采購與物流管理培訓(xùn)課件

1.1采購與物流1、采購采購的根本含義：——采：選擇，購：購置，——采購：在一定的時間、地點條件下通過交易手段，實現(xiàn)從多個備選對象中，選擇購置能夠滿足自身需求的物品的企業(yè)活動過程?！攸c：是一種交易行為；實現(xiàn)必須具備一定的條件；是一個選擇的過程；目的是滿足自身需求；是商流、物流、信息流的有機統(tǒng)一。2、采購方式1、從執(zhí)行采購職能的形式分：〔1〕集中化采購優(yōu)點：降低采購費用；實現(xiàn)批量采購，獲得供給商的價格折扣；有利于采購作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化；有利于對采購工作的有效控制；降低庫存缺點：采購過程復(fù)雜，時效性差；非共用性物資采購，難以獲得價格折扣；采購與使用別離。如：連鎖商業(yè)企業(yè)的采購?！?〕分散化采購優(yōu)點：針對性強；決策效率高。缺點：可能加大采購本錢。例：大型生產(chǎn)企業(yè)或大型商業(yè)企業(yè)，實行事業(yè)部制的?！?〕混合化采購優(yōu)點：方法靈活，有針對性地采購局部商品。缺點：如管理不當(dāng)，會造成各自為政。如：量大價高的，集中采購；量小價低的臨時性需要，分散采購，但要向總公司反映采購信息。3、從采購價格確定的方式分〔1〕議價采購特點：向固定的供給商直接采購優(yōu)點：節(jié)省采購費用和時間；可根據(jù)需要對采購數(shù)量、價格臨時調(diào)整；有利于和供給商建立互惠關(guān)系，穩(wěn)定供需關(guān)系。缺點：可能價格較高；缺乏公開性，信息不對稱。〔2〕比價采購特點：選定兩家以上的供給商，比較價格后采購。優(yōu)點：節(jié)省采購時間和費用；公開性和透明性較高；采購標(biāo)準(zhǔn)大。缺點：供給商可能輪流坐莊；供給商可能惡性搶標(biāo)；供給品種規(guī)格上的差異可能加大消耗，影響生產(chǎn)效率?！?〕招標(biāo)采購〔opentender〕優(yōu)點：有利于采購工作的“公開、公平、公正〞；有利于形成符合市場的真實價格；有利于提高采購物品的質(zhì)量；有利于采購方擴大選擇范圍；有利于降低采購本錢。缺點：采購費用較高；容易出現(xiàn)供給商合謀或者“搶標(biāo)〞；采購程序復(fù)雜。適合：需求量大且標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，或者高技術(shù)產(chǎn)品〔計算機、通訊工程等〕3、按采購成交的時間分〔1〕現(xiàn)賣現(xiàn)買〔商業(yè)企業(yè)〕優(yōu)點：可以節(jié)省庫存支出。缺點：如果不能及時補充到商品，就會延誤商機。〔2〕投機采購優(yōu)點：投機成功，可獲得高額利潤，短期回報明顯。缺點：具有相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險性。

〔3〕預(yù)算采購〔常用〕優(yōu)點：比較穩(wěn)健，既能防止現(xiàn)賣現(xiàn)買采購可能出現(xiàn)臨時貨源缺乏的情況，又能防止投機采購的風(fēng)險性。缺點：缺乏靈活性。4、采購管理的目標(biāo)1、適宜的供給商〔rightvendor〕2、適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量(rightquality)3、適當(dāng)?shù)臅r間(righttime)3、適當(dāng)?shù)臄?shù)量(rightquantity)4、適當(dāng)?shù)膬r格(rightprice)6、采購的過程第一步．提出描述采購需求(接受采購任務(wù))制定采購單第二步．制定采購方案第三步．根據(jù)既定的方案聯(lián)系供給商、評價供給商第四步．與供給商洽談、成交、最后簽訂訂貨合同第五步．訂單跟蹤與催貨，運輸進貨及進貨控制第六步．到貨驗收、入庫第七步．不符與退貨處理第八步．支付貨款第九步．善后處理〔記錄與檔案維護〕7、采購開展趨勢

1、跨國采購中心兩種模式：模式一：跨國企業(yè)在某一國家的某一經(jīng)濟中心設(shè)立采購中心，采購企業(yè)經(jīng)營所需商品。如：家樂福在北京、天津、大連、青島、武漢、寧波、廈門、廣州和深圳開設(shè)了區(qū)域性的全球采購中心，總部設(shè)在上海。如：上海方案建立“全球采購中心〞，規(guī)劃：2024年底跨國公司通過上海在長江三角洲的采購到達80億美元，占上海出口比重由4%提高到23%；2024年，180億，52%；2024年，500億，使上海真正成為“全球采購中心〞。2、電子化采購、采購開展趨勢1、跨國采購中心兩種模式：模式一：跨國企業(yè)在某一國家的某一經(jīng)濟中心設(shè)立采購中心，采購企業(yè)經(jīng)營所需商品。例1：中國石油應(yīng)用電子商務(wù)解決方案，大大降低了本錢。如一筆6億多元的網(wǎng)上采購，僅用7個小時完成，節(jié)約資金1.2億元。模式二：由一個國家的某一中心城市建立相對固定的，為全球跨國企業(yè)提供采購效勞的場所。例2：世界上最大的零售商美國沃爾瑪連鎖公司正在嘗試用電子郵件、視頻會議來精簡采購程序,縮短采購大會的會期,不見面做生意。例3：非典期間，提供網(wǎng)絡(luò)視頻等產(chǎn)品的神州網(wǎng)訊日子特別舒心,以前是自己到處求人,推銷產(chǎn)品,還沒有多少人愿意過問,而在非常時期,每天都有客戶主動找上門,要求進行網(wǎng)上會議、采購等商務(wù)活動。

這一時期，為了防止人員的流通,通過電郵定貨、利用視頻看貨,以及通過網(wǎng)絡(luò)招標(biāo)成為政府和企業(yè)的最正確選擇。河北、廣州、青島等地網(wǎng)上招商會,成為采購和投資業(yè)務(wù)洽談的主渠道。中國石化網(wǎng)、中國國際招標(biāo)網(wǎng)等從事采購的網(wǎng)絡(luò)平臺,在此期間收入都所有增長。1.8傳統(tǒng)采購管理與現(xiàn)代采購管理的區(qū)別1、傳統(tǒng)采購管理：依靠采購員詢價采購(比質(zhì)比價)

特點：傳統(tǒng)方式操作招標(biāo)采購，由于其業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，相關(guān)的采購業(yè)務(wù)人員必須對招標(biāo)業(yè)務(wù)有相當(dāng)?shù)牧私?，從而加重了業(yè)務(wù)人員的負擔(dān)；同時傳統(tǒng)招標(biāo)操作周期較長，效率較低。

案例：勝利油田每年的物資采購總量約85億人民幣，涉及鋼材、木材、水泥、機電設(shè)備、儀器儀表等56個大類，12萬項物資。行業(yè)特性的客觀條件給企業(yè)采購的管理造成了一定的難度，然而最讓中國石化勝利油田有限公司副總經(jīng)理裘國泰頭痛的卻是其他問題。

