現(xiàn)代醫(yī)院-績效管理

現(xiàn)代化醫(yī)院績效管理

講師:馬作鏹博士人員素質(zhì)文化提升人員積極性提升表達(dá)多勞多得的績效制度醫(yī)院核心競爭力提升效益正確醫(yī)院戰(zhàn)略方向效率人才設(shè)備質(zhì)量精細(xì)化管理醫(yī)院管理三部曲績效管理績效管理定義過去醫(yī)院績效的缺失良好醫(yī)院績效方案之特性與設(shè)計(jì)鼓勵(lì)制度醫(yī)院績效評(píng)核醫(yī)院績效面談與回饋醫(yī)院績效獎(jiǎng)金分配實(shí)施步驟醫(yī)院績效獎(jiǎng)金計(jì)算與分配一次分配二次分配臺(tái)灣醫(yī)院績效制度介紹大綱績效管理(performancemanagement)-績效管理的目的不在于考核部屬，而是透過一種有系統(tǒng)的方式以取得、記錄與分析員工在過去一段時(shí)間中工作上的表現(xiàn)，以及工作進(jìn)度狀況，藉由「評(píng)估」與「回饋」來提升部屬工作表現(xiàn)，并進(jìn)而開掘部屬未來開展的潛力，以協(xié)助部屬開拓更寬廣的生涯開展空間，也希望經(jīng)此方式，把醫(yī)院經(jīng)營的更好?？冃Ч芾韺?duì)醫(yī)療機(jī)構(gòu)而言：美國醫(yī)療機(jī)構(gòu)評(píng)鑒委員會(huì)(JCAHO)，對(duì)急性醫(yī)院的績效定義：「個(gè)人、群體或組織執(zhí)行某種程序或步驟，增加所預(yù)期結(jié)果的能力?！箤C(jī)構(gòu)可用的資源凝聚在成果之上績效是指一個(gè)機(jī)構(gòu)及其成員之行為、活動(dòng)、程序與行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果，而且機(jī)構(gòu)與成員期望這個(gè)結(jié)果是以最少的資源來達(dá)成績效管理的定義反對(duì)：醫(yī)院應(yīng)屬非營利機(jī)構(gòu)唯一的考量是著重醫(yī)療效勞醫(yī)院應(yīng)屬非營利機(jī)構(gòu)，唯一的考量是著重醫(yī)療效勞品質(zhì)?贊成：非財(cái)務(wù)管理或利潤管理適當(dāng)?shù)挠鄟砀箩t(yī)術(shù)或引進(jìn)新的醫(yī)療設(shè)備彼得杜拉克：「非營利機(jī)構(gòu)更需要借重管理之助，使機(jī)構(gòu)能夠聰分掌握本質(zhì)與使命?！狗菭I利機(jī)構(gòu)經(jīng)營績效最大目標(biāo)即效勞廣闊群眾，造福人群，以最少的資源提供最好的效勞質(zhì)量。醫(yī)療機(jī)構(gòu)是否應(yīng)采用績效管理績效管理能夠:為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略提供有效的支持將醫(yī)院的資源集中在最重要的任務(wù)上鼓勵(lì)員工正確的行為表現(xiàn),并促進(jìn)員工進(jìn)行持久的改進(jìn)加強(qiáng)對(duì)于科室和員工表現(xiàn)的可衡量性醫(yī)院需要重視績效管理的理由績效管理的流程績效管理流程可分為以下四個(gè)階段：績效規(guī)劃(performanceplanning)訂定明確的工作目標(biāo)，通常設(shè)有具體的量化指標(biāo)，而這也就是之后評(píng)估工作績效的內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)。績效執(zhí)行(performanceexecution)「期中面談」此階段的重點(diǎn)在于主管需與員工保有持續(xù)的溝通。持續(xù)性的回饋是相當(dāng)重要的，不管是正向或負(fù)向績效管理的流程績效評(píng)估(performanceappraisal)對(duì)個(gè)別員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行系統(tǒng)性的回憶，用以評(píng)估員工的工作效能?？冃嬲?performancereview)績效制度改革的因素外部因素政策及外在環(huán)境改變競爭者地理、經(jīng)濟(jì)環(huán)境內(nèi)部因素組織重整、再造內(nèi)部沖突及矛盾怠惰之組織文化績效管理體系業(yè)務(wù)科室利潤預(yù)算資金預(yù)算管理科室費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算科室財(cái)務(wù)類KPI戰(zhàn)略及目標(biāo)行動(dòng)規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)劃醫(yī)院預(yù)算醫(yī)院KPI年度營運(yùn)方案業(yè)務(wù)收入預(yù)測提供效勞方案科室非財(cái)務(wù)類KPI考核頻率每日每周每月每季度每年預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況平衡分?jǐn)?shù)卡、目標(biāo)管理醫(yī)院科室每日每周每月每季度每年科室預(yù)算績效管理報(bào)告體系戰(zhàn)略規(guī)劃科室業(yè)務(wù)規(guī)劃個(gè)人績效考核績效管理溝通反饋修正執(zhí)行管理方案醫(yī)院的目標(biāo)、經(jīng)營業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素構(gòu)成了醫(yī)院的整體行動(dòng)方案根據(jù)一體化集成原那么，行動(dòng)方案從醫(yī)院高層開始逐層制訂分解醫(yī)院層面的整體行動(dòng)方案制定科室行動(dòng)方案，優(yōu)化科室的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)，制定出科室的非財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)醫(yī)院各級(jí)通過績效考核指標(biāo)落實(shí)責(zé)任，并及時(shí)反響行動(dòng)方案和預(yù)算的執(zhí)行情況績效管理體系與業(yè)務(wù)規(guī)劃的關(guān)系績效管理績效管理醫(yī)院科室管理方案目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)非財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)非財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)績效管理個(gè)人管理方案目標(biāo)關(guān)鍵崗位職能非財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)醫(yī)院經(jīng)營醫(yī)療護(hù)理醫(yī)技行政后勤運(yùn)營績效本錢核算系統(tǒng)工作績效(工作量)醫(yī)院信息風(fēng)險(xiǎn)管理奉獻(xiàn)管理績效考核(ㄧ次)質(zhì)量考評(píng)得分薪酬制度績效考核(二次)需考慮崗位為在內(nèi)的多項(xiàng)考核工程定崗、定編目標(biāo)管理目標(biāo)設(shè)定(KPI)績效面談與回饋績效方案與執(zhí)行鼓勵(lì)理論醫(yī)院愿景目標(biāo)質(zhì)量考核鼓勵(lì)績效理論根底古典的鼓勵(lì)理論：需求層級(jí)理論、XY理論、雙因子理論近代的鼓勵(lì)理論：ERG理論、三需求理論、目標(biāo)設(shè)定理論、增強(qiáng)理論、公平理論、期望理論鼓勵(lì)理論的整合鼓勵(lì)理論需求層級(jí)理論你的船在幾小時(shí)前沉了，你只能靠一片船板在汪洋大海中漂流，不時(shí)還會(huì)嗆到幾口很咸的海水，這時(shí)你看見一座荒島，想盡方法劃上岸，登岸后，你最想做的第一件事是什么？第二件呢？第三件呢？情境分析存在需求(existence)關(guān)系需求(relatedness)成長需求(growth)與需求層級(jí)理論比較各種需求可以同時(shí)具有鼓勵(lì)的作用如果高層次的需求沒有滿足，那么滿足低層次需求的欲望會(huì)再加深ERG理論成就需求(needforachievement)成功達(dá)成任務(wù)的欲望。權(quán)力需求(needforpower)促使別人順從自己的欲望親和需求(needforaffiliation)尋求與別人建立友善或親密關(guān)系的欲望高成就需求的人只對(duì)自己的工作績效有興趣，不喜歡為別人的績效負(fù)責(zé)好的管理者高權(quán)力需求、低親和需求三需求理論績效獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬應(yīng)適當(dāng)績效原那么一X理論員工根本上是不喜歡工作的，他們會(huì)盡可能的逃避工作因?yàn)閱T工不喜歡工作，因此必須以懲罰來強(qiáng)迫、控制，或威脅他們朝向組織的目標(biāo)努力員工會(huì)逃避責(zé)任，盡可能的依命令作事，以免負(fù)責(zé)大多數(shù)的員工視工作保障為第一要?jiǎng)?wù)，并且沒有雄心大志Y理論XY理論X理論Y理論員工會(huì)把工作視為休息或游戲一般的自然如果員工認(rèn)同于工作時(shí)，他們會(huì)自我催促與控制一般員工會(huì)學(xué)習(xí)承擔(dān)責(zé)任，甚至主動(dòng)要求負(fù)擔(dān)職責(zé)每個(gè)員工都可能提出創(chuàng)新的見解，并不是只有管理者才具有真知卓見XY理論績效要有棍子有蘿卜-賞罰績效原那么二雙因子理論10%20%30%40%50%成就感他人的認(rèn)同工作本身職責(zé)進(jìn)步個(gè)人成長政策與管理措施督導(dǎo)方式與上司關(guān)系工作環(huán)境薪水與同事關(guān)系個(gè)人生活工作保障階級(jí)地位與部屬關(guān)系50%40%30%20%10%0雙因子理論滿足不滿足傳統(tǒng)觀點(diǎn)沒有滿足滿足沒有不滿足不滿足雙因子理論觀點(diǎn)績效制度不要影響員工現(xiàn)有薪資水準(zhǔn)績效原那么三追求明確的特定目標(biāo)(specificgoal)而工作的企圖心，是鼓勵(lì)人們努力的主要因素，明確的目標(biāo)本身就具有鼓勵(lì)的作用較困難的目標(biāo)，一旦被人接受的話，比簡單的目標(biāo)更能導(dǎo)致較高的績效讓員工參與到目標(biāo)設(shè)定的過程，有助于增加員工對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同感目標(biāo)設(shè)定理論績效目標(biāo)要明確、員工要參與制定績效原那么四行為的后果(組織所提供的報(bào)償)，是影響行為的主要原因正面增強(qiáng)(獎(jiǎng)勵(lì))行為的結(jié)果伴隨可喜的結(jié)果，以促使這種行為的重復(fù)出現(xiàn)負(fù)面增強(qiáng)(懲罰)行為的結(jié)果伴隨著不喜歡的結(jié)果，以抑止這種行為的再出現(xiàn)增強(qiáng)理論績效制度中對(duì)組織希望出現(xiàn)行為要增強(qiáng)、不希望行為要削減績效原那么伍員工會(huì)拿自己的付出和報(bào)償跟其他員工的付出與報(bào)償作一比較參考對(duì)象組織內(nèi)／外、自比／他比感受到不公平時(shí)的反響改變自己的付出或報(bào)償扭曲對(duì)他人或自己的認(rèn)知改變參考對(duì)象改變目前的工作環(huán)境(離職)公平理論績效要同工同酬、不同工不同酬、對(duì)職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)適當(dāng)校正績效原那么六期望理論個(gè)體的努力個(gè)體的績效組織的酬償個(gè)體的目標(biāo)績效制度需醫(yī)護(hù)別離、訂定KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))、且敏感度要足夠績效原那么七不是實(shí)行績效考核，應(yīng)實(shí)行績效管理能將員工行為與組織目標(biāo)連結(jié)應(yīng)以工作績效為主，經(jīng)營績效為輔醫(yī)護(hù)源頭分源，有效提升醫(yī)師積極性設(shè)定考核機(jī)制(含一次即二次)，考核到個(gè)人校正風(fēng)險(xiǎn)及奉獻(xiàn)度熟識(shí)獎(jiǎng)金分配方法(含績效單價(jià)、可控本錢費(fèi)率制，用人費(fèi)率制及負(fù)荷制)，有效運(yùn)用完善本錢核算系統(tǒng)，良好的考核指標(biāo)敏感度完善績效制度應(yīng)具備很容易混淆績效管理有別于績效考核將愿景策略目標(biāo)由上而下展康到每一個(gè)員工?？冃Ц纳频倪^程管理，包對(duì)策手段、目標(biāo)值及時(shí)程表?？冃Ч芾硐悼冃Э己伺c其他人力資源管理功能結(jié)合。績效管理V.S.績效考核至少應(yīng)包含以下因素：員工個(gè)人目標(biāo)的設(shè)定，必須支持整個(gè)事業(yè)策略目標(biāo)的達(dá)成。績效考核應(yīng)具備績效考核回饋及協(xié)助員工開展。員工考核目標(biāo)必須有效地與部門和公司的目標(biāo)結(jié)合。由考核者與被考核者針對(duì)績效差異與執(zhí)行障礙分析。由考核免談開展下期目標(biāo)。由績效面談中展開協(xié)助績效完成及個(gè)人開展的行動(dòng)方案?？冃Э己伺c薪酬制度結(jié)合。績效管理有效支持事業(yè)策略為什么要進(jìn)行績效管理？(一)管理性目的系指利用績效評(píng)估的結(jié)果，做為是否要調(diào)薪、升遷、降職、甚至是資遣員工等管理決策的參考。(二)開展性目的確實(shí)的把評(píng)估結(jié)果回饋給員工，提供他們持續(xù)進(jìn)步的動(dòng)力(三)策略性目的透過績效管理將員工行動(dòng)與組織目標(biāo)充分結(jié)合績效管理靠績效考核完成醫(yī)院績效制度設(shè)計(jì)成立績效改革委員會(huì)決定獎(jiǎng)金來源與獎(jiǎng)金合理化〔基期獎(jiǎng)金〕訂定ㄧ次考核工程確定醫(yī)院戰(zhàn)略開展目標(biāo)決定風(fēng)險(xiǎn)校正方法招開全院說明會(huì)員工接受設(shè)定評(píng)估指標(biāo)獎(jiǎng)金測算招開全院說明會(huì)員工接受部門獎(jiǎng)金分配確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)與奉獻(xiàn)系數(shù)決定制定二次分配機(jī)制科室人員獎(jiǎng)金測算制定科室關(guān)鍵績效指標(biāo)制定關(guān)鍵績效指標(biāo)制定關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)質(zhì)制定績效面談與回饋機(jī)制公告實(shí)施與定期改善績效獎(jiǎng)金計(jì)算與分配團(tuán)體內(nèi)的績效獎(jiǎng)金分配方式有依個(gè)人產(chǎn)值分配按職務(wù)、年資分配依出勤工時(shí)來分配依個(gè)人考核結(jié)果分配混合制績效獎(jiǎng)金的分配壹、全薪評(píng)核醫(yī)療的不確定因素極高(淡、旺季)影響極大，風(fēng)險(xiǎn)較高適用于能夠自行開拓新的效勞工程與收入部門第一線醫(yī)療?？瀑E、局部薪資評(píng)核績效獎(jiǎng)金鼓勵(lì)效果比全薪評(píng)核要小穩(wěn)定性較高全薪評(píng)核或局部薪資評(píng)核根本認(rèn)知：制度各有其優(yōu)缺點(diǎn)無法滿足每個(gè)人的認(rèn)知與需求副作用降至最低制度交互使用正面效果大于負(fù)面效果績效獎(jiǎng)金的計(jì)算與分配壹、績效獎(jiǎng)金的計(jì)算一、費(fèi)率制績效費(fèi)率之績效獎(jiǎng)勵(lì)★基準(zhǔn)收入=實(shí)施前一年之收入，或80%工作負(fù)荷之收入★績效費(fèi)率=總評(píng)核薪資/基準(zhǔn)收入*100%★部門績效獎(jiǎng)金=當(dāng)月收入*績效費(fèi)率★每基數(shù)獎(jiǎng)金=部門績效獎(jiǎng)金/總發(fā)放基數(shù)★個(gè)人績效獎(jiǎng)金=每基數(shù)獎(jiǎng)金*個(gè)人發(fā)放基數(shù)優(yōu)點(diǎn)：基準(zhǔn)的建立容易，鼓勵(lì)目標(biāo)明確注意：工作工程結(jié)構(gòu)變化、支付價(jià)格的變化績效獎(jiǎng)金的計(jì)算與分配壹、績效獎(jiǎng)金的計(jì)算一、費(fèi)率制(續(xù))用人費(fèi)率之績效獎(jiǎng)勵(lì)★基準(zhǔn)用人費(fèi)率=過去一年用人費(fèi)用/總收入★部門用人費(fèi)用=當(dāng)月收入＊基準(zhǔn)用人費(fèi)率★部門績效獎(jiǎng)金=部門用人費(fèi)用－單月總固定薪資★每基數(shù)績效獎(jiǎng)金=部門績效獎(jiǎng)金/總發(fā)放基數(shù)★個(gè)人績效獎(jiǎng)金＝每基數(shù)獎(jiǎng)金＊個(gè)人發(fā)放基數(shù)優(yōu)點(diǎn)：易獲得員工的支持使用時(shí)機(jī)：用人費(fèi)用與收入的成長成正比績效獎(jiǎng)金的計(jì)算與分配壹、績效獎(jiǎng)金的計(jì)算一、費(fèi)率制(續(xù))可控本錢費(fèi)率之績效獎(jiǎng)勵(lì)

