。二、組織變革的阻力及其管理（一）組織變革的阻力組織變革是對(duì)組織現(xiàn)狀進(jìn)行改變的努力，不可避免地要遇到阻力和反抗。阻力主要來(lái)自于傳統(tǒng)價(jià)值觀和組織慣性。1、個(gè)人阻力。包括（1）利益上的影響。組織變革的結(jié)果可能會(huì)對(duì)某些個(gè)人或部門的利益造成損害，這些人或部門可能會(huì)對(duì)變革進(jìn)行抵觸、干擾或反抗。從而形成變革的阻力。如機(jī)構(gòu)的撤并等。（2）心理上的影響。變革使得原有的平衡系統(tǒng)被打破，要求成員改變?cè)瓉?lái)習(xí)慣的工作方式和思維方式，并增加了風(fēng)險(xiǎn)。成員會(huì)產(chǎn)生心理上的不適感和恐懼感，并阻礙變革的進(jìn)行。2、團(tuán)體阻力。包括：（1）組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響。打破了原有的管理層級(jí)和職能結(jié)構(gòu)，改變了原來(lái)的權(quán)責(zé)利關(guān)系，是某些人和部門的利益發(fā)生了變化。利益受到損害方就會(huì)干擾、抵制、阻礙甚至破壞正在進(jìn)行的組織變革。（2）人際關(guān)系調(diào)整的影響。組織結(jié)構(gòu)的改變，不可避免地要調(diào)整組織成員之間的相互關(guān)系，包括非正式組織成員之間的關(guān)系。關(guān)系的變化需要組織成員有一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)間的適應(yīng)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，協(xié)作和配合關(guān)系不順，就會(huì)產(chǎn)生摩擦、沖突和矛盾，從而進(jìn)一步影響到組織成員之間的相互關(guān)系。成員心理會(huì)產(chǎn)生不滿、對(duì)抗等情緒。（二）消除組織變革阻力的對(duì)策1、客觀地分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱對(duì)比。管理學(xué)家勒溫曾提出運(yùn)用力場(chǎng)分析的方法研究變革的阻力。其要點(diǎn)是：（1）把組織中支持變革和反對(duì)變革的所有因素，分為推力和阻力。支持變革的因素為推力；反對(duì)變革的因素為阻力。（2）當(dāng)兩者的力量均衡時(shí)，維持組織的現(xiàn)狀；當(dāng)推力大于阻力時(shí)，進(jìn)行組織變革；當(dāng)阻力大于推力時(shí)，采取措施削弱阻力，增強(qiáng)推力，進(jìn)而推動(dòng)變革的進(jìn)行。2、創(chuàng)新組織文化。弗洛伊德提出的在心理學(xué)、文學(xué)、管理學(xué)和醫(yī)學(xué)都有所應(yīng)用的“冰山理論”將組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、任務(wù)技術(shù)和生產(chǎn)發(fā)展等要素比作冰山水面上的部分，而組織成員的價(jià)值觀體系、態(tài)度體系、行為體系等組成的組織文化則是冰山水面之下的部分。如果要使水面上的冰山牢固穩(wěn)定，必須使得水面下的冰山永不融化。所以只有通過(guò)創(chuàng)新組織文化，使其滲透到每個(gè)組織成員的行為之中，堅(jiān)固水面下的冰山，才能使露出水面的冰山——組織變革具有穩(wěn)固的發(fā)展基礎(chǔ)。3、創(chuàng)新策略方法和手段。為了避免組織變革產(chǎn)生重大失誤，必須采用穩(wěn)妥的、周密可行的變革方案。為此組織變革必須由簡(jiǎn)到繁、由易到難、由點(diǎn)到面，逐步展開(kāi)。