2、現(xiàn)代采購管理：競爭性采購(包括公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)等)共同開展供給業(yè)務(wù)特點：利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購置。以規(guī)模優(yōu)勢降低采購本錢，同時精簡供給商隊伍。案例：海爾采用的是SBD模式(郊外商業(yè)中心)共同開展供給業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計方案直接交給廠商來做，很多零部件是由供給商提供今后兩個月市場的產(chǎn)品預(yù)測并將待開發(fā)產(chǎn)品的形成圖紙，這樣一來，供給商就真正成為了海爾的設(shè)計部和工廠，加快開發(fā)速度。許多供給商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節(jié)約運輸本錢。海爾本身那么側(cè)重于核心的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。據(jù)統(tǒng)計，海爾的全球供給商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國際化供給商的比例到達了71%，目前世界前500強中有44家是海爾的供給商。1.2、采購管理采購管理概念所謂采購管理，就是指為保障企業(yè)物資供給而對企業(yè)采購進貨活動進行的管理活動。采購管理與采購的區(qū)別采購管理是對整個企業(yè)采購活動的方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動，是管理活動。采購只是指具體的采購業(yè)務(wù)活動，是作業(yè)活動?！惨弧巢少徆芾淼母拍睢捕巢少徆芾淼哪繕?biāo)保障供給費用最省供給鏈管理好信息管理好

〔三〕采購管理的職能

資源市場信息管理信息收集信息處理提供決策支持保障供給保證數(shù)量保證質(zhì)量供給鏈管理建立供給鏈協(xié)調(diào)供給鏈

〔四〕采購管理的內(nèi)容采購管理組織需求分析資源市場分析制定采購訂貨方案采購方案實施采購評估與分析采購監(jiān)控采購根底工作1貨物采購為企業(yè)保障供應(yīng)，維持正常生產(chǎn)，降低缺貨風(fēng)險創(chuàng)造條件2貨物采購供應(yīng)的物資的質(zhì)量好壞直接決定著本企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的好壞

3貨物采購的成本構(gòu)成了物資生產(chǎn)成本的主體部分

5貨物采購是企業(yè)與市場的信息接口

4貨物采購是企業(yè)和資源市場的關(guān)系接口，是企業(yè)外部供應(yīng)鏈的操作點6貨物采購是企業(yè)科學(xué)管理的開端

〔五〕采購管理的重要性1.4戰(zhàn)略采購1概念：所謂戰(zhàn)略采購是一種系統(tǒng)性的、以數(shù)據(jù)分析為根底的采購方法。2要求：一是公司確切了解外部供給市場狀況及內(nèi)部需求，通過對供給商生產(chǎn)能力及市場條件的了解，公司可以戰(zhàn)略性地將競爭引入供給機制和體系以降低采購費用。二是通過協(xié)助公司更加明晰了解內(nèi)部需求模式，從而能有效地控制其需求。3、戰(zhàn)略的需求取決于：

a.采購在戰(zhàn)略意義上的重要性，這是根據(jù)產(chǎn)品的增值和采購物資占總本錢的百分比等因素而定的。b.供方市場的復(fù)雜程度，這是以供給短缺程度、技術(shù)或材料的替你束度、進口限制、物流本錢和復(fù)雜性，以及行業(yè)壟斷或求過于供等狀況來衡量的。Kraljic稱：

“按照以上兩個變量來評定企業(yè)的狀況，企業(yè)高級管理層和高級采購主管可以決定企業(yè)所需要的供給戰(zhàn)略的類型，以充分利用采購實力來面對主要供給商，并將風(fēng)險降至可能接受的最低程度。〞

4案例：中國—“世界工廠〞多年來，中國一直被看作是“世界工廠〞，跨國企業(yè)在中國工廠進行加工生產(chǎn)，充分利用中國勞務(wù)市場廉價的勞動力。與此同時，中國市場在扮演“世界工廠〞這一角色的同時，也吸引著世界優(yōu)秀的研發(fā)資源、技術(shù)資源。西門子在中國業(yè)務(wù)的越發(fā)活潑，在發(fā)電設(shè)備、醫(yī)療器械、家用電器、電子控制等業(yè)務(wù)方面，西門子都取得了不俗的業(yè)績。2024年，西門子在中國投資額到達85億元人民幣，銷售額到達384億元人民幣！西門子現(xiàn)已在北京和上海建立了兩家大的采購中心，所有的集團都開展本地采購，并不斷擴大采購業(yè)務(wù)。同時，為了增強本地采購力度，西門子成立了自己的“中國采購中心〞。具有協(xié)調(diào)指揮、控制采購的功能。5傳統(tǒng)的采購模式的主要特點

⑴傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博弈過程。⑵驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關(guān)工作，質(zhì)量控制的難度大。⑶供需關(guān)系是臨時的或短時期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作。⑷響應(yīng)用戶需求能力遲鈍?！?〕傳統(tǒng)的采購是以價格作為業(yè)績指標(biāo)的一項評判職能。6戰(zhàn)略采購的內(nèi)涵定義：戰(zhàn)略采購是指在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下進行的，方案、實施、評價和控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的動態(tài)循環(huán)過程；是以采購部門為主、公司高層支持、其他職能部門協(xié)助、供給商配合行使的，通過對供給商的有效管理，為公司戰(zhàn)略制定部門提供戰(zhàn)略信息，為其他職能部門提供戰(zhàn)略物資的行為總和，其根本目的是提高公司實現(xiàn)長期目標(biāo)的能力。戰(zhàn)略采購與一般采購本質(zhì)上的區(qū)別