★可控制費(fèi)率=過去一年可控件目之總費(fèi)用/總收入★總可控制費(fèi)用=收入＊可控制費(fèi)率★部門績效獎(jiǎng)金=總可控制費(fèi)用－實(shí)際發(fā)生之可控制費(fèi)用★每基數(shù)獎(jiǎng)金=部門績效獎(jiǎng)金/總發(fā)放基數(shù)★個(gè)人績效獎(jiǎng)金=每基數(shù)獎(jiǎng)金＊個(gè)人發(fā)放基數(shù)工程選定，以各部門實(shí)際所能掌握或影響之本錢支出為基準(zhǔn)，ex.用人、材料、消耗品???讓醫(yī)師參與管理績效獎(jiǎng)金的計(jì)算與分配壹、績效獎(jiǎng)金的計(jì)算(續(xù))二、單價(jià)制★績效單價(jià)=工時(shí)單價(jià)＊單位工時(shí)★工時(shí)單價(jià)=總評(píng)核薪資/總工時(shí)★部門績效獎(jiǎng)金=Σ(各工作工程績效單價(jià)＊各工作工程件數(shù))★每基數(shù)獎(jiǎng)金=部門績效獎(jiǎng)金/總發(fā)放基數(shù)★個(gè)人績效獎(jiǎng)金=每基數(shù)獎(jiǎng)金＊個(gè)人發(fā)放基數(shù)優(yōu)點(diǎn)：反映實(shí)際工作勞力付出、保險(xiǎn)給付調(diào)整不會(huì)影響所得、目標(biāo)明確、計(jì)算易適用于特定部門績效獎(jiǎng)金的計(jì)算與分配壹、績效獎(jiǎng)金的計(jì)算(續(xù))三、負(fù)荷率★通常是以80%為基準(zhǔn)(激勵(lì)效果)★工作負(fù)荷率=當(dāng)月實(shí)際作業(yè)總時(shí)數(shù)/當(dāng)月應(yīng)出勤時(shí)數(shù)*100%★每基數(shù)獎(jiǎng)金依工作負(fù)荷率之相對(duì)值計(jì)算

★個(gè)人績效獎(jiǎng)金=每基數(shù)獎(jiǎng)金*個(gè)人發(fā)放基數(shù)優(yōu)點(diǎn)：獎(jiǎng)金不受其他因素影響缺點(diǎn)：只考量作業(yè)時(shí)數(shù)，較少被采用績效獎(jiǎng)金的計(jì)算與分配貳、績效獎(jiǎng)金之分配重視團(tuán)隊(duì)合作的運(yùn)作模式分配方法發(fā)放時(shí)間每個(gè)月計(jì)算與發(fā)放至多延長至三個(gè)月內(nèi)績效獎(jiǎng)金的計(jì)算與分配績效獎(jiǎng)金的計(jì)算與分配各種績效獎(jiǎng)金來源計(jì)算團(tuán)體績效獎(jiǎng)金總額可分配績效獎(jiǎng)金總數(shù)額個(gè)人扣除：個(gè)人加班費(fèi)、夜間出勤津貼……依：個(gè)人產(chǎn)值、平均或職務(wù)評(píng)點(diǎn)等方式分配生殖中心日常作業(yè)情形範(fàn)例檢查項(xiàng)目收費(fèi)工時(shí)件數(shù)／月收入／月工時(shí)／月精蟲型態(tài)分析800(a)075

