企業(yè)留住人才大寶典

企業(yè)留住人才大寶典技能點1如何貫徹人才流失的操縱原則主題詞留住人才·操縱人才流失·貫徹人才流失操縱原則適用情形當(dāng)要遵循人才流失的操縱原則，減少人才流失時，查看此技能。7技能描述操縱人員流淌，降低人才流失，必須遵循一定的操縱原則。以下是一些要緊的原則：1．差別待遇原則企業(yè)對不斷高升的人才流失率感到有必須進(jìn)行操縱的時候，常?？赡軐θ瞬帕魇嵭袩o差別政策，這是由于企業(yè)對人才流失的緣故和阻礙缺乏充分或正確的了解和把握，且對人才流失采取了不恰當(dāng)?shù)?、無效的甚至是負(fù)效的政策和決定。無差別的加薪政策有時不但不能降低人才流失率，而且常常會由于缺乏鼓舞機制的加薪政策而抑制高效勞動者的積極性，讓他們感到企業(yè)對他們不公平而決定流出，這給企業(yè)帶來的負(fù)面阻礙是極為嚴(yán)峻的。2．效率原則（1）效率要緊取決于勞動生產(chǎn)率。當(dāng)企業(yè)的勞動生產(chǎn)率降低時，企業(yè)人員應(yīng)該流出去；當(dāng)企業(yè)的勞動生產(chǎn)率提高時，企業(yè)人員應(yīng)該流入。（2）效率也是指職員流淌過程中的效率。職員應(yīng)該盡量減少流淌環(huán)節(jié)中的停留。在流淌過程中，應(yīng)提高流淌速度，爭取在最短的時刻內(nèi)流淌到位。如此對職員個人、對企業(yè)、對社會來說都有好處。3．適度原則適度的職員流淌，是保持企業(yè)人員系統(tǒng)更替、提高系統(tǒng)功能的重要方式。通常說來，企業(yè)內(nèi)流淌率過小，會使企業(yè)得不到新奇的血液，必定會阻礙企業(yè)的活力。然而過度的流淌，專門是向外流淌，對企業(yè)來說是專門大的缺失。這不但會增加企業(yè)的培訓(xùn)與開發(fā)費用，而且會干擾生產(chǎn)的進(jìn)度和秩序，嚴(yán)峻時會阻礙職員的士氣和情緒。因此，企業(yè)應(yīng)依照自己的具體情形確定適度的職員流淌率。企業(yè)應(yīng)該以此為戒備線，設(shè)置預(yù)警系統(tǒng)，一旦企業(yè)的職員流淌率超過了該線，企業(yè)就應(yīng)該及時采取措施進(jìn)行操縱。4．保密原則企業(yè)的高層人員、關(guān)鍵崗位的職員往往把握著許多相關(guān)的隱秘。這些職員的流失，常常意味著企業(yè)隱秘有泄露的危險。這對處于市場競爭中的企業(yè)來說是一種龐大的缺失。因此，企業(yè)必須加強這方面的保密意識并采取切實可行的措施。（1）簽訂保密協(xié)議。企業(yè)能夠通過勞動合同中的約定條款，或者是通過與職業(yè)機構(gòu)簽訂專門技術(shù)保密協(xié)議，通過法律措施來愛護(hù)企業(yè)的商業(yè)隱秘。（2）關(guān)于能夠接觸到本企業(yè)隱秘的人員，應(yīng)該視隱秘效益期的長短在當(dāng)事人流失前設(shè)置必要的隔離期，即這些職員在流出企業(yè)前的一定時刻內(nèi)，必須脫離與企業(yè)隱秘的接觸。（3）應(yīng)該加強職員在內(nèi)部的流淌，以減少職員泄露隱秘的機會。（4）必須防范職員借企業(yè)的名義進(jìn)行個人活動?？傊陨线@些原則是操縱人才流失的差不多原則，職業(yè)經(jīng)理人在操縱人才流失過程中，必須遵循。9牢記要點操縱人才流失，應(yīng)該貫徹：e差別待遇原則e效率原則e適度原則e保密原則4實踐練習(xí)人才流淌往往會對企業(yè)的商業(yè)隱秘帶來龐大的沖擊，以下是一些具體的方法，您還能再加上幾點嗎？1．設(shè)置必要的隔離期。2．加強人員的內(nèi)部流淌性。3．防范職員借企業(yè)名義進(jìn)行個人活動。4．完善保密制度。技能點2如何認(rèn)識人才流失緣故

主題詞留住人才·操縱人才流失·認(rèn)識人才流失緣故適用情形當(dāng)要充分認(rèn)識人才什么緣故選擇離開時，查看此技能。7技能描述“重視人才”早已成為職業(yè)經(jīng)理人的口頭禪。但令人不解的是，許多企業(yè)一邊不斷地招人，一邊聽任人才大量流失。要留住人才，第一要了解人才流失的緣故。一樣來說，優(yōu)秀人才選擇離開，可能有以下幾種緣故：?對待遇不中意一方面可能是企業(yè)整體薪資水平失去競爭力；另一方面也可能是企業(yè)內(nèi)部績效考評機制顯現(xiàn)問題，不能有效地依照職員的個人能力及所承擔(dān)工作的性質(zhì)做出相應(yīng)的薪資安排。?缺乏工作愛好愛好是最好的動力，具有挑戰(zhàn)性同時能夠充分發(fā)揮潛力，是優(yōu)秀人才擇業(yè)時重點考慮的因素之一；相反，一份枯燥乏味的工作，只能桎梏人的制造能力和消磨人的斗志。工作乏味無趣，引發(fā)人才流失，這不管對企業(yè)依舊對個人差不多上一種重大缺失。?對治理方式不滿一個好的治理文化，不應(yīng)該壓制職員的制造性，而應(yīng)該鼓舞職員去做新的嘗試；不應(yīng)該禁止職員自主決策，而應(yīng)該強調(diào)效率；不應(yīng)該對職員的成績視而不見，而應(yīng)該對這種成績適時給予鼓舞。然而大多數(shù)企業(yè)往往并非如此，它們機構(gòu)設(shè)置復(fù)雜，工作人浮于事，官僚習(xí)氣十足，辦事效率低下。在這種環(huán)境下，一個優(yōu)秀的人才專門難有展現(xiàn)才華的機會，同時也不能得到經(jīng)常性的確信。在此等待晉職的時刻如此之長，人才便只好選擇離開。?缺乏個人成就感缺乏個人成就感也是專門多優(yōu)秀職員辭職的緣故之一，他們不能容忍總是默默耕耘卻沒有任何回報。榮譽關(guān)于每一個優(yōu)秀職員來說，既是必要的酬勞，更是有效的鼓舞，能夠使他們以及他們的同事做得更好、更杰出。?對公司的目標(biāo)缺乏認(rèn)同進(jìn)展良好的企業(yè)應(yīng)該具有專門清晰的短期與長期商業(yè)目標(biāo)，同時經(jīng)常安排有高層和一般職員參加的聚會。通過這種交流，企業(yè)上下能夠達(dá)成一致目標(biāo)，同時逐步取得共識，從而擰成一股繩齊頭并進(jìn)。應(yīng)該說，人才流失的緣故有許許多多，而且是通過多種緣故共同作用造成的，要留住人才，第一必須充分了解人才流失的緣故，然后對癥下藥。9牢記要點人才流失的緣故有：e對待遇不中意e缺乏工作愛好e缺乏個人成就感e對企業(yè)目標(biāo)缺乏認(rèn)同瓦萊羅能源公司—建立一種家庭和社區(qū)感，使職員感到他不僅是為一家公司工作，還在為一種事業(yè)工作。2002年8月，奔騰的洪水突擊得克薩斯州時，這家年收入80億美元的公用事業(yè)公司趕忙投入行動。有3名職員家被洪水沖垮，公司為他們每人捐款5000美元。公司的自愿委員會組織小隊清理瓦礫。那個行動本身并無什么驚人之處，讓人感動的是瓦萊羅公司每天都在做如此的情況—公益活動。公司的使命書要求職員在社區(qū)起帶頭作用。公司差不多得到了許多環(huán)保獎和好公司獎，證明它是實實在在執(zhí)行這項使命的。所有職員都參加“共同關(guān)懷聯(lián)合之路”的打算，捐獻(xiàn)收入的1%，而公司為每一美元捐款加上50美分。多數(shù)職員每個月為自愿委員會與當(dāng)?shù)卮壬平M織合作的項目工作兩小時。為了保證聘請的職員適合這種支持慈善活動的公司文化，瓦萊羅公司對其雇員進(jìn)行的嚴(yán)格評估測試中，包括候選人參與社區(qū)活動的程度等項內(nèi)容。瓦萊羅公司的治理人員還注意公司自己的社區(qū)—他的職員。假如一名職員要到醫(yī)院做手術(shù)，公司首席執(zhí)行官—格里希一定會同他交談或給他寫封信。以格里希為首的主管們努力到公司各處視察，在職員食堂吃午飯。在一樣情形下，職員能夠隨時找他們。格里希說：“人是專門聰慧的，他們明白治理層是否真誠。”4實踐練習(xí)在人才離職之前，職業(yè)經(jīng)理人一定要親自和其進(jìn)行一次交談，做最后的挽留。假如無能為力，一定要了解職員離職的緣故。要形成一個長期的記錄，統(tǒng)計人才流失的緣故，然后針對具體的緣故，采取相應(yīng)的措施，以免類似的情況再度發(fā)生。您能夠依照下表來統(tǒng)計人才流失的緣故。人才流失統(tǒng)計表流失的緣故時間采取的補救措施改進(jìn)措施待遇方面治理方面愛好方面企業(yè)文化方面其他技能點3如何把握人才流失的操縱方式

