某省企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新平臺建設(shè)暨研發(fā)項目管理教材

山東省企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新平臺建設(shè)暨研發(fā)工程管理青島四方車輛研究所有限公司技術(shù)管理部副部長李祥瑞2024年6月一、前言二、工程和工程管理的概念

三、工程組建四、工程方案制定五、工程方案控制六、本錢意識七、質(zhì)量控制八、工程風(fēng)險控制九、工程溝通管理十、工程管理信息化研發(fā)工程管理一、前言工程管理是二十世紀(jì)50年代末期開展起來的一種方案管理方法。它一經(jīng)出現(xiàn)就為全世界所矚目。1957年，美國杜邦公司用這種方法進(jìn)行設(shè)備維修，使維修停工時間由原來的125小時銳減為78小時；1958年，美國人運(yùn)用工程管理技術(shù)，一舉使北極星導(dǎo)彈設(shè)計周期縮短整整兩年。60年代以來，工程管理在航空、航天、醫(yī)學(xué)、化工、制造、財務(wù)、廣告、法律等領(lǐng)域得到了廣泛的應(yīng)用，并且范圍還在不斷地拓展。時至今日，工程管理技術(shù)已經(jīng)在眾多領(lǐng)域發(fā)揮著不可或缺的作用。二、工程和工程管理的概念凡事預(yù)那么立，不預(yù)那么廢---工程方案方案就是有誰在某個具體日期前按一定的邏輯順序來執(zhí)行一項〔或多項〕事務(wù)或任務(wù)所消耗的時間、本錢、資源等方面的預(yù)先安排。工程是在一定的約束條件下〔主要是限定時間、限定資源〕，具有明確目標(biāo)的一次性任務(wù)。工程是一件事，一項獨一無二的任務(wù)，也可以理解為在一定的時間和一定的預(yù)算內(nèi)所要到達(dá)的預(yù)期目的。工程管理為了滿足甚至超越工程涉及人員及人員對工程的需求和期望而將理論知識、技能、工具和技巧應(yīng)用的工程活動中去，從而尋找平衡時間、范圍、本錢和質(zhì)量之間的關(guān)系?！瞾碓矗好绹こ坦芾韺W(xué)會在PMBOK〕項目管理提升能力模型三、工程組建工程調(diào)研：在進(jìn)行產(chǎn)品預(yù)研和立項之前應(yīng)該做好充分的調(diào)研工作，調(diào)研內(nèi)容包括：市場可行性調(diào)研技術(shù)可行性調(diào)研經(jīng)濟(jì)及本錢可行性調(diào)研知識產(chǎn)權(quán)調(diào)研調(diào)研過程中，應(yīng)該充分利用資源共享的平臺，與各職能部門及分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行信息的交流，同時要咨詢相關(guān)專家的意見，而不要單單利用個人的力量去闖蕩。?預(yù)研工程建議書?模板例如：1綜述 1.1預(yù)研工程提案 1.2預(yù)研工程風(fēng)險 1.3建議 2工程背景和必要性 2.1工程背景 2.2工程必要性 2.3財經(jīng)可行性 3預(yù)研目標(biāo) 3.1預(yù)研目標(biāo)、主要技術(shù)指標(biāo)和參數(shù)3.2預(yù)研產(chǎn)品規(guī)格及性能 4技術(shù)可行性 4.1工程的根本內(nèi)容 4.2公司內(nèi)可利用的相關(guān)技術(shù)資源4.3關(guān)鍵技術(shù)及解決方案 4.4階段評審、測試驗收標(biāo)準(zhǔn)和方法4.5技術(shù)風(fēng)險分析及防范措施 5知識產(chǎn)權(quán)可行性 5.1國內(nèi)外技術(shù)及標(biāo)準(zhǔn)跟蹤研究5.2專利技術(shù)情報的全面檢索與充分利用 5.3關(guān)鍵技術(shù)知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)策略6市場可行性7經(jīng)濟(jì)可行性 8預(yù)研工程方案 8.1工程工作任務(wù)和時間安排8.2工程所需的人、財、物、信息等資源 8.3工程總預(yù)算和分階段預(yù)算8.4階段劃分、評審及測試驗收8.5方案風(fēng)險分析及防范措9其它 完成工程建議書之后，只能說明該工程可以做；那么能不能做的出來呢？還要針對工程面對的各種資源進(jìn)行可行性分析，一般從以下幾個方面著手〔不僅限于〕：最后出具可行性分析報告組建工程組：一個實力強(qiáng)大、團(tuán)隊合作的工程組是工程的核心，也是工程成功的保障。