230184,000173果糖定量測定400(b)0.523092,000115小計(jì)460276,000288技術(shù)人員薪資結(jié)構(gòu)人員別本薪工作津貼伙食津貼交通津貼執(zhí)照津貼合計(jì)A26,3008,5002,6009401,20039,500B22,0005,3002,8009401,20032,240小計(jì)48,30013,8005,4001,8802,40071,7802006年1月生殖中心技術(shù)人員之工作產(chǎn)量範(fàn)例人員別精蟲型態(tài)分析（件）果糖定量測定（件）檢查收入(元)產(chǎn)量工時(shí)（小時(shí)）A120140152,000160B140160176,000185小計(jì)260300328,000345單價(jià)制津貼評(píng)核工時(shí)單價(jià)＝13,800／345＝40元／時(shí)精蟲型態(tài)分析績效單價(jià)＝40×0.75＝30元／件果糖定量分析績效單價(jià)＝40×0.50＝20元／件A員績效獎(jiǎng)金＝30×120＋20×140＝6,400元B員績效獎(jiǎng)金＝30×140＋20×160＝7,400元全薪評(píng)核工時(shí)單價(jià)＝(48,300＋13,800〕／345＝180元／時(shí)精蟲型態(tài)分析績效單價(jià)=180×0.75＝135元／件果糖定量分析績效單價(jià)=180×0.50＝90元／件A員績效獎(jiǎng)金＝(135×120＋90×140)－26,300＝2,500元B員績效獎(jiǎng)金＝(135×140＋90×160)－22,000＝11,300元績效費(fèi)率制基準(zhǔn)收入＝276,000津貼評(píng)核績效費(fèi)率＝13,800/276,000×100%=5％A員績效獎(jiǎng)金＝152,000×5%＝7,600元B員績效獎(jiǎng)金＝176,000×5%＝8,800元全薪評(píng)核績效費(fèi)率(48300＋13800〕/276000×100%225%A員績效獎(jiǎng)金＝152,000×22.5%－26,300＝7,900元B員績效獎(jiǎng)金＝176,000×22.5%－22,000＝17,600元績效獎(jiǎng)金計(jì)算結(jié)果比較本薪單價(jià)制績效費(fèi)率制津貼評(píng)核全薪評(píng)核津貼評(píng)核全薪評(píng)核A26,3006,4002,5007,6007,900B22,0007,40011,3008,80017,600合計(jì)13,80013,80016,40025,5007-ELEVEN統(tǒng)一超商公司(績效考核制度)早期-標(biāo)準(zhǔn)化較偏重能力指數(shù)課主管和職員用相同的表格與評(píng)估工程黑箱作業(yè)，主觀斷影響很大當(dāng)前-把目標(biāo)與績效結(jié)合(1992年始實(shí)施)部屬和主管共同訂定目標(biāo)每月有品保中心人員考核,結(jié)果列入考績考核工程都是具體可以評(píng)量，且是數(shù)量化的員工知道分?jǐn)?shù)如何構(gòu)成，往哪個(gè)方向改善著名企業(yè)績效考核制度實(shí)務(wù)各類人員獎(jiǎng)金合理化部門獎(jiǎng)金合理化基期獎(jiǎng)金合理化根據(jù)基期數(shù)據(jù)調(diào)整決定總獎(jiǎng)金數(shù)基期獎(jiǎng)金總額基期全院收入其次須對(duì)醫(yī)療人員、醫(yī)技人員、護(hù)理人員及行政后勤人員進(jìn)行獎(jiǎng)金合理化醫(yī)院先決定醫(yī)師、醫(yī)技、護(hù)理及行政后勤之合理薪資比依據(jù)合理薪資比將全院人事費(fèi)用分配至四類人員扣除固定薪資及各類津貼補(bǔ)助，其余為該類人員合理獎(jiǎng)金基期各類人員獎(jiǎng)金合理化例如甲醫(yī)院有203位醫(yī)師、158位護(hù)理人員、160位醫(yī)技人員及48位行政人員，假設(shè)醫(yī)院決定四類人員薪資比為10:8:7，行政后勤為全院平均的8折全院的人事費(fèi)用為645萬，請(qǐng)計(jì)算各類人員合理薪資基期各類人員獎(jiǎng)金合理化(續(xù))全院平均=((20310)+(1608)+(1587))(203+158+160)=8.476行政后勤之薪資比為8.4760.8=6.8

醫(yī)師依照工作負(fù)荷、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)及工作量調(diào)整護(hù)理依照工作性質(zhì)(臨床或醫(yī)輔)計(jì)算醫(yī)輔類再依照工作負(fù)荷、風(fēng)險(xiǎn)及人數(shù)調(diào)整醫(yī)技依照工作負(fù)荷、風(fēng)險(xiǎn)及人數(shù)調(diào)整行政后勤依照工作負(fù)荷及人數(shù)調(diào)整基期部門獎(jiǎng)金合理化臨床醫(yī)師與門診醫(yī)師合理化門診醫(yī)師因有統(tǒng)一衡量單位，所以不進(jìn)一步合理至科室臨床醫(yī)師科室合理化點(diǎn)值=臨床醫(yī)師合理獎(jiǎng)金/(科臨床醫(yī)師人數(shù)科工作負(fù)荷系數(shù)科風(fēng)險(xiǎn)系數(shù))各科合理化獎(jiǎng)金=該科醫(yī)師人數(shù)該科工作負(fù)荷系數(shù)該科風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)點(diǎn)值醫(yī)師臨床護(hù)理與醫(yī)輔護(hù)理合理化臨床護(hù)理因有統(tǒng)一衡量單位，故不進(jìn)一步合理至科室醫(yī)輔護(hù)理科室合理化點(diǎn)值=基期醫(yī)輔護(hù)理合理獎(jiǎng)金/(科室護(hù)理人數(shù)工作負(fù)荷率科室風(fēng)險(xiǎn)系數(shù))科室合理獎(jiǎng)金=該科護(hù)理人數(shù)該科工作負(fù)荷系數(shù)該科風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)點(diǎn)值)護(hù)理醫(yī)技類計(jì)算方法如醫(yī)輔護(hù)理醫(yī)技績效方案、考核與執(zhí)行(一次)醫(yī)師工作量與風(fēng)險(xiǎn)(RBRVs)、質(zhì)量考核與關(guān)鍵績效指標(biāo)護(hù)理臨床工作量(護(hù)理時(shí)數(shù))、工作負(fù)荷、質(zhì)量考核與關(guān)鍵績效指標(biāo)醫(yī)輔工作量或用人費(fèi)率、質(zhì)量考核與關(guān)鍵績效指標(biāo)醫(yī)技工作量或用人費(fèi)率、質(zhì)量考核與關(guān)鍵績效指標(biāo)行政后勤工作量、奉獻(xiàn)與質(zhì)量考核與關(guān)鍵績效指標(biāo)醫(yī)院績效部門績效設(shè)計(jì)原那么公平原那么——兼顧內(nèi)部公平和外部公平原那么打破按人頭分配獎(jiǎng)金的現(xiàn)狀，按勞取酬，多勞多得打破以職稱為導(dǎo)向的分配機(jī)制，表達(dá)工作量不同、風(fēng)險(xiǎn)不同獎(jiǎng)金不同。平衡原那么——醫(yī)療、教學(xué)、管理并重核心原那么采用核心考核指標(biāo)。只計(jì)算核心工作工程的工作量。重點(diǎn)鼓勵(lì)核心人員的績效發(fā)揮。分類核算原那么醫(yī)生、護(hù)理、醫(yī)技的工作績效、行政后勤KPI績效分開核算。兼顧原那么鼓勵(lì)創(chuàng)收，同時(shí)鼓勵(lì)本錢節(jié)約。良好績效方案總體框架適用人員本方案適用于以下人員：取得證照的衛(wèi)生技術(shù)人員〔包含在編、合同制、輪轉(zhuǎn)人員〕在編的及合同制的行政后勤人員〔不包含1350元工資的人員〕不適用以下人員：返聘人員臨聘人員無證的衛(wèi)技人員處于試用期的人員工資為1350元的行政后勤人員相關(guān)的幾個(gè)名詞說明基期：基期就是所謂的歷史數(shù)據(jù)，本方案的基期是指2023年、2023年的數(shù)據(jù)?？冃卧褐高M(jìn)行績效獎(jiǎng)金核算的結(jié)構(gòu)劃分。包含績效分配單元和核算單元，通常依據(jù)工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、工作類別等劃分，將相同的人員歸為同一個(gè)績效單元。根本跟組織結(jié)構(gòu)相同，但也有不同，不同的局部我們會(huì)做特別說明。醫(yī)療收入：指不含藥品與衛(wèi)生材料的收入。新績效獎(jiǎng)金的構(gòu)成獎(jiǎng)金類別績效獎(jiǎng)金績效類別醫(yī)療績效管理績效帶教績效績效項(xiàng)目醫(yī)師績效護(hù)理績效醫(yī)技績效經(jīng)營績效關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）行政事務(wù)績效醫(yī)師√

√

√正式任命的具管理職務(wù)人員可獲得√護(hù)理人員

√

√

√√醫(yī)技人員

√√

√√行政后勤人員

√√√注：1、“√〞表示該類別人員通過考核后可獲得該工程獎(jiǎng)金。關(guān)鍵績效指標(biāo)績效體現(xiàn)行政后勤人員的工作績效，主要按其工作關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）得分計(jì)算。經(jīng)營績效體現(xiàn)科室運(yùn)營效益，主要考核成本控制及預(yù)算控制情況。各工程構(gòu)成說明行政事務(wù)績效帶教績效正式任命的具有管理職務(wù)的人可以獲得，包含臨床科室科主任、護(hù)理長，行政后勤科長。在二次分配時(shí)體現(xiàn)。臨床科室里有帶教工作的人可以獲得。在二次分配時(shí)體現(xiàn)。評(píng)核薪資的數(shù)據(jù)1.獎(jiǎng)金局部包含：基期年年度獎(jiǎng)金、科主任責(zé)任獎(jiǎng)、護(hù)理長責(zé)任獎(jiǎng)、績效考評(píng)獎(jiǎng)〔第13個(gè)月工資〕、鼓勵(lì)性績效〔每月預(yù)留的30%〕、精神文明獎(jiǎng)2.補(bǔ)貼福利局部公休未休、高溫補(bǔ)貼、夜班費(fèi)、手術(shù)補(bǔ)貼、兒科補(bǔ)貼、醫(yī)技補(bǔ)貼、福利費(fèi)、∑〔交通補(bǔ)貼、職務(wù)補(bǔ)貼、午餐補(bǔ)貼、周六加班補(bǔ)貼〕*40%注：交通補(bǔ)貼、午餐補(bǔ)貼、高溫補(bǔ)貼、福利費(fèi)，夜班費(fèi)〔護(hù)理〕在科室一次分配后按照原來〔基期〕金額扣除，不參與二次分配。評(píng)核薪資包含以下2局部：幾個(gè)特殊的績效考核單元(例)1.超聲科醫(yī)生與技師績效合并歸入醫(yī)生系列計(jì)算2.心電圖醫(yī)生與技師合并歸入醫(yī)生系列計(jì)算3.腦電圖、高壓氧室、碎石室、歸入醫(yī)技系列計(jì)算4.消化內(nèi)鏡、碎石室的經(jīng)營績效與12區(qū)〔消化內(nèi)、內(nèi)分泌、腎內(nèi)〕的護(hù)理人員合并計(jì)算5.腦電圖的經(jīng)營績效與11區(qū)〔神內(nèi)〕的護(hù)理人員合并計(jì)算6.急診科護(hù)理、注射室、換藥室、門診輸液室合并計(jì)算7.大堂導(dǎo)診與?？茖?dǎo)診護(hù)理績效和經(jīng)營績效合并計(jì)算8.聽力篩查的經(jīng)營績效與2區(qū)〔神外、五官科〕的護(hù)理人員合并計(jì)算9.導(dǎo)診的經(jīng)營績效與口腔科護(hù)理合并計(jì)算10.體檢中心〔所有人員〕歸入行政后勤計(jì)算質(zhì)量考核層次院級(jí)考核以科室為考核對(duì)象，由相關(guān)考核部門負(fù)責(zé)考核。個(gè)人考核以個(gè)人為考核對(duì)象，由部門主管負(fù)責(zé)考核?？冃Х峙鋵哟我淮畏峙湟钥剖覟閷?duì)象，計(jì)算科室的獎(jiǎng)金。