主題詞留住人才·操縱人才流失·把握人才流失操縱方式適用情形當(dāng)要熟悉人才流失操縱的具體方式時，查看此技能。7技能描述人才流失操縱與治理的方式要緊是從宏觀上對人才流失進(jìn)行治理。以下是加強人才流失操縱的一些差不多方式：1．加強法律約束目前職員的流淌差不多處于自然流淌狀態(tài)，具有專門大的盲目性，使企業(yè)急需人才更加不足，專門是國有企業(yè)的人才向外資企業(yè)或私營企業(yè)的流淌，造成國企大量人才的流失。由此引起的商業(yè)泄密現(xiàn)象和人才流淌爭議也日漸增多。關(guān)于企業(yè)來說，最嚴(yán)峻的問題是骨干力量的流失而帶來的商業(yè)泄密和市場的喪失。此外，企業(yè)和流淌者雙方為流淌而產(chǎn)生的爭議、糾紛也日漸增多。要改變這種狀況，保證企業(yè)職員流淌的合理，企業(yè)要應(yīng)用政府制定的相關(guān)法律法規(guī)對其流淌進(jìn)行調(diào)控。在職員被正式聘用時，公司應(yīng)當(dāng)與職員簽定勞動合同，在合同期內(nèi)，企業(yè)不能無故辭退職員，職員也不能擅自離開企業(yè)，一方違約必須向另一方交納違約賠償金。2．完善內(nèi)部治理為加強對職員流淌的治理與操縱，企業(yè)應(yīng)從多方面制定相關(guān)的章程對其進(jìn)行操縱與治理。辭職者必須向企業(yè)交納教育培訓(xùn)費。企業(yè)應(yīng)對職員的教育培訓(xùn)進(jìn)行投入—產(chǎn)出分析，據(jù)此運算職員辭職給企業(yè)造成的缺失，以確定職員應(yīng)向企業(yè)交納的教育培訓(xùn)費（目前該做法經(jīng)常顯現(xiàn)在國營企業(yè)，而且可能會成為挽留人才的手段）。3．采取正確態(tài)度（1）鼓舞職員合理流淌。在有些情形下，職員流淌對企業(yè)也會產(chǎn)生積極阻礙。在職員流淌收益大于成本的時候，如此的流淌是應(yīng)該鼓舞的。在對職員流淌的治理工作中，除了操縱職員流淌之外，還應(yīng)該有鼓舞職員流淌的一面。因此，盡管企業(yè)應(yīng)該操縱職員流失，然而卻不能為了操縱而操縱，或者說為了達(dá)到操縱的目的，建立一種毫無內(nèi)容、不負(fù)責(zé)任、阻礙職員流淌的制度。在操縱的同時，應(yīng)該給予職員相應(yīng)的自由。（2）寬容的離職治理。在人力資源治理過程中，要完全幸免職員的流失是不可能的，也是沒有必要的。盡管如此，企業(yè)的人力資源治理者仍舊應(yīng)該盡力降低職員的流失率，對將要發(fā)生的或者差不多發(fā)生的職員流失，應(yīng)該采取恰當(dāng)?shù)奶幚泶胧?。①與未拿定主意的職員進(jìn)行談話，引導(dǎo)他們考慮一些企業(yè)存在的不能從數(shù)量上看到的積極因素，讓他們坦誠地說出決定流淌的緣故。②對職員離職表現(xiàn)出強烈的反應(yīng)，讓職員感受到自身的重要性。與提出辭職的職員進(jìn)行坦誠的談心。談心時，一方面要誠懇地勸職員留下來；另一方面，要傾聽職員對企業(yè)的意見，專門是辭職的緣故；同時還應(yīng)該了解職員打算去什么樣的新企業(yè)，以及什么緣故選擇這家企業(yè)。③談話之后，企業(yè)治理者應(yīng)該對談話所獲得的信息進(jìn)行分析，研究一個說服職員留下來的方法。與此同時，還應(yīng)該采取積極的行動，解決職員所提出來的困難，降低職員所提到的辭職因素的阻礙水平。應(yīng)該說，操縱人才流失的方式遠(yuǎn)不止這些，職業(yè)經(jīng)理人要在具體的實踐中不斷積存體會，才能達(dá)到留住人才的目的。9牢記要點操縱人才流失的方式有：e加強法律約束e完善內(nèi)部治理e采取正確態(tài)度4實踐練習(xí)操縱人才流失要建立在良好制度的基礎(chǔ)上，惟有如此，才有可能既留住人又留住心。以下是一些具體的建議，您還有哪些補充？1．良好的創(chuàng)新制度和創(chuàng)新環(huán)境。2．高效的溝通制度。3．完備的授權(quán)制度。4．融洽的工作氛圍。技能點4如何實施人才流失的操縱方法

主題詞留住人才·操縱人才流失·實施操縱人才流失方法適用情形當(dāng)要了解并把握操縱人才流失的差不多方法時，查看此技能。7技能描述借助一些有效的方法能夠提高留人的成功率，從而降低人才的流失率。因此，職業(yè)經(jīng)理人要把握一些差不多的操縱人才流失的方法。1．進(jìn)行人力資源規(guī)劃（1）從人才治理與操縱的角度來講，人力資源規(guī)劃要注意以下幾個方面：從長遠(yuǎn)的目標(biāo)與任務(wù)動身，以企業(yè)以后的進(jìn)展趨勢為依據(jù)，力爭使人力資源的質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu)與企業(yè)的軟、硬件相一致。在促使實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時，保證人才個人利益的實現(xiàn)、滿足與擴展。保證人力資源的以后配備和企業(yè)的進(jìn)展前景及打算相適應(yīng)。（2）規(guī)劃應(yīng)具有長遠(yuǎn)意義，至少3～5年不變，但這種不變動不是絕對的，應(yīng)當(dāng)在規(guī)劃中強調(diào)動態(tài)因素，這種動態(tài)性要緊表現(xiàn)為：規(guī)劃觀念的動態(tài)性；依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，制定和調(diào)整人力資源全局規(guī)劃和具體規(guī)劃的經(jīng)常性變動；執(zhí)行人力資源規(guī)劃時要有靈活性；具體規(guī)劃措施要不斷地進(jìn)展創(chuàng)新；對規(guī)劃操作的動態(tài)進(jìn)行監(jiān)控。2．合理使用內(nèi)部人才人才只會對那些情愿承諾對人才盡自身義務(wù)的企業(yè)產(chǎn)生忠誠。假如一個企業(yè)全然就不從內(nèi)部選拔人才，只會使人才心灰意冷失去對企業(yè)的依靠，因此應(yīng)注重內(nèi)部人才的使用：（1）當(dāng)人才看到自己的工作能力與業(yè)績能夠得到確信或報償時，工作會更為努力。（2）內(nèi)部候選人差不多認(rèn)同了本企業(yè)的一切，包括企業(yè)的文化、目標(biāo)、缺陷，比外部候選人更穩(wěn)固、更不易辭職、更為安全可靠。（3）使用內(nèi)部人才不需培訓(xùn)，成本低。3．合理安排工作科學(xué)合理地安排工作，對穩(wěn)固職員有專門重要的作用。治理者要了解職員的專業(yè)特長，讓其做善于做的事，并對其工作能力做到心中有譜，以便給其分配合適的工作量，使其能力得到充分發(fā)揮。對工作成就感比較強的職員，要善于壓擔(dān)子，給其提供錘煉與進(jìn)展的機會，以挖掘潛力，制造更大的成績。職員的工作熱情越高，工作成就也將越大，如此也就越不可能離開企業(yè)。4．聘用適合企業(yè)進(jìn)展的人才（1）真實的職位預(yù)視。真實職位預(yù)視是企業(yè)增強聘請的真實性，降低職員的流失率的有效手段。真實職位預(yù)視認(rèn)為，只有給職員以真實、準(zhǔn)確、完整的有關(guān)職位的信息，才能產(chǎn)生一個好的匹配結(jié)果，增加職員的滿足感，并使職員對企業(yè)更有信心，從而降低職員流失率。（2）真正認(rèn)同企業(yè)價值觀。企業(yè)文化具有阻礙和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部職員的思想和行為的作用，引導(dǎo)人才在行為上尋求一種最佳的行事方式，達(dá)到企業(yè)進(jìn)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。要通過對人才的招募、甄選、上崗培訓(xùn)等程序，將企業(yè)文化的核心價值觀滲透到人才的頭腦中，使人才產(chǎn)生對企業(yè)的認(rèn)同感。要將企業(yè)的進(jìn)展和人才的進(jìn)展緊密地結(jié)合起來，使人才的進(jìn)展跟上企業(yè)的進(jìn)展。隨著企業(yè)的進(jìn)展，要不斷豐富企業(yè)文化的內(nèi)涵和外延，使企業(yè)文化的進(jìn)展跟上社會的進(jìn)步，吸納和留住時代前沿的人才。（3）了解真實信息①企業(yè)要給人才以真實的信息。要向應(yīng)聘者客觀介紹企業(yè)，告訴他企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、存在的問題、企業(yè)的進(jìn)展目標(biāo)，以及在酬勞、福利方面哪些情況是企業(yè)能做到的，哪些做不到。②要了解職員的真實信息，包括其專長、離職緣故、家庭、個性、價值取向等。增加面試環(huán)節(jié)，不要因急著用人就圖省事，省去必要的環(huán)節(jié)。③要聘用到比較合適的人才。留住人才的前提是聘請到合適的人才。體會說明，聘用什么樣的人才與能否留住人才有重大的關(guān)系。5．完善薪酬制度企業(yè)工資水平的差別是職員流失的重要緣故。操縱薪酬福利分配上的不公平，盡管專門困難，然而關(guān)于操縱職員流失卻是專門重要的。在企業(yè)中工作表現(xiàn)假如能夠測量的話，那么工資確實是工作成就與地位的表達(dá)。能夠在工資與工作表現(xiàn)之間建立一種強烈的刺激關(guān)系。但是許多企業(yè)實施“一刀切”的工資晉升策略，如此的結(jié)果使職員從中得到工資與工作表現(xiàn)無關(guān)的信息，工作好的職員就會對工資的上升幅度感到不滿，而且關(guān)于表現(xiàn)不行的職員獲得的是同樣的上升而感到不滿。工作表現(xiàn)好的職員的反應(yīng)有兩種，一是離開現(xiàn)在的企業(yè)，二是降低自己的工作表現(xiàn)。因此，企業(yè)應(yīng)該建立的是讓表現(xiàn)不行的職員離開企業(yè)，或者建立促使他們改善自己的工作表現(xiàn)的薪酬制度，如此的流失和改變有利于企業(yè)的進(jìn)展。總之，操縱人才流失的方法有專門多，職業(yè)經(jīng)理人在選擇時，一方面要注重有用性；另一方面更要進(jìn)行成本—收益分析。9牢記要點操縱人才流失的方法要緊有：e進(jìn)行人力資源規(guī)劃e合理使用內(nèi)部人才e合理安排工作e聘用適合企業(yè)進(jìn)展的人才e完善薪酬制度今日集團(tuán)“以人為本”的經(jīng)營理念表達(dá)在公司對職職員作生產(chǎn)環(huán)境的改善上。公司從“樂百氏”進(jìn)展到“今日”，其規(guī)模和綜合實力都有了重量級的變化。在此期間，公司一方面興建了花園式廠房、裝修考究的辦公大樓，配備了電腦等先進(jìn)辦公治理設(shè)備，建起了健身房、酒吧、圖書室、乒乓球室、羽毛球館等文化娛樂設(shè)施；另一方面還努力提高職職員資福利待遇，興建部分職員宿舍樓，籌建“今日”生活區(qū)，解決職員住房困難。這些舉措對解除職員后顧之憂，激發(fā)人才工作積極性和制造性，保持人才的長期穩(wěn)固，起到了積極的作用。今日集團(tuán)的高層治理者深知：以人為本，進(jìn)展企業(yè)，關(guān)鍵要引入一種機制，一種鼓舞機制，讓職員有充分發(fā)揮工作潛能的積極性。人的需求要緊分兩個層次：物質(zhì)需求和精神需求。這兩者能夠通俗地明白得為大伙兒經(jīng)常說的機會和錢。職員們關(guān)懷自己的進(jìn)展機會和收入，今日集團(tuán)也盡量想方法，用最合適的方式讓職員得到滿足。但如何樣把二者有機地結(jié)合起來，要因時而異，因人而異。高層人員的收入一樣較高，對收入的追求相對減弱，而對機會的重視相對增強；對生產(chǎn)工人而言，關(guān)懷收入是其經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀決定的。因此，今日集團(tuán)的做法是，對生產(chǎn)工人的鼓舞更多地表達(dá)在收入上，輔之以精神鼓舞；對治理人員多以精神鼓舞為主，輔之以物質(zhì)鼓舞。從進(jìn)展時期來看，創(chuàng)業(yè)初期多以精神鼓舞為主，物質(zhì)鼓舞為輔；隨著公司的進(jìn)展，精神鼓舞與物質(zhì)鼓舞并重。4實踐練習(xí)如何依照下圖進(jìn)行職位設(shè)計，從而提高職員的工作中意度，降低職員流失率？答題思路：上圖是進(jìn)行職位設(shè)計的一樣工作流程。因此，在具體的設(shè)計過程中，要結(jié)合企業(yè)的具體情形和職員的實際需求，才能提高職員的工作中意度，降低職員流失率技能點5如何采取留住人才的具體措施