戰(zhàn)略采購作為新的經(jīng)濟效益增長點，主要致力于協(xié)調(diào)采購本錢和企業(yè)總本錢之間的關(guān)系，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，以最少的采購?fù)度雭頁Q取最大的利潤。——現(xiàn)代物流第三方利潤。戰(zhàn)略采購需要企業(yè)做到幾點〔1〕將采購的戰(zhàn)略和企業(yè)及其他業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略緊密結(jié)合；〔2〕與關(guān)鍵供給商建立起戰(zhàn)略性的合作伙伴關(guān)系；〔3〕將采購重點從降低采購價格轉(zhuǎn)向降低與采購相關(guān)的總本錢。1采購管理組織概述采購管理：采購的根本使命是以盡可能廉價的價格取得完全符合企業(yè)需要的產(chǎn)品。為了完成這一使命對采購活動采取的措施稱為采購管理。采購機構(gòu)有多種組織方式：采購管理組織系列分類，不同采購管理組織有很大的不同點。各種采購管理組織的策略、結(jié)構(gòu)及授權(quán)之間有很大的不同。1.1分權(quán)式的采購組織1組織特點：企業(yè)把與采購相關(guān)的職責(zé)和工作分別授權(quán)予不同的部門來執(zhí)行。例：物料或商品需求方案可能由制造部門或者銷售部門來擬訂；采購工作那么可能由采購部門或者商品部門掌管2不利因素：⑴權(quán)責(zé)不清：例交貨延期是誰的責(zé)任？⑵目標(biāo)沖突：例部門立場不一致中采購與庫存問題⑶浪費資源：例沒有統(tǒng)一系統(tǒng)的指揮管理本錢提高1.2集權(quán)式采購組織1組織特點：將采購相關(guān)的職責(zé)或工作，集中授予一個部門來執(zhí)行。設(shè)立一個管理責(zé)任一元化的組織體系。此部門稱物料管理部門或資材部，主要工作：生產(chǎn)管理〔生產(chǎn)方案、物料管制〕、采購〔采購事務(wù)及跟蹤和催貨〕及倉儲〔收發(fā)料、進出貨、倉儲、運送〕等。2有利因素：⑴從整體觀點處理各項作業(yè)，大幅降低物料總本錢。例：⑵統(tǒng)籌供需，增強采購能力，提升存量管制績效。例：⑶指揮系統(tǒng)單一化，物料部門之間的溝通合作獲得改善。例⑷物料作業(yè)系統(tǒng)制度與合理化。例3采購組織在實施前工作：⑴改變觀念：例由各自為政轉(zhuǎn)化為整體管理⑵生產(chǎn)與方案別離。例：購化肥⑶調(diào)整：例：突出物料在各部門的本錢比率的修正。⑷建立利潤中心式的物料組織：例從動作體系中降低本錢⑸計算機的運用：例⑹基于策略性目標(biāo)考慮人事結(jié)構(gòu)的安排：例⑺買賣一元化：產(chǎn)品開發(fā)、市場調(diào)查、賣場規(guī)劃、毛利率控制等：例4采購機構(gòu)在企業(yè)中的隸屬關(guān)系隸屬的影響因素:采購金額\采購物品及勞務(wù)性質(zhì)\獲取的難易程度\對人員素質(zhì)的要求\采購對企業(yè)目標(biāo)的影響(會賣不如會買)⑴采購部門隸屬于生產(chǎn)部4按采購過程分類概念:即依照采購過程,把詢價\比價\議價\決定等工作分別交由不同的人員輸生產(chǎn)內(nèi)部作用.例:某單位采購組織表接轄科供應(yīng)處內(nèi)購科外購科資訊科訪價組議價組結(jié)報組訂約組履約組綜合組2采購人員素質(zhì)要求從人力資源管理來說,采購人員必須具備三方面的素質(zhì)要求:1品德方面:志士不飲貪泉水,敬業(yè)精神\虛心誠信\耐心等2知識方面:采購管理、采購物品相關(guān)知識、財務(wù)管理、相關(guān)法律、語言、信息系統(tǒng)等3能力方面:價值分析能力\邏輯思維能力\決策能力\個人魅力、靈活敏捷、團隊精神、溝通技巧、市場能力、供給商關(guān)系處理等(1)要點：①采購人②資金來源③對象④采購工程的范圍

(2)政府采購的特征：政府采購雖然與私人采購?fù)鳛橐环N市場交易行為，其交易主要目的是一致的，都是要通過一定的操作程序和市場交易規(guī)那么采購到“物有所值〞、“價廉物美〞的商品和勞務(wù)。一、政府采購政府采購概念：政府采購是指各級國家機關(guān)、事業(yè)單位和團體組織〔以下簡稱采購人〕，使用財政性資金采購依法制定的集中采購目錄以內(nèi)的或者采購限額標(biāo)準(zhǔn)以上的貨物、工程和效勞的行為。2、政府采購相比私人采購，還具有以下特征：

①資金來源的公共性

②目的動機的非贏利性

③規(guī)模的龐大性和對市場的主導(dǎo)性

④公開程度的廣泛性

⑤程序法定性和操作標(biāo)準(zhǔn)性

二、集中采購和分散采購采購限額標(biāo)準(zhǔn)

集中采購概念：分散采購概念：集中采購機構(gòu)概念：采購單位對應(yīng)當(dāng)實行集中采購的政府采購工程，不委托集中采購機構(gòu)實行集中采購的如何承擔(dān)法律責(zé)任：

4.政府采購限額標(biāo)準(zhǔn)概念(1)分散采購

(2)集中采購單項貨物、效勞類5萬元；工程類為10萬元。(3)自行采購集中采購目錄之外的貨物、工程和效勞，實施政府采購的限額標(biāo)準(zhǔn)為：貨物、效勞類工程，單項累計預(yù)算金額各縣〔市、區(qū)〕為5萬元；工程類工程，單項累計預(yù)算金額市各縣〔市、區(qū)〕為10萬元。2024年政府采購公開招標(biāo)的數(shù)額標(biāo)準(zhǔn)均為50萬元。

三、政府采購方式簡介公開招標(biāo)概念：招標(biāo)人通過公眾媒體、報刊、電視或信息網(wǎng)絡(luò)公共傳媒體介紹、發(fā)布招標(biāo)公告或招標(biāo)信息，邀請不特定法人或者其他組織投標(biāo)所進行的招標(biāo)。優(yōu)點:公開招標(biāo)是一種無限制的競爭方式，其優(yōu)點在于投標(biāo)不受地域限制，招標(biāo)人有較大的選擇余地，可在眾多的投標(biāo)人中選定報價合理、工期較短、信譽良好的承包商，有助于打破壟斷，實行公平競爭。缺點:在于招標(biāo)周期長，工作復(fù)雜，投入資金多。

2.邀請招標(biāo)所謂邀請招標(biāo)，也稱選擇性招標(biāo)，由采購人根據(jù)供給商或承包商的資信和業(yè)績，選擇一定數(shù)目的法人或其他組織〔不能少于三家〕，向其發(fā)出招標(biāo)邀請書，邀請他們參加投標(biāo)競爭，從中選定中標(biāo)的供給商。

特點:1.發(fā)布信息的方式為投標(biāo)邀請書；

2.采購人在一定范圍內(nèi)邀請供給商參加投標(biāo)；

3.競爭范圍有限，采購人只要向三家以上供給商發(fā)出邀請標(biāo)書即可；

4.招標(biāo)時間大大縮短，招標(biāo)費用也相對低一些；

5.公開程度遜色于公開招標(biāo)。

3.競爭性談判是指采購人或者采購代理機構(gòu)直接邀請三家以上供給商就采購事宜進行談判的方式。特點：一是可以縮短準(zhǔn)備期，能使采購工程更快地發(fā)揮作用。二是減少工作量，省去了大量的開標(biāo)、投標(biāo)工作，有利于提高工作效率，減少采購本錢。三是供求雙方能夠進行更為靈活的談判。四是有利于對民族工業(yè)進行保護。五是能夠鼓勵供給商自覺將高科技應(yīng)用到采購產(chǎn)品中，同時又能轉(zhuǎn)移采購風(fēng)險。