科室的總獎(jiǎng)金=工作績效+經(jīng)營績效二次分配以個(gè)人為對(duì)象，計(jì)算個(gè)人可獲得的績效獎(jiǎng)金

二次分配可分配獎(jiǎng)金=科室總獎(jiǎng)金-補(bǔ)貼-福利-科主任/護(hù)理長管理績效補(bǔ)貼=當(dāng)月實(shí)際發(fā)放〔交通補(bǔ)貼+午餐補(bǔ)貼〕*40%福利=當(dāng)月實(shí)際發(fā)生的福利總額科室系數(shù)本方案中所用科室系數(shù)是科室風(fēng)險(xiǎn)和工作負(fù)荷的復(fù)合系數(shù)，通過標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算或問卷調(diào)研得出。此系數(shù)僅表示同一類別人員不同科室間的差異，如護(hù)理系列科室系數(shù)，表示各個(gè)科室護(hù)理人員的系數(shù)；醫(yī)技系列的科室系數(shù)表示各個(gè)科室醫(yī)技人員的系數(shù)。醫(yī)師工作績效一次分配的計(jì)算與考核門診醫(yī)師以門診量及門診時(shí)間衡量臨床醫(yī)師以RBRVs計(jì)算總點(diǎn)數(shù)醫(yī)師績效分配點(diǎn)值=門診醫(yī)師合理費(fèi)用/

(科門診量平均時(shí)間)A科當(dāng)月績效=點(diǎn)值(A科門診量A科平均看診時(shí)間)門診醫(yī)師各科的績效基期點(diǎn)值=該科合理績效獎(jiǎng)金/該科基期RBRVs點(diǎn)數(shù)設(shè)定核心點(diǎn)數(shù)與非核心點(diǎn)數(shù)核心點(diǎn)數(shù)該?？茟?yīng)從事的治療工程該專科從事平率最高之工程風(fēng)險(xiǎn)最高之工程非核心點(diǎn)數(shù)非該科應(yīng)從事之治療工程臨床醫(yī)師-采用RBRVS系數(shù)為考量基準(zhǔn),包含以下考量因素過失保險(xiǎn)：侵襲性、非侵襲性執(zhí)業(yè)本錢：手術(shù)分級(jí)工作投入：親自操作、護(hù)理或醫(yī)技操作RBRVs手術(shù)項(xiàng)目權(quán)重頭顱穿洞術(shù)（止血引流、穿刺檢查），每加一孔1.000顱骨切除術(shù)4.309頭顱成形術(shù)4.037腦瘤切除－手術(shù)時(shí)間在４小時(shí)以內(nèi)8.986腦瘤切除－手術(shù)時(shí)間在４～８小時(shí)12.864腦瘤切除－手術(shù)時(shí)間在８小時(shí)以上13.561脊髓切斷術(shù)5.812后根切斷術(shù)5.740椎間盤切除術(shù)－頸椎7.807椎間盤切除術(shù)－胸椎6.223椎間盤切除術(shù)－腰椎5.056頸交感神經(jīng)切除術(shù)2.855胸交感神經(jīng)切除術(shù)5.740腰交感神經(jīng)切除術(shù)3.263神經(jīng)切斷術(shù)1.808神經(jīng)切斷術(shù)，每加一條1.145神經(jīng)分離術(shù)—肩、臀關(guān)節(jié)以上，包括臂神經(jīng)叢，坐骨神經(jīng)3.514神經(jīng)分離術(shù)—上臂、前臂、大腿、小腿處之神經(jīng)3.060手術(shù)工程權(quán)重范例護(hù)理工作績效一次分配的計(jì)算與考核護(hù)理工作績效考核方法與指標(biāo)考核方法類別適用科室考核指標(biāo)第一類(績效單價(jià)制)臨床護(hù)理單元病區(qū)護(hù)理

床日數(shù)、出、入院人次監(jiān)護(hù)病房護(hù)理單元ICU護(hù)理單元床日數(shù)、轉(zhuǎn)入轉(zhuǎn)出人次、第二類(用人費(fèi)率制)急診護(hù)理單元急診科收入、人事成本麻醉科護(hù)理單元麻醉科收入、人事成本手術(shù)室護(hù)理單元手術(shù)室收入、人事成本門診診室、分診導(dǎo)診護(hù)理單元診室護(hù)理:婦產(chǎn)科門診、中醫(yī)外科門診、分診導(dǎo)診:大堂導(dǎo)診、耳鼻喉科導(dǎo)診、皮膚科導(dǎo)診、兒科導(dǎo)診、超聲導(dǎo)診收入、人事成本CT室、胃腸鏡室收入、人事成本第三類（績效單價(jià)）醫(yī)技醫(yī)輔護(hù)理單元產(chǎn)房接生、血透室、供應(yīng)室執(zhí)行數(shù)量護(hù)理工作績效計(jì)算方法-1計(jì)算公式：科室護(hù)理工作績效=床日數(shù)*科室每床日護(hù)理時(shí)數(shù)*每時(shí)數(shù)單價(jià)*護(hù)理醫(yī)療質(zhì)量檢查得分率〔院級(jí)〕其中：每床日護(hù)理時(shí)數(shù)：根據(jù)衛(wèi)生部設(shè)定的床護(hù)比、科室的權(quán)重系數(shù)及2023年各科室的占床率，校正每個(gè)科室的護(hù)理時(shí)數(shù)，每個(gè)病區(qū)的“每床日護(hù)理時(shí)數(shù)〞是不同的。每時(shí)數(shù)單價(jià)=(基期全院病房護(hù)理人員合理化評(píng)核薪資)/∑(基期科室住院床日數(shù)*科室每床日護(hù)理時(shí)數(shù))每時(shí)數(shù)單價(jià)：全院病區(qū)單價(jià)統(tǒng)一，即各病區(qū)每時(shí)數(shù)單價(jià)相同護(hù)理工作績效計(jì)算方法-2第三類