主題詞留住人才·操縱人才流失·采取留人措施適用情形當(dāng)要采取具體的留人措施時，查看此技能。7技能描述要留住人才，就必須針對具體的情形，采取相應(yīng)的措施，否則就難以收到預(yù)期成效。以下是一些具體的留住人才的措施：?定期舉行集體活動通過聚會、交談等多種形式，經(jīng)常性地了解職員的情緒、心態(tài)以及對企業(yè)和工作的不滿，將有助于發(fā)覺人才流失的苗頭，同時在一定程度上還能緩解職員與企業(yè)之間的矛盾。?完善業(yè)績考評政策制定企業(yè)業(yè)績考評政策是人力資源部門的重要工作內(nèi)容之一。隨著新業(yè)務(wù)的不斷拓展和治理結(jié)構(gòu)的不斷演進(jìn)，企業(yè)的業(yè)績考評制度和相關(guān)的鼓舞政策也應(yīng)該做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以便能夠保證職員的成績不被埋沒。?實施人員內(nèi)部流淌制度出于大局的需要或者某些歷史緣故，工作安排不可能總是盡如人意。然而假如實施人員內(nèi)部流淌制度，則能夠有效解決此種問題。職員能夠依照自己的愛好愛好以及特長，不定期改變自己的工作崗位，一方面能夠經(jīng)常保持新奇感，增強和發(fā)揮其業(yè)務(wù)能力；另一方面職員了解企業(yè)業(yè)務(wù)的更多環(huán)節(jié)，也有助于建立一種有益于整體的觀念；專門是能夠使人為的不當(dāng)工作安排得到糾正，最大程度地優(yōu)化配置人力資源。?提供更多的培訓(xùn)更多的職員培訓(xùn)意味著職員綜合能力的不斷提高，也意味著職員對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價值更大的提升。事實上，假如不能提供豐富的培訓(xùn)機會，同樣也意味著減少了一種吸引優(yōu)秀人才的因素；其次，職員的潛在能力比體會更重要，假如總是希望從外部查找業(yè)務(wù)能力，將永久可不能有高于競爭對手的業(yè)務(wù)能力，因為這種做法忽略了已有職員蓄積的寶貴的潛在能量，而且為此將支付更大的人力成本。?公平競爭機制要緊是在企業(yè)內(nèi)部建立健全各種必要的規(guī)章制度，努力促進(jìn)公平競爭，使優(yōu)秀人才脫穎而出。海爾集團(tuán)在內(nèi)部職員中實行“賽馬”制，讓每個職員都有工作動力和壓力，在“賽馬”過程中增長才能，經(jīng)受錘煉。?“黃金降落傘”制度企業(yè)在被收購與兼并時，高層治理者專門難找到適合的位置，為應(yīng)付這種風(fēng)險，美國許多企業(yè)都制定“黃金降落傘”制度。這種制度實際上是一種專門的聘用契約，通常包括一筆為數(shù)可觀的退職金和其他專門恩惠。因此，留住人才的具體措施有專門多，企業(yè)要依照自身的情形和具體對象選擇合理的留人措施。9牢記要點留人的具體措施有：e定期舉行集體活動e完善業(yè)績考評政策e實施人員內(nèi)部流淌制度e提供更多的培訓(xùn)e公平競爭機制e“黃金降落傘”制度4實踐練習(xí)在美國硅谷的一家網(wǎng)絡(luò)終端公司，有位年輕人喬治。5年前，他于斯坦福大學(xué)畢業(yè)前夕曾想得到一份既能賺大錢，又不耽擱自己白天打高爾夫球的工作。該網(wǎng)絡(luò)終端公司了解到他的這一就業(yè)愿望之后當(dāng)即滿足了他的要求。喬治到該公司就職后，每天早晨10點左右起床，11點跑步，午飯后稍事休息即去打球，直到深夜他才開始工作，但工作效率和質(zhì)量極高。您認(rèn)為這種留人方式應(yīng)該在什么樣的情形下采納？采納一些個性化的留人方式能收到什么樣的成效？答題思路：這種留人方式應(yīng)該在被留對象專門優(yōu)秀的情形下采納。采納一些個性化的留人方式能夠留住企業(yè)迫切需要的、專門優(yōu)秀的人才。關(guān)于這方面的參考資料有:?《戰(zhàn)略人力資源治理》，顏士梅著，經(jīng)濟(jì)治理出版社，2003年。?《人力資源治理方法》，陳剛、關(guān)煥明著，廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2003年。技能點6如何防范職員跳槽

主題詞留住人才·操縱人才流失·防范職員跳槽適用情形當(dāng)要盡可能地防范職員跳槽、操縱人才流失時，查看此技能。7技能描述如何防止人才不正常“跳槽”，這是當(dāng)今每一個企業(yè)都感到頭痛的問題。職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該未雨綢繆，早做防范，絕不可任人才輕易流失。1．認(rèn)識職員流失代價企業(yè)因職員流失所增加的成本，要緊包括：（1）公司投資在訓(xùn)練離職職員上的時刻成本。（2）離職職員在學(xué)習(xí)期間公司所支付的薪資。（3）職位虛設(shè)時所喪失的商機。（4）聘請新職員所要花費的成本和約談新職員要花費的時刻成本。（5）訓(xùn)練新職員的成本。（6）在新職員能接手前所支付的薪資成本。（7）新職員的主管所必須花費的指導(dǎo)成本。（8）新職員犯錯所可能引起的缺失成本。（9）新舊交替期間的紛亂。事實上，企業(yè)說不定還可再加上十幾項其他的成本。因此必須盡可能地增加職員對企業(yè)的忠誠，以減少缺失。2．分析職員跳槽的緣故（1）專業(yè)不對口。一個職職員作量的多少并不能說明他對企業(yè)的中意程度如何。常常有人僅靠自己的能力和遵守企業(yè)的治理制度就能圓滿甚至超額完成自己的定額，但內(nèi)內(nèi)心他并不真正熱愛這份工作。假如職員專業(yè)不對口且對工作的熱情不高，那么就專門可能發(fā)生跳槽。（2）下屬與治理者不合拍。下屬與治理者不合拍的緣故是專門多的，一樣認(rèn)為責(zé)任在治理者。假如他能在與下屬不合拍而發(fā)生沖突時，顯出自己的寬宏大量，不去斤斤計較下屬，那么許多問題是能夠解決的。作為治理者，對其下屬應(yīng)該體諒，而職員則應(yīng)隨時把自己情緒上的波動、工作中的合理要求及時告訴治理者，這是雙方需要溝通的事。當(dāng)治理者的不可能完全了解職員的內(nèi)心世界，需要經(jīng)常在一起進(jìn)行工作和思想交流。因此，這是保持上傳下達(dá)、減少隔閡的有效方法。（3）破格任用擺不平。當(dāng)企業(yè)聘請到一位能力較強而又富有開拓創(chuàng)新精神的年輕人，同時公眾輿論認(rèn)為此人日后必定會成為某治理者的接班人時，必須慎重摸索：給他什么樣的職位，如何樣擢升他更好？假如在他的任用問題上稍有大意，安置不當(dāng)，將會給企業(yè)帶來不必要的苦惱。要么這位職員會因不被重用而另尋高就；要么會使那些資歷比他高、工作時刻比他長、職位較低的人為此而埋怨企業(yè)一碗水未端平，厚此薄彼。（4）忽視職員學(xué)習(xí)。關(guān)于剛剛離開學(xué)校到企業(yè)工作的大學(xué)生、研究生，若不加強治理、注重早期培養(yǎng)、委以重任的話，在兩三年內(nèi)他們最容易“跳槽”。他們年輕有為，前程遠(yuǎn)大，正是企業(yè)的期望所在，同時已熟悉了企業(yè)業(yè)務(wù)，假如讓他們流失，對企業(yè)將造成重大缺失。幸免這類情況發(fā)生的方法是，把新來的職員看做是企業(yè)的一筆長期投資，精心地培養(yǎng)他們。安排企業(yè)有能力的主管或職員關(guān)心他們，讓他們承擔(dān)一些力所能及的工作以錘煉他們。（5）別處的誘惑。更高的薪水，因此是一樣“跳槽”的最大緣故。但按照資料統(tǒng)計分析，凡是為“提薪”與企業(yè)搞僵而“跳槽”的，大多數(shù)人的“提薪”差不多上借口，他們一定是因什么緣故感到內(nèi)心不平穩(wěn)了。暫且不管是什么緣故，假如真是覺得他是個“人才”，非留不可，那么第一要解決導(dǎo)致他們的“不平穩(wěn)”的真正問題。3．采取相應(yīng)的防范措施（1）增加親和力以減少職員流失①常與職員談話，傾聽職員的意見。②給職員調(diào)動工作，增加其經(jīng)歷。③給職員成功的機會。④改善職職員作條件。⑤與職員進(jìn)行社交聚會，治理層人員為職員提供社交機會。（2）教育培訓(xùn)，讓職員感到在企業(yè)有前途①公司在選擇、錄用職員的時候，盡管進(jìn)行了大量的工作，采納了考試、測試及其他科學(xué)方法，但這些新職員并不是一開始就具備完成規(guī)定工作所必需的知識和技能，也缺乏在企業(yè)集體中同心協(xié)作的工作態(tài)度。因此，企業(yè)為使他們盡快把握必要的知識、技能和應(yīng)具備的態(tài)度，應(yīng)對他們進(jìn)行教育培訓(xùn)。②同時，企業(yè)是在一個不斷變動的經(jīng)濟(jì)技術(shù)環(huán)境中生存和進(jìn)展的，企業(yè)職員的知識、技能和工作態(tài)度必須與這種不斷變動的外部環(huán)境相適應(yīng)，知識、態(tài)度需要不斷更新，技能需要不斷提高。9牢記要點要防范職員跳槽，就必須：e認(rèn)識職員流失的代價e分析職員跳槽緣故e采取相應(yīng)的防范措施某公司有位負(fù)責(zé)銷售工作的部門主管，工作成績在公司連年都超定額，貨款回收率、利潤都專門可觀，確實確實是公司骨干。但他卻對新聞事業(yè)情有獨鐘，期望有朝一日成為一名杰出的記者。從公司角度動身，他留在銷售部門是最理想只是的，但他卻一心想從事媒體工作?，F(xiàn)在，假如有合適的機會，他一定會義無反顧地離開銷售工作去從事新聞工作。公司主管經(jīng)理因此采取以下措施來留住人才：讓他同時兼職做兩項工作。如此一來，假如他確實才華橫溢，兼做兩項工作都專門杰出，不僅滿足了他對愛好的追求，又為公司留住了人才，可不能因人才流失而擔(dān)憂銷售額下降了。4實踐練習(xí)請您回答下列問題。您所在的企業(yè)發(fā)生過惡性的跳槽事件嗎？假如您的職員打算跳槽，您該如何辦？答題思路：第一認(rèn)真分析職員預(yù)備跳槽的真正緣故，如通過與職員談天或通過其周圍的人進(jìn)行了解，然后針對緣故，采取積極的措施：開放或安排工作等。技能點7如何排除職員不安

