核心人才長(zhǎng)期激勵(lì)方案

核心人才長(zhǎng)期激勵(lì)方案總則目的通過(guò)對(duì)核心人才實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)，主要達(dá)成以下幾個(gè)目的：實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)最終依靠全體員工的努力，而核心人才的努力程度又是影響戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素。長(zhǎng)期激勵(lì)直接的目的就是提高核心人才的努力程度，以保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。建立共同愿景長(zhǎng)期激勵(lì)最本質(zhì)的特征在于“長(zhǎng)期”性。之所以施行長(zhǎng)期激勵(lì)，在于將集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)引向集團(tuán)內(nèi)部的員工，讓員工（主要是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者與核心技術(shù)人才）為集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)奮斗。引入有效的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制長(zhǎng)期激勵(lì)的對(duì)象主要通過(guò)對(duì)集團(tuán)的戰(zhàn)略價(jià)值分解獲得，這樣就能明確集團(tuán)的人才梯隊(duì)以及核心人才的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，再將這些價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)用于考核相關(guān)的人才，促使其努力完善自身的素質(zhì)，通過(guò)激勵(lì)又能有效吸引那些尚未進(jìn)入被激勵(lì)對(duì)象范圍的人才以長(zhǎng)期激勵(lì)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)要求自己，形成人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。明確員工自身價(jià)值通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略價(jià)值分解，找到對(duì)應(yīng)的承載崗位，并將相關(guān)的關(guān)鍵價(jià)值因素用來(lái)考核對(duì)應(yīng)崗位上的員工，使員工明了自身崗位的關(guān)鍵價(jià)值，這就增強(qiáng)了員工工作的目的性和主觀能動(dòng)性。原則在當(dāng)前集團(tuán)的具體情況下，施行長(zhǎng)期激勵(lì)須堅(jiān)持以下幾個(gè)原則：目標(biāo)與價(jià)值導(dǎo)向原則如本章第一節(jié)所述，長(zhǎng)期激勵(lì)根本上是為了達(dá)成集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)的關(guān)鍵價(jià)值，因此，長(zhǎng)期激勵(lì)必須首先堅(jiān)持目標(biāo)與價(jià)值導(dǎo)向原則，否則，長(zhǎng)期激勵(lì)就會(huì)迷失方向，有可能與集團(tuán)戰(zhàn)略相脫節(jié)。利益一致原則長(zhǎng)期激勵(lì)最終將集團(tuán)的戰(zhàn)略與員工的個(gè)人關(guān)鍵價(jià)值聯(lián)系在一起，員工在實(shí)現(xiàn)其關(guān)鍵價(jià)值的同時(shí)，一步步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略。以員工對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略價(jià)值的貢獻(xiàn)為基本參照，進(jìn)行獎(jiǎng)金的分配，能有效的保證集團(tuán)的利益與員工的利益盡最大程度的一致。長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合原則過(guò)多的短期激勵(lì)會(huì)刺激核心人才采取短期經(jīng)營(yíng)管理行為，從而損害集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。但只考慮集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，不顧到短期的現(xiàn)實(shí)利益，勢(shì)必影響員工的工作積極性，導(dǎo)致長(zhǎng)期目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。因此，本方案初步構(gòu)建了核心人才的激勵(lì)體系，把長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)有機(jī)結(jié)合了起來(lái)?？紤]集團(tuán)的具體實(shí)際，本方案在設(shè)計(jì)時(shí)重點(diǎn)闡述了長(zhǎng)期激勵(lì)的內(nèi)容，同時(shí)，兼顧了員工的短期激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則馬斯洛需要層次理論揭示：物質(zhì)需求是人最基本的、低層次的需求；當(dāng)員工有了一定的物質(zhì)激勵(lì)以后，就會(huì)追求高層次的歸屬感與自我實(shí)現(xiàn)等方面的精神需求。要使長(zhǎng)期激勵(lì)制度發(fā)揮最大效用，須考慮將員工的物質(zhì)訴求與精神訴求結(jié)合起來(lái)。本方案重點(diǎn)闡述了物質(zhì)激勵(lì)的內(nèi)容，同時(shí)，也給出了面向長(zhǎng)期激勵(lì)的精神激勵(lì)的相關(guān)措施。公開透明原則長(zhǎng)期激勵(lì)面向的是員工較長(zhǎng)一段時(shí)間的績(jī)效而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，需要滿足一定的條件或經(jīng)過(guò)一定的時(shí)期（至少為5年）才能兌現(xiàn)。為了激勵(lì)員工在兌現(xiàn)前高效地工作，就需要向員工公開激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)及應(yīng)獲得的回報(bào)等。只有這樣才能真正激勵(lì)員工信心百倍地為了目標(biāo)而努力，從而實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期激勵(lì)的目標(biāo)。長(zhǎng)期激勵(lì)的對(duì)象關(guān)于長(zhǎng)期激勵(lì)對(duì)象的選擇詳見第Ⅲ篇《長(zhǎng)期激勵(lì)對(duì)象的選擇思路及方法》。通過(guò)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部戰(zhàn)略價(jià)值的分解與外部市場(chǎng)因素的考察，最終選定了享受長(zhǎng)期激勵(lì)的人員。長(zhǎng)期激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)基金的提取任何激勵(lì)方式都需要有特定的資金維持其運(yùn)行，任何激勵(lì)措施也必然要回答用于激勵(lì)的資金從何處來(lái)及用于激勵(lì)的資金有多少的問(wèn)題。本方案所稱“獎(jiǎng)勵(lì)基金”即指從集團(tuán)的利潤(rùn)中提取出來(lái)用作員工長(zhǎng)期激勵(lì)的資金。