護(hù)理時(shí)數(shù)計(jì)算方式各病區(qū)的護(hù)理時(shí)數(shù)序號(hào)科室單元名稱護(hù)理時(shí)數(shù)11區(qū)傳染科2.1922區(qū)（神經(jīng)外科、五官科）2.6744區(qū)ICU17.2855區(qū)NICU10.0077區(qū)婦科3.4088區(qū)兒科4.1396區(qū)9區(qū)產(chǎn)科6.901010區(qū)(呼吸內(nèi)科)病區(qū)2.541111區(qū)(神經(jīng)內(nèi)科)病區(qū)2.731212區(qū)(消化、內(nèi)分泌、血液)病區(qū)2.461313區(qū)(泌尿、胸外科)病區(qū)2.341414區(qū)(骨科)病區(qū)2.371515區(qū)(普外科)病區(qū)2.651617區(qū)（心內(nèi)科）病區(qū)2.73非病區(qū)護(hù)理單元用人費(fèi)率/績效單價(jià)護(hù)理單元考核指標(biāo)用人費(fèi)率急診科急診科、換藥室、注射室收入之和23.03%手術(shù)室手術(shù)室收入10.26%麻醉科護(hù)理麻醉收入1.17%婦產(chǎn)科門診產(chǎn)科門診收入7.79%中醫(yī)外科護(hù)理中醫(yī)外科門診收入2.06%導(dǎo)診門診總醫(yī)療收入0.31%CT室護(hù)理CT室、放射科收入1.31%消化內(nèi)鏡室護(hù)理腸鏡收入、胃鏡收入1.87%碎石室碎石室收入6.52%護(hù)理單元考核指標(biāo)績效單價(jià)供應(yīng)室消毒包數(shù)量0.65血透室血透室數(shù)量0.05產(chǎn)房接生接生數(shù)量0.10注：以上收費(fèi)為醫(yī)療收入，不含藥品及衛(wèi)生材料。護(hù)理院級(jí)質(zhì)量考核當(dāng)月護(hù)理質(zhì)量考核得分〔院級(jí)〕=各項(xiàng)護(hù)理質(zhì)量考核得分的平均分護(hù)理院級(jí)考核工程護(hù)理工作績效提高的努力方向護(hù)理工作績效床日數(shù)、出入院人次收入執(zhí)行數(shù)量增加床日數(shù)、增加周轉(zhuǎn)增加醫(yī)療收入、減少用人多勞多得第一類第二類第三類影響因素提高獎(jiǎng)金的途徑考核得分做好質(zhì)量和效勞少扣分醫(yī)技工作績效一次分配的計(jì)算與考核醫(yī)技工作績效考核方法與計(jì)算公式類別科室考核指標(biāo)計(jì)算公式第一類(用人費(fèi)率制)病理科科室收入醫(yī)技工作績效=科室收入*用人費(fèi)率*質(zhì)量考核得分（院級(jí)）放射科科室收入檢驗(yàn)科科室收入輸血科科室收入碎石室科室收入腦電圖科室收入高壓氧科室收入第二類(績效單價(jià)制)藥劑科完成醫(yī)囑數(shù)醫(yī)技工作績效=科室完成醫(yī)囑數(shù)*每條醫(yī)囑點(diǎn)數(shù)*點(diǎn)值*質(zhì)量考核得分（院級(jí)）績效單價(jià)=基期評(píng)核薪資/Σ〔完成醫(yī)囑數(shù)*對(duì)應(yīng)醫(yī)囑點(diǎn)數(shù)〕=0.08點(diǎn)數(shù)設(shè)置依據(jù)為執(zhí)行時(shí)間，差距參照其它醫(yī)院結(jié)合本院情況設(shè)定。分類執(zhí)行每條醫(yī)囑點(diǎn)數(shù)門診中藥房9住院西藥房2門診西藥房4藥劑科點(diǎn)值計(jì)算方法醫(yī)技科室用人費(fèi)率/績效單價(jià)序號(hào)科室用人費(fèi)率1病理科9.12%2放射科6.34%3檢驗(yàn)科4.08%4輸血科11.55%5碎石室65.69%6高壓氧38.54%7腦電圖10.36%序號(hào)科室績效單價(jià)1藥劑科0.08醫(yī)技工作績效收入執(zhí)行數(shù)量增加科室收入影響因素提高獎(jiǎng)金的途徑第一類〔用人費(fèi)率〕第二類考核得分做好質(zhì)量和效勞少扣分考核得分做好質(zhì)量和效勞少扣分第二類〔點(diǎn)值單價(jià)〕增加科室收入做好質(zhì)量和效勞少扣分增加科室收入做好質(zhì)量和效勞少扣分做好質(zhì)量和效勞少扣分多勞多得增加科室收入做好質(zhì)量和效勞少扣分醫(yī)技工作績效提高的努力方向行政后勤科室一次分配測算行政后勤工作績效考核方法與指標(biāo)考核方法適用科室考核方式第一類關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）院長、書記、副院長、辦公室、醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、保衛(wèi)科、病案室、財(cái)務(wù)科、電工班、司機(jī)班、科教科、內(nèi)審科、人事科、設(shè)備科、統(tǒng)計(jì)室、信息科、預(yù)防保健科、院感科、質(zhì)控科、總務(wù)科關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）第二類績效單價(jià)&工作負(fù)荷門診/住院收費(fèi)處操作數(shù)量、工作負(fù)荷行政科室績效計(jì)算方法-1行政后勤科室系數(shù)表科室系數(shù)取臨床科室對(duì)行政后勤科室評(píng)分的調(diào)查結(jié)果。序號(hào)科室名稱系數(shù)1院長3.002書記2.703副院長2.504醫(yī)務(wù)科1.135護(hù)理部1.016院感科0.937財(cái)務(wù)科0.938設(shè)備科0.929總務(wù)科0.9110質(zhì)控科0.9011預(yù)防保健科0.9012信息科0.89序號(hào)科室名稱系數(shù)13人事科0.8914保衛(wèi)科0.8715辦公室0.8616內(nèi)審科0.8517科教科0.8318醫(yī)保辦0.7619司機(jī)班0.7220電工班0.7221病案室0.6322統(tǒng)計(jì)室0.6323圖書室0.53收費(fèi)處點(diǎn)數(shù)設(shè)定表門診收費(fèi)處步驟名稱點(diǎn)數(shù)門診新建檔案1.00轉(zhuǎn)卡1.00結(jié)賬退款0.75農(nóng)合報(bào)銷7.00補(bǔ)取病歷0.25充卡0.50為離休人員充卡1.00點(diǎn)數(shù)設(shè)置：依據(jù)每項(xiàng)步驟操作時(shí)間。操作數(shù)量數(shù)據(jù)由信息科提供。住院收費(fèi)處步驟名稱點(diǎn)數(shù)住院中繳費(fèi)1.00自費(fèi)出院3.00醫(yī)保出院4.00農(nóng)保出院4.00急診出院2.00自費(fèi)入院3.00醫(yī)保入院6.00農(nóng)保入院4.00急診入院1.00急診科辦理發(fā)票清單4.50醫(yī)保數(shù)據(jù)上傳1.50醫(yī)保住院催款2.00行政后勤科室提高獎(jiǎng)金的方法1.做好對(duì)臨床支持與效勞，協(xié)助臨床科室提升生產(chǎn)力2.做好本職工作，考核少扣分提高工作量、提升工作負(fù)荷、減少用人量做好質(zhì)量和效勞少扣分臨床科室獎(jiǎng)金科室KPI得分第一類所管轄科室KPI管理好所管轄科室，提高所管轄科室KPI得分操作數(shù)量考核得分第二類第三類科室經(jīng)營績效分配的計(jì)算與考核經(jīng)營績效一次分配以科室為考核對(duì)象，由科室內(nèi)各系列人員共同分享?？剖医?jīng)營績效的計(jì)算科室經(jīng)營績效=〔科室應(yīng)發(fā)生可控本錢-科室實(shí)際發(fā)生可控本錢〕*提撥比率說明：可控費(fèi)用包含：期初先以科室直接本錢中的人員經(jīng)費(fèi)、衛(wèi)生材料費(fèi)用、藥品〔不計(jì)價(jià)〕及其它費(fèi)用,之后會(huì)再陸續(xù)調(diào)整。以本錢報(bào)表中的科室支出明細(xì)表為準(zhǔn)?？剖沂杖耄喊剖业尼t(yī)療收入、耗材收入、不含藥品收入。以HIS系統(tǒng)接入績效系統(tǒng)的計(jì)算的收入為準(zhǔn)?？剖移渌M(fèi)用名目經(jīng)營績效的二次分配方法科室的經(jīng)營績效按照科室各系列人員占科室總?cè)藬?shù)的比，拆分到各系列人員，與各系列人員的可分配工作績效加總進(jìn)行二次分配。提升經(jīng)營績效的方法收入增加收入可控本錢減少可控費(fèi)用支出,尤其是不收費(fèi)耗材、人力本錢、其它費(fèi)用支出科室經(jīng)營績效影響因素提高獎(jiǎng)金的途徑二次分配的計(jì)算二次分配之前在制定二次分配方案之前，科主任必須對(duì)目前及日后科室的資源分配有一個(gè)通盤的考慮，二次分配方案是配合科主任實(shí)現(xiàn)科室開展目標(biāo)的重要管理工具，科主任需對(duì)于科內(nèi)的床位分配、人力配置、技術(shù)開展等有清晰的方向和思路，做到心中有數(shù)！二次分配原那么在二次分配時(shí)要表達(dá)公平性，按量按質(zhì)，而不是平均個(gè)人科內(nèi)奉獻(xiàn)應(yīng)反映科室各人的工作量和奉獻(xiàn)度經(jīng)營績效應(yīng)反映科室本錢控制的奉獻(xiàn)度在績效獎(jiǎng)金中，醫(yī)療工作績效、經(jīng)營績效和KPI的績效獎(jiǎng)金工程均需由科室根據(jù)自身開展目標(biāo)及管理需要，分別制定方案，在科室內(nèi)部進(jìn)行二次分配。各科室制訂的二次分配方案，可提交績效小組進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)定，系統(tǒng)可自動(dòng)計(jì)算至個(gè)人獎(jiǎng)金。工作績效應(yīng)反映多勞多得科室內(nèi)部二次分配總體原那么科主任必須特別關(guān)注幾點(diǎn)A、科室各系列人員獎(jiǎng)金是由工作績效和經(jīng)營績效構(gòu)成；要獲得更多獎(jiǎng)金需通過提高工作績效和本錢控制相結(jié)合。二次分配也應(yīng)當(dāng)表達(dá)多勞多得的原那么，科主任可結(jié)合科室情況在總體二次分配原那么下進(jìn)行調(diào)整。B、關(guān)于進(jìn)修、產(chǎn)假、計(jì)生假人員、新進(jìn)人員〔低于1年〕的獎(jiǎng)金，可由科室結(jié)合科室的開展目標(biāo)自行定設(shè)置給予比例，可以全額、科室平均、10%或甚至完全不給，這些都由科室自行決定。制定二次分配方案應(yīng)當(dāng)注意的問題C、關(guān)于夜班費(fèi)，科室可通過調(diào)整班別系數(shù)中夜班的點(diǎn)值來拉開夜班和正常班的價(jià)值，可以按照之前醫(yī)院的標(biāo)準(zhǔn)每個(gè)夜班50元，在一次分配后的科室總獎(jiǎng)金中，提取當(dāng)月夜班費(fèi)，再進(jìn)行二次分配，這些由科室自行決定?？浦魅巫o(hù)理長的管理績效為鼓勵(lì)科主任、護(hù)理長積極履行對(duì)科室的管理職責(zé)，表達(dá)其管理績效，新的績效方案保存科主任、護(hù)理長管理績效，替代原有的職務(wù)補(bǔ)貼和科主任、護(hù)理長管理績效。具體標(biāo)準(zhǔn)如下：系列職務(wù)名稱標(biāo)準(zhǔn)醫(yī)生科主任1200元/月/人科副主任1100元/月/人護(hù)理護(hù)理長900元/月/人副護(hù)理長（獨(dú)自負(fù)責(zé)一個(gè)部門）810元/人/月科室內(nèi)副護(hù)理長（負(fù)責(zé)科室內(nèi)一部分工作）756元/人/月醫(yī)技科主任（醫(yī)技）900元/人/月行政后勤科長1000元/人/月按照以上標(biāo)準(zhǔn)，轉(zhuǎn)化為占基期科室總獎(jiǎng)金的比例。科主任護(hù)理長管理績效按照以上比例，轉(zhuǎn)化為占各個(gè)科室基期總獎(jiǎng)金的比例。當(dāng)月科主任護(hù)理長的管理績效=〔工作績效+經(jīng)營績效〕-補(bǔ)貼-福利*管理績效比*科室質(zhì)量考核得分〔院級(jí)〕也就是說，科主任、護(hù)理長的管理績效設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)是固定的，但與每月科室總獎(jiǎng)金相關(guān)，也就是當(dāng)科室可分配的總獎(jiǎng)金升高時(shí)，科主任可獲得的管理績效也同步提高?？浦魅巫o(hù)理長的管理績效科室二次分配可分配獎(jiǎng)金科室二次分配可分配獎(jiǎng)金=〔工作績效+經(jīng)營績效〕-補(bǔ)貼-福利-科主任管理績效