在變革過(guò)程中應(yīng)注意調(diào)動(dòng)廣大員工參與變革的積極性。冰山理論三、組織變革中的壓力及其管理（一）壓力的定義壓力是指在動(dòng)態(tài)的環(huán)境條件下，個(gè)人面對(duì)種種機(jī)遇、規(guī)定及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)。壓力既可以帶來(lái)正面的激勵(lì)效果，也可以造成負(fù)面的影響。變革的目的就是要把個(gè)人內(nèi)在的潛能充分地發(fā)揮出來(lái)，起到正面激勵(lì)的作用。（二）壓力的起因及其特征變革中壓力的起因主要有兩個(gè)因素：1、組織因素（1）上下級(jí)關(guān)系帶來(lái)的壓力，如雙重領(lǐng)導(dǎo)；（2）工作負(fù)荷重或枯燥乏味帶來(lái)的壓力；（3）權(quán)責(zé)不統(tǒng)一或不明確帶來(lái)的壓力；（4）管理過(guò)嚴(yán)、溝通不暢、不良的工作環(huán)境帶來(lái)的壓力。2、個(gè)人因素（1）組織中的個(gè)人因素包括：家庭狀況（離異、喪偶配偶下崗或疾病、其他家庭成員的狀況等）、經(jīng)濟(jì)狀況（收入、支出、經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)、債務(wù)等）、身體狀況（傷病等）。（2）員工的人格類型（A型和B型）劃分有助于組織對(duì)個(gè)人壓力進(jìn)行識(shí)別和調(diào)節(jié)。A型人承受的壓力比較大；B型人承受的壓力比較小。壓力的特征：1、生理上的反應(yīng)。新陳代謝改變，心跳、呼吸、血壓變化，身體患病等。2、心理上的反應(yīng)。產(chǎn)生不滿意感；緊張、焦慮、易怒等。3、行為上的反應(yīng)。工作效率下降，飲食習(xí)慣變化不良嗜好增加，睡眠變化等。（三）壓力的釋解并非所有的壓力都是不良的。如何對(duì)待因工作要求和組織變革而產(chǎn)生的壓力很重要，如何減輕和消除不適當(dāng)?shù)膲毫Ω匾?。?duì)由組織因素造成的壓力：（1）錄用具有一定潛力，能適合工作要求的員工，可以減輕對(duì)員工的壓力；（2）加強(qiáng)組織溝通，可以減輕由于溝通不暢造成的壓力；（3）通過(guò)建立規(guī)范的績(jī)效考核，減少不確定性，可以減輕員工的壓力，如目標(biāo)管理；（4）由于枯燥的工作或工作負(fù)荷過(guò)大造成的壓力，可以通過(guò)重新設(shè)計(jì)工作或減輕工作負(fù)荷，降低員工的壓力。對(duì)由個(gè)人因素，如心理素質(zhì)、價(jià)值觀念、身體原因、家庭生活、人際關(guān)系等產(chǎn)生的壓力：減輕個(gè)人壓力存在兩個(gè)問(wèn)題：（1）管理者很難直接控制和把握某些因素，如個(gè)人意識(shí)；（2）必須考慮組織文化和道德倫理等因素，涉及個(gè)人隱私方面的問(wèn)題，管理者不能輕易插手。減輕個(gè)人因素造成的壓力：（1）建立強(qiáng)勢(shì)的組織文化，促使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)盡可能趨于一致；（2）可以采用一些能夠有效減輕壓力的放松技術(shù)，如做操、發(fā)泄不滿情緒等。四、組織沖突及其管理沖突是指組織內(nèi)部成員與成員之間、部門與部門之間、成員與部門之間，由于在工作方式、利益、性格、價(jià)值觀等方面的不一致性所導(dǎo)致的彼此抵觸、爭(zhēng)執(zhí)甚至攻擊等行為。組織沖突是常見(jiàn)的，在組織變革中也是不可避免的。因此不能一概排斥和反對(duì)，需要研究沖突的原因，分析沖突的性質(zhì)，加以有效的管理。（一）組織沖突的影響競(jìng)爭(zhēng)是組織沖突的最直接誘因。