提取的依據(jù)獎(jiǎng)勵(lì)基金一般來(lái)源于企業(yè)的利潤(rùn)，因此，企業(yè)的利潤(rùn)值便成為了提取獎(jiǎng)勵(lì)基金的依據(jù)。但以利潤(rùn)指標(biāo)為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)指標(biāo)有很多，表現(xiàn)形式及反映的內(nèi)涵也各不一，選用何種指標(biāo)作為獎(jiǎng)勵(lì)基金提取的參照依據(jù)直接關(guān)系到獎(jiǎng)勵(lì)基金的額度及激勵(lì)措施的可行性。表一通過(guò)對(duì)幾個(gè)常用的財(cái)務(wù)指標(biāo)的比較，最終選擇以集團(tuán)凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)率為直接參照依據(jù)（詳見表一）。表一：常見長(zhǎng)期激勵(lì)基金提取指標(biāo)比較表指標(biāo)定義（公式）意義長(zhǎng)期激勵(lì)落腳點(diǎn)凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率反映企業(yè)發(fā)展能力、資產(chǎn)保值增值的情況股東利益和權(quán)益最大化凈資產(chǎn)收益率凈利潤(rùn)反映股東權(quán)益的收益水平，用以衡量集團(tuán)運(yùn)用自有資本的效率股東盈利能力最大化經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-資本成本表示凈營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)與投資者用同樣資本投資其他風(fēng)險(xiǎn)相近的有價(jià)證券的最低回報(bào)相比，超出或低于后者的量值資金運(yùn)作效率最大化凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率本期凈利潤(rùn)衡量企業(yè)盈利能力提升的幅度最直接的經(jīng)營(yíng)效果和執(zhí)行利潤(rùn)最大化每股收益凈利潤(rùn)衡量上市集團(tuán)盈利能力最重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)上市公司股東收益最大化結(jié)合集團(tuán)的具體情況并參照同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的選擇，本方案將選用凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率作為提取獎(jiǎng)勵(lì)基金的參照指標(biāo)。主要有以下四個(gè)原因：該指標(biāo)易得易理解；該指標(biāo)長(zhǎng)期激勵(lì)落腳點(diǎn)準(zhǔn)確；該指標(biāo)簡(jiǎn)單，無(wú)須計(jì)算其他指標(biāo)；集團(tuán)經(jīng)營(yíng)者對(duì)資產(chǎn)、資金投入基本無(wú)力作為。提取的額度在確定了獎(jiǎng)勵(lì)基金提取的核心指標(biāo)依據(jù)的前提下，還須確定用于長(zhǎng)期激勵(lì)的資金額度（即獎(jiǎng)勵(lì)基金的額度）。獎(jiǎng)勵(lì)基金的額度反映了員工利益與集團(tuán)利益的權(quán)衡，須審慎處理，確保提取的額度既能對(duì)核心人才起到激勵(lì)作用，又能促進(jìn)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。本方案在設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)基金的額度時(shí)主要參照以下因素：標(biāo)桿企業(yè)提取額度參照通過(guò)對(duì)建筑業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的研究得出：凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率為**左右時(shí)，用于激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)基金的額度一般占凈利潤(rùn)的**。集團(tuán)以往提取額度參照集團(tuán)最近一次的考核時(shí)間為2006～2010年。這五年集團(tuán)平均凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率為*%左右，針對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理及其以上人員的“五年分配”的比例占五年凈利潤(rùn)之和的*%左右。結(jié)合行業(yè)和集團(tuán)以往提取的額度，本方案針對(duì)集團(tuán)不同的年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率，設(shè)計(jì)不同的提取比例。保證集團(tuán)以行業(yè)平均水平增長(zhǎng)時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)基金的提取額度達(dá)到行業(yè)提取的平均水平；同時(shí)考察標(biāo)桿企業(yè)的可比性，當(dāng)集團(tuán)以現(xiàn)有速度高速增長(zhǎng)時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)基金的提取額度達(dá)到集團(tuán)現(xiàn)有分配水平。經(jīng)過(guò)上述分析，并通過(guò)大量數(shù)據(jù)的測(cè)算將集團(tuán)用于長(zhǎng)期激勵(lì)的總體基金的提取比例設(shè)計(jì)在凈利潤(rùn)的**%～**%之間。不同條件下的提取比例詳見第四章。長(zhǎng)期激勵(lì)的模式通過(guò)第三章的闡述，明確了長(zhǎng)期激勵(lì)獎(jiǎng)金總體的額度，但核心的問(wèn)題在于如何將總體獎(jiǎng)金發(fā)放至每一個(gè)激勵(lì)對(duì)象。而長(zhǎng)期激勵(lì)的模式就集中回答獎(jiǎng)勵(lì)基金的分配方法。模式的選擇近年來(lái)，在學(xué)術(shù)界興起了許多長(zhǎng)期激勵(lì)的模式，主要分為四大類：股權(quán)激勵(lì)類、期權(quán)激勵(lì)類、利潤(rùn)分享類和福利類。在選擇長(zhǎng)期激勵(lì)的模式時(shí)，不能一味地選擇國(guó)外企業(yè)、上市企業(yè)或其他行業(yè)的激勵(lì)模式，既要考慮集團(tuán)內(nèi)部與外部、歷史與現(xiàn)時(shí)的基本情況，又要考慮激勵(lì)對(duì)象的不同特點(diǎn)?？紤]到目前集團(tuán)尚未上市的實(shí)際情況，并在一定程度上增強(qiáng)可比性，以下就部分適于在非上市企業(yè)推行的長(zhǎng)期激勵(lì)模式進(jìn)行比較，從而確定適應(yīng)于集團(tuán)的長(zhǎng)期激勵(lì)模式（詳見表二）。表二：長(zhǎng)期激勵(lì)模式比較表模式定義適用企業(yè)選用標(biāo)志年薪遞增計(jì)劃企業(yè)設(shè)立特定的目標(biāo)，并視目標(biāo)完成情況，給予員工一定的工資上漲的獎(jiǎng)勵(lì)。所有企業(yè)√管理層收購(gòu)計(jì)劃（MBO）企業(yè)經(jīng)理層利用借貸所融資本或自有資本通過(guò)股權(quán)交易收購(gòu)本公司部分或全部股份的一種激勵(lì)模式。高科技、第三產(chǎn)業(yè)等高風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)利潤(rùn)分享計(jì)劃根據(jù)員工績(jī)效核定一部分企業(yè)利潤(rùn)的組織整體激勵(lì)計(jì)劃。