作為工程經(jīng)理，為了整個工程組的成功，不僅要給予工程組成員技術(shù)指導(dǎo)及管理方面的專門知識，還得加上你無形而具深義的熱情和支持。營造一個團(tuán)結(jié)而寬松的工作氣氛是工程經(jīng)理的根本職責(zé)之一。因次，在組建工程組時你就得從以下方面考慮：1、建立一個結(jié)構(gòu)合理的工程組2、尋找適宜的人選，熟悉他們技術(shù)方面管理方面的長處和弱點，了解他們的能力3、樹立并保持工程組的團(tuán)隊精神4、爭取管理部門的支持5、工程組內(nèi)經(jīng)常的有效的溝通確定工程目標(biāo)：明確性〔Specific〕——最終目標(biāo)是否明確了應(yīng)該做到哪一步以及何時完成可度量性〔Measurable〕--——你能在多大程度上測量最終目標(biāo)的完成情況可完成性〔Achievable〕--進(jìn)度目標(biāo)——在規(guī)定的時間內(nèi)，最終目標(biāo)是否合理，能夠?qū)崿F(xiàn)？相關(guān)性〔Relevant〕——最終目標(biāo)是否很重要、很有價值、是否值得進(jìn)行下去？可跟蹤性〔Time-Bound〕——你能夠?qū)φ麄€工程的時間進(jìn)程進(jìn)行跟蹤檢查嗎？技術(shù)目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、管理目標(biāo)〔進(jìn)度、本錢、質(zhì)量、風(fēng)險等〕四、工程方案制定一個完整的方案包括：方案制定的要素：完整性:是否包含了版本及所有特性的方案；是否全流程的方案〔硬件、軟件、測試、制造、市場技術(shù)、技術(shù)支援、生產(chǎn)等〕；是否產(chǎn)品賣出去的方案〔資料、宣傳、操作指導(dǎo)等〕；層次性:是否根據(jù)產(chǎn)品的特點進(jìn)行了分層；每項活動是否分解到個人、時間不超過一周；各層次之間配合關(guān)系是否明確；特性是否歸類合理性:方案進(jìn)度是否符合市場需求;技術(shù)難度及解決情況是否支撐;資源需求是否合理;資源需求是否可以保證;各階段、步驟、任務(wù)的時間安排是否合理；關(guān)鍵物料的貨期是否影響方案；是否符合流程；是否設(shè)置了關(guān)鍵路徑和里程碑；每個活動是否有結(jié)束的標(biāo)志。WBS：工程方案形成之前，最好先畫WBS表〔WorkBreakdownStructure〕，主要原理是：將任務(wù)逐級分解直至個人，在矩陣中表達(dá)為：先確定橫向有多少結(jié)點，再將每一結(jié)點任務(wù)逐漸細(xì)化直到個人，工作分解圖〔WBS〕實際上就是將一個復(fù)雜的開發(fā)系統(tǒng)分層逐步細(xì)化為一個個工作任務(wù)單元，這樣可以使我們將復(fù)雜、龐大的、不知如何下手的大系統(tǒng)劃分成了一個個獨立的我們能預(yù)測、方案和控制的單元，從而也就到達(dá)了對整個系統(tǒng)進(jìn)行控制的目的。WBS例如〔1〕：自上而下，從整體到局部，適用結(jié)構(gòu)復(fù)雜的工程通常的做法是把一個工程分解成假設(shè)干個子工程，通過對子工程制定子方案，還可以再分解到子任務(wù)。逐級進(jìn)行分解。項目子項目1子項目2子項目3子項目4……任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3任務(wù)4任務(wù)……順號

時間任務(wù)2014年2015年8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1方案溝通2方案設(shè)計3工程圖4設(shè)計評審5樣機(jī)試制6組裝試驗7樣機(jī)評審8用戶評審9首列交付10批量交付WBS例如〔2〕：適用于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)簡單，按照時間順序進(jìn)行WBS分解WBS的作用：1、將大系統(tǒng)變成具體的小工作單元，使復(fù)雜→簡單，難以預(yù)測→易于預(yù)測，難以控制→易于控制2、是制定工程方案、編制工程預(yù)算、確定工程組織、分配工作的根底3、使我們對開發(fā)工程情況有了更加深入詳細(xì)的了解，特別是對應(yīng)做的工作有了更為透徹的概念4、便于了解整個工程開發(fā)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，便于合作、協(xié)調(diào)五、工程方案控制1、研究與開展缺乏先例2、有未預(yù)計到的技術(shù)問題3、由于新技術(shù)或需求變動而造成的方案改變4、時間周期不定5、專業(yè)人員固有的樂觀主意6、人的生產(chǎn)率的可變性工程方案控制的難點：各級監(jiān)控點的設(shè)立遵循兩個原那么： A、重要的里程碑 B、時間間隔比較合理監(jiān)控方案的表現(xiàn)形式為：方案監(jiān)控總攬圖和方案監(jiān)控一覽表。