主題詞留住人才·操縱人才流失·排除職員不安適用情形當(dāng)要穩(wěn)固職員的情緒，讓職員安心工作時，查看此技能。7技能描述工作中經(jīng)常會顯現(xiàn)一些因素，使職員心神不定；假如這些因素是企業(yè)自身的緣故造成的，務(wù)必要設(shè)法排除他們的不安。否則，即使職員不流失，也難以安心工作。1．區(qū)分職員心態(tài)依照職員對企業(yè)的忠誠度，能夠把職員歸納為下述四種類型：（1）滾石型：工作既不勝任又不愉快，對工作環(huán)境也諸多不滿。在這種情形下，專門難安心工作，以致騎驢找驢，一有機會便預(yù)備跳槽。（2）游離型：認(rèn)為工作環(huán)境不錯，但自己卻不能勝任工作。遇到有更合適的工作機會，就可能離職他去。（3）矛盾型：認(rèn)為工作既能勝任又感受愉快，而工作環(huán)境則可能有不如意的地點，因此去留參半，顯現(xiàn)矛盾心理，經(jīng)常猶疑不決。（4）穩(wěn)固型：認(rèn)為工作既能勝任又感受愉快，而工作環(huán)境也是良好的，自然身安心樂。這一類型的職員，大多會穩(wěn)固下來，不容易見異思遷。2．采取針對措施（1）滾石型的職員，因為工作與工作環(huán)境都不合適，因而身不安、心不悅。這種心態(tài)假如不改變，就會成為不做事、光搗蛋的破壞分子，令人頭痛不已。最好和他談?wù)劊豢芍苯亓水?dāng)?shù)闹肛?zé)，而要和善地溝通。先分析現(xiàn)狀，找出癥結(jié)所在。假如沒有異議，便調(diào)個部門試試。調(diào)職之后假如有所改變，等于救活一個職員；沒有改變，則問問他的方法，自愿離職最好，不能自愿離職，能夠正面勸導(dǎo)其離職他就。（2）游離型的職員，認(rèn)為工作環(huán)境相當(dāng)理想，惋惜難以勝任，因此，要通過培訓(xùn)提高工作技能。工作的勝任與否，直截了當(dāng)阻礙職員的工作業(yè)績及工作中意度。職員的個別差異是分派工作時必須考慮的因素。職員的特點假如適合工作的特性，例如增長需求較高的職員，給予比較復(fù)雜的工作，而增長需求較低者，則不妨調(diào)派比較簡單的重復(fù)性或標(biāo)準(zhǔn)化的工作。（3）矛盾型的職員，往往覺得工作還算理想，辭掉又覺得專門惋惜。然而在工作環(huán)境方面，則有許多不如意的地點，最重要的可能是有壓抑感，甚至是感到懷才不遇，使職員覺得內(nèi)心專門矛盾。排除工作環(huán)境方面的不安，能夠按“趕忙能做的，趕忙解決；過一段時刻就能改善的，宣布解決問題的時刻；臨時不可能的，說明困難的所在”的原則，逐一加以改善或說明。只要職員覺得合理，就會排除不安的感受，使自己改變心態(tài)，從矛盾型轉(zhuǎn)變?yōu)榉€(wěn)固型，從而安心工作?？傊?，只有排除了職員的不安之后，職員才會全身心地用心于工作，為企業(yè)效力。9牢記要點要排除職員的不安，使其安心工作，能夠：e區(qū)分職員心態(tài)e采取針對措施4實踐練習(xí)請按職員對企業(yè)的忠誠度的強弱，重新排列順序。1．游離型2．矛盾型3．滾石型4．穩(wěn)固型參考答案：4→2→1→3技能點8如何幸免強制留人

主題詞留住人才·操縱人才流失·幸免強制留人適用情形當(dāng)要幸免因留人措施不當(dāng)而造成強制留人時，查看此技能。7技能描述企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)強制留人，往往是留住了下屬的人，但卻留不住下屬的心。因此，企業(yè)要盡可能地幸免強制性留人。幸免此問題，需要明確認(rèn)識：1．明確人才流淌的意義、作用和進(jìn)展趨勢人才流淌是人事制度改革的必定趨勢，對傳統(tǒng)的“部門所有制”、“廠家終身制”是一個沖擊、一場革命。人才合理流淌有利于生產(chǎn)資料和勞動力的最佳組合，充分發(fā)揮人才的潛在優(yōu)勢。隨著市場經(jīng)濟(jì)的調(diào)劑作用，人才流淌將有更大的自由度。2．明確強制留人后果假如做了專門多留人工作，對方仍舊要走，明智而現(xiàn)實的做法是大開方便之門。人才潛能發(fā)揮不出來，可能導(dǎo)致以下兩方面的負(fù)作用：（1）個人消極怠工，甚至吃里扒外，把企業(yè)技術(shù)資料外傳。（2）攪亂人心，阻礙其他人。3．明確人才出走動因關(guān)于執(zhí)意要走的人才還要弄清其出走的真正動機。是因為和領(lǐng)導(dǎo)、同事關(guān)系緊張，依舊因為企業(yè)機制差？然后再做說服下屬的工作。假如企業(yè)用人等方面真有失誤，能夠坦率地承認(rèn)錯誤并趕忙改正。任何企業(yè)都不可能把所有事做得盡善盡美，承認(rèn)失誤，正好表示愛才的坦誠。能夠開導(dǎo)其眼光放長遠(yuǎn)點，著眼于企業(yè)以后，期望他增強責(zé)任感、使命感，與企業(yè)同舟共濟(jì)，共渡難關(guān)。總之要對癥下藥，然而不要激化矛盾，否則，將適得其反。總之，企業(yè)的工作重點要放在如何增加企業(yè)凝聚力上，而不是用種種行政措施強制留人。9牢記要點要幸免強制留人，就必須：e明確人才流淌的意義、作用和趨勢e明確強制留人后果e明確人才出走動因合資企業(yè)費了好大功夫才聘請到的幾名法語翻譯突然提出辭職，中方治理人員堅決不同意，因為合同未到期，放走幾人會跟走一大批。問題反映到外方總經(jīng)理那兒，總經(jīng)理批示專門干脆：“凡是要走的職員都應(yīng)該同意他們走，強制留人，心情可不能舒服，是做不行工作的。”走時總經(jīng)理專門開個歡送會，發(fā)給每人200元，一張名片，誠懇地告訴他們以后有困難能夠直截了當(dāng)找他，情愿回來也能夠。一席話把大伙兒給感動了，果然大伙兒又回到這家企業(yè)，同時還引薦了幾個人。4實踐練習(xí)強制留人對企業(yè)、對個人來說都會造成專門大的不良阻礙，具體表現(xiàn)在：1．對企業(yè)來說，阻礙是：2．對個人來說，阻礙是：答題思路：對企業(yè)來說，強制留人的阻礙是低下的工作效率，人心渙散等等。對個人來說，強制留人意味著極高的機會成本。技能點9如何主動處理職員離職