盈利能力強(qiáng)、前景較好及業(yè)績(jī)導(dǎo)向性強(qiáng)的企業(yè)√虛擬股票期權(quán)計(jì)劃企業(yè)通過(guò)模擬股票市場(chǎng)價(jià)格變化的方式支付員工公司股票（份）的市場(chǎng)價(jià)值在規(guī)定時(shí)段內(nèi)的差額的一種激勵(lì)計(jì)劃。現(xiàn)金流比較充裕、成長(zhǎng)空間比較大的企業(yè)業(yè)績(jī)股票計(jì)劃在實(shí)現(xiàn)事先確定的業(yè)績(jī)目標(biāo)的情況下，企業(yè)贈(zèng)與激勵(lì)對(duì)象一定數(shù)量業(yè)績(jī)股票的計(jì)劃。業(yè)績(jī)穩(wěn)定、績(jī)效管理較成功的企業(yè)虛擬股票計(jì)劃企業(yè)授予激勵(lì)對(duì)象一種虛擬的股票，激勵(lì)對(duì)象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值收益的激勵(lì)模式。增長(zhǎng)較快，現(xiàn)金流比較充裕的企業(yè)彈性福利計(jì)劃由員工選擇的自助式福利激勵(lì)模式發(fā)展穩(wěn)定、成熟及激勵(lì)單一的企業(yè)√退休金計(jì)劃企業(yè)為部分員工的退休設(shè)計(jì)的投資計(jì)劃。所有企業(yè)√經(jīng)過(guò)比較，本方案選擇將年薪遞增計(jì)劃、利潤(rùn)分享計(jì)劃、彈性福利計(jì)劃和退休金計(jì)劃納入集團(tuán)的長(zhǎng)期激勵(lì)體系。這主要鑒于：這四種模式迎合了集團(tuán)發(fā)展的階段性特征。在集團(tuán)步入快速發(fā)展的時(shí)期，規(guī)模效益及團(tuán)隊(duì)建設(shè)的訴求較強(qiáng)，而這四種模式的成功運(yùn)用不僅能為集團(tuán)高速發(fā)展提供動(dòng)力，而且能促進(jìn)人才隊(duì)伍的長(zhǎng)期穩(wěn)定與成長(zhǎng)；這四種模式的成功運(yùn)用有利于將集團(tuán)利益與員工利益協(xié)調(diào)起來(lái)。這四種模式的任何一種均是在集團(tuán)目標(biāo)達(dá)成情況下的利益分享，通過(guò)提取比例的設(shè)計(jì)將利益的分配控制在了較恰當(dāng)?shù)姆秶?；這四種模式體現(xiàn)了長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合的原則。年薪遞增計(jì)劃面向員工的長(zhǎng)期職業(yè)生涯，但考核與兌現(xiàn)周期僅為一年；彈性福利計(jì)劃面向員工的物質(zhì)與精神需求，是長(zhǎng)期激勵(lì)短期調(diào)劑的較好方法；利潤(rùn)分享計(jì)劃面向公司長(zhǎng)期效益，但以5年為考核周期，滾動(dòng)遞進(jìn)推進(jìn)；退休金計(jì)劃則伴隨員工整個(gè)職業(yè)生涯；這四種模式組合很好地體現(xiàn)了物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則；股（期）權(quán)激勵(lì)類計(jì)劃需要設(shè)計(jì)與集團(tuán)業(yè)績(jī)掛鉤的股價(jià)、行權(quán)條件等，操作較復(fù)雜，財(cái)務(wù)運(yùn)作要求極高，失敗率較高；集團(tuán)大多數(shù)員工對(duì)股權(quán)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)與接受程度有限，從而影響激勵(lì)制度的推廣。年薪遞增計(jì)劃含義年薪遞增計(jì)劃是指當(dāng)企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下，次年員工的年薪按事先確定的比例增長(zhǎng)的一種薪酬激勵(lì)模式。主要通過(guò)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（本方案確定的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率）的滾動(dòng)設(shè)定，在員工薪資具有一定業(yè)績(jī)積累的基礎(chǔ)上，連續(xù)地增長(zhǎng)一定比例的方式實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期激勵(lì)。結(jié)合集團(tuán)的實(shí)際，通過(guò)將凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)率設(shè)定一目標(biāo)，以一年為周期，集團(tuán)全體員工平均工資基數(shù)（以下稱為“工資基數(shù)”）上浮一定的點(diǎn)數(shù)。只要在集團(tuán)預(yù)先設(shè)定的年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)值實(shí)現(xiàn)的條件下，工資基數(shù)即可每年遞延提高。目的實(shí)施年薪遞增計(jì)劃主要有以下幾個(gè)目的：有效將短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，強(qiáng)化長(zhǎng)期激勵(lì)的過(guò)程實(shí)現(xiàn)；增強(qiáng)員工對(duì)長(zhǎng)期激勵(lì)目標(biāo)的信心；針對(duì)集團(tuán)全員施行，體現(xiàn)一定的公平性；將物價(jià)上漲給集團(tuán)帶來(lái)的人力資本成本上升的壓力，巧妙地轉(zhuǎn)化為對(duì)員工的激勵(lì)。適用范圍為增強(qiáng)分配的公平性以及全面激發(fā)集團(tuán)所有員工的積極性，將年薪遞增計(jì)劃的適用范圍設(shè)計(jì)為集團(tuán)的全體員工。分配方式一般情況下的分配方式所謂“一般情況”，是指集團(tuán)歷年凈利潤(rùn)的值均為正的情況。每年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率達(dá)到以下標(biāo)準(zhǔn)，相應(yīng)的工資基數(shù)線性遞增。表三一般情況下的年薪增長(zhǎng)率與凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率對(duì)照表(此處略去)確定總體年薪增長(zhǎng)率后，即可計(jì)算次年工資基數(shù)。公式為：調(diào)整后的工資基數(shù)=調(diào)整前工資基數(shù)×（1+總體年薪增長(zhǎng)率） 特殊情況下的分配方式凈利潤(rùn)為正值但凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率為負(fù)值，則次年的工資基數(shù)將不予調(diào)整；以前年度的虧損得以完全彌補(bǔ)，利潤(rùn)轉(zhuǎn)為正值后的第一年的次年的工資基數(shù)將不予調(diào)整；本年利潤(rùn)嚴(yán)重下滑（凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率≤-20%），但凈利潤(rùn)的絕對(duì)值仍為正的情況下，則次年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率的計(jì)算將不以當(dāng)年凈利潤(rùn)為基數(shù)，而是由董事會(huì)確定次年凈利潤(rùn)的目標(biāo)值，并以該值作為次年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率。公式為：次年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率=。