補(bǔ)貼=當(dāng)月實(shí)際發(fā)放〔交通補(bǔ)貼+午餐補(bǔ)貼〕*40%福利=當(dāng)月實(shí)際發(fā)生的福利總額績效方案、執(zhí)行與考核(二次)系指組織定期與不定期有系統(tǒng)的評(píng)量員工績效、奉獻(xiàn)價(jià)值、工作質(zhì)量、數(shù)量及開展?jié)摿ι蟼€(gè)別差異與優(yōu)劣，以提供能夠做為調(diào)整工作表現(xiàn)依據(jù)的回饋信息過程，進(jìn)一步使管理者能進(jìn)行客觀的人力資源決策依據(jù)?？冃Э己硕x人力資源管理決策依據(jù)。達(dá)成醫(yī)院目標(biāo)。溝通工具。鼓勵(lì)。回饋。績效考核功能績效考核之公平性指標(biāo)績效考核必須與工作性質(zhì)明確相關(guān)：考核的系統(tǒng)必須以能夠衡量工作或結(jié)果的項(xiàng)目為主?？己藰?biāo)準(zhǔn)必須訴諸文字，任何形式的考核標(biāo)準(zhǔn)，都必須在考核前就撰寫清楚。管理者必須能夠考核他們所列出的行為項(xiàng)目。管理者必須先接受如何使用考核標(biāo)準(zhǔn)的訓(xùn)練。績效考核的原理與原則信度效度公平性簡便姓績效考核的原理績效考核執(zhí)行的過程與結(jié)果並重?？冃Э己艘⒅卦u(píng)估過程及雙向溝通。相同職級(jí)應(yīng)有相同的貢獻(xiàn)度考量?？冃Э己艘袕椥浴Ｕ婊仞?。保密。溝通?？冃Э己说脑瓌t美著名管理大師肯?布蘭加(KenBlanchart)博士的故事?？冃Ч芾砭褪敲饔喒ぷ鞴?fàn)圍、宣示績效標(biāo)準(zhǔn)、讓部屬努力去準(zhǔn)備工作，已達(dá)成預(yù)定目標(biāo)?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)設(shè)定目的可達(dá)到具體的須有具體而明確的工作目標(biāo)，如『盡最大努力做生意』須改為『做多少金額的業(yè)務(wù)』。簡明化可衡量的具時(shí)效性為雙方共同同意的績效考核系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的原則絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)客觀標(biāo)準(zhǔn)績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)工作績效之評(píng)估必須根據(jù)工作分析，以反映出特定績效標(biāo)準(zhǔn)。工作績效評(píng)估只有在員工充分了解績效標(biāo)準(zhǔn)後才有意義。明確界定工作績效的各個(gè)構(gòu)面?？冃?gòu)面應(yīng)該以行為表現(xiàn)為依據(jù)，使得所有評(píng)等工作有客觀的證據(jù)支持。採取評(píng)等尺度法時(shí)，防止抽象模糊字眼(如忠誠度、誠實(shí))。評(píng)估系統(tǒng)應(yīng)加以驗(yàn)證。主管主觀評(píng)等只能作為整體評(píng)估之一局部。評(píng)估人員應(yīng)受訓(xùn)。確?？冃Э己顺绦蚝侠硇栽u(píng)估人員在日常工作中，英語被評(píng)估人員多座接觸?？赡茉u(píng)估由一人以上完成。提供申訴管道。確?？冃Э己顺绦蚝侠硇?續(xù))績效故事為里程數(shù)而巡邏為面談人數(shù)而面談單一評(píng)點(diǎn)的服務(wù)完善評(píng)核制度，應(yīng)該將員工對(duì)工作投入、過程與產(chǎn)出同時(shí)納入考慮。特質(zhì)取向行為取向結(jié)果取向績效衡量層面的方法訂定績效制度改革本卷須知充分表達(dá)不同勞動(dòng)成果、工作效率、職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)等，使對(duì)醫(yī)院有奉獻(xiàn)者得到合理的相應(yīng)回饋間接促進(jìn)作業(yè)流程改善，提高工作效率，增加收入降低本錢讓員工在致力為醫(yī)院為部門創(chuàng)造效益時(shí)，不忘兼顧醫(yī)療質(zhì)量利用績效考核，促進(jìn)員工積極提高效率增加營收，同時(shí)也提升了個(gè)人收入，創(chuàng)造雙贏局面建立獎(jiǎng)金二次分配機(jī)制，充分表達(dá)科室與個(gè)人價(jià)值平衡醫(yī)、教、研均衡開展，朝向醫(yī)院開展的戰(zhàn)略目標(biāo)不影響職工的現(xiàn)有薪酬水平，以減低員工面臨新制度的反彈強(qiáng)調(diào)在編職工與合同職工獎(jiǎng)金的公平性，并平衡部門之間的差異，有效改善醫(yī)院內(nèi)部矛盾評(píng)核方法評(píng)核內(nèi)容評(píng)核特點(diǎn)特質(zhì)取向以心理學(xué)上的人格特質(zhì)為量度變項(xiàng)，諸如忠誠、誠懇、手法。評(píng)量員工是怎樣的一個(gè)人。既可看出一個(gè)員工的整體形象是什麼，如表列評(píng)核、交錯(cuò)排列、成對(duì)比較。對(duì)員工的人格特質(zhì)，以心理學(xué)上的人格特質(zhì)為衡量對(duì)象，諸如內(nèi)向性格、人際活耀的性格等等。容易執(zhí)行但主觀行為取向以心理學(xué)上的行為觀點(diǎn)，適用於個(gè)人工作行為的考量上，衡量其行為特性。評(píng)量員工的重要事件及行為定向的評(píng)核，諸如有效行為即無效行為的鑑定對(duì)員工所做的事，作對(duì)與否，做一評(píng)核?？陀^結(jié)果取向以目標(biāo)管理的構(gòu)想來衡量管理層的作為。其依據(jù)為「作對(duì)事」的行為結(jié)果。評(píng)量管理幹部的工作結(jié)果，工作結(jié)果所依據(jù)難度鎖定計(jì)畫與員工所做工作結(jié)果做一比對(duì)。對(duì)員工所做的事，按年度計(jì)劃來審核。以人為核心的評(píng)估方法，用以評(píng)估工作執(zhí)行者所具有的本質(zhì)與特性。個(gè)人特質(zhì)績效評(píng)估表，例如：忠程度、自我鼓勵(lì)、樂觀態(tài)度、合作性，通常會(huì)與「行為」或「成果」的評(píng)估方法混搭使用。缺點(diǎn)很難具體、量化指標(biāo)衡量或評(píng)等準(zhǔn)確性低無法提供任何的信息回饋或績效目標(biāo)的設(shè)定以執(zhí)行者為核心的評(píng)估事情的「結(jié)果」是因?yàn)槿藦氖履承感袨椤苟鴮?dǎo)致。員工「行為」的評(píng)估，比「個(gè)人特質(zhì)」有效且重要。以「行為」根底的評(píng)估方法，是一種「過程的評(píng)估，這些有關(guān)的行為因子，通常稱之為「績效因素」。以行為為根底的評(píng)估使用「目標(biāo)管理」制度，其根本原那么是強(qiáng)調(diào)所達(dá)成具體且明確的結(jié)果或成果。目標(biāo)管理制度的要點(diǎn)建立互信與公開討論的組織環(huán)境主管與部屬互動(dòng)密切，彼此幫助以解決問題；同時(shí)雙方皆需參與目標(biāo)討論與設(shè)定。創(chuàng)造主管與部屬彼此雙贏的關(guān)系。機(jī)構(gòu)的獎(jiǎng)懲由績效表現(xiàn)決定建立正向、前瞻與具挑戰(zhàn)性的組織氣氛優(yōu)點(diǎn)持續(xù)改善機(jī)構(gòu)短期與長期的方案使員工將其最大的精神與體力集中于成果以成果為根底的評(píng)估主管對(duì)于部屬的績效表現(xiàn)主觀性的以短評(píng)的方式陳述，無特定形式整體性的績效評(píng)估方法績效評(píng)估方法個(gè)人情境多人情境

評(píng)估方法(EvaluationMethods):

個(gè)人情境(Individual)圖尺表(Graphicratingscale)使用最普遍(Oldestandperhapsmostcommon)強(qiáng)制選擇(Forcedchoice)評(píng)述法(Essayevaluation)重大事件法(Criticalincidenttechnique)檢查表(Checklistsandweightedchecklists)行為基準(zhǔn)量表(Behaviorallyanchoredratingscales，簡稱BARS)一、工作量()()()()()不符最低標(biāo)準(zhǔn)勉強(qiáng)滿意很勤奮生產(chǎn)紀(jì)錄優(yōu)異二、可靠程度()()()()()須嚴(yán)加監(jiān)督有時(shí)須催促合理監(jiān)督下不大須要自動(dòng)自發(fā)能完成工作監(jiān)督三、工作知識(shí)()()()()()知識(shí)缺乏某些方面知能答復(fù)大部了解各方面對(duì)工作各方面識(shí)仍缺乏部份問題工作的問題都熟練四、出勤狀況………………..

圖尺表(Graphicratingscale)舉例一一、工作執(zhí)行成果(24分)二、工作態(tài)度(40分)1.勤勉(8分)2.負(fù)責(zé)(8分)3.合作(8分)4.服從(8分)5.適應(yīng)(8分)三、工作能力(30分)1.工作改善(8分)2.業(yè)務(wù)執(zhí)行(8分)3.知識(shí)技能(8分)4.溝通表達(dá)(8分)圖尺表舉例二:某公司考績表考評(píng)項(xiàng)目重大事件法(Critical-IncidentAppraisal)把員工的優(yōu)良事跡與負(fù)面行為保持書面記錄，作為評(píng)估的依據(jù)特點(diǎn):輔助性工具優(yōu)點(diǎn):真實(shí)證據(jù)、較為客觀、指出改進(jìn)具體方向列優(yōu)、丁等須有具體事實(shí)檢查表(Checklist)例:YESNO1.是否常在公眾場合發(fā)脾氣──2.是否對(duì)部屬有偏心的情事──3.是否自愿擔(dān)任額外的任務(wù)──4……──5……──行為基準(zhǔn)量表(BARS):以計(jì)劃(planning)為例量表值行為基準(zhǔn)(Anchors)

[]Excellent開展完整方案，設(shè)法得到上級(jí)核準(zhǔn)，制成所需文件，分發(fā)到各個(gè)有關(guān)單位[]Verygood按照時(shí)程做規(guī)畫、溝通，每周檢討，使工作堆積減少到最低，有時(shí)作業(yè)有些不順，但已進(jìn)行溝通[]Good把工作細(xì)節(jié)安排妥當(dāng)，盡力按進(jìn)度執(zhí)行，注意到緩沖時(shí)間。相當(dāng)重視交貨期。很少超出時(shí)間、本錢等情事[]Average設(shè)置到期日控制，也隨時(shí)修正或參加突發(fā)狀況。不過仍常聽聞?lì)櫩捅г?。方案不錯(cuò)，但欠缺追蹤落實(shí)[]Belowaverage規(guī)劃工作不清楚，不切實(shí)際。就算做方案，也不能提早幾天，以致準(zhǔn)備通常缺乏[]Verypoor沒有任何方案，對(duì)工作分配很馬虎[]Unacceptable不但沒有工作方案，也不關(guān)心，工作常常不能完成，也不謀求改善評(píng)估方法(EvaluationMethods):

多人情境(Multiple-Person

)排列法(Ranking)配對(duì)比較法(Pairedcomparison)強(qiáng)制分配法(Forceddistribution)目標(biāo)管理(ManagementbyObjectives，MBO)PerformanceReview工作質(zhì)量