符合以下情形之一的貨物或者效勞，可以采用競爭性談判采購方式：

招標(biāo)后沒有供給商投標(biāo)、沒有合格標(biāo)的或者重新招標(biāo)未能成立的；

技術(shù)復(fù)雜或性質(zhì)特殊，不能規(guī)定詳細規(guī)格或者具體要求的；

采用招標(biāo)所需時間不能滿足用戶緊急需要的；

不能事先計算出價格總額的。

4.單一來源采購單一來源采購，也稱直接采購，是指采購機關(guān)向供給商直接購置的采購方式，即采購實體在適當(dāng)?shù)臈l件下向單一的供給商、承包商和效勞提供者征求建議或報價來采購貨物、工程和效勞?！?〕在采用單一來源采購方式的情況下，采購單位所購產(chǎn)品和效勞的采購渠道是單一的，通常只有與惟一供給商簽訂合同，采購環(huán)節(jié)相對較少，手續(xù)相對簡單，過程也相對簡化?！?〕單一來源采購方式程序較簡單,并且具有很強的時效性，在緊急采購時，這種方式可以發(fā)揮較好的作用(3〕單一來源采購方式面對的供給商較少，時間跨度較短，與其它采購方式尤其是招標(biāo)采購方式相比，該方式免去了發(fā)布信息、編制標(biāo)書、組織評標(biāo)活動等一系列工作，有利于降低采購單位的采購本錢。5.詢價采購定義:詢價采購是指對幾個供貨商(通常至少三家)的報價進行比較以確保價格具有競爭性的一種采購方式。特點:1.邀請報價的數(shù)量至少為三個。

2.只允許供給商提供一個報價。每一供給商或承包商只許提出一個報價，而且不許改變其報價。不得同某一供給商或承包商就其報價進行談判。報價的提交形式，可以采用電傳或傳真形式。

3.報價的評審應(yīng)按照買方公共或私營部門的良好慣例進行。采購合同一般授予符合采購實體需求的最低報價的供給商或承包商。

適用條件以下情況1.采購現(xiàn)成的并非按采購實體的特定規(guī)格特別制造或提供的貨物或效勞；

2.采購合同的估計價值低于采購條例規(guī)定的數(shù)額。

協(xié)議供貨采購:所謂協(xié)議供貨采購，是指對采購金額小、數(shù)量多、次數(shù)頻繁的政府采購工程，事先通過公開招標(biāo)或其它政府采購方式，統(tǒng)一確定一定時期內(nèi)中標(biāo)或成交供給商及其所供產(chǎn)品的品牌、價格、供貨期限、效勞承諾等內(nèi)容，用協(xié)議的形式加以明確，各采購人在協(xié)議范圍內(nèi)進行采購的一種政府采購管理方式。協(xié)議供貨采購工程每年開標(biāo)的大約時間？〔1〕一般辦公用品供給效勞資格工程：每年5月〔2〕公務(wù)用車保險效勞資格工程：每年6月份；〔3〕公務(wù)用車加油效勞資格工程：每年10月份〔4〕公務(wù)用車維修效勞資格工程：每年12月份。具體開標(biāo)時間以工程采購公告為準(zhǔn)。

即時制采購步驟采購程序：政府采購程序主要包括：

采購預(yù)算編制→采購方案確認→工程委托→組織實施采購活動〔包括招標(biāo)、投標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)〕→簽訂采購合同→履約和監(jiān)督驗收→資金結(jié)算支付→文件備案及歸檔保存。

由此可見，政府采購相對招標(biāo)投標(biāo)，它的過程更長、程序更多、要求更高。招標(biāo)投標(biāo)是其中一個主要環(huán)節(jié)。

歸納起來，政府采購制度可以概括為6句話：一個結(jié)合、兩個機制、三大政策目標(biāo)、四項根本原那么、五種采購方式、八道程序等。辦理政府采購流程說明1\明確采購需求

市各級行政機關(guān)、事業(yè)單位、黨群組織及社會團體〔以下統(tǒng)稱采購單位〕根據(jù)工作需要明確采購工程、數(shù)量、規(guī)格及技術(shù)需求等。采購單位填寫?五家渠市政府采購月度方案表?或?五家渠市政府采購委托書?等，向招投標(biāo)中心辦理委托辦理有關(guān)采購業(yè)務(wù)，招投標(biāo)中心根據(jù)?政府采購委托書?、?五家渠市政府采購月度方案表?組織采購。資金落實證明：凡采購資金屬財政性撥款的，提交財政部門同意撥款的批復(fù)函原件；屬單位自籌資金的，提交采購單位資金已經(jīng)落實的證明。2\編制采購預(yù)算

采購單位就所需采購工程做市場調(diào)查，并編制單項及采購總預(yù)算。3\落實采購資金

采購單位按照采購資金審批權(quán)限和來源，落實采購資金。凡采購資金屬財政性撥款的，向財政部門申請；凡采購資金屬自籌資金的，由采購人單位領(lǐng)導(dǎo)審批。采購資金不落實的，招投標(biāo)中心不予受理。辦理采購登記4\確定采購方式

采購方式分公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、競爭性談判、詢價采購、單一來源采購，招投標(biāo)中心根據(jù)政府采購有關(guān)規(guī)定、工程特點和預(yù)算金額等，確定采購方式

凡采購預(yù)算超過招標(biāo)門檻價但因特殊情況不宜招標(biāo)的，用戶必須提交不宜招標(biāo)的書面說明，并報市采購辦審批。5\組織實施采購

公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、競爭性談判、詢價采購及單一來源采購，根據(jù)采購工程特點及預(yù)算金額，確定由中心統(tǒng)一組織實施。6劃撥采購資金

凡屬自籌資金的，納入會計集中核算的采購單位，需按預(yù)算價劃入市核算中心的各單位政府采購專戶，鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府和其他沒有納入核算中心核算的采購單位，一律劃款到原采購中心設(shè)在市核算中心的“政府采購資金專戶〞。用戶應(yīng)及時劃撥采購資金，維護政府采購信譽。7\確定中標(biāo)人