若董事會(huì)未制定該值，則以利潤(rùn)嚴(yán)重下滑前的凈利潤(rùn)值作為計(jì)算基數(shù)；當(dāng)年利潤(rùn)超速增長(zhǎng)（凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率≥50%），則次年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率的計(jì)算不以當(dāng)年凈利潤(rùn)指標(biāo)為準(zhǔn)，而是由董事會(huì)確定次年凈利潤(rùn)目標(biāo)值，并以該值計(jì)算次年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率。若董事會(huì)未制定該值，則以利潤(rùn)超速增長(zhǎng)前的凈利潤(rùn)值的1.5倍為計(jì)算基數(shù)。分配變更事項(xiàng)按本計(jì)劃實(shí)施每五年后，集團(tuán)將委托第三方機(jī)構(gòu)作為專家組進(jìn)行建筑行業(yè)薪酬的外部調(diào)查，并與集團(tuán)薪酬情況比較。如果調(diào)查結(jié)果顯示員工的年薪標(biāo)準(zhǔn)工資低于同行業(yè)平均年薪水平的15%以上，經(jīng)過(guò)集團(tuán)董事會(huì)同意，可整體上調(diào)工資基數(shù)，并以上調(diào)后的工資基數(shù)繼續(xù)按本方案執(zhí)行；集團(tuán)因內(nèi)部管理和集團(tuán)戰(zhàn)略需要，上調(diào)工資基數(shù)、與本激勵(lì)方案無(wú)關(guān)的，以上調(diào)后的工資基數(shù)繼續(xù)按本方案執(zhí)行。利潤(rùn)分享計(jì)劃含義利潤(rùn)分享計(jì)劃是指員工根據(jù)其工作績(jī)效而獲得集團(tuán)一部分利潤(rùn)分享的激勵(lì)計(jì)劃。利潤(rùn)分享既可面向短期激勵(lì)，又可面向長(zhǎng)期激勵(lì)，本方案所稱的“利潤(rùn)分享計(jì)劃”是面向長(zhǎng)期激勵(lì)的，稱為“延期利潤(rùn)分享計(jì)劃”為簡(jiǎn)便起見，本方案統(tǒng)一簡(jiǎn)稱為“利潤(rùn)分享計(jì)劃”。。一般通過(guò)設(shè)置較長(zhǎng)的考核與兌現(xiàn)周期（本方案設(shè)計(jì)為5為簡(jiǎn)便起見，本方案統(tǒng)一簡(jiǎn)稱為“利潤(rùn)分享計(jì)劃”。目的實(shí)施利潤(rùn)分享計(jì)劃，主要有以下幾個(gè)目的：引導(dǎo)核心人才關(guān)注影響集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的各項(xiàng)價(jià)值指標(biāo)，塑造集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力；增強(qiáng)核心人才的使命感和對(duì)自身價(jià)值的感知；切實(shí)滿足集團(tuán)長(zhǎng)期激勵(lì)、調(diào)動(dòng)核心人才積極性及留住核心人才的需要。操作步驟結(jié)合集團(tuán)的實(shí)際，按如下步驟實(shí)施利潤(rùn)分享計(jì)劃：首先，當(dāng)每年集團(tuán)的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，即提取當(dāng)年凈利潤(rùn)的一定比例放入專門的集團(tuán)賬戶該帳該帳戶為虛擬的，只是財(cái)務(wù)帳面上的操作，日常并無(wú)現(xiàn)金流量的產(chǎn)生。其次，設(shè)置激勵(lì)對(duì)象的考核周期，期滿則對(duì)員工實(shí)施關(guān)鍵價(jià)值考核（詳見第6.2.1），將本期“集團(tuán)獎(jiǎng)金池”總額“集團(tuán)獎(jiǎng)金池”總額≥“集團(tuán)獎(jiǎng)金池”入池額；“集團(tuán)獎(jiǎng)金池”入池額=∑“個(gè)人獎(jiǎng)金池”入池額。“集團(tuán)獎(jiǎng)金池”總額≥“集團(tuán)獎(jiǎng)金池”入池額；“集團(tuán)獎(jiǎng)金池”入池額=∑“個(gè)人獎(jiǎng)金池”入池額。最后，期末集團(tuán)將發(fā)放一部分比例的本期“個(gè)人獎(jiǎng)金池”入池額，剩余比例的處理詳見退休金計(jì)劃和彈性福利計(jì)劃?？己酥芷陉P(guān)注影響集團(tuán)利潤(rùn)的重要因素，結(jié)合對(duì)核心人才的周期性考核，實(shí)施利潤(rùn)分享計(jì)劃。本方案將利潤(rùn)分享計(jì)劃的考核周期設(shè)置為5年。主要出于以下三個(gè)方面的考慮：宏觀環(huán)境由于建筑業(yè)受國(guó)家政策和政府導(dǎo)向影響較大，政府一屆任期為5年，以5年為考核周期較能以穩(wěn)定的政策為基礎(chǔ)，降低宏觀因素對(duì)集團(tuán)發(fā)展的影響，集團(tuán)業(yè)績(jī)較為真實(shí)反映一個(gè)周期內(nèi)個(gè)人的努力程度。戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)業(yè)務(wù)多為市政工程，業(yè)務(wù)量、利潤(rùn)率等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)受相關(guān)產(chǎn)業(yè)影響較大。方案從2011年開始實(shí)施，第一個(gè)周期恰好和國(guó)家的十二五規(guī)劃時(shí)間一致，以后每期都與國(guó)家五年規(guī)劃同步實(shí)施，可以保證五年內(nèi)政策的可預(yù)見性，方便制定集團(tuán)的五年規(guī)劃。建筑工程的特點(diǎn)建筑工程周期一般跨年度進(jìn)行，周期長(zhǎng)，回款慢。然而對(duì)核心人才的考核最好在一項(xiàng)工程完全決算后進(jìn)行。將周期設(shè)置為5年，較能保證工程的完整性，方便對(duì)核心人才進(jìn)行連貫的考核。適用范圍本方案所述的利潤(rùn)分享計(jì)劃的適用范圍為集團(tuán)的核心人才。分配方式一般情況下的分配方式凈利潤(rùn)為正值，當(dāng)年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率達(dá)到以下標(biāo)準(zhǔn)，即可提取當(dāng)年凈利潤(rùn)的相應(yīng)比例作為“集團(tuán)獎(jiǎng)金池”總額。如表四所示：表四流入比例表（此處略去）凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率為負(fù)，需從“集團(tuán)獎(jiǎng)金池”中流出當(dāng)年凈利潤(rùn)減少額一定比例的獎(jiǎng)金，流出比例見下表：表五流出比例表（此處略去）特殊情況下的分配方式參見4.2.4“特殊情況下分配方式”第3）～4）項(xiàng)。分配變更事項(xiàng)集團(tuán)因內(nèi)部管理需要，發(fā)放獎(jiǎng)金、與本激勵(lì)方案無(wú)關(guān)的，該部分獎(jiǎng)金不放入“集團(tuán)獎(jiǎng)金池”。彈性福利計(jì)劃含義彈性福利計(jì)劃（FlexibleBenefitsPrograms），也稱為自助餐式福利計(jì)劃、菜單式福利計(jì)劃或自選福利計(jì)劃，是指企業(yè)在核定的預(yù)算范圍內(nèi)，提供可選的多種福利項(xiàng)目，由員工根據(jù)本人及其家庭成員的需要自主選擇福利產(chǎn)品或產(chǎn)品組合的一種福利管理模式。不同于傳統(tǒng)的福利計(jì)劃，彈性福利計(jì)劃尤其強(qiáng)調(diào)員工的自主選擇性；也不同于法定的福利計(jì)劃，彈性福利計(jì)劃更注重員工個(gè)人身心及其家庭的持續(xù)發(fā)展與幸福體驗(yàn)，更強(qiáng)調(diào)員工與企業(yè)共同愿景的達(dá)成及長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。