相較于:張三李四王五馬六 張三--- 李四 +-+ 王五 +++ 馬六 +-- 配比照較法(PairedComparison)在每一個(gè)評(píng)估工程，將部屬進(jìn)行相互比對(duì)評(píng)估20%20%60%強(qiáng)迫分配法(Forced-DistributionCurve)績效評(píng)估評(píng)分員工人數(shù)以類似常態(tài)分配的比例來評(píng)等目標(biāo)管理(MBO)的步驟設(shè)定清楚的工作目標(biāo).發(fā)展行動(dòng)方案.容許員工自主空間.衡量目標(biāo)達(dá)成度.必要時(shí)採取糾正行動(dòng).訂定新目標(biāo).參考過去績效分析現(xiàn)在狀況分析未來展望好目標(biāo)的條件〔可衡量的、具體化、可達(dá)成的、具挑戰(zhàn)性、配合整體目標(biāo)〕具備的要件〔a.質(zhì)化/量化、b.特定時(shí)間完成、c.執(zhí)行者)雙向溝通事先溝通主管的參與和支持目標(biāo)設(shè)定原那么指標(biāo)設(shè)定的原那么-SMART具體Specific現(xiàn)實(shí)性Realistic時(shí)間性Time可度量Measurable可實(shí)現(xiàn)Attainable員工績效考核應(yīng)注意的問題1.需盡力防止考核標(biāo)準(zhǔn)不明、月暈效應(yīng)、集中趨勢、考核過寬或過嚴(yán)的困擾2.員工的績效考核程序，應(yīng)予以制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，并應(yīng)盡量求其客觀。3.績效考核制度必須確實(shí)與員工的職位有關(guān)。4.對(duì)于各受考職位，均應(yīng)有詳實(shí)的職位分析；俾能澄清各個(gè)職位的責(zé)任及應(yīng)有的績效標(biāo)準(zhǔn)5.擔(dān)任主要考評(píng)的管理人，必須透徹了解績效考核的方法，且能熟悉其應(yīng)用6.主考的經(jīng)理人，對(duì)于受考的部屬員工應(yīng)保持經(jīng)常性的接觸7.倘一項(xiàng)考核制度中包括多項(xiàng)不同的考核工程，例如勤惰、工作質(zhì)量、工作數(shù)量等，那么各考核工程必須事先訂定一定的權(quán)數(shù)8.可能時(shí)，同一受考人應(yīng)分別由多位考評(píng)人共同考核，且各主考人的考核必須互相獨(dú)立互無影響，如此始能抵消可能出現(xiàn)的個(gè)別誤差和偏見9.于考核后，應(yīng)盡速將考核結(jié)果回饋各受考人績效面談與回饋何謂績效面談乃是在員工實(shí)際績效被決定前後，考核主管與受考核員工之間，必須針對(duì)考核過程相互討論，已取得共識(shí)的動(dòng)作?？冃嬲劦哪康慕M織面將低員工流動(dòng)率找出員工的長處及短處提出人力規(guī)劃的參考資料改善公司內(nèi)部的溝通情形管理面使目前的績效有所提升，考評(píng)員工發(fā)展情形，了解哪位員工有晉升潛力訂定績效考核目標(biāo)發(fā)現(xiàn)被面談人的企圖心做調(diào)薪參考資料績效面談技巧個(gè)人面確認(rèn)工作是否圓滿達(dá)成檢討工作績效了解個(gè)人工作社缺點(diǎn)並聽取主管對(duì)該缺點(diǎn)如何改進(jìn)的意見爭取教育訓(xùn)練的機(jī)會(huì)勾勒出個(gè)人職涯規(guī)劃的願(yuàn)景績效面談技巧(續(xù))績效面談應(yīng)做什麼?上次訂定目標(biāo)達(dá)成率?？冃Р患言?？接下來應(yīng)施予哪些訓(xùn)練。團(tuán)隊(duì)成員未來有合抱負(fù)。這些抱負(fù)須告哪些培訓(xùn)完成。未來目標(biāo)是什麼?個(gè)案研究安德魯正在檢討李察德績效表現(xiàn)，李察負(fù)責(zé)保管更新資料庫裡的顧客資料，他早就注意到，每次要叫出顧客資料時(shí)，不是不全就是有誤，安德魯提出此項(xiàng)質(zhì)疑，李察答復(fù)卻是資料不全一定是前任輸入人員的疏忽，有誤一定是顧客自己填寫錯(cuò)誤。(各說各話)安德魯如何防止這種場面?成功績效檢討應(yīng)伴隨回饋如果你主管從不告訴你工作表現(xiàn)好不好，你會(huì)覺得沒平安感嗎?你有機(jī)會(huì)發(fā)揮長處，改進(jìn)缺點(diǎn)嗎?你如何決定未來的生涯規(guī)畫?不習(xí)慣回饋，因?yàn)椋核坪踽槍?duì)個(gè)人。負(fù)面意見回饋=人身攻擊。不太願(yuàn)意流露感情。情境分析「你又來了，怎麼老是做不好?！埂改憧刹豢梢詢蛇吀髡{(diào)整兩公分，這樣好看多了，也符合我們的標(biāo)準(zhǔn)?！鼓姆N說法是比較有效得意見回饋?兩種說法有何不同?有效意見回饋v.s.無效意見回饋有建設(shè)性的。明確的。建議未來如何改善。會(huì)找出對(duì)策。對(duì)事不對(duì)人。挑釁的、抨擊的。一概而論。只強(qiáng)調(diào)過去失敗。找人頂罪。對(duì)人不對(duì)事。有效意見回饋無效意見回饋有效意見回饋原則尊重對(duì)方：績效可改善，員工有心改善。當(dāng)下提出：問題出現(xiàn)當(dāng)下。不是漫無節(jié)制：針對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目。配合環(huán)境背景：說明改善必要性及好處。雙向溝通：給員工解釋機(jī)會(huì)。選擇考核項(xiàng)目決定項(xiàng)目比重決定考評(píng)方法針對(duì)每個(gè)考評(píng)項(xiàng)目的給分方式設(shè)定考評(píng)週期與員工溝通，取得共識(shí)公告實(shí)施績效考核設(shè)計(jì)步驟張三是某家醫(yī)院的后勤部門的工務(wù)科人員，他每天都在忙著在維修醫(yī)院的水電設(shè)施，包含了水龍頭、燈管損壞更換等工作，有時(shí)電梯還遇到故障緊急去排除，他每天一上班就不斷的接著各科室到處去維修，有時(shí)連中餐都來不及吃，他非常努力的工作著，希望能再最短的時(shí)間內(nèi)滿足科室設(shè)施損壞叫修的要求，來提高科室對(duì)后勤的滿意度，請(qǐng)問他的績效好嗎？有關(guān)績效的問題KPI意義與制定企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的根底。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為根底，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效方案的重要組成局部。何謂KPI?KPI法符合一個(gè)重要的管理原理--“八二原理〞。即20%的骨幹人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“八二原理〞同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的重心。何謂KPI?基于KPI的績效評(píng)估體系一般績效評(píng)估體系假設(shè)前提假定人們會(huì)采取一切積極的行動(dòng)努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)假定人們不會(huì)主動(dòng)采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動(dòng)來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)．假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)考核目的以戰(zhàn)略為中心,，指針體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成服務(wù)以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來源于控制的意圖，也是為更有效的控制個(gè)人的行為服務(wù)指標(biāo)產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生指標(biāo)來源基于組織戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭要求的各項(xiàng)增值性工作產(chǎn)出來源于特定的程序，即對(duì)過去行為與績效的修改指標(biāo)構(gòu)成及作用通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益。兼顧長期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果。也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔。注重對(duì)過去績效的評(píng)價(jià)．且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去的績效存在的問題，績效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要脫鉤來自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解關(guān)鍵績效指標(biāo)是對(duì)績效構(gòu)成中可控局部的衡量KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過程的反映KPI是組織上下認(rèn)同的關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點(diǎn)根據(jù)組織的開展規(guī)劃/目標(biāo)方案來確定部門/個(gè)人的業(yè)績指標(biāo)監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反響給相應(yīng)部門/個(gè)人KPI輸出是績效評(píng)價(jià)的根底和依據(jù)KPI的作用把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來；對(duì)于管理者而言，階段性地對(duì)部門/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)開展；集中測量公司所需要的行為；定量和定性地對(duì)直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的奉獻(xiàn)作出評(píng)估。部門乃至職位確定了明晰的KPI體系建立KPI指針的要點(diǎn)在于流程性、方案性和系統(tǒng)性。建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核企業(yè)目標(biāo)分解步驟董事會(huì)總經(jīng)理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)部門目標(biāo)檢驗(yàn)崗位目標(biāo)檢驗(yàn)公司目標(biāo)檢驗(yàn)結(jié)束YYYNNN公司部門崗位企業(yè)目標(biāo)分解形成的KPIKPI的抽取與分解：〔圖一〕根據(jù)企業(yè)目標(biāo)分解，形成企業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)及企業(yè)級(jí)KPI內(nèi)容如以下圖示：業(yè)務(wù)重點(diǎn)技術(shù)創(chuàng)新市場領(lǐng)先銷售實(shí)現(xiàn)利潤增長客戶服務(wù)人員配備信息化建設(shè)企業(yè)級(jí)KPI與市場戰(zhàn)略一致性市場份額銷售任務(wù)完成資產(chǎn)利潤實(shí)現(xiàn)投訴響應(yīng)員工素質(zhì)集成性要求核心技術(shù)銷售網(wǎng)絡(luò)有效性銷售增長實(shí)現(xiàn)凈利潤增長及時(shí)性內(nèi)部員工滿意度信息提供及時(shí)性產(chǎn)品策劃有效性品牌推廣發(fā)展要求銷售毛利率要求服務(wù)質(zhì)量人力資源系統(tǒng)流程規(guī)范管理質(zhì)量內(nèi)部客戶滿意度企業(yè)目標(biāo)分解形成的KPI

〔圖二〕確定部門和人員配備KPI分解〔舉例〕企業(yè)KPI技術(shù)創(chuàng)新市場領(lǐng)先人員配備信息化建設(shè)部門KPI新產(chǎn)品開發(fā)市場份額、品牌推廣內(nèi)部資源管理信息化要求員工KPI產(chǎn)品開發(fā)適銷率市場拓展目標(biāo)達(dá)率成率項(xiàng)目工作成果滿意度