按照“公開、公平、公正、競爭、擇優(yōu)、效益〞的原那么，根據(jù)評審的結(jié)果，確定中標(biāo)人。8\簽訂合同

采購合同由中標(biāo)人與采購單位簽訂，需由招投標(biāo)中心鑒證。

采購合同一式四份，招投標(biāo)中心兩份，中標(biāo)人、采購單位各一份。8\合同履行

中標(biāo)人及用戶按合同履約。履約前，中標(biāo)人應(yīng)向采購中心提交合同價值10%的履約保證金。9\履約管理

招投標(biāo)中心負責(zé)協(xié)調(diào)履約有關(guān)事宜、受理有關(guān)投訴。10\合同驗收

原那么上由用戶驗收，但重要的采購合同由招投標(biāo)中心組織專家驗收。驗收后用戶填寫?樂清市政府采購驗收報告?。

驗收報告至少應(yīng)包括：“貨物已收到或工程已竣工，驗收合格，同意付款〞等三項內(nèi)容。11合同結(jié)算付款預(yù)付款憑采購合同。

付進度款憑采購單位出具同意支付的函。

結(jié)算付款憑采購單位提供的正式發(fā)票復(fù)印件、采購合同原件及?…市政府采購驗收報告?復(fù)印件。合同結(jié)算金額不得超過采購預(yù)算金額,否那么招投標(biāo)中心不予結(jié)算。4.1采購需求探討一、采購需求識別1、方案的根底⑴方案生產(chǎn):原材料,半成品,成品配件等⑵用料清單:每次生產(chǎn)周期中所需材料單⑶存量管制卡:庫房空間的大小,資金的周轉(zhuǎn)等二.編定采購數(shù)量方案的目的1預(yù)計材料需用時間與數(shù)量,防止供給中斷2防止材料儲存過多,積壓資金,占用堆積空間3配合企業(yè)生產(chǎn)方案與資金調(diào)度4使采購部門事先準(zhǔn)備,選擇有利時機采購5確立材料耗用標(biāo)準(zhǔn),以便管制采購數(shù)量及本錢三采購數(shù)量的計算與訂購方法生產(chǎn)方案,用料清表及存量管制卡為決定采購數(shù)量的主要依據(jù),計算如下:本期應(yīng)購數(shù)量=本期生產(chǎn)需用材料數(shù)+期末庫存預(yù)定-前期已購未入庫數(shù)量1定期定購法:適用于----進口物料及少數(shù)價值高昂物料2定量訂購:適用于----價格低廉,臨時需求及非直接生產(chǎn)用物料,一般是按訂購點來決定采購點例:4.２采購需求方案方案的目的是根據(jù)市場需求、生產(chǎn)能力和采購容量制定采購方案。包括：認證方案訂單方案兩個層次：常規(guī)采購方案高級采購方案關(guān)鍵：制定采購方案的主要環(huán)節(jié)準(zhǔn)備認證方案；評估認證需求；計算認證容量；制定認證方案；準(zhǔn)備訂單方案；評估訂單需求；計算訂單容量；制定訂單方案。1、制定依據(jù)：1年度生產(chǎn)方案2用料清單3年底庫存4材料標(biāo)準(zhǔn)本錢設(shè)定5生產(chǎn)效率變化情況6材料價格預(yù)期２物流需求分析2內(nèi)容:１分析開發(fā)批量需求１〕分析開發(fā)批量需求２〕分析余量需求３〕確定認證需求1概念:指將物流需求與生產(chǎn)需求的社會經(jīng)濟活動進行相關(guān)分析的過程。由于物流活動日益滲透到生產(chǎn)、流通、消費等整個社會經(jīng)濟活動過程之中，與社會經(jīng)濟的開展存在著密切的聯(lián)系，是社會經(jīng)濟活動的重要組成局部，故物流需求與社會經(jīng)濟開展有密切的相關(guān)性，社會經(jīng)濟開展是影響物流需求的主要因素。4物流分析目的借助于定性和定量的分析手段，1了解社會經(jīng)濟活動對于物流能力供給的需求強度，進行有效的需求管理.2引導(dǎo)社會投資有目的地進入物流效勞領(lǐng)域，將有利于合理規(guī)劃、建設(shè)物流根底設(shè)施，改進物流供給系統(tǒng)。

5物流需求分析-主要因素1.經(jīng)濟開展本身直接產(chǎn)生物流需求；

2.宏觀經(jīng)濟政策和管理體制的變化對物流需求將產(chǎn)生刺激或抑制作用；

3.市場環(huán)境變化將影響物流需求，包括國際、中國貿(mào)易方式的改變和生產(chǎn)企業(yè)、流通企業(yè)的經(jīng)營理念的變化及經(jīng)營方式的改變等；

4.消費水平和消費理念的變化也將影響物流需求；

5.技術(shù)進步諸如通信和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的開展、電子商務(wù)的廣泛應(yīng)用，對物流需求的量、質(zhì)和效勞范圍均將產(chǎn)生重大影響；

6.物流效勞水平對物流需求也存在刺激或抑制作用。6物流需求分析-存在問題〔一〕中國物流市場處于初級階段

可以說，中國的物流市場已經(jīng)啟動，但是還沒有被激活。中國年物流費用支出約為當(dāng)年名義GDP的20％，即約2000多億美元。如果通過物流管理的科學(xué)化把物流費用降低到世界平均約12％的水平，那么可以增加約800億美元的社會財富。〔二〕物流外包積極性不高中國生產(chǎn)企業(yè)真正尋求第三方物流總代理的僅在10％左右。大局部企業(yè)仍自己出資出人搞倉儲、運輸?shù)龋粌H費力還把本錢“攤〞大了。既要管生產(chǎn)，又要忙運輸，導(dǎo)致不少企業(yè)在物流上花費的時間幾乎占整個生產(chǎn)過程的90％，物流費用約占商品價格的40％。7物流需求分析-本卷須知1.物流企業(yè)應(yīng)自覺加強市場調(diào)查研究工作，重視市場需求預(yù)測；2.重視發(fā)揮物流咨詢研究機構(gòu)的作用，注重科學(xué)預(yù)測技術(shù)并結(jié)合專家分析；3.提高信息管理和利用能力，加強物流信息管理，完善物流信息系統(tǒng)建設(shè)，重視物流需求信息的綜合分析、評估；4.重視對中國外成功物流企業(yè)的經(jīng)驗的學(xué)習(xí)和借鑒，減少物流需求分析中的盲目和武斷行為；5.加強對國際國內(nèi)經(jīng)濟形勢的分析，掌握和了解全社會物流需求特點，明確物流企業(yè)效勞對象的需求在質(zhì)和量方面的特點，提高物流需求分析的準(zhǔn)確度，找準(zhǔn)物流企業(yè)的市場切入點。１〕分析開發(fā)批量需求分析物質(zhì)量上的需求與物料技術(shù)特征信息充分考慮階段需求需求的內(nèi)外環(huán)境及變化分析物料供給方式開發(fā)物料需求詳細戰(zhàn)略高度２〕分析余量需求對余量需求進行分類：一是銷售需求的擴大；二是采購環(huán)境訂單量萎縮采購余量需求＝擴大余量＋訂單萎縮余量物流需求分析-案例

長江航運物流需求分析：

長江沿江地區(qū)橫跨中國東、中、西部三個經(jīng)濟帶。2024年沿江四川、湖北、湖南、江西、安徽、江蘇、重慶及上海六省二市實現(xiàn)中國生產(chǎn)總值52305.63億元，社會消費品零售總額17253.6億元，外貿(mào)進出口總額3645.3億美元，經(jīng)濟開展形成了龐大的物流需求。長江干線貨運總量2024、2024、2024年分別突破3億、4億和6億噸大關(guān)。主要港口貨物吞吐量年均遞增速度23.2%。長江航運物流需求分析

預(yù)測沿江地區(qū)物流需求、分析長江航運物流市場對指導(dǎo)長江航運開展具有重要作用。

長江航運擁有完善的儲運系統(tǒng)，碼頭倉庫設(shè)施星羅棋布，較完備的通信導(dǎo)航及信息化系統(tǒng)為信息傳遞提供了方便。經(jīng)過多年建設(shè)，長江航運的煤炭、礦石、石油、集裝箱、滾裝船等專業(yè)化運輸系統(tǒng)已初步形成，在沿江綜合運輸體系中占有重要地位。