本方案設(shè)置的彈性福利計(jì)劃，作為集團(tuán)《福利管理制度》的重要補(bǔ)充，形成***大型集團(tuán)公司“法定福利+彈性福利”的福利管理體系本方案所述的彈性福利計(jì)劃僅針對(duì)長(zhǎng)期激勵(lì)的對(duì)象而言，與集團(tuán)以往的福利制度并不沖突，集團(tuán)以往的《福利管理制度》照常執(zhí)行。本方案所述的彈性福利計(jì)劃僅針對(duì)長(zhǎng)期激勵(lì)的對(duì)象而言，與集團(tuán)以往的福利制度并不沖突，集團(tuán)以往的《福利管理制度》照常執(zhí)行。目的在長(zhǎng)期激勵(lì)中引入彈性福利主要達(dá)成以下四個(gè)目的：將集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與員工成長(zhǎng)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，促進(jìn)企業(yè)與員工共同分享未來(lái)的喜悅；充分關(guān)照員工的身心發(fā)展，將精神激勵(lì)融入長(zhǎng)期激勵(lì)中，從而將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)有效結(jié)合起來(lái)；增強(qiáng)集團(tuán)的凝聚力，加深員工的幸福體驗(yàn)，從而營(yíng)造和諧的企業(yè)文化氛圍；充分發(fā)揮福利的激勵(lì)效用，滿足員工個(gè)性化的需求，提高員工的滿意度。適用范圍所有長(zhǎng)期激勵(lì)對(duì)象均可享受彈性福利計(jì)劃，其他員工的福利計(jì)劃也可參此方案執(zhí)行，但本方案不作強(qiáng)制要求。資金來(lái)源“個(gè)人獎(jiǎng)金池”的金額是核心人才長(zhǎng)期績(jī)效考核的結(jié)果，也是核心人才的價(jià)值體現(xiàn)，彈性福利的資金也直接來(lái)源于“個(gè)人獎(jiǎng)金池”。為充分體現(xiàn)彈性福利的自主性，員工的彈性福利額度由員工個(gè)人自行決定，集團(tuán)不對(duì)每位核心人才的提取比例作統(tǒng)一規(guī)定，但原則上每期提取的最高比例為“個(gè)人獎(jiǎng)金池”當(dāng)期入池額的12%。第一期彈性福利計(jì)劃自2023年實(shí)施時(shí)，需預(yù)支“個(gè)人獎(jiǎng)金池”中部分金額。預(yù)支辦法如下：假設(shè)集團(tuán)2023～2025年以年平均凈利潤(rùn)增長(zhǎng)20%的速度發(fā)展，測(cè)算該期“集團(tuán)獎(jiǎng)金池”總額，并將該總額作為該期“集團(tuán)獎(jiǎng)金池”入池額；假設(shè)期末核心人才關(guān)鍵價(jià)值考核分?jǐn)?shù)均為100分，計(jì)算該期每個(gè)人“個(gè)人獎(jiǎng)金池”入池額；提取該期“個(gè)人獎(jiǎng)金池”入池額的12%作為每個(gè)人2023～2025年彈性福利提取總限額，年平均消費(fèi)限額為：總限額÷5；每年個(gè)人彈性福利消費(fèi)限額為上年未用完限額與本年限額（即年平均消費(fèi)限額）的累加。（例，某員工經(jīng)測(cè)算年平均消費(fèi)限額為5000元，則第一年消費(fèi)限額為5000，該年末，剩余3000元，則第二年消費(fèi)限額為8000元）福利項(xiàng)目集團(tuán)根據(jù)內(nèi)外部市場(chǎng)情況，結(jié)合員工的需求與集團(tuán)的發(fā)展，設(shè)計(jì)一系列的福利項(xiàng)目，供員工選擇。集團(tuán)用于彈性福利的項(xiàng)目如表六所示：表六備選彈性福利項(xiàng)目列表（此處略去）行權(quán)條件長(zhǎng)期激勵(lì)的對(duì)象消費(fèi)彈性福利，需向長(zhǎng)期激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)小組見本篇第五章。提出書面申請(qǐng)，經(jīng)長(zhǎng)期激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)，方可行權(quán)。申請(qǐng)時(shí)間為每年的第1、4、7、10見本篇第五章。退休金計(jì)劃含義退休金計(jì)劃（DefinedContributionPlan，簡(jiǎn)稱DCPlan），是指組織為員工退休以及殘疾、亡故等作出的投資安排的統(tǒng)稱。企業(yè)的退休金計(jì)劃一般是員工在企業(yè)的就職期間，由員工和企業(yè)共同訂立合同，建立個(gè)人退休基金，當(dāng)員工正常退休時(shí)，由企業(yè)向符合條件的員工一次性或遞延支付退休金的一種激勵(lì)模式。它興起于美國(guó)，是國(guó)外一種較常用的長(zhǎng)期激勵(lì)模式。一個(gè)國(guó)家的退休金計(jì)劃受國(guó)家稅收政策影響極大，因此，國(guó)外的退休金計(jì)劃不能完全引入我國(guó)。此次針對(duì)集團(tuán)施行的退休金計(jì)劃不同于國(guó)外的退休金計(jì)劃，也不同于國(guó)家政策規(guī)定的退休辦法，屬于針對(duì)員工的激勵(lì)額外增加的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃本退休金計(jì)劃不影響集團(tuán)員工的退休政策，集團(tuán)以往的員工退休管理辦法照常執(zhí)行。本退休金計(jì)劃不影響集團(tuán)員工的退休政策，集團(tuán)以往的員工退休管理辦法照常執(zhí)行。目的在員工的長(zhǎng)期激勵(lì)中融入退休金計(jì)劃主要有以下三個(gè)目的：加大長(zhǎng)期激勵(lì)的力度，將集團(tuán)對(duì)員工的激勵(lì)貫穿于員工整個(gè)職業(yè)生涯；增強(qiáng)集團(tuán)對(duì)員工的凝聚力，充實(shí)集團(tuán)的福利體系，加深員工對(duì)企業(yè)的依賴和忠誠(chéng)；儲(chǔ)蓄集團(tuán)的核心人才，確保關(guān)鍵員工（尤其是高層管理者）的穩(wěn)定性。適用范圍退休金計(jì)劃適用于所有長(zhǎng)期激勵(lì)對(duì)象。資金來(lái)源因本方案所稱的“退休金計(jì)劃”為法定退休金計(jì)劃以外的額外退休金補(bǔ)充計(jì)劃，故本方案設(shè)計(jì)為：退休金計(jì)劃的資金來(lái)源于扣除員工享受的彈性福利計(jì)劃以后的“個(gè)人獎(jiǎng)金池”的剩余總額?！皞€(gè)人獎(jiǎng)金池”內(nèi)的金額按照實(shí)際存期及存入時(shí)銀行存款的利率（零存整取的利率）計(jì)算利息，利率每5年調(diào)整一次。其金額占“個(gè)人獎(jiǎng)金池”每期入池額的8%加上相應(yīng)的利息。行權(quán)條件當(dāng)長(zhǎng)期激勵(lì)的對(duì)象按國(guó)家規(guī)定的集團(tuán)規(guī)定的退休年齡正常從集團(tuán)退休，即可享受退休金計(jì)劃。中途因?yàn)楣ぷ髯儎?dòng)，但仍然在集團(tuán)辦理退休手續(xù)的核心人員同樣享受退休金計(jì)劃，只是不同任職階段按照不同崗位進(jìn)行退休金計(jì)劃的測(cè)算。在以下幾種情況下，不能享受退休金計(jì)劃：集團(tuán)上市的前提下當(dāng)員工退休時(shí)，集團(tuán)已上市，按調(diào)整后的方案執(zhí)行。，不享受退休金計(jì)劃激勵(lì)，而是按照“備選激勵(lì)模式”享受長(zhǎng)期激勵(lì)；當(dāng)員工退休時(shí)，集團(tuán)已上市，按調(diào)整后的方案執(zhí)行。任何未到法定年齡的長(zhǎng)期激勵(lì)對(duì)象中途辭職的均不得享受退休金計(jì)劃；任何長(zhǎng)期激勵(lì)對(duì)象的勞動(dòng)合同到期而未續(xù)簽勞動(dòng)合同的，也不能享受退休金計(jì)劃；長(zhǎng)期激勵(lì)對(duì)象未到法定退休年齡，集團(tuán)與員工解除勞動(dòng)合同的，也不可享受退休金計(jì)劃。