主題詞留住人才·操縱人才流失·主動處理職員離職適用情形當(dāng)職員去意已定，要主動地處理職員離職時，查看此技能。7技能描述當(dāng)今社會，人員的流淌是必定的。因此，企業(yè)一方面要采取措施，操縱人才流失；另一方面，當(dāng)發(fā)生職員離職時，要主動處理，盡可能地降低職員離職的不利阻礙。1．取得辭職手續(xù)拿到職員遞交上的辭職書后，能夠憑借辭職書中的內(nèi)容判定職員離去的緣故，但這只能了解部分緣故。但不管如何，職員的辭職書是離職人員給企業(yè)留下的永久記錄，在治理上極具參考價值，因為它對職員離去的情形提供了一個簡明扼要的說法。2．進(jìn)行最后挽留在職員遞上辭職書后，應(yīng)心平氣和地與他談一談想要離去的緣故。由于辭職書可能未涵蓋所有相關(guān)的緣故，有意想要離去的職員總想有個機會，談一談自己在這家企業(yè)內(nèi)的體會。（1）面談不是挽留人員的最終方法，但挽留的行動卻不可等到最后一天才用，因為這對想按打算離去的職員來說會造成太大的壓力，挽留的成效確信不佳。（2）最好做好面談預(yù)備，一項通過良好策劃的周到的面談，專門可能使企業(yè)在想要離去職員的心目中留下十分有利的印象。因為每一位離職職員，今后都有可能成為企業(yè)的宣傳大使。3．保持門戶開放（1）讓要求離去的職員明白，企業(yè)的大門對有用的人才永久放開著。因為，盡管其他企業(yè)有更好的機會，但情形可能是隨時改變的，這位職員在其他企業(yè)中得到的體會，在原企業(yè)有意再度借重時，可能使賓主再聚一堂。（2）從企業(yè)離去的職員，最有可能成為企業(yè)潛在的客戶、合作伙伴，甚至是競爭對手，離職職員扮演什么角色，這完全取決于最后的面談成效。是增加一個合作伙伴，依舊增加一個競爭對手，應(yīng)審勢度之。4．幸免負(fù)面阻礙當(dāng)一名優(yōu)秀職員離開企業(yè)，甚至顯現(xiàn)大量職員流失的情形時，治理者通常會被弄得手忙腳亂，因而對其余職員放松監(jiān)管，這是治理不當(dāng)?shù)默F(xiàn)象。正確的心態(tài)應(yīng)該是：不論企業(yè)的職員制度再完善，優(yōu)秀的職員仍會經(jīng)常另謀進(jìn)展，然而大部分職員將固守崗位，保持原先的工作態(tài)度，優(yōu)秀人才也可隨時聘得。在這種平和的心態(tài)下，妥善處理職員的離職。善于處理職員離職，不僅能夠最大限度地降低因職員離職帶來的缺失和負(fù)面阻礙，而且能夠化不利為有利，使離職職員成為企業(yè)形象的宣傳大使。9牢記要點主動處理職員離職，應(yīng)該：e取得辭職手續(xù)e進(jìn)行最后挽留e保持門戶開放e幸免負(fù)面阻礙4實踐練習(xí)成功地進(jìn)行最后的面談是挽留人才的最后措施：1．成功的面談應(yīng)該是：2．不成功的面談的阻礙是：答題思路：成功的面談應(yīng)該是聽取職員的真實方法，了解職員離職的真實緣故。不成功的面談對企業(yè)的阻礙不僅僅是流失了一個人才，更有可能樹立了一個強大的競爭對手。技能點10如何幸免職員被獵

主題詞留住人才·操縱人才流失·幸免職員被獵適用情形當(dāng)要幸免企業(yè)的職員被獵頭公司獵取時，查看此技能。7技能描述《財寶》周刊在一次調(diào)查中發(fā)覺，有許多的大企業(yè)在一段時刻失去了大量有才能的人員，甚至有一些企業(yè)的人員跳槽率每年竟高達(dá)30%，企業(yè)缺失龐大。要幸免職員被獵，能夠采取以下措施：?營造良好企業(yè)氛圍許多企業(yè)期望通過發(fā)放大筆大筆的獎金留住現(xiàn)有的人才，然而通過金錢的刺激卻未必真正奏效。因為現(xiàn)在的社會，專門是高級人才掙錢專門容易，在他們眼里錢差不多不再是第一要素了，對他們而言更為重要的是工作環(huán)境?！敦攲殹冯s志曾向互相競爭美國最佳工作環(huán)境的100家公司的職員做了一次“什么緣故你留在現(xiàn)在的企業(yè)”的調(diào)查，結(jié)果答案多種多樣：如有先進(jìn)的技術(shù)、興奮人心的工作、在同一企業(yè)變換職業(yè)的機會、執(zhí)行有挑戰(zhàn)性的任務(wù)、在企業(yè)內(nèi)部有提升的前景、工作時刻靈活。然而，最讓人吃驚的確實是難道無人提到“錢”那個因素。?加強人力資源信息安全企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和人員分布圖應(yīng)該被限制在一個極小的范疇內(nèi)，以幸免獵頭公司通過這張圖找到被獵對象的線索。?建立防護(hù)屏障在制度設(shè)計和薪酬設(shè)計方面上，企業(yè)當(dāng)重點加強對核心職員，專門是對企業(yè)的中層治理或技術(shù)人員進(jìn)行屏障防護(hù)，使得外來人才競爭者不能輕易堅決這批人。因此，這種情形也會使企業(yè)的人才運用成本大大提高。?合縱連橫加強與一些獵頭公司的人才信息交流合作，幸免他們發(fā)難。能夠用合同的方式限定獵頭公司，“不要染指我的職員”。?以誠信留住人才高科技時代用圍追堵截的方法留住人才是專門愚蠢可笑的，而同職員保持互信開放的聯(lián)系更有利于企業(yè)的穩(wěn)固性。?承諾下屬求異思維人才的價值除了自身的才能之外，還表現(xiàn)在他的的思想深度。作為人才，獨立摸索表現(xiàn)在他們能夠?qū)ψ约旱乃季S活動自我做主、自我支配、自我操縱、自我調(diào)劑。自主性是制造性思維的前提條件，假如沒有自主性，而是受到壓抑、束縛，就無法求異創(chuàng)新。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對其表現(xiàn)出充分的明白得和愛護(hù)。以上是幸免職員被獵的一些差不多方法，職業(yè)經(jīng)理人在留人過程中應(yīng)該認(rèn)真把握。9牢記要點幸免職員被獵的措施有：e營造良好企業(yè)氛圍e加強人力資源信息安全e建立防護(hù)屏障e合縱連橫e以誠信留住人才e承諾下屬的求異思維肯·阿爾瓦雷斯是設(shè)在美國加州洛帕克的太陽微電子公司主管全球范疇人力資源的負(fù)責(zé)人。他的看法是：“現(xiàn)在賺一筆錢專門容易，然而我們的目標(biāo)是讓人們每天忙得有樂趣。因此在獵頭公司給我的職員打時，他們甚至?xí)痪筒蝗ヂ牎！边@種方法專門奏效，該公司的人員跳槽率僅為11.6%，比競爭對手大約低2/3。正如在阿多布系統(tǒng)公司供職的喬伊斯·鐘所說：“在我目前的工作中，只要我在學(xué)習(xí)和成長，我就無意離開?！奔s恩·韋德爾，那個49歲的丹麥人是吉列公司國際業(yè)務(wù)部的執(zhí)行副總裁。他說：“我確實接到一些獵頭公司的，他們情愿提供更高的薪水、聘用獎金以及諸如此類的東西。然而我在那個地點工作興奮感相當(dāng)于增加30%的薪水?！?實踐練習(xí)下面是幸免職員被獵的一些具體方法和措施，您還能再加上幾點嗎？1．營造良好的工作軟環(huán)境。2．提高職員的心理收入。3．豐富工作內(nèi)容，提高工作中意度。4．建立良好的溝通平臺。第二章留人差不多模式第二章留人差不多模式技能點1：如何運用需求層次理論留人

主題詞留住人才·留人模式·運用需求層次理論留人適用情形當(dāng)要通過需求層次理論來實現(xiàn)留住人才的目的時，查看此技能。7技能描述需求層次理論是經(jīng)典的鼓舞理論之一，在企業(yè)留人過程中，假如能夠善用需求層次理論，必定能夠極大地提高留人的成功率。1．熟悉需求層次理論美國人本主義心理學(xué)家馬斯洛在1943年出版的《調(diào)動人的積極性的理論》著作中，提出聞名的“需求層次理論”。該理論把人的需求由低到高分為五種類型：（1）生理需求，包括食物、衣服、水、住宅、性等軀體需求。（2）安全需求，即保證身心免受損害的需求。（3）歸屬和愛的需求，包括情感、歸屬、被接納、友誼等需求。（4）尊重的需求，包括內(nèi)在的尊重，如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要；外在的尊重，如地位、認(rèn)同、受重視等需求。（5）自我實現(xiàn)的需求，包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需求。2．把握需求理論留人原理需求層次理論認(rèn)為低層次的需求在一定程度上得到滿足后，個體才會追求高層次的需求。也確實是說企業(yè)用于滿足低層次需求的投資效益是遞減的，當(dāng)職員低層次的需求得到一定程度的滿足后，企業(yè)若仍以原先的方式來鼓舞職員，以達(dá)到留住職員的目的，成效會專門小，但假如著眼于職員更高層次的需求，則對職員的鼓舞能夠使績效明顯提高。按照這種理論，假如要想留住職員，第一需要了解職員目前的需求處于哪一個層次水平，從而提供相應(yīng)的留人措施。3．運用需求理論留人措施一樣來說，隨著職員職位的上升，其需求層次也會有所變化，而且一樣來講需求的層次有所上升，需求滿足方式也逐步由要緊依靠外在獎勵和刺激到要緊依靠內(nèi)在的滿足，如工作符合自己的愛好，能夠發(fā)揮自己的潛能。例如，生產(chǎn)線上的工人可能相對更容易注重生理和安全等低層次的需要，他們在工作中更看重工作條件、福利待遇和住房等物質(zhì)方面的條件。而相關(guān)于高層治理者來說，他們更為看中的是能否在工作中實現(xiàn)自己的價值，更多地考慮工作是否符合自己的愛好，是否具有挑戰(zhàn)性。因此，在運用需求層次理論留人過程中，要充分運用各種措施，來實現(xiàn)留人的目標(biāo)?？傊?，在運用需求層次理論留人時，要依照職員具體的需求層次，選擇合理而有效的留人方式。9牢記要點運用需求層次理論留人時，應(yīng)該：e熟悉需求層次理論e把握需求理論留人原理e運用需求理論留人措施4實踐練習(xí)ERG理論是需求理論的一種形式。下圖是ERG理論的一個具體模形，試依照下圖比較ERG理論和需求層次理論的異同。您認(rèn)為運用需求層次理論鼓舞職員、留住職員時，應(yīng)該注意哪些具體問題？技能點2如何運用雙因素理論留人