３計算認證容量１分析工程認證資料２計算總體認證容量３計算承接認證量４確定剩余認證容量4.３采購預(yù)算1預(yù)算概述:用一種數(shù)量來表示的方案,是將企業(yè)未來一定期間經(jīng)營決策的目標(biāo)通過有關(guān)數(shù)據(jù)系統(tǒng)地反響出來,是經(jīng)營決策的具體化\數(shù)量.2要求:預(yù)算的時間范圍與企業(yè)的方案期保持一致決不能過長或過短.預(yù)算應(yīng)注意的問題1改革業(yè)績評估方式:鼓勵部門提交更具打挑戰(zhàn)性的預(yù)算報告,有必要對業(yè)績評估方式進行一些修改.2采取合理的預(yù)算形式:例如果問一位企業(yè)的總經(jīng)理,利潤和現(xiàn)金流哪個更重要,你認為他會怎么答復(fù)?3建立趨勢模型:未來的數(shù)據(jù)都是估計值4和滾動預(yù)算的方法:第一步整體戰(zhàn)略思考;第二步細化修整采購預(yù)算的編制1審查企業(yè)以及部門的戰(zhàn)略目標(biāo)2制定明確的工作方案3確定所需資源4提出準(zhǔn)確的預(yù)算數(shù)量5匯總:寫成采購申請6提交預(yù)算申請2、預(yù)算編制的方法1〕、以采購金額編制2〕、以支付金額編制方法1〕預(yù)算只代表當(dāng)期的采購金額，而非真正的現(xiàn)金支出。方法2〕支付金額對財務(wù)人員的資金籌劃由直接幫助。2、常規(guī)采購方案如果需求無特殊要求，建議采用常規(guī)采購方案。這種方案屬于非正式的，通常由采購和合同專業(yè)人員執(zhí)行。采購人員在采購申請時非正式地與需求活動相聯(lián)系。采購人員方案預(yù)詢價與詢價過程和采購方法的選擇。

3、高級采購方案如果需求是特殊的、唯一的、復(fù)雜的或價值很高的或敏感的，〔通常是大型建筑或效勞合同〕，建議采用高級采購方案。這種方案屬于正式的，通常是采用團隊方法制定出完整的采購方案。

4、物料采購方案1〕、編制物料方案的目的預(yù)測物料需要的數(shù)量與時間，防止供給中斷。防止物料儲存過多，積壓資金。配合公司生產(chǎn)方案和資金調(diào)度。使采購部門選擇有利時機購入材料。確定物料耗用標(biāo)準(zhǔn)，以便對物料用量及本錢進行管理。

預(yù)算編制方法流程1彈性預(yù)算1)概念:即變動預(yù)算,是根據(jù)方案期間可能發(fā)生的多種業(yè)務(wù)量,分別確定與各種業(yè)務(wù)量水平相適應(yīng)的費用預(yù)算數(shù)額,形成適用于不同生產(chǎn)經(jīng)營活動水平的一種費用預(yù)算.2)本卷須知:在方案范圍內(nèi)對一般企業(yè)變化范圍右確定在企業(yè)正常生產(chǎn)能力的70-110%間,其間隔取5%,10%或最低,最高業(yè)務(wù)量為上下限.3)這各方法采購管理者無需深入預(yù)算編制方法流程2概率預(yù)算:1)概念:根據(jù)變量較多(業(yè)務(wù)量,價格,本錢等)即可能性的大小估算將來發(fā)生何種變化程度2)兩種情況:一是銷售量的變動與本錢的變動沒有直接聯(lián)系;二是有直接聯(lián)系關(guān)鍵:用概率方法計算出利潤的期望值預(yù)算編制方法流程3零基預(yù)算1)概念:在編制預(yù)算時,對于所有的預(yù)算工程以零為起點,不考慮以往的實際情況,而完全根據(jù)未來一定期間生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要和每項輕重緩急,從根本上來研究\分析每項預(yù)算有否支出的必要和支出數(shù)額大小的一種預(yù)算編制方法2)三個步驟:一是提出預(yù)算目標(biāo);二是開展本錢---收益分析;三是分配資金,落實預(yù)算預(yù)算編制方法流程4流動預(yù)算1)概念:又稱連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算，其主要特點是預(yù)算期隨著時間的推移而自動延伸，始終保持一定的期限〔通常為一年〕根本特征：２００１年度預(yù)算一季度二季度三季度預(yù)算調(diào)整和修訂因素預(yù)算實際對比條件變化經(jīng)營方針方針調(diào)整２００１年度預(yù)算二季度三季度四季度一季度２００１年度預(yù)算4、物料采購方案2〕、決定物料方案的條件生產(chǎn)方案由生產(chǎn)方案部門提供。用料清單〔BOM〕由技術(shù)部門提供庫存情況由物流管理部門提供4、物料采購方案3〕、訂購方法。定期訂購法：每季、每月、每周。適用：進口的以及少數(shù)價值很高的國內(nèi)采購材料。

4、物料采購方案3〕、訂購方法。定量訂購法：即按訂購點來決定采購時點。適用：價格低廉、臨時性需求及非直接生產(chǎn)用途的材料。

4、物料采購方案4〕、經(jīng)濟采購數(shù)量的計算。經(jīng)濟采購數(shù)量計算：EOQ=2DS/IC其中：D-為某段時間的需求量S-每次訂購本錢及費用C-為材料單位本錢I-為單位儲存本錢占材料本錢的百分比5、采購方案內(nèi)容<共計15項>1〕、供給品/效勞是否以性能或設(shè)計條款來描述；2〕、對應(yīng)工程開始和結(jié)束的日期；3〕、采購提前量、財務(wù)年度資金預(yù)算限制；4〕、工作的本錢預(yù)算；5〕、要求供給商提供的可交付成果；5、采購方案內(nèi)容<共計15項>6〕、潛在的有資格做這項工作的供給商和有興趣執(zhí)行此合同的投標(biāo)人清單；7〕、必須考慮使用現(xiàn)有供給源或開展新供給源；8〕、考慮自制的可能性和符合要求的能力；9〕、從附屬組織獲取所需產(chǎn)品的可能性；10〕、尋求價格競爭的程度；5、采購方案內(nèi)容<共計15項>11〕、如果此工程只能由一家公司承擔(dān)，必須對造成此狀態(tài)的主要因素進行評估；12〕、識別與此項工作有關(guān)的主要風(fēng)險因素；13〕、根據(jù)產(chǎn)品或效勞的性質(zhì)或風(fēng)險程度，選擇適宜的合同類型；14〕、團隊?wèi)?yīng)確定適宜的采購方法來獲得此產(chǎn)品或效勞；5、采購方案內(nèi)容<共計15項>15〕、團隊?wèi)?yīng)考慮進度要求，應(yīng)由團隊一致同意的關(guān)鍵事項的進度：外包申請外包的規(guī)格/工作說明發(fā)出詢價書接受報價供給源選擇/完成談判確定合同/定單授權(quán)進行第一節(jié) 外包采購業(yè)務(wù)決策１物流的目標(biāo)：是要盡可能地降低總本錢，對原材料在制品和制成品的庫存進行地理上的定位。２為什么要外包采購？⑴物流本錢通常被解釋為業(yè)務(wù)工作中非常重要的本錢之一，僅次于制造過程中的物料費用或批發(fā)、零售產(chǎn)品的本錢。⑵由于物流對企業(yè)的本錢影響如此之大，企業(yè)對其物流能力的解決至關(guān)重要。物流支出一般占銷售額的5%~35%之間．⑶如何確定企業(yè)自營還是外包這一戰(zhàn)略問題要求企業(yè)明確自己的核心能力，即自己與眾不同并立于不敗之地的特點。