行權(quán)方式當(dāng)長(zhǎng)期激勵(lì)對(duì)象滿足退休金計(jì)劃的行權(quán)條件時(shí)，無(wú)需員工辦理申請(qǐng)手續(xù)，集團(tuán)于員工退休后，最后一個(gè)利潤(rùn)分享計(jì)劃的考核周期結(jié)束后的10個(gè)工作日內(nèi)一次性向員工發(fā)放所有退休金（含本金和利息）。此時(shí)，即結(jié)清了個(gè)人帳戶中所有的金額。同時(shí)，撤銷該員工的“個(gè)人獎(jiǎng)金池”賬戶。備選激勵(lì)模式本方案所稱“備選激勵(lì)模式”是指在滿足一定的條件下，全部或部分替代上述四種長(zhǎng)期激勵(lì)模式的備選方案。本方案設(shè)計(jì)替代的條件為：集團(tuán)上市。若集團(tuán)成功上市，則集團(tuán)按員工“個(gè)人獎(jiǎng)金池”賬戶中的退休金余額1：1或1：2的比例（根據(jù)董事會(huì)決議針對(duì)不同對(duì)象確定不同的比例）配給員工用于購(gòu)買集團(tuán)原始股的資金。（例，某員工“個(gè)人獎(jiǎng)金池”賬戶退休金余額為20萬(wàn)元，如果按1：1配股，則集團(tuán)再配予其20萬(wàn)元，累積40萬(wàn)元作為該員工購(gòu)買集團(tuán)原始股的資金）長(zhǎng)期激勵(lì)的組織高效的組織是保證長(zhǎng)期激勵(lì)制度落實(shí)的重要保障，因此，本方案特對(duì)長(zhǎng)激勵(lì)的組織進(jìn)行如下設(shè)計(jì)。組織機(jī)構(gòu)集團(tuán)成立長(zhǎng)激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)小組全面組織管理全集團(tuán)的長(zhǎng)期激勵(lì)相關(guān)事項(xiàng)。長(zhǎng)期激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)小組由董事會(huì)授權(quán)設(shè)立，并直接向集團(tuán)董事會(huì)匯報(bào)工作。長(zhǎng)期激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)小組的組成為：組長(zhǎng)組長(zhǎng)：由集團(tuán)董事長(zhǎng)擔(dān)任副組長(zhǎng)：由集團(tuán)執(zhí)行總經(jīng)理?yè)?dān)任顧問(wèn)：由智域咨詢專家擔(dān)任成員：由集團(tuán)副總經(jīng)理級(jí)領(lǐng)導(dǎo)組成秘書：由集團(tuán)財(cái)務(wù)部門和人事部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任（可由多人擔(dān)任）機(jī)構(gòu)職責(zé)長(zhǎng)期激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)小組全面負(fù)責(zé)集團(tuán)長(zhǎng)期激勵(lì)的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等工作，并參與董事會(huì)關(guān)于集團(tuán)長(zhǎng)期激勵(lì)的決策部署及重大戰(zhàn)略方針的研討與制定，向董事會(huì)提供關(guān)于長(zhǎng)期激勵(lì)的建議。領(lǐng)導(dǎo)小組各責(zé)任主體的職責(zé)如下：組長(zhǎng)的職責(zé)全面負(fù)責(zé)集團(tuán)長(zhǎng)期激勵(lì)的計(jì)劃、組織和領(lǐng)導(dǎo)工作；聽取副組長(zhǎng)及秘書匯報(bào)長(zhǎng)期激勵(lì)的相關(guān)工作；監(jiān)督副組長(zhǎng)及秘書的長(zhǎng)期激勵(lì)的相關(guān)工作；向董事會(huì)匯報(bào)長(zhǎng)期激勵(lì)的相關(guān)工作。副組長(zhǎng)的職責(zé)協(xié)助組長(zhǎng)開展集團(tuán)長(zhǎng)期激勵(lì)的計(jì)劃、組織和領(lǐng)導(dǎo)工作；向組長(zhǎng)匯報(bào)集團(tuán)長(zhǎng)期激勵(lì)的相關(guān)工作；監(jiān)督秘書的長(zhǎng)期激勵(lì)的相關(guān)工作；審批與長(zhǎng)期激勵(lì)相關(guān)的文件。秘書的職責(zé)協(xié)助做好領(lǐng)導(dǎo)小組的日常工作；向副組長(zhǎng)匯報(bào)長(zhǎng)期激勵(lì)的相關(guān)工作；負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)小組召開考評(píng)會(huì)；負(fù)責(zé)起草集團(tuán)長(zhǎng)期激勵(lì)相關(guān)方案、通知、紀(jì)要、簡(jiǎn)報(bào)等文件；負(fù)責(zé)集團(tuán)長(zhǎng)期激勵(lì)相關(guān)會(huì)議的記錄和統(tǒng)計(jì)工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)長(zhǎng)期激勵(lì)相關(guān)電子文件和書面文件的保存、歸檔等備案工作。小組成員的職責(zé)參加每期核心人才關(guān)鍵價(jià)值考評(píng)會(huì)；參與長(zhǎng)期激勵(lì)相關(guān)問(wèn)題的研討，向副組長(zhǎng)及組長(zhǎng)提供建議與意見；參與B級(jí)以下（含B級(jí)）員工關(guān)鍵價(jià)值的考核與評(píng)價(jià)；將長(zhǎng)期激勵(lì)的相關(guān)制度向直接下級(jí)宣傳，并給予必要的指導(dǎo)，在工作中對(duì)其實(shí)施力所能及的激勵(lì)措施。顧問(wèn)的義務(wù)制定《關(guān)鍵價(jià)值考核表》中指標(biāo)的考核模式與標(biāo)準(zhǔn)；將制定好的標(biāo)準(zhǔn)交于董事會(huì)審核；執(zhí)行集團(tuán)核心人才關(guān)鍵價(jià)值完成情況調(diào)查與評(píng)估；參加每期考評(píng)會(huì)，公布制定的考核模式、標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)相關(guān)填表人員的填寫；監(jiān)督考評(píng)會(huì)的召開情況，促成會(huì)議正常有序、考核公正客觀。長(zhǎng)期激勵(lì)的考核與兌現(xiàn)長(zhǎng)期激勵(lì)的目的最終必然依靠對(duì)員工的考核予以實(shí)現(xiàn)，并依據(jù)考核結(jié)果予以兌現(xiàn)。據(jù)此，本章將詳述各激勵(lì)模式的考核與兌現(xiàn)方法。年薪遞增計(jì)劃的考核與兌現(xiàn)考核辦法集團(tuán)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率至少超過(guò)10%的前提下，方可面向年薪遞增計(jì)劃對(duì)員工實(shí)施考核。關(guān)于年薪遞增計(jì)劃的考核引用集團(tuán)現(xiàn)行的年度績(jī)效考核辦法，本方案不作詳細(xì)闡述。因年薪遞增計(jì)劃面向的是全體員工，具體執(zhí)行主體為集團(tuán)行政人事部。行政人事部在實(shí)施年薪遞增的年份的元月31日前，將當(dāng)年員工年薪增長(zhǎng)匯總表交長(zhǎng)期激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)小組。待領(lǐng)導(dǎo)小組及集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)后，方可按新的增長(zhǎng)計(jì)劃執(zhí)行。兌現(xiàn)辦法對(duì)員工實(shí)施考核，并產(chǎn)生考核結(jié)果后，須根據(jù)一定的辦法核定員工個(gè)人的激勵(lì)獎(jiǎng)金額度，并按一定的節(jié)奏發(fā)放給員工。