主題詞留住人才·留人模式·運用雙因素理論留人適用情形當(dāng)要通過雙因素理論來實現(xiàn)留住人才的目的時，查看此技能。7技能描述雙因素理論是美國心理學(xué)家赫茲伯格于1959年提出來的，全名叫“鼓舞、保健因素理論”。充分而合理地運用雙因素理論，能夠達(dá)到鼓舞人才、留住人才的目的。1．熟悉雙因素理論留人原理（1）依照雙因素理論，中意的對立面是沒有中意，不中意的對立面則是沒有不中意。因此，阻礙職職員作積極性的因素可分為兩類：能夠引起職員不滿的因素，即保健因素，以及能夠使職員感到中意的因素，即鼓舞因素，這兩種因素是彼此獨立的同時以不同的方式阻礙人們的工作行為。（2）保健因素的改善能夠解除職員的不滿，但不能使職員感到中意并激發(fā)起職員的積極性。它們要緊有企業(yè)的政策、行政治理、工資發(fā)放、勞動愛護(hù)、工作監(jiān)督以及各種人事關(guān)系處理等。由于它們只帶有預(yù)防性，只起堅持工作現(xiàn)狀的作用，也被稱為“堅持因素”。（3）只有鼓舞因素的改善才能使職員感到中意，給職員以較高的鼓舞，調(diào)動積極性，從而留住職員。鼓舞因素要緊有工作表現(xiàn)機會、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對以后進(jìn)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感等等。2．采取雙因素理論留人措施（1）排除職員的不中意因素。職員不中意的心態(tài)必定會阻礙到工作的正常開展，進(jìn)而阻礙到工作質(zhì)量和工作進(jìn)度。要排除職員的不中意因素，就必須不斷完善企業(yè)的規(guī)章制度，不斷提高職員的各種待遇，提供各種差不多的勞動愛護(hù)等。（2）制造職員的中意因素。職員中意是提高職職員作積極性的重要因素。一方面要通過工作設(shè)計和再設(shè)計，不斷豐富工作內(nèi)容；另一方面要為職員提供良好的工作環(huán)境，不斷滿足職員深層次的需求。總之，雙因素理論為企業(yè)鼓舞職員、留住職員提供了一種專門好的指導(dǎo)方向，職業(yè)經(jīng)理人要充分運用雙因素理論，提高企業(yè)的留人機率。9牢記要點要運用雙因素理論留人，就必須：e熟悉雙因素理論留人原理e采取雙因素理論留人措施4實踐練習(xí)雙因素理論認(rèn)為，保健因素和鼓舞因素的滿足關(guān)于鼓舞職員、留住職員具有不同的作用。作為職業(yè)經(jīng)理人，您認(rèn)為應(yīng)該如何樣平穩(wěn)兩者的關(guān)系？1．以保健因素為主，鼓舞因素為輔，因為：2．以鼓舞因素為主，保健因素為輔，因為：3．兩種因素平穩(wěn)，因為：答題思路：應(yīng)該在排除職員不中意因素的基礎(chǔ)上，不斷地提高職員的中意程度。關(guān)于這方面的參考資料有:?《現(xiàn)代企業(yè)人力資源治理輿論》，鄭曉明編著，機械工業(yè)出版社，2003年。?《人力資源治理教程》，張一馳編著，北京大學(xué)出版社，2002年。技能點3如何運用目標(biāo)設(shè)置理論留人

主題詞留住人才·留人模式·運用目標(biāo)設(shè)置理論留人適用情形當(dāng)要通過目標(biāo)設(shè)置理論來實現(xiàn)留住人才的目的時，查看此技能。7技能描述目標(biāo)設(shè)置理論作為一種重要的、應(yīng)用廣泛的治理方法，強調(diào)運用上下級共同設(shè)置的目標(biāo)來鼓舞、指導(dǎo)、監(jiān)督、評判職員的工作，從而實現(xiàn)留住優(yōu)秀職員的目的。1．設(shè)置目標(biāo)目標(biāo)設(shè)置過程包括識別具體的工作責(zé)任，開發(fā)各種績效標(biāo)準(zhǔn)、制定完成目標(biāo)的工作打算等。設(shè)置目標(biāo)時應(yīng)注意：說清具體任務(wù)；指出績效如何測量；明確績效標(biāo)準(zhǔn)；規(guī)定完成目標(biāo)的期限；分清各種目標(biāo)的主次。通過目標(biāo)設(shè)置理論來實現(xiàn)留人目標(biāo)，就必須進(jìn)行目標(biāo)設(shè)置，而目標(biāo)設(shè)置必須明確：（1）目標(biāo)屬性。目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是有一定的難度。太難或太容易都不利于績效的提高。此外，目標(biāo)應(yīng)該清晰，目標(biāo)不清晰或沒有目標(biāo)會使職職員作緩慢、績效專門差。最后，目標(biāo)承諾可能是最關(guān)鍵的。假如職員沒有把目標(biāo)作為自己努力追求的結(jié)果，一切差不多上白費的。（2）變量阻礙。有一些變量會干擾目標(biāo)與績效之間的關(guān)系，例如能力與自我效能。自我效能是指個體是否相信自己能達(dá)到某一績效水平，假如個體沒有相應(yīng)完成任務(wù)的能力和信心，即使目標(biāo)專門清晰，也無濟(jì)于事。其他的變量還有任務(wù)復(fù)雜性、努力程度和毅力等。2．引導(dǎo)職員參與因為目標(biāo)設(shè)置理論要求職員打算與操縱自己的任務(wù)，因此職員參與設(shè)置目標(biāo)是目標(biāo)設(shè)置理論成功的關(guān)鍵。例如，人力資源部門在擬定聘請打算時，要讓聘請專員參與聘請打算和聘請要求的制定。值得注意的是，由于許多企業(yè)的職員已適應(yīng)執(zhí)行分派的工作與目標(biāo)，因此要注意職員參與的能力，激發(fā)職員參與的動機。3．實施目標(biāo)治理實施目標(biāo)之前，應(yīng)共同制定行動打算，說明如何樣才能完成目標(biāo)。實施過程中，應(yīng)給職員充分的自主權(quán)，讓其自我操縱、自我治理。應(yīng)當(dāng)從監(jiān)督、裁判的角色中解脫出來，多關(guān)心、多指導(dǎo)、多咨詢，給職員以物質(zhì)、精神上的支持。應(yīng)當(dāng)和職員多溝通，發(fā)覺問題及時解決問題。4．績效評估目標(biāo)實施過程中或終止后，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行績效評估以檢查進(jìn)展情形或完成情形。評估可由上級進(jìn)行，也可由自我進(jìn)行。假如目標(biāo)完成得杰出，應(yīng)當(dāng)用多種方法進(jìn)行鼓舞和獎勵；假如發(fā)覺問題，應(yīng)及時分析緣故，找到恰當(dāng)?shù)挠嫴?。以上是實行目?biāo)設(shè)置理論留人的一些差不多要點，職業(yè)經(jīng)理人在具體實施過程中，應(yīng)該專門注意。9牢記要點運用目標(biāo)設(shè)置理論留人，必須做好：e設(shè)置目標(biāo)e引導(dǎo)職員參與e實施目標(biāo)治理e績效評估4實踐練習(xí)如何運用目標(biāo)設(shè)置模型進(jìn)行目標(biāo)設(shè)置？答題思路：實施目標(biāo)之前，應(yīng)共同制定行動打算，說明如何樣才能完成目標(biāo)。實施過程中，應(yīng)給職員充分的自主權(quán)，讓其自我操縱、自我治理。技能點4如何運用強化理論留人

主題詞留住人才·留人模式·運用強化理論留人適用情形當(dāng)要通過強化理論來實現(xiàn)留住人才的目的時，查看此技能。7技能描述強化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對行為本身有強化作用，是行為的要緊驅(qū)動因素。它認(rèn)為當(dāng)人們做出某種行為后，若看到所期望的結(jié)果，這種結(jié)果就會成為操縱行為的強化物，增強剛才的行為。運用強化理論留人，應(yīng)該把握以下差不多內(nèi)容：1．明確強化類型強化有四種情形：（1）正強化。正強化是指某種行為之后伴有某種有利結(jié)果，如努力工作后得到一次晉升機會。假設(shè)晉升正是個人所期望的，行為即被強化。（2）負(fù)強化。負(fù)強化是指某種行為之后不再伴有某種不利結(jié)果，如努力工作后不再追究往常的過錯。（3）懲處。懲處是指某種行為之后伴有某種不利結(jié)果，例如偷竊他人財物后被拘留。（4）消退。消退是指某種行為之后不再伴有某種有利結(jié)果，如做好事后沒有被夸獎。2．熟悉強化程序強化的程序有連續(xù)強化和間斷強化兩類。連續(xù)強化是指行為每次都被強化；間斷強化是指有些行為被強化，有些行為沒有被強化，又叫做部分強化。其中，部分強化可分成固定間隔強化、固定比率強化、可變間隔強化和可變比率強化四種。3．進(jìn)行行為塑造依照強化的原理，類型和程序能夠操縱與改變?nèi)说男袨椋葱袨樗茉?。假如想要某人連續(xù)表現(xiàn)某種好的行為，就用正強化或負(fù)強化；假如想要某人不要再顯現(xiàn)某種壞的行為，就用懲處或消退。在多數(shù)企業(yè)中，一樣都運用組織行為模式改變職員行為：（1）應(yīng)找出并確定所要阻礙的行為，如遲到、協(xié)作、沖突等。（2）通過觀看、調(diào)查等方法弄清該行為當(dāng)前的現(xiàn)狀。依照是想增加依舊想減少該行為的意愿，采納各種強化類型。（3）評估干估量策是否達(dá)到目的。假如實現(xiàn)了預(yù)期目標(biāo)，說明干預(yù)措施專門成功。否則，改變強化方法再進(jìn)行干預(yù)。9牢記要點運用強化理論留人，要做好：e明確強化類型e熟悉強化程序e進(jìn)行行為塑造4實踐練習(xí)請?zhí)顚懴卤?。強化類型強化過程強化作用正強化負(fù)強化懲處消退答題思路：正強化和懲處的強化過程一樣，都在某種行為之后伴有某種結(jié)果，而負(fù)強化和消退化過程一樣，都在某種行為之后不再伴有某種結(jié)果。負(fù)強化和懲處的強化作用一樣，而正強化和消退的強化作用一樣。技能點5如何運用公平理論留人