方案監(jiān)控總攬圖將各級方案的關(guān)鍵點濃縮在一起，直觀，便于控制。同時，各監(jiān)控點在時間上也形成對應(yīng)。通過方案監(jiān)控一覽表，嚴(yán)格定義了每一監(jiān)控點的完成標(biāo)志，以使監(jiān)控點不會產(chǎn)生歧義性的理解。方案監(jiān)控：通常的做法是把一個工程分解成假設(shè)干個子工程，通過對子工程制定子方案，還可以再分解到子任務(wù)。逐級進(jìn)行分解。項目子項目1子項目2子項目3子項目4……任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3任務(wù)4任務(wù)……對每一個子工程設(shè)置假設(shè)干個里程牌節(jié)點,對每個節(jié)點就相當(dāng)于一個門,這個門過不去就不能進(jìn)行下一步工作。方案更改須經(jīng)過評審，其評審批準(zhǔn)部門同方案制定。一級方案更改須填寫一級方案更改單，并修訂相關(guān)方案。原那么上，一級方案不予修訂，二、三級方案要及時修訂滾動。以保證一級方案最終按目標(biāo)實現(xiàn)。在版本立項通過后，即為該版本建立狀態(tài)轉(zhuǎn)移表，直至版本轉(zhuǎn)產(chǎn)，狀態(tài)轉(zhuǎn)移表是一級監(jiān)控的檢查檔案。方案更改與狀態(tài)轉(zhuǎn)移：正規(guī)控制在每周末、每月末或每個階段末進(jìn)行情況匯報和檢查等，通過周報、月報或階段性報告和工作總結(jié)及階段評審的報告等及時發(fā)現(xiàn)問題和進(jìn)行評審。頻繁的工作匯報，會降低人員自主性和積極性，一般不采用周報的形式。非正規(guī)控制通過工作之外的交流和溝通進(jìn)行控制，在非正規(guī)控制的場所要比在辦公室更坦率、更老實，這樣能了解到正在醞釀的問題，這要比等到這些問題出現(xiàn)在情況報告中或某次會議上快得多六、本錢意識費用或支出謂之資源的消耗，發(fā)生的費用按確定對象歸集謂之本錢。1、設(shè)計本錢2、物料本錢3、人工本錢4、設(shè)備本錢5、管理本錢本錢的概念：工程預(yù)算是開發(fā)本錢的事前控制。它是以貨幣計量的方式來反映一定時期內(nèi)完成經(jīng)營目標(biāo)的方法。進(jìn)行工程預(yù)算時，要從實際情況出發(fā)，正確處理各工程指標(biāo)核算額。1、具備消耗定額資料的科目〔物料消耗等〕，可根據(jù)需要量、單價加以確定2、凡有規(guī)定費用開支標(biāo)準(zhǔn)的科目〔如辦公費等〕，可根據(jù)工程組的人數(shù)和規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)確定工程預(yù)算：工程預(yù)算本錢控制七、質(zhì)量控制研發(fā)質(zhì)量管理是貫穿在整個工程的全過程，一般包含：質(zhì)量方案“門碑點〞質(zhì)量控制方法。質(zhì)量保證根據(jù)質(zhì)量方案，提供一種“信用〞，每個方案都有結(jié)果。質(zhì)量控制根據(jù)各種指標(biāo)參數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)，在“門碑點〞關(guān)口，檢測是否符合要求。階段評審是保證質(zhì)量，提高效率的好方法，但要真正讓它發(fā)揮作用，還必須認(rèn)認(rèn)真真地明確評議的要素，劃分清楚評審的職責(zé)1、何時進(jìn)行評審2、誰來評審3、評審什么〔不要陷入細(xì)節(jié)〕4、下什么結(jié)論〔防止會議沒有結(jié)果或形不成決議、無人下結(jié)論或拍板〕階段評審：