1、競(jìng)爭(zhēng)勝利對(duì)組織的影響（1）有利于提高和保持團(tuán)體的凝聚力；（2）可以緩解組織內(nèi)的緊張情緒，也已失去斗志滋生驕傲情緒；（3）可以強(qiáng)化組織協(xié)作，組織更關(guān)心成員的心理需求，但對(duì)任務(wù)關(guān)心有減少的趨勢(shì)；（4）容易產(chǎn)生滿足感，缺少對(duì)過(guò)去不足的反思和改善。2、競(jìng)爭(zhēng)失敗對(duì)組織的影響（1）若勝負(fù)差距不大，會(huì)強(qiáng)調(diào)客觀原因，缺乏對(duì)主觀的反思；（2）若勝負(fù)差距較大，可能會(huì)產(chǎn)生兩種情形：第一種情形：團(tuán)隊(duì)內(nèi)部發(fā)生內(nèi)亂和斗爭(zhēng)，是團(tuán)隊(duì)土崩瓦解；第二種情形：愈挫愈勇，通過(guò)努力探尋失敗的原因，大膽改進(jìn)，勤奮工作，以求改變失敗的命運(yùn)。（3）失敗后，改成任務(wù)中心型的團(tuán)隊(duì)，不太關(guān)心成員的心理需求，把精力集中于本職工作中，團(tuán)隊(duì)的組織性和紀(jì)律性增強(qiáng)，集權(quán)化傾向明顯。（4）失敗后組織成員的自信受到打擊，轉(zhuǎn)而對(duì)過(guò)去的固執(zhí)和偏見(jiàn)進(jìn)行檢討和改革，使組織獲得了重生的機(jī)會(huì)。3、建設(shè)性沖突和破壞性沖突（1）建設(shè)性沖突是指組織成員從組織利益出發(fā)，對(duì)組織中存在的不合理之處提出的意見(jiàn)等。建設(shè)性沖突可以使組織中存在的問(wèn)題充分暴露出來(lái)，有利于促進(jìn)良性競(jìng)爭(zhēng)。（2）破壞性沖突是指由于認(rèn)識(shí)上的不一致，組織資源和利益分配上的矛盾，組織成員發(fā)生相互抵觸、爭(zhēng)執(zhí)或攻擊等行為，導(dǎo)致組織效率下降，最終影響組織發(fā)展的沖突。破壞性沖突是一種內(nèi)耗，浪費(fèi)了資源，挫傷了組織成員的積極性，降低了凝聚力，從根本上妨礙了組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（二）組織沖突的類型組織沖突從不同的角度可以有不同的分類。常見(jiàn)的組織沖突源自于目標(biāo)不相容、資源的稀缺性、組織層級(jí)關(guān)系的差異以及信息溝通的障礙等。組織沖突在組織的各個(gè)層級(jí)上都可能發(fā)生。如歌體內(nèi)部的心理沖突、組織成員之間的沖突、部門之間的沖突等。最典型的有三種：1、正式組織和非正式組織的沖突。目標(biāo)的沖突、對(duì)成員要求的沖突、對(duì)組織變革的阻礙等。2、直線部門與參謀部門之間的沖突。統(tǒng)一指揮與參謀作用的沖突。3、委員會(huì)成員之間的沖突。各自代表不同的利益，利益的沖突。（三）組織沖突的避免避免組織沖突的方法很多，主要有兩方面：強(qiáng)調(diào)組織整體目標(biāo)的一致性；加強(qiáng)組織內(nèi)部的溝通聯(lián)系，特別是信息反饋。1、對(duì)非正式組織來(lái)說(shuō)，主要是通過(guò)建立良好的組織文化，開(kāi)規(guī)范非正式組織的行為。2、對(duì)直線與參謀來(lái)說(shuō)，主要是通過(guò)明確職責(zé)和職權(quán)關(guān)系來(lái)減少和消除沖突。3、對(duì)于委員會(huì)來(lái)說(shuō)，一是選擇勇于承擔(dān)責(zé)任的委員，二是控制委員會(huì)的規(guī)模，三是加強(qiáng)委員之間的信息溝通。