主題詞留住人才·留人模式·運用公平理論留人適用情形當(dāng)要通過公平理論來實現(xiàn)留住人才的目的時，查看此技能。7技能描述在企業(yè)中，職員從自己所負(fù)的責(zé)任、權(quán)職以及所獲得的薪酬、晉升等因素所得到的公平感對留住人才起著重要作用。1．熟悉公平理論差不多原理公平的談判有許多因素和角度：（1）縱向比較。職員會把自己在同一組織中自己當(dāng)前的工作和待遇與過去的相比較，也會將自己在不同的組織中的工作和待遇進(jìn)行比較。（2）橫向比較。職員會將自己的工作和酬勞與本企業(yè)中的其他人進(jìn)行比較，也會與其他組織職員的工作與酬勞進(jìn)行比較。（3）比較不僅包括職員將自己通過努力所獲得酬勞的絕對數(shù)量與他人進(jìn)行比較，也包括他們對自己的投入與產(chǎn)出和其他人的投入與產(chǎn)出的關(guān)系做判定。假如職員通過比較認(rèn)為自己的付出與收益不成比例，則會強烈地感到不公平，從而挫傷工作的積極性。2．依照公平理論采取留人措施（1）培養(yǎng)公平的企業(yè)氛圍。公平的企業(yè)氛圍是一個涉及到企業(yè)方方面面努力的結(jié)果。要培養(yǎng)公平的企業(yè)氛圍，第一，從思想上高度認(rèn)識到公平的企業(yè)氛圍對企業(yè)的阻礙，惟有如此，才能從思想上重視公平氛圍的培養(yǎng)；其次，對公平氛圍的培養(yǎng)要有一個長期的、系統(tǒng)的規(guī)劃；最后，把規(guī)劃落實到實際的行動中。（2）提供公平酬勞。酬勞的公平與否比酬勞的種類與數(shù)量更能激發(fā)職員的工作動機與行為。職員判定公平的依據(jù)是自己得到的酬勞與投入的比率是否等于別人得到的酬勞與投入的比率。假如兩個比率相等則感受公平，否則感到不公平。假如職員感受自己得到的酬勞太多，職員會：①工作更努力。②給酬勞的價值打折扣。③鼓舞他人要求增加酬勞。④改變參照對象。假如職員感受自己得到的酬勞過少，職員會：①降低績效水平。②高估酬勞的價值。③要求增加酬勞或跳槽。④改變參照對象。9牢記要點運用公平理論留人，應(yīng)該：e熟悉公平理論差不多原理e依照公平理論采取留人措施20世紀(jì)50年代，小沃森聽說有兩個年輕人來到IBM（世界商業(yè)機器）總部找工作，結(jié)果被拒之門外。他們認(rèn)為，自己遭冷遇的緣故是，他們是猶太人。其中一個年輕人向小沃森寫信，申訴了此事。小沃森通過調(diào)查，發(fā)覺公司全然沒有同他們見面交談，甚至有一個人聲稱：“他們明顯不是IBM類型的人?！毙∥稚靼渍嫦嗪螅瑲鈶嵵翗O，因為IBM有不準(zhǔn)在聘用方面進(jìn)行鄙視的明文規(guī)定：在我們業(yè)務(wù)活動的一切領(lǐng)域中，不分人種、膚色、信仰、國籍、年齡或性別，為實現(xiàn)“機會均等”采取積極行動。這是他在民權(quán)運動初期親自做出的規(guī)定。在威廉斯堡會議上，小沃森把那封求職信大聲宣讀給與會者，同時，他對在座的經(jīng)理們大聲嚷道：“當(dāng)我們公司內(nèi)部發(fā)生這種情況的時候，你們期望我如何在公司別處代表IBM呢？”接著，小沃森指著坐在前排的剛上任不大會兒的人事總管杰克·布里克，責(zé)成他處理此事，對當(dāng)事者給予處分。小沃森趁機在大會上提出一個至關(guān)重要的問題：“我不期望IBM說的是一套，而做的卻是另一套！我期望IBM名副事實上！”4實踐練習(xí)下面屬于運用人公平理論留人的措施有（）。1．了解職員期望，提高效價和鼓舞水平。2．培養(yǎng)公平的企業(yè)氛圍。3．制造職員的中意因素。4．提供公平酬勞。參考答案：2；4。技能點6如何運用期望理論留人

主題詞留住人才·留人模式·運用期望理論留人適用情形當(dāng)要通過期望理論來實現(xiàn)留住人才的目的時，查看此技能。7技能描述期望理論是留人過程中常用的差不多理論之一。運用期望理論留人，要把握以下方面的內(nèi)容：1．熟悉期望理論差不多內(nèi)容期望理論認(rèn)為，一種行為傾向的強度取決于個體對這種行為可能帶來的結(jié)果的期望程度以及這種結(jié)果對行為者的吸引力。（1）假如職員認(rèn)為自己的努力會帶來良好的績效，得到高度的評判，同時這種評判會帶給他各種期望的獎勵，如加薪、獎金、晉升等，職員就會受到鼓舞從而付出更大的努力。（2）假如職員的努力不能最終帶來他期望的獎勵或者帶來的獎勵他并不看重，則職員就可不能受到足夠的鼓舞去付出企業(yè)期望的努力。（3）動機強度取決于效價、期望和工具性三者的乘積，即動機=效價×期望值×工具性。效價是指個體對某一目標(biāo)或誘因的偏愛程度。某一客觀對象如金錢、地位、汽車等，假如個體不喜愛或不情愿獵取，效價就低，對人的行為的拉動力量就小。期望是指用概率表示的全體對他的付出的努力相對績效的決定程度的估量。假如個體相信通過努力確信會取得優(yōu)秀成績，期望就高。工具性是指個體對某一水平的績效將使自己獲得某一酬勞或誘因的相信程度。假如個體相信績效優(yōu)異一定會得到自己想要的誘因，則工具性就高。2．采取具體留人措施（1）通過各種措施了解職員的期望，這是運用期望理論留人的基礎(chǔ)。要通過多種渠道、途徑來了解職員的期望。（2）提高效價。要依照職員的具體情形，了解不同職員的不同期望，并依照不同的期望，為職員提供不同的獎勵。為職員提供的獎勵只有符合職員的期望，才有可能最大限度地發(fā)揮獎勵的作用；否則，就難以取得預(yù)期的成效。（3）提高動機強度，提高鼓舞水平。除了效價之外，一方面要提高職員的期望，否則，期望偏低就難以吸引職員；另一方面，要提高工具性，只有讓職員相信績效優(yōu)異一定會得到自己想要的誘因，才能達(dá)到鼓舞職員和留住職員的目的。以上是運用期望理論留人的一些差不多內(nèi)容，職業(yè)經(jīng)理人在留人過程中，要重視期望理論的運用。9牢記要點運用期望理論留人，應(yīng)該做到：e熟悉期望理論差不多內(nèi)容e采取具體留人措施4實踐練習(xí)請?zhí)顚懴卤?。動機阻礙因素差不多內(nèi)涵提高方法效價期望值工具性第三章環(huán)境留人第三章環(huán)境留人技能點1如何改善工作條件

主題詞留住人才·環(huán)境留人·改善工作條件適用情形當(dāng)要改善工作條件來吸引人才時，查看此技能。7技能描述隨著人們的需求不斷得到滿足，工作條件的好壞關(guān)于能否留住人才有著直截了當(dāng)?shù)淖璧K。工作條件包括上班的地點、辦公室或車間的設(shè)計等一切物質(zhì)環(huán)境狀況。其中照明、噪音、色彩、音樂、溫度和濕度等具體環(huán)境因素對職員的中意程度尤為關(guān)鍵。職業(yè)經(jīng)理人能夠從這幾個方面考慮改善工作條件。1．設(shè)計照明長期在照明不足的條件下工作不僅效率會受阻礙，視力也會受到損害。設(shè)計照明時應(yīng)同時注意亮度、炫光、光線分布和光源性質(zhì)。（1）亮度。亮度是照明的最關(guān)鍵因素。不同的場合與不同的工作對亮度的要求不同，應(yīng)該區(qū)別對待。（2）炫光。炫光會降低視覺成效，也會使眼睛疲勞。幸免炫光的最佳方法是采納間接照明。（3）光線分布。理想的是光線平均地分布在整個視野中。假如工作臺的照明度比四周高出許多的話，長時刻工作后眼睛會產(chǎn)生疲勞。（4）光源性質(zhì)。常用的光源有三種：標(biāo)準(zhǔn)白熾燈泡、熒光燈和水銀燈。三者在費用、亮度和顏色等方面各有利弊，必須依照具體工作的需要進(jìn)行選用。2．排除噪音噪音不僅會使人煩躁不安，而且會損害聽力，導(dǎo)致差錯與事故。應(yīng)當(dāng)采納多種措施排除和降低噪音。（1）操縱噪音源。如更換或重新設(shè)計產(chǎn)生噪聲的設(shè)備；對機器和建筑物進(jìn)行消聲、隔聲、減振處理等。（2）操縱聲音傳播。如通過規(guī)劃設(shè)計增大人與噪聲源之間的距離；利用地勢、地物、風(fēng)向合理安排聲源；改變聲源的指向性；建立隔聲墻或屏障；搞好綠化等。（3）減少接觸時刻。如限制在噪聲源的工作時刻；更換工種；合理安排休息期等。（4）安全教育。如噪聲危害教育；防護(hù)措施教育等。3．選擇色彩色彩假如被正確使用，能夠塑造一個更加輕巧的工作環(huán)境，有助于改善工作條件。工作場所各種對象的色彩設(shè)置原則如下：（1）天花板：需要較佳的反光性，能夠采納反光度較大的白色或乳白色。（2）地板：一樣配以反光度低的偏暗、偏暖的顏色。（3）墻壁：一樣采納白、象牙、淡黃、淡綠色。（4）設(shè)備：設(shè)備的顏色既要與本身的功能相適應(yīng)，又要與環(huán)境顏色相和諧，以適應(yīng)工作人員的生理和心理要求。4．提供音樂80%的人相信播放音樂能使職職員作更努力、更歡樂，缺勤與疲勞現(xiàn)象也會降低。一樣說來，音樂除了能夠提高簡單、重復(fù)性的工作效率，還能夠提供愛好的中心—總要有東西塞滿大腦—而使工作輕松、愉快。因此，是否提供音樂還要依照工作性質(zhì)和工作特點來確定。一樣來說，關(guān)于簡單重復(fù)的工作，能夠考慮提供音樂；而關(guān)于高度的思維性工作，則盡可能不提供音樂。5．操縱溫度和濕度適宜的溫度和濕度不僅有利于軀體與情緒的健康，而且有助于工作效率的提高。研究說明，最舒服的溫度是19.5℃～22.8℃，最理想的濕度是25%～50%。因此，辦公室的休息空間設(shè)置、辦公桌椅的選擇等等也差不多上改善工作條件的可選方法。9牢記要點改善工作條件應(yīng)該做好的情況：e設(shè)計照明e排除噪音e選擇色彩e提供音樂e操縱溫度和濕度4實踐練習(xí)改善工作條件能夠從兩個方面著手，一是硬件條件，二是軟環(huán)境。就硬件條件來說。您認(rèn)為如何樣才能在不大幅度增加開支的條件下，比較顯著地提高職員的中意度？答題思路：硬件條件是改善工作條件的基礎(chǔ)，要節(jié)約開支，就必須把資金用在刀刃上，解決最需要解決的問題。技能點2如何優(yōu)化溝通環(huán)境