產(chǎn)品的可靠性主要包括三方面內(nèi)容：1、產(chǎn)品的可靠性：在規(guī)定的條件下，規(guī)定的時間內(nèi)，產(chǎn)品執(zhí)行所需功能的能力。指標(biāo)為可靠度和平均失效間隔時間MTBF2、產(chǎn)品的可用性：產(chǎn)品在一未知時刻，需要執(zhí)行任務(wù)時，處于可工作可使用狀態(tài)的特性，主要指標(biāo)為可用度3、產(chǎn)品的可維修性：在規(guī)定條件下使用產(chǎn)品在規(guī)定的時間內(nèi)，按規(guī)定的程序和方法進(jìn)行維修時，保持或恢復(fù)到能完成規(guī)定功能的能力。主要指標(biāo)為：平均維修時間MTTR可靠性管理：八、工程風(fēng)險控制工程實施的風(fēng)險分析任何工程實施的過程中總會遇到意想不到的事情，再好的方案也難以保證考慮到各種可能發(fā)生的意外事件，工程在實施的過程中會存在各種各樣的風(fēng)險。風(fēng)險管理的過程：風(fēng)險識別風(fēng)險量化風(fēng)險評估風(fēng)險處置〔1〕風(fēng)險識別工程目標(biāo)、任務(wù)、范圍、進(jìn)度方案、費用方案、資源方案、采購方案、工程承擔(dān)方、業(yè)主方及其他利益相關(guān)者的期望值都是工程風(fēng)險識別的依據(jù)。以下?lián)藢Ρ竟こ田L(fēng)險進(jìn)行評估。本工程的風(fēng)險主要來自于：①技術(shù)風(fēng)險。本工程是一個新產(chǎn)品研發(fā)工程，新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)計方案均存在風(fēng)險。②質(zhì)量風(fēng)險。由于是新產(chǎn)品，在生產(chǎn)、管理、方案設(shè)計等方面缺乏經(jīng)驗。③費用風(fēng)險。費用分配可能存在不合理；各局部研制無法在預(yù)定時間內(nèi)完成而造成延期；工程本錢控制存在風(fēng)險。④時間風(fēng)險。由于無經(jīng)驗而造成對工時、工序安排不夠合理；進(jìn)度控制不好，可能造成風(fēng)險。⑤管理風(fēng)險。由于涉及新的部件，新的外協(xié)廠家可能選擇不當(dāng)；核心技術(shù)控制或知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)不夠；機(jī)制不適應(yīng)，過程控制不嚴(yán)格；合同控制不嚴(yán)格；采購控制不好。⑥人力風(fēng)險。選人不當(dāng)；關(guān)鍵人離開；個性差異等原因造成團(tuán)隊精神不夠；技術(shù)觀念存在差異，無法合作。⑦組織機(jī)構(gòu)風(fēng)險組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，各部門權(quán)責(zé)不清，造成工程無法按時、按質(zhì)、按量完成。⑧市場風(fēng)險。由于市場調(diào)研不夠，造成產(chǎn)品定位不準(zhǔn)；產(chǎn)品定價太高；營銷策略不對；在研制過程中，消費者消費品改變或有更加新的替代產(chǎn)品已被研發(fā)出來。⑨歷史資料。根據(jù)國內(nèi)外資料，開發(fā)本產(chǎn)品最大的風(fēng)險在于電腦控制系統(tǒng)的穩(wěn)定性?！?〕風(fēng)險量化、評估及處置可以用定量和定性方法對風(fēng)險進(jìn)行評估。采用定性方法，風(fēng)險排序，提出解決方法，并采用回避、減少、接受、轉(zhuǎn)移、預(yù)防方法，根據(jù)具體情況，對上述風(fēng)險進(jìn)行處置，如表5-5所示。九、工程溝通管理為了順利完成開發(fā)工程，就需要在工程團(tuán)隊成員之間、工程團(tuán)隊與各個工程相關(guān)組織之間進(jìn)行信息傳遞與思想交流。工程溝通管理的目的就是使這種溝通能夠及時、準(zhǔn)確、全面和有效地開展，從而確保工程組織能夠獲得所需的各種信息，主要包括以下4個方面的內(nèi)容：工程的溝通方案安排工程信息傳播管理工程異常情況的溝通工程溝通的結(jié)果發(fā)布工程里程碑會議管理工程進(jìn)度協(xié)調(diào)會技術(shù)聯(lián)絡(luò)會工程異常情況處理方式信息匯報及發(fā)布工程管理總結(jié)研發(fā)管理首先要確定研發(fā)體系結(jié)構(gòu)，然后按照體系結(jié)構(gòu)組建高水平的研發(fā)團(tuán)隊，設(shè)計合理高效的研發(fā)流程，借助適宜的研發(fā)信息平臺支持研發(fā)團(tuán)隊高效工作，用績效管理調(diào)動研發(fā)團(tuán)隊的積極性，用風(fēng)險管理控制研發(fā)風(fēng)險，用本錢管理使研發(fā)在本錢預(yù)算范圍內(nèi)完成研發(fā)工作，用工程管理確保研發(fā)工程的順利進(jìn)行，而知識管理讓研發(fā)團(tuán)隊的智慧聯(lián)網(wǎng)和知識沉淀。十一、工程管理信息化上面對工程管理做了全面的介紹，下面介紹工程管理怎樣借