物流外包決策分析１、企業(yè)戰(zhàn)略決策變化企業(yè)開展中帶有全局性、長遠性和根本性的問題，也是企業(yè)經(jīng)營思想、經(jīng)營方針的集中表現(xiàn)。它是對“我們要成為什么樣的組織〞的正確答復(fù)。

比方福特曾希望能在他的縱向一體化程度最高的生產(chǎn)廠里制造所有所需零件，并建立包括內(nèi)陸港口和一個錯綜復(fù)雜的鐵路與公路網(wǎng)絡(luò)。但如今的福特汽車公司早就不是那樣了，它50%的零部件需從外部購置，并且根據(jù)各分公司的不同情況來確定其物流能力是自建還是外包。２成功的企業(yè)如何競爭？

１在企業(yè)的戰(zhàn)略決策中，核心競爭力是重要的因素。

２成功的企業(yè)都通過將資源集中在一個或有限的幾個能力，去超過競爭者，開掘與眾不同的競爭優(yōu)勢。３將其所需要的核心能力建立在行業(yè)平均水平以上，圍繞其競爭優(yōu)勢，很少將資源投向非核心能力。４企業(yè)必須通過物流來實現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標(biāo)，同時滿足企業(yè)自身的需求和顧客的需求。３充分考慮企業(yè)規(guī)模

１企業(yè)規(guī)模大小表達了企業(yè)的資金實力以及企業(yè)生產(chǎn)的復(fù)雜程度。⑴企業(yè)的規(guī)模越大，其生產(chǎn)的復(fù)雜程度也會越高，它與供給商和銷售商有著千絲萬縷的聯(lián)系。如果物流外包，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)構(gòu)要進行大范圍的調(diào)整，而這個調(diào)整本錢往往是非常高的，同時會影響到企業(yè)供給網(wǎng)絡(luò)和銷售網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性。⑵企業(yè)的規(guī)模比較大，其中一個表現(xiàn)就是物流資源相比照較豐富，比方說擁有自己的運輸和倉儲設(shè)施等，如果企業(yè)自身能夠?qū)@些資源進行有效的利用和管理，自營物流可能只需投入少量的本錢進行技術(shù)更新就可以同時滿足自身和消費者的需求。⑶中小型企業(yè)來說，資金的規(guī)模小，生產(chǎn)的變動性大，一方面無力投入大量的資金進行自有物流設(shè)施的建設(shè)，而且由于企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組風(fēng)險的存在，還可能受到企業(yè)內(nèi)部員工的抵抗和資源的浪費。因此，可以利用物流能力外包來突破資源“瓶頸〞，使企業(yè)的開展獲得較高的增長速度。４物流本錢考慮⑴“如何使總本錢最低〞是企業(yè)在制定物流戰(zhàn)略時首先要考慮的問題，也是企業(yè)追求的目標(biāo)之一。⑵企業(yè)需要對物流本錢的構(gòu)成有一個全面的了解，并具有對需要展開的功能本錢進行分析和動態(tài)本錢計算的能力。⑶企業(yè)關(guān)鍵是要掌握使自己的物流能力與顧客的期望和需求相匹配的藝術(shù)，對顧客的承諾是形成物流戰(zhàn)略的核心。⑷確定企業(yè)物流的總本錢，并確定物流能力是自建還是外包。５充分考慮物流采購效勞質(zhì)量在現(xiàn)今的經(jīng)營環(huán)境中，如果企業(yè)愿意承擔(dān)必須的資源，幾乎任何想要的物流效勞都是能到達的。例如，在地理上靠近顧客的位置建立一個專用倉庫，可以使一支車隊保持隨時待運的狀態(tài)等。一般來說，供給商的物流效勞水準(zhǔn)可以從三個方面來衡量：〔1〕可獲得性?！?〕作業(yè)效率?！?〕效勞可靠性。６正確選擇物流效勞供給商問題：當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備把物流外包出去，需要尋找第三方物流效勞提供者并要與其談判時，企業(yè)首先需要做些什么才能使這個過程順利進行呢？請你選擇答案：１談判方式預(yù)訂２進行市場調(diào)查３進行程序設(shè)計４準(zhǔn)備物流效勞準(zhǔn)備的具體內(nèi)容：〔1〕確定外包是否能夠?qū)Ρ竟酒鸬阶饔?；?〕明確定義公司的運作和系統(tǒng)的需求；〔3〕尋找和選擇第三方物流效勞提供者；〔4〕了解談判標(biāo)準(zhǔn)。與第三方物流談判的根底１獲得第三方供給商的參數(shù)，調(diào)查未來的合作商過去的工作記錄是非常重要的。２獲得這種公司內(nèi)部各層次對外包的一致認同將會加強與供給商談判中的地位。３另外，企業(yè)需要投入很多時間和資金去獲得重要的數(shù)據(jù)〔比方存貨量和生產(chǎn)銷售需求情況〕7明確效勞需求⑴準(zhǔn)確地列出將要外包的工程.⑵公司可能需要供給商提供的效勞包括倉儲、運輸、庫存管理，提高附加值的功能〔包裝、貼標(biāo)簽、組裝等〕，信息支持〔產(chǎn)品跟蹤、電子支付、結(jié)算等〕⑶詳細定出這些作業(yè)的參數(shù)。這些都是選擇供給商時需要的參考標(biāo)準(zhǔn)。如果效勞需求沒有量化或不明確，會導(dǎo)致供需雙方理解出現(xiàn)偏差，供給商常常認為需求商要求過高，需求商認為供給商未認真履行合約條款。⑷確定供給商是否能夠應(yīng)對實際運作中未預(yù)料到的改變，比方產(chǎn)品數(shù)量的改變，銷售量和顧客的變化8、篩選候選者