兌現(xiàn)的算法個(gè)人年薪的具體增長(zhǎng)額度根據(jù)員工個(gè)人的年度考核結(jié)果核定，具體分配比例詳見表七：表七個(gè)人年薪增長(zhǎng)系數(shù)與個(gè)人年度考核得分對(duì)照表個(gè)人年度考核得分個(gè)人年薪增長(zhǎng)系數(shù)＞100實(shí)際分/100﹙98,100〕1﹙95,98〕0.95﹙90,95〕0.9﹙80,90〕0.8≤800員工個(gè)人年薪調(diào)整的計(jì)算公式為：調(diào)整后個(gè)人年薪標(biāo)準(zhǔn)=調(diào)整后個(gè)人工資基數(shù)×崗位層級(jí)系數(shù)其中：調(diào)整后個(gè)人工資基數(shù)=調(diào)整前工資基數(shù)×（1+個(gè)人年薪增長(zhǎng)率）其中：個(gè)人年薪增長(zhǎng)率=總體年薪增長(zhǎng)率×個(gè)人年薪增長(zhǎng)系數(shù)個(gè)人的實(shí)際年薪增長(zhǎng)額的計(jì)算公式為：調(diào)整后個(gè)人年薪增長(zhǎng)額=調(diào)整前工資基數(shù)×個(gè)人年薪增長(zhǎng)率×崗位層級(jí)系數(shù)兌現(xiàn)的時(shí)間由人事專員根據(jù)《個(gè)人工資基數(shù)調(diào)整匯總表》制定本年度年薪標(biāo)準(zhǔn)工資，按照集團(tuán)薪酬管理辦法調(diào)整月度發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)工資和年度標(biāo)準(zhǔn)工資。一般兌現(xiàn)的起始時(shí)間為考核年度的下一年的第1個(gè)月底，直至下一周期的調(diào)整方案執(zhí)行的起始時(shí)間為止。兌現(xiàn)的流程考核與兌現(xiàn)的流程及時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求詳見下圖1：圖1年薪遞增計(jì)劃的考核與兌現(xiàn)流程圖兌現(xiàn)的變更事項(xiàng)特殊情況需要變更的按下述辦法執(zhí)行：?jiǎn)T工調(diào)離原崗位的，年終以新崗位的崗位層級(jí)系數(shù)計(jì)算年薪標(biāo)準(zhǔn)；因重大過(guò)錯(cuò)等事項(xiàng)被集團(tuán)解聘的，不參與當(dāng)年的年薪遞增計(jì)劃考核；個(gè)人單方面終止勞動(dòng)合同，不參與當(dāng)年的年薪遞增計(jì)劃的考核；合同終止且本人和集團(tuán)不續(xù)簽勞動(dòng)合同的，不參與當(dāng)年的年薪遞增計(jì)劃考核。利潤(rùn)分享計(jì)劃的考核與兌現(xiàn)考核辦法利潤(rùn)分享計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金的發(fā)放依據(jù)為關(guān)鍵價(jià)值考核結(jié)果。關(guān)鍵價(jià)值考核為面向集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重大戰(zhàn)略性價(jià)值事項(xiàng)的考核，是有別于績(jī)效考核的一套體系?？己藢?duì)象依據(jù)戰(zhàn)略管理與人力資源管理的相關(guān)理論，并結(jié)合調(diào)查，反映出：對(duì)關(guān)鍵價(jià)值的實(shí)現(xiàn)起著決定性作用的主要是企業(yè)的核心人才。通過(guò)對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略價(jià)值的分解及崗位價(jià)值評(píng)估等途徑，現(xiàn)已基本確定集團(tuán)的“核心人才”。面向利潤(rùn)分享計(jì)劃實(shí)施考核的對(duì)象即為集團(tuán)的核心人才?？己酥黧w根據(jù)員工不同的層級(jí)及不同的考核內(nèi)容確定考核主體，初考核主體為員工的直接上級(jí)，最終考核主體為長(zhǎng)期激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)小組?？己酥骺腕w對(duì)照關(guān)系詳見表八。表八關(guān)鍵價(jià)值考核主客體對(duì)照表考核對(duì)象初考核主體最終考核主體董事長(zhǎng)董事會(huì)長(zhǎng)期激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)小組總經(jīng)理董事會(huì)（可由董事長(zhǎng)代行）副總經(jīng)理級(jí)總經(jīng)理部門經(jīng)理分管副總部門副經(jīng)理部門經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理分管副總部門員工部門經(jīng)理技術(shù)主管分管項(xiàng)目經(jīng)理施工隊(duì)長(zhǎng)分管項(xiàng)目經(jīng)理考核周期關(guān)鍵價(jià)值的考核周期為5年?？己酥笜?biāo)關(guān)鍵價(jià)值的考核指標(biāo)一般通過(guò)戰(zhàn)略價(jià)值分解獲得，現(xiàn)已初步形成關(guān)鍵價(jià)值考核指標(biāo)體系（詳見附件1）?？己溯d體關(guān)鍵價(jià)值的考核通過(guò)考核表的形式展開，《關(guān)鍵價(jià)值考核表》即為關(guān)鍵價(jià)值的考核載體?？己说慕M織實(shí)施各責(zé)任主體關(guān)于價(jià)值考核的工作內(nèi)容與實(shí)施流程及時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求詳見圖2：圖2關(guān)鍵價(jià)值考核流程圖兌現(xiàn)辦法個(gè)人兌現(xiàn)算法員工每期“個(gè)人獎(jiǎng)金池”入池額計(jì)算公式：每期“個(gè)人獎(jiǎng)金池”入池額每期“個(gè)人獎(jiǎng)金池”入池額=每期“集團(tuán)獎(jiǎng)金池”總額×個(gè)人分配比例其中：每期“集團(tuán)獎(jiǎng)金池”總額每期“集團(tuán)獎(jiǎng)金池”總額=QUOTE∑每年“集團(tuán)獎(jiǎng)金池”總額個(gè)人分配比例個(gè)人分配比例=個(gè)人崗位價(jià)值比例×個(gè)人績(jī)效系數(shù)QUOTEQUOTE其中：每年“集團(tuán)獎(jiǎng)金池”總額每年“集團(tuán)獎(jiǎng)金池”總額=每年凈利潤(rùn)×該年提取比例個(gè)人崗位價(jià)值比例個(gè)人崗位價(jià)值比例=QUOTE個(gè)人績(jī)效系數(shù)個(gè)人績(jī)效系數(shù)=個(gè)人關(guān)鍵價(jià)值考核分?jǐn)?shù)100QUOTEQUOTE“個(gè)人獎(jiǎng)金池”的賬戶管理因利潤(rùn)分享計(jì)劃激勵(lì)獎(jiǎng)金的發(fā)放與實(shí)際核算日期有一定的延遲，需對(duì)每個(gè)激勵(lì)對(duì)象的獎(jiǎng)勵(lì)金額進(jìn)行有效管理。為準(zhǔn)確反映激勵(lì)對(duì)象獎(jiǎng)勵(lì)金額的變動(dòng)情況，并增強(qiáng)相關(guān)管理的透明度，特為每個(gè)激勵(lì)對(duì)象設(shè)置一個(gè)賬戶進(jìn)行管理。因這個(gè)賬戶是反映“個(gè)人獎(jiǎng)金池”余額的情況，故稱此賬戶為“個(gè)人獎(jiǎng)金池”賬戶?！皞€(gè)人獎(jiǎng)金池”賬戶是對(duì)“個(gè)人獎(jiǎng)金池”金額的如實(shí)記錄和真實(shí)反映，它只是一個(gè)具有記錄功能的虛擬賬戶，并無(wú)實(shí)際的現(xiàn)金流量，也無(wú)需進(jìn)行財(cái)務(wù)的賬面操作?！皞€(gè)人獎(jiǎng)金池”賬戶的記錄樣表詳見附件2。