第三節(jié)組織文化及其發(fā)展一、組織文化的概念及其特征（一）組織文化的基本概念廣義的文化是指人類在社會(huì)歷史實(shí)踐過(guò)程中創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總稱。狹義的文化是指社會(huì)的意識(shí)形態(tài)，以及與之相適應(yīng)的禮儀制度、組織結(jié)構(gòu)、行為方式等物化的精神。每個(gè)組織都有特定的環(huán)境和歷史，必然會(huì)形成獨(dú)特的哲學(xué)信仰、意識(shí)形態(tài)、價(jià)值取向和行為方式，即特定的組織文化。組織文化是指組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的總和。組織文化是亞文化。（二）組織文化的主要特征組織文化在本質(zhì)上屬于“軟文化”范疇，組織文化相比社會(huì)文化和民主文化有它們的共同屬性和自己的不同之處。組織文化的基本特征：1、超個(gè)體的獨(dú)立性。組織文化與該組織所在國(guó)家、低于、民族歷史文化背景息息相關(guān)，與該組織的發(fā)展歷史、行業(yè)的特點(diǎn)密不可分。如美國(guó)企業(yè)的能力和個(gè)人主義，日本文化的團(tuán)隊(duì)和年功主義等。2、相對(duì)穩(wěn)定性。組織文化是在組織發(fā)展過(guò)程中長(zhǎng)期積累的結(jié)果，具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性。不會(huì)因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略的改變而變化。3、融合繼承性。繼承性是指組織文化必然要受到所在國(guó)家和民族文化的影響，帶有民族文化傳統(tǒng)的特點(diǎn)和價(jià)值體系。融合性是指在全球化的趨勢(shì)中，吸收其他組織的優(yōu)秀文化融合世界上最新的文明成果。繼承性和融合性是時(shí)代發(fā)展的要求。4、發(fā)展性。組織文化應(yīng)該隨著時(shí)代的進(jìn)步和發(fā)展，隨著組織的成長(zhǎng)和所面臨的環(huán)境的改變而不斷調(diào)整，以適應(yīng)新的形勢(shì)和組織發(fā)展和要求。二、組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容（一）組織文化的結(jié)構(gòu)1、潛層次的精神層。2、表層的制度層。3、顯現(xiàn)層的組織文化載體。（二）組織文化的內(nèi)容從最能體現(xiàn)組織文化特征的角度看：組織文化的基本要素有：1、組織精神。經(jīng)過(guò)經(jīng)心培養(yǎng)和逐步形成的，并為全體組織成員認(rèn)同的思想境界、價(jià)值取向和主導(dǎo)意識(shí)，它反映了組織成員對(duì)本組織的的特征、地位、形象等。2、組織的價(jià)值觀。是指組織評(píng)判事物和指導(dǎo)行為的基本信念、總體觀點(diǎn)和選擇方針。組織的價(jià)值觀具有不同的層次和類型，優(yōu)秀的組織總會(huì)追求崇高的目標(biāo)、高尚的社會(huì)責(zé)任和卓越創(chuàng)新的信念。3、倫理規(guī)范。三、組織文化的功能與塑造1、整合功能。通過(guò)培育組織成員的認(rèn)同感和歸宿感，建立成員與組之間起信任和依存關(guān)系，是個(gè)人行為、思想、感情、信念、習(xí)慣及溝通方式與整個(gè)組織有機(jī)地整合在一起，形成穩(wěn)定的文化氛圍，凝聚成一種合力，激勵(lì)員工為組織的共同目標(biāo)而努力。2、適應(yīng)功能。改變員工的價(jià)值觀，使之與組織的環(huán)境要求相適應(yīng)。一旦員工接受了組織的價(jià)值觀，其行為就會(huì)自覺(jué)地與組織要求保持一致。3、導(dǎo)向功能。是指組織文化能