主題詞留住人才·環(huán)境留人·優(yōu)化溝通環(huán)境適用情形當(dāng)要通過優(yōu)化溝通環(huán)境來吸引人才時，查看此技能。7技能描述良好的溝通是優(yōu)化企業(yè)環(huán)境的重要內(nèi)容。職業(yè)經(jīng)理人要通過優(yōu)化企業(yè)環(huán)境來留住人才，制造良好的溝通環(huán)境是必不可少的。1．克服溝通障礙常見的溝通障礙要緊有：（1）個人障礙。個人障礙源于職員在情緒、價值觀、教育、種族、性別、社會經(jīng)濟(jì)地位等因素上的差異。這些因素常使職員之間產(chǎn)生心理距離，從而阻礙職員的有效溝通。（2）物質(zhì)障礙。物質(zhì)障礙常常產(chǎn)生于溝通的環(huán)境因素，如刺耳的噪音、軀體距離、隔墻壁、靜電等。物質(zhì)障礙常常需要改變環(huán)境來排除，以便讓發(fā)送者能夠阻礙接收者的感受與行為。（3）語義障礙。語義障礙源于雙方對溝通所用符號，如詞語、圖像或動作的定義的不同明白得。符號通常具有多種含義，溝通時人們不得不選擇其一。一旦選錯，誤解即刻發(fā)生。（4）口頭溝通障礙。進(jìn)行口頭溝通的障礙有許多，其中包括沒有認(rèn)識到這些障礙的存在。人們適應(yīng)于認(rèn)為溝通技巧確實是自己與他人溝通的能力，事實上確保其他人能夠與你溝通更重要。大多數(shù)的口頭溝通需要有傾聽的存在。這是因為，即使只有兩個人參與溝通，聽和說的時刻也是需要平均分配的。當(dāng)許多人一起進(jìn)行溝通的時候，每個人占有的那份說話的時刻就會隨著人數(shù)的增加而減少。因為各種緣故，人們總是不能積極主動地去傾聽他人的講話。2．熟悉溝通步驟（1）形成思想。溝通的最初一步是形成一種想傳遞給別人的思想。（2）編碼。編碼是把形成的思想轉(zhuǎn)移成適當(dāng)?shù)脑~語、圖表或其他符號。（3）傳遞。傳遞是用某種方式把信息傳遞出去，如寫信、發(fā)、打、交談、演講等。（4）接收。接收是指同意者利用自己的感受器官，專門是聽覺和視覺感知發(fā)送者傳遞過來的信息。假如接收者注意力不集中，信息就會流失。（5）譯碼。譯碼是接收者對感知的信息進(jìn)行明白得的過程。接收者的能力、體會、知識等個人因素極大地阻礙著明白得的準(zhǔn)確性、完整性。（6）同意。同意意味著接收者同意發(fā)送者的觀點、意見或看法；相反，拒絕意味著接收者無法贊同發(fā)送者的主張和思想。（7）使用。使用是接收者使用接收信息的過程。現(xiàn)在，接收者可能會依照指示執(zhí)行任務(wù)，也可能會拋棄信息或臨時把信息儲存起來以備后用。（8）提供反饋。當(dāng)接收者認(rèn)可信息并對發(fā)送者作出反應(yīng)，反饋即刻發(fā)生。反饋完成了溝通環(huán)節(jié)，因為信息從發(fā)送者流向接收者，再從接收者返回發(fā)送者，發(fā)送者需要反饋，由于它告知信息是否已被接收、準(zhǔn)確譯碼、同意或使用。3．形成溝通制度（1）溝通制度化。職業(yè)經(jīng)理人要在企業(yè)內(nèi)部形成一系列的溝通制度，使溝通渠道順暢。（2）溝通定期化。在企業(yè)的日常治理中，應(yīng)該定期進(jìn)行溝通，了解職員的身心情形；假如遇有緊急或突發(fā)事件，更應(yīng)該及時進(jìn)行溝通。能夠說，良好的溝通環(huán)境既是企業(yè)順利開展工作的關(guān)鍵，更是企業(yè)留住人才的基礎(chǔ)。因此，職業(yè)經(jīng)理人在日常治理中，應(yīng)該不斷優(yōu)化溝通環(huán)境。9牢記要點優(yōu)化溝通環(huán)境，必須：e克服溝通障礙e熟悉溝通步驟e形成溝通制度小沃森完全明白他期望IBM的一般職員樹立什么態(tài)度——職員們有一種主人翁感同時對相互之間的問題和目標(biāo)有所了解。他還期望職員們能感到他們有機會接觸高級治理人員，而任何人都可不能遠(yuǎn)離指揮人員，以致不明白企業(yè)在向何處進(jìn)展。由于IBM治理部門的層次增多，從5層、6層一直增加到7層，這已成為龐大的挑戰(zhàn)。小沃森不斷地查找方法保持他所稱為的小公司態(tài)度。小沃森了解到的令人吃驚的情形之一是，為了解決變革問題，決策層必須加強IBM內(nèi)部的溝通，步伐要大，速度要快。IBM的決策層當(dāng)即行動起來，利用各種渠道聽取一般職員的意見，其中包括實地調(diào)查、設(shè)建議箱、甚至舉辦解答問題活動——稱為“暢所欲言”活動。為了縮短推銷人員或工廠工人同高級治理人員之間的距離，IBM采取了最通常的做法“放開大門”。這是老沃森在20世紀(jì)20年代初采取的交流措施。這要緊是一種伸張正義的做法。小沃森利用“放開大門”措施，用以衡量IBM的健康狀況。小沃森認(rèn)為，這是用其他方法無法辦到的情況。有意見的IBM職員最初能夠向他們的直截了當(dāng)主管訴說苦衷，然而假如得不到解決，他們有權(quán)直截了當(dāng)找到小沃森。事實上，每10個如此的案件有9個本來應(yīng)在下級加以解決的，或者級別較低的治理人員差不多為它做出了正確的決定。只是，小沃森依舊認(rèn)真聽取職員們的意見。由于小沃森從小就在IBM的氛圍中熏陶，他對工人的問題了解得專門多，而且對IBM存在的問題深有感受，以致他每次聽到職員們的申訴，都能敏捷地發(fā)覺：“那個地點面的確有問題，要跟蹤追逐加以解決！”4實踐練習(xí)請您回答下列問題。下面是一個溝通過程圖，您認(rèn)為它是否存在問題？假如存在問題，應(yīng)該如何修正？答題思路：差不多正確，但要依照具體的情形分析具體的溝通過程。技能點3如何提高溝通成效

主題詞留住人才·環(huán)境留人·提高溝通成效適用情形當(dāng)要不斷地提高溝通成效時，查看此技能。7技能描述優(yōu)化溝通環(huán)境只是一種方法和一個過程，而不是目的，提高溝通成效才能真正了解職員的真實方法，這才是溝通的目的。職業(yè)經(jīng)理人能夠通過以下方面的措施來提高溝通成效。1．轉(zhuǎn)變溝通態(tài)度從封閉的溝通到開放的溝通是一個連續(xù)體。關(guān)于封閉的溝通來說，發(fā)送者和接收者之間缺乏相互信任，彼此隱瞞各自的真實意圖；關(guān)于開放的溝通來說，雙方是坦誠的，溝通的信息是明晰的，溝通的意圖是顯而易見的，個體依照自己的真實方法來表達(dá)。專門明顯，開放的溝通有利于提高溝通的成效。2．進(jìn)行書面溝通使用清晰、不模糊的語言是專門重要的，因為書面溝通與面對面的溝通不同，發(fā)送者不可能趕忙受到質(zhì)詢。而且，書面溝通可能還需要認(rèn)確實預(yù)備，使語言比較合適，信息的結(jié)構(gòu)不能模糊，要有邏輯性，而且還不能包含無關(guān)的信息。3．建設(shè)性反饋反饋應(yīng)當(dāng)是建設(shè)性的，即有助于溝通的連續(xù)進(jìn)行。建設(shè)性反饋的原則有：（1）建立在發(fā)送者與接收者雙方信任的基礎(chǔ)上。（2）應(yīng)當(dāng)具體、明確，不要泛泛而論。（3）在接收者預(yù)備同意的適當(dāng)時刻提供。（4）應(yīng)當(dāng)和接收者一起檢查并確定反饋是否有效。（5）應(yīng)當(dāng)指出接收者有能力完成的某種行為。（6）不要包含接收者在某一專門時刻不能夠操縱的情況。4．主動傾聽主動傾聽關(guān)于增加建設(shè)性反饋和開放溝通差不多上必不可少的。傾聽是一個綜合運用軀體、情緒、智力尋求意義和明白得的過程。只有當(dāng)接收者明白得發(fā)送者欲傳遞的信息，傾聽才是有效的。主動傾聽的特點有：（1）目的明確。一個優(yōu)秀的傾聽者傾向于查找他人所說信息的價值與含義。（2）推遲判定，至少不在開始時就做結(jié)論。（3）操縱干擾，如噪音、景色等。（4）依照信息的全部內(nèi)容查找發(fā)送者的主題。5．適當(dāng)自我暴露自我暴露與溝通有效性的關(guān)系是曲線的：一點兒也不暴露自己可能會壓抑自己的真實感受，從而無法和他人溝通；相反，過于暴露自己，對遇見的任何人都透露自我信息，實際上也難以和他人溝通，緣故是他們總想著自己。提高溝通成效是一個多方面的治理過程和治理技巧，而且，面對不同的溝通對象，職業(yè)經(jīng)理人要采取不同的溝通方式，才可能取得良好的溝通成效。9牢記要點要提高溝通成效，就應(yīng)該：e轉(zhuǎn)變溝通態(tài)度e進(jìn)行書面溝通e建設(shè)性反饋e主動傾聽e適當(dāng)自我暴露假如將沃爾·瑪特公司的用人之道濃縮成一個思想，那確實是溝通，因為這正是沃爾·瑪特成功的關(guān)鍵之一。沃爾·瑪特公司以各種方式進(jìn)行職員之間的溝通，從公司股東會議到極其簡單的交談，乃至衛(wèi)星系統(tǒng)。他們把有關(guān)信息共享方面的治理看做是公司力量的新的源泉。當(dāng)公司僅有幾家商店時就這么做，讓商店經(jīng)理和部門主管分享有關(guān)的數(shù)據(jù)資料。這也是構(gòu)成沃爾·瑪特公司治理者和職員合作伙伴關(guān)系的重要內(nèi)容。沃爾·瑪特公司專門情愿讓所有職員共同把握公司的業(yè)務(wù)指標(biāo)，并認(rèn)為職員們了解其業(yè)務(wù)的進(jìn)展情形是讓他們最大限度地干好本職工作的重要途徑。分享信息和分擔(dān)責(zé)任是任何合伙關(guān)系的核心。它使職員產(chǎn)生責(zé)任感和參與感，意識到自己的工作在公司的重要性，覺得自己得到了公司的尊重和信任，他們會努力爭取更好的成績。沃爾·瑪特公司是同行業(yè)中最早實行與職員共享信息，授予職員參與權(quán)的。與職員共同把握許多指標(biāo)是整個公司不斷恪守的經(jīng)營原則，每一件有關(guān)公司的事都公布。在任何一個沃爾·瑪特商店里，都公布該店的利潤、進(jìn)貨、銷售和減價的情