開戶每期獎(jiǎng)金池計(jì)劃開始的第一年年初，長(zhǎng)期激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)小組秘書為各激勵(lì)對(duì)象開立“個(gè)人獎(jiǎng)金池”賬戶，開戶事項(xiàng)需在每期獎(jiǎng)金池計(jì)劃開始的第一年的元月底之前完成?！皞€(gè)人獎(jiǎng)金池”賬戶的日常管理與維護(hù)由長(zhǎng)期激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)小組秘書負(fù)責(zé)。賬戶記錄當(dāng)“個(gè)人獎(jiǎng)金池”的金額發(fā)生變動(dòng)事項(xiàng)時(shí)，在相關(guān)手續(xù)完備的前提下，即可由長(zhǎng)期激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)小組的秘書對(duì)“個(gè)人獎(jiǎng)金池”賬戶的變更事項(xiàng)（含時(shí)間、金額等）進(jìn)行記錄，并以書面形式告知激勵(lì)對(duì)象。賬戶凍結(jié)秘書將下列已有“個(gè)人獎(jiǎng)金池”賬戶的人員的“個(gè)人獎(jiǎng)金池”賬戶凍結(jié)：每期獎(jiǎng)金池計(jì)劃開始的第一年年初，仍在長(zhǎng)期激勵(lì)崗位任職，但不在董事會(huì)確定的本期激勵(lì)對(duì)象名單中的人員；調(diào)離長(zhǎng)期激勵(lì)崗位的人員。當(dāng)這些人員重新確定為激勵(lì)對(duì)象時(shí)，秘書為其激活原有賬戶，激活時(shí)間為每期第一年的元月底之前。清空銷戶“個(gè)人獎(jiǎng)金池”清空銷戶是指將“個(gè)人獎(jiǎng)金池”賬戶中的所有余額全部?jī)冬F(xiàn)給員工或集團(tuán)的行為。具備以下任一條件且手續(xù)充足完備的可對(duì)“個(gè)人獎(jiǎng)金池”賬戶進(jìn)行清空銷戶：激勵(lì)對(duì)象死亡或喪失民事行為能力的，該員工“個(gè)人獎(jiǎng)金池”在停職當(dāng)年清空，池中余額全部由該員工家屬兌現(xiàn)，沒有家屬的，由集團(tuán)兌現(xiàn)；個(gè)人單方面終止勞動(dòng)合同或因重大過(guò)錯(cuò)等事項(xiàng)被集團(tuán)解聘的，該員工“個(gè)人獎(jiǎng)金池”在離職當(dāng)年清空，池中余額全部由集團(tuán)兌現(xiàn)；合同終止且本人不愿續(xù)簽的，該員工“個(gè)人獎(jiǎng)金池”在離職當(dāng)年清空，池中余額全部由集團(tuán)兌現(xiàn)；合同終止，集團(tuán)不愿續(xù)簽的，該員工“個(gè)人獎(jiǎng)金池”在離職當(dāng)年清空，池中余額全部由集團(tuán)兌現(xiàn)；正常結(jié)束服務(wù)年限退休的，該員工“個(gè)人獎(jiǎng)金池”在其參與的最后一期利潤(rùn)分享計(jì)劃結(jié)束后清空，池中余額全部由該員工兌現(xiàn)。兌現(xiàn)時(shí)間計(jì)劃財(cái)務(wù)部在接到經(jīng)董事會(huì)審批確定的《“個(gè)人獎(jiǎng)金池”入池額匯總表》后，于兩個(gè)工作日內(nèi)將個(gè)人本期入池額80%的獎(jiǎng)金發(fā)放至員工個(gè)人實(shí)體賬戶中（一般為員工的工資卡），同時(shí)，在“個(gè)人獎(jiǎng)金池”賬戶中扣除發(fā)放部分的獎(jiǎng)金，剩余的20%留存于“個(gè)人獎(jiǎng)金池”中，參與彈性福利計(jì)劃和退休金計(jì)劃。兌現(xiàn)變更事項(xiàng)特殊情況需要變更的按下述辦法執(zhí)行：在考核周期內(nèi)，激勵(lì)對(duì)象調(diào)離原崗位，但調(diào)整后的崗位仍屬長(zhǎng)期激勵(lì)崗位的，在周期末考核時(shí)，按調(diào)整后崗位的相關(guān)考核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；在考核周期內(nèi)，激勵(lì)對(duì)象調(diào)離原崗位，但調(diào)整后的崗位不屬于長(zhǎng)期激勵(lì)崗位的，則不參與當(dāng)期的利潤(rùn)分享計(jì)劃；激勵(lì)對(duì)象身兼同層級(jí)的多個(gè)崗位的，由長(zhǎng)期激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)小組確定其在各個(gè)崗位上價(jià)值的權(quán)重，計(jì)算其加權(quán)崗位價(jià)值，并據(jù)此計(jì)算關(guān)鍵價(jià)值考核分?jǐn)?shù)；激勵(lì)對(duì)象身兼跨層級(jí)的多個(gè)崗位的，以最高崗位層級(jí)的價(jià)值系數(shù)為準(zhǔn)；激勵(lì)對(duì)象的服務(wù)年限結(jié)束，且退休時(shí)尚有一個(gè)考核周期未結(jié)束，則該員工不參與當(dāng)期末的考核，以退休前所在的崗位當(dāng)期考核的平均分記為其考核分，并以其實(shí)際任職年數(shù)占五年的比例，計(jì)算其分配額度。最終將最后一期的獎(jiǎng)金連同“個(gè)人獎(jiǎng)金池”的余額在本期兌現(xiàn)時(shí)一次性全部結(jié)清；未執(zhí)行滿一個(gè)完整的考核周期的長(zhǎng)期激勵(lì)對(duì)象，不參與當(dāng)期利潤(rùn)分享計(jì)劃；激勵(lì)對(duì)象死亡或喪失民事行為能力等不可抗拒因素不能完整執(zhí)行一個(gè)完整周期的，不參與當(dāng)期利潤(rùn)分享計(jì)劃；在考核周期內(nèi)，激勵(lì)對(duì)象單方面終止勞動(dòng)合同的，則不參與當(dāng)期的利潤(rùn)分享計(jì)劃；在考核周期內(nèi)，激勵(lì)對(duì)象因重大過(guò)錯(cuò)等被集團(tuán)解聘的，該員工不參與當(dāng)期的利潤(rùn)分享計(jì)劃；在考核周期內(nèi)，激勵(lì)對(duì)象的合同終止且本人不愿或集團(tuán)不欲與其續(xù)簽的，則該員工不參與當(dāng)期的利潤(rùn)分享計(jì)劃。財(cái)務(wù)測(cè)算為考察集團(tuán)對(duì)本方案所設(shè)計(jì)的長(zhǎng)期激勵(lì)額度的承受力，并論證本方案的科學(xué)性及實(shí)施的可能性，特對(duì)長(zhǎng)期激勵(lì)的提取額度作財(cái)務(wù)測(cè)算。本章為依據(jù)集團(tuán)2023～2026年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并基于以下幾個(gè)假設(shè)進(jìn)行的測(cè)算：假定自2023年起，未來(lái)五年利潤(rùn)總額與凈利潤(rùn)勻速增長(zhǎng)；假定長(zhǎng)期激勵(lì)所覆蓋的崗位上所有員工都為激勵(lì)對(duì)象；各崗位年薪標(biāo)準(zhǔn)為該崗位年薪標(biāo)準(zhǔn)的平均數(shù)；假定每個(gè)激勵(lì)對(duì)象年度考核與關(guān)鍵價(jià)值考核均為滿分；未考慮個(gè)人所得稅；兼職人員僅按其最高崗位價(jià)值計(jì)算。因上述假設(shè)與實(shí)際有一定的出入，測(cè)算結(jié)果與實(shí)際不可能完全吻合，故本測(cè)算只是對(duì)未來(lái)分配結(jié)果的預(yù)測(cè)，僅供參考?？傮w發(fā)放金額測(cè)算本節(jié)測(cè)算2023～2025年因?qū)嵤┍痉桨竼T工總體薪酬增長(zhǎng)額占凈利潤(rùn)的比例以及五年薪酬總額占集團(tuán)利潤(rùn)總額的比例?？傮w薪酬增長(zhǎng)額測(cè)算總體薪酬增長(zhǎng)額指因?qū)嵤┍痉桨福瘓F(tuán)五年內(nèi)多支付的員工年薪和“集團(tuán)獎(jiǎng)金池”入池額（以下簡(jiǎn)稱“集團(tuán)入池額”）的總和。表九2