(品牌企劃、推廣活動(dòng))部門員工流失率、人員編制控制率信息化建設(shè)程度、信息標(biāo)準(zhǔn)化維護(hù)和及時(shí)性完善、系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)故障次數(shù)員工個(gè)人業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系〔一〕業(yè)績考核對(duì)象確實(shí)定：業(yè)績考核對(duì)象主要是企業(yè)高級(jí)管理人員，包括總經(jīng)理、部門總監(jiān)、部門經(jīng)理等關(guān)鍵崗位。在現(xiàn)代企業(yè)理論中，一般員工被稱為“依賴性資源〞，企業(yè)的核心資源即企業(yè)的高級(jí)管理人員被稱為“唯一性資源〞。核心資源在通常情況下具有不可替代性，這些資源一旦離開企業(yè)，企業(yè)的其他資源就會(huì)無法發(fā)揮正常作用，從而導(dǎo)致企業(yè)價(jià)值的減少。而一般人力資源屬于附屬地位，屬于合作性資源，不可替代性弱，這些資源離開企業(yè)，只會(huì)導(dǎo)致他們自身價(jià)值的減少。員工個(gè)人業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系1、營銷總監(jiān)的個(gè)人工作績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系〔舉例〕①效益類指標(biāo)：1〕財(cái)務(wù)類指標(biāo)：部門費(fèi)用預(yù)算使用率、銷售回款達(dá)成率、銷售費(fèi)用使用率、銷售毛利率、應(yīng)收賬款呆死賬率；2〕業(yè)務(wù)類指標(biāo)：市場拓展目標(biāo)達(dá)成率、產(chǎn)品庫存率②崗位類指標(biāo)：企業(yè)文化建設(shè)任務(wù)達(dá)標(biāo)率、提交經(jīng)營分析類報(bào)告誤期率〔含績效報(bào)告〕、部門員工流失率、本部門被投訴次數(shù)〔含下級(jí)員工越級(jí)投訴〕崗位說明書〔舉例〕職位說明書制定日期：崗位名稱營銷總監(jiān)所屬部門營銷中心崗位編制1直接上級(jí)總經(jīng)理直接下級(jí)人數(shù)崗位級(jí)別職位概要：規(guī)劃并推進(jìn)市場營銷戰(zhàn)略與策略，實(shí)現(xiàn)公司各項(xiàng)年度經(jīng)營指標(biāo)工作內(nèi)容制定年銷售預(yù)測及實(shí)施計(jì)劃；制定營銷中心的成本費(fèi)用控制計(jì)劃及利潤達(dá)標(biāo)計(jì)劃；制定競爭策略、服務(wù)及產(chǎn)品與價(jià)格政策提案；參加下季產(chǎn)品的設(shè)計(jì)規(guī)劃討論會(huì)，并提出建議；參加產(chǎn)品開發(fā)過程中的定稿、定板和定樣會(huì)，并提出建議；根據(jù)銷售分析報(bào)告及市場反饋信息發(fā)出產(chǎn)品的追單生產(chǎn)或停產(chǎn)指令；制定加盟/聯(lián)營政策；制訂業(yè)務(wù)員的傭金提取政策及結(jié)算辦法；統(tǒng)籌協(xié)調(diào)所屬部門經(jīng)理完成指定工作目標(biāo)；主持營銷部門會(huì)議，有效加強(qiáng)下屬各部門及跨部門間的有效溝通；參加公司決策及協(xié)調(diào)、部門例會(huì)的各種會(huì)議；評(píng)估本中心部門經(jīng)理工作表現(xiàn)，；審閱、分析商品銷售相關(guān)報(bào)表，及時(shí)采取改進(jìn)措施；審核新店開發(fā)的計(jì)劃和方案；建立加盟客戶及地區(qū)經(jīng)銷商長期培訓(xùn)管理制度；組織制定各加盟店、直營店的營運(yùn)管理規(guī)范事項(xiàng)；分析市場及行業(yè)競爭對(duì)手的相關(guān)信息；部門內(nèi)部人力資源管理工作；制定和完善部門內(nèi)部工作體系及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；制定本部門預(yù)算，上報(bào)相關(guān)部門進(jìn)行審批；本部門內(nèi)的企業(yè)文化建設(shè)；完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。績效標(biāo)準(zhǔn)年度銷售計(jì)劃達(dá)標(biāo)率銷售回款達(dá)標(biāo)率銷售費(fèi)用預(yù)算使用率銷售毛利率應(yīng)收賬款呆死賬率本部門被投訴次數(shù)（客戶滿意度）客戶投訴解決速度促銷活動(dòng)效果率部門目標(biāo)達(dá)成率銷售增長率市場拓展目標(biāo)達(dá)成率產(chǎn)品庫存率企業(yè)文化建設(shè)任務(wù)達(dá)標(biāo)率部門員工流失率部門全勤率提交銷售經(jīng)營類分析報(bào)告誤期率（含績效考核報(bào)告）考核目標(biāo)與崗位職責(zé)的區(qū)別〔舉例〕職能職責(zé)考核目標(biāo)（即目標(biāo)值）財(cái)務(wù)人員融資及財(cái)務(wù)預(yù)算管理準(zhǔn)備報(bào)告預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用減少10%每月5日提交月財(cái)務(wù)報(bào)告對(duì)超過±5%的所有費(fèi)用變化，進(jìn)行調(diào)查研究并提出報(bào)告采購主管整理采購定單和申購單訂貨保證準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨在接到申購單后1天內(nèi)整理完畢并開成訂單5天以內(nèi)訂貨98%按發(fā)貨日期發(fā)貨績效責(zé)任書－表頭考核項(xiàng)目序號(hào)指標(biāo)名稱（公式表達(dá)）目標(biāo)值考核權(quán)重考核期獎(jiǎng)懲說明績效評(píng)核類1部門預(yù)算費(fèi)用使用率N次/月40%月度2銷售回款達(dá)成率85%50%月度。。。

績效責(zé)任書責(zé)任年度：編制日期：責(zé)任人姓名考核主管姓名崗位名稱營銷總監(jiān)崗位名稱總經(jīng)理所屬部門營銷中心所屬部門總經(jīng)理辦公會(huì)基本及福利工資比例40%崗位工資比例20%效益工資比例40%全責(zé)月工資標(biāo)準(zhǔn)：年薪標(biāo)準(zhǔn)：基本及福利薪資根據(jù)考勤情況計(jì)算發(fā)放；崗位薪資、效益薪資按員工履行崗位職責(zé)情況考核計(jì)發(fā)；崗位責(zé)任類1本部門被投訴次數(shù)（含下級(jí)員工越級(jí)投訴）N次/月40%月度2提交銷售分析類報(bào)告誤期率（含績效報(bào)告）100%50%月度。。。員工個(gè)人業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系總務(wù)部經(jīng)理的個(gè)人工作績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系〔舉例〕效益類指標(biāo)：辦公水電汽費(fèi)用預(yù)算使用率、運(yùn)輸費(fèi)用預(yù)算使用率、固定資產(chǎn)購置預(yù)算費(fèi)用率、行政費(fèi)用降低率；崗位類指標(biāo)：企業(yè)文化建設(shè)任務(wù)達(dá)標(biāo)率、提交相關(guān)報(bào)告誤期率〔含方案預(yù)算、績效報(bào)告〕、部門員工流失率、本部門被投訴次數(shù)〔含下級(jí)員工越級(jí)投訴〕醫(yī)師費(fèi)制度與績效KPI促進(jìn)教學(xué)風(fēng)氣增加研究能力提高醫(yī)療水平維護(hù)醫(yī)患關(guān)系激發(fā)醫(yī)學(xué)進(jìn)步醫(yī)院醫(yī)師費(fèi)設(shè)計(jì)的目的RBRVS根本架構(gòu)ResourceBasedRelativeValueScales過失保險(xiǎn)4%醫(yī)師費(fèi)設(shè)計(jì)的架構(gòu)市場、醫(yī)師及醫(yī)院

等各方行為的考慮制度設(shè)計(jì)環(huán)境因素組織因素純薪資制(Salary)不做非必要的醫(yī)療行為績效表現(xiàn)通常較差薪資+紅利(Salary+Bonus)以部份提供經(jīng)濟(jì)誘因的方式來達(dá)成機(jī)構(gòu)目標(biāo)較能鼓勵(lì)績效表現(xiàn)薪資制年資科內(nèi)奉獻(xiàn)行政職責(zé)、公共事務(wù)、研究及教學(xué)效勞量門診、會(huì)診住院檢查、治療手術(shù)醫(yī)院的醫(yī)師績效制度考核指標(biāo)醫(yī)師各項(xiàng)所得提成比率應(yīng)依各項(xiàng)不同性質(zhì)而訂，其原那么如下危險(xiǎn)性及困難度高者，其提成比率益高，如手術(shù)量少者提成比率高，量多者提成比率低只負(fù)監(jiān)督責(zé)任，而非親自操作者，其提成比率低花費(fèi)時(shí)間多者，提成比率高，少者提成比率低使用設(shè)備貴，人員多者提成比率低，設(shè)備廉價(jià)，

人員少者提成比率高醫(yī)師PF之提成原那么門(急)診－$/次住院診療－$/床日外科手術(shù)－40%*手術(shù)技術(shù)費(fèi)麻醉－33%*麻醉技術(shù)費(fèi)檢查與治療侵襲性檢查(醫(yī)師操作與判讀)－收費(fèi)金額*35%非侵襲性檢查(醫(yī)師操作與判讀)－收費(fèi)金額*25%非侵襲性檢查(醫(yī)師只負(fù)責(zé)報(bào)告判讀)－收費(fèi)金額*15%非侵襲性檢查(醫(yī)師只負(fù)責(zé)教學(xué)與督導(dǎo))－收費(fèi)金額*5%↓X光檢查－收費(fèi)金額*20%長庚紀(jì)念醫(yī)院PF設(shè)計(jì)比例

－依據(jù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)或合約保險(xiǎn)給付門診診察費(fèi)：147元/件急診診察費(fèi)：309元/件病房診察費(fèi)：273元/床日ＩＣＵ診察費(fèi)：612元/床日住院會(huì)診費(fèi)：218元/件洗腎照護(hù)費(fèi)：300元/件PF給予原那么(依金額)解剖病理科工程45%核子醫(yī)學(xué)科照影工程25%放射診斷科20%放射治療科15%復(fù)健科復(fù)健治療工程12.5%臨床病理科工程1.6%PF給予原那么(依比率)醫(yī)師如何得到報(bào)酬收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)或保險(xiǎn)給付(fee-for-service)醫(yī)療?？?ex.心臟內(nèi)科)個(gè)別醫(yī)師RedistributetoPooledPFatdepartmentlevelPFfromPatientServices到達(dá)機(jī)構(gòu)的目標(biāo)強(qiáng)化群體執(zhí)業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神提供醫(yī)療專業(yè)進(jìn)步與研究的誘因強(qiáng)化醫(yī)師對(duì)醫(yī)院的忠誠度GroupPractice重新分配的目的醫(yī)師PF分配制度介紹依主治醫(yī)師年資及職位設(shè)定尊敬資深醫(yī)師過去所奉獻(xiàn)的苦勞獎(jiǎng)勵(lì)有所成就年輕醫(yī)師的功績年資積分主治醫(yī)師年資積分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)訂表以該科主治醫(yī)師年資積分總數(shù)為根底依醫(yī)師個(gè)人當(dāng)月之診療收入占該科診療收入總數(shù)之比例分配之收入積分以皮膚科為例其他診療收入以該科主治醫(yī)師年資積分總數(shù)為根底以以下工程由主管評(píng)核行政職務(wù)(20%)對(duì)科奉獻(xiàn)(10%)研究及教學(xué)(50%)主任評(píng)核(5%)院長評(píng)核(10%)科內(nèi)績分行政職務(wù)(20%)現(xiàn)為科(系)負(fù)責(zé)人(5%)負(fù)責(zé)科教育委員工作(5%)負(fù)責(zé)科事務(wù)委員指導(dǎo)工作(2%)負(fù)責(zé)科研究委員指導(dǎo)工作(3%)擔(dān)任各項(xiàng)委員會(huì)之委員(3%)擔(dān)任?？撇》恐魅?2%)科內(nèi)績分評(píng)核工程(一)對(duì)科內(nèi)奉獻(xiàn)度(10%)對(duì)于科醫(yī)療技術(shù)之提升奉獻(xiàn)(4%)曾任科負(fù)責(zé)人(4%)參與公共事務(wù)如：醫(yī)學(xué)會(huì)，健保局(2%)科內(nèi)積分評(píng)核工程(二)研究教學(xué)(50%)本院職位及部定教師資格三年內(nèi)學(xué)術(shù)論文發(fā)表三年內(nèi)學(xué)術(shù)研究教學(xué)訓(xùn)練醫(yī)療質(zhì)量：采加減分，共計(jì)10項(xiàng)，如：擔(dān)任各項(xiàng)委員會(huì)缺席–1分實(shí)(見)習(xí)醫(yī)師推選之優(yōu)良醫(yī)師+1.5分科內(nèi)積分(續(xù))科內(nèi)積分主治醫(yī)師請(qǐng)假積分扣減標(biāo)準(zhǔn)總分：科內(nèi)積分總和須等于該科年資積分總和配分標(biāo)準(zhǔn)：依各工程之分?jǐn)?shù)比率乘以該科年資積分總和所得即為該項(xiàng)次之總和分?jǐn)?shù)設(shè)定范圍：以院區(qū)醫(yī)務(wù)專科為科內(nèi)積分之配分單位科內(nèi)積分評(píng)核計(jì)算期間以每月一日至當(dāng)月最后一日為周期給付日期—翌月六日發(fā)給積分計(jì)算：年資積分、收入積分及科內(nèi)積分以各占三分之一為原那么(科內(nèi)積分計(jì)算