⑴確定了公司的效勞需求后，就可以開始列出最適宜的第三方物流名單⑵做出一個正確的選擇從而能明顯地減少將來可能出現(xiàn)的問題，并在一張評估表上概括總結(jié)出公司的效勞需求⑶使候選者名單減少到最低，并衡量每一項效勞需求以保證最重要的那些參考標(biāo)準(zhǔn)是令人滿意的⑷把名額減少到一至兩名，再進行比較甄別，最終到達滿意為止9本錢估算可以選擇以下三種定價法：〔1〕加本錢定價法。當(dāng)供給商不能提供準(zhǔn)確的信息時，可以做一個較優(yōu)的預(yù)算，確定供給商將會得到什么樣的利潤。通常顧客會支付與這項方案有關(guān)的所有費用。〔2〕固定定價法。雙方認同一個不變的比率〔比方，第三方物流運作一個倉庫每年收取一定的費用〕。〔3〕可變定價法。這個方法是以效勞的量為根底，對供給商來說是比較有風(fēng)險的。第二節(jié)供給商選擇決策對供給商的認識一個好的供給商是指擁有制造高質(zhì)量產(chǎn)品的加工技術(shù)，擁有足夠的生產(chǎn)能力，以及能夠在獲得利潤的同時提供有競爭力的產(chǎn)品。供給商的多樣性更使得選擇變得復(fù)雜，需要一個標(biāo)準(zhǔn)的程序來操作。1．成立供給商評估和選擇小組 供給商的選擇涉及到企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)、方案、財務(wù)、物流、市場部門等。對于技術(shù)要求高、重要的采購工程來說特別需要設(shè)立跨職能部門的供給商選擇工作小組。供給商選擇小組應(yīng)由各部門有關(guān)人員組成，包括研究與開發(fā)部、技術(shù)支持部、采購部、物流管理部、市場部、方案部等。2．確定全部的供給商名單 通過供給商信息數(shù)據(jù)庫，以及采購人員、銷售人員或行業(yè)雜志、網(wǎng)站等媒介渠道了解市場上能提所需物品的供給商。一、供給商選擇的一般步驟3．列出評估指標(biāo)并確定權(quán)重 確定代表供給商效勞水平的有關(guān)因素，據(jù)此提出評估指標(biāo)。評估指標(biāo)和權(quán)重對于不同行業(yè)和產(chǎn)品的供給商是不盡相同的。目前的物料處理系統(tǒng)可分為機械化、半自動、全自動系統(tǒng)。4．逐項評估每個供給商的履行能力 技術(shù)部門進行技術(shù)考察，對企業(yè)的設(shè)備，技術(shù)人員進行分析，考慮將來質(zhì)量是否能夠保證，以及是否能夠跟上企業(yè)所需技術(shù)的開展，滿足企業(yè)變動的要求；生產(chǎn)部門考查生產(chǎn)制造系統(tǒng)，了解人員素質(zhì)、設(shè)備配置水平、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)穩(wěn)定性等；財務(wù)部門進財務(wù)考核，了解供給商的歷史背景和開展前景，審計供給商并購、被收購的可能，了解供給商經(jīng)營狀況，信用狀況，分析價格是否合理，以及能否獲得優(yōu)先權(quán)。二、供給商選擇的評估要素(1)技術(shù)水平；(2)產(chǎn)品質(zhì)量；(3)供給能力；(4)價格；(5)地理位置；(6)可靠性(信譽)；(7)售后效勞；(8)提前期；(9)交貨準(zhǔn)確率；(10)快速響應(yīng)能力。1．技術(shù)水平 是指供給商提供商品的技術(shù)參數(shù)是否能到達要求。供給商具有一支技術(shù)隊伍和能力去制造或供給所需的產(chǎn)品嗎?供給商有產(chǎn)品開發(fā)和改進工程嗎?供給商能夠幫助改進產(chǎn)品嗎?2．產(chǎn)品質(zhì)量 供給商的產(chǎn)品必須能夠持續(xù)穩(wěn)定地到達產(chǎn)品說明書的要求，供給商必須有一個良好的質(zhì)量控制體系。對供給商提供的產(chǎn)品除了在工廠內(nèi)作質(zhì)量檢驗以外，還要考察實際使用效果，即檢查在實際環(huán)境中使用的質(zhì)量情況。3．供給能力 即供給商的生產(chǎn)能力，企業(yè)需要確準(zhǔn)供給商是否具備相當(dāng)?shù)纳a(chǎn)規(guī)模與開展?jié)摿?，這意味著供給商的制造設(shè)備必須能夠在數(shù)量上到達一定的規(guī)模，能夠保證供給所需數(shù)量的產(chǎn)品。4．價格 價格是考慮了供給商按照所需的時間，所需數(shù)量、質(zhì)量和效勞后確定的。供給商還應(yīng)有能力向購置方提供改進產(chǎn)品本錢的方案。5．地理位置 購置方期望供給商離自己近一些，或至少要求供給商在當(dāng)?shù)亟齑?，地理位置近送貨時間就短，緊急缺貨時，可以快速送到。6．可靠性(信譽) 應(yīng)該選擇一家有較高聲譽、經(jīng)營穩(wěn)定、財務(wù)狀況良好的供給商。雙方應(yīng)該相互信任，講究信譽，并能把這種關(guān)系保持下去。7．售后效勞 如果需要供給商提供可替代元器件，或者需要能夠提供某些技術(shù)支持，好的供給商應(yīng)該能夠提供這些效勞。三、評估與選擇方法供給商的評估與選擇是一個多對象多因素(指標(biāo))的綜合評價問題。此類問題決策的幾種數(shù)學(xué)模型的根本思路：先對各個評估指標(biāo)確定權(quán)重；然后對每個評估指標(biāo)打分；再對所得分數(shù)乘以該指標(biāo)的權(quán)重，進行綜合處理后得到一個總分；最后根據(jù)每個供給商的總得分進行排序、比較和選擇。四、兩種選擇方法 把產(chǎn)品按購置后可能遇到的問題類型分成以下四類：(1)常規(guī)訂貨產(chǎn)品：頻繁訂貨和使用。不需學(xué)習(xí)就會使用的產(chǎn)品；(2)過程問題產(chǎn)品：產(chǎn)品使用無問題，但用戶必須學(xué)習(xí)如何使用該產(chǎn)品，否那么可能出現(xiàn)問題；(3)性能問題產(chǎn)品：產(chǎn)品在使用中可能產(chǎn)生技術(shù)上的問題；(4)行政問題產(chǎn)品：購置需要大量的資金，涉及到企業(yè)內(nèi)部的不同職能部門第三節(jié)采購本錢管理案例:梁豐公司運用軟件進行本錢管理的成功

全集團的利潤當(dāng)中，有5％至1０％是通過在采購環(huán)節(jié)降低本錢實現(xiàn)的，所以搞好物資供給也至關(guān)重要。梁豐集團實行以“全控型〞為特點的新型采購管理模式，幾乎所有物資都由公司實行公開〔網(wǎng)上〕招標(biāo)，統(tǒng)一采購，統(tǒng)一管理，然后分類發(fā)放，這樣一來，既減少了采購環(huán)節(jié)、又發(fā)揮了集團整體作戰(zhàn)優(yōu)勢，降低了采購本錢。幾年來，整個集團的采購本錢降低額超過上千萬元，有力地支持了集團的低本錢運營。

一、ABC層次系統(tǒng)A類：物品的價格是最貴的，在價值上占到全部物品的70％～75％，但在物品數(shù)量上僅占總數(shù)的5％～10％。有人把A再細分為A類和AA類，對AA類物品實行更嚴格的管理。A類物品對公司的經(jīng)營活動是至關(guān)重要的。B類：物品數(shù)量占全部物品總數(shù)的20％左右，價值上也約占到總量的20％。C類：物品數(shù)量上占到70％～75％，但價值卻只占總數(shù)的5％～10％。庫存量大，但管理可以簡單化，比方一年采購兩次。

一、ABC層次系統(tǒng)對A類物品，采購時必須簽訂嚴格的合同，必須和供給商、潛在的供給商保持密切聯(lián)系，必須把生產(chǎn)進度與采購進度、供給商的生產(chǎn)能力聯(lián)系起來考慮，以及時滿足生產(chǎn)的需要。目的是讓采購員知道，對于每一種重要的A類物品供給商是否有可能延誤交貨，而延誤交貨是不允許的。采用ABC采購法并不是從降低價格上得到好處，而是從降低庫存量，進而降低庫存資金，間接到達降低本錢的目的。

二、訂購數(shù)量與時間一次的訂購數(shù)量會影響到價格、運輸本錢和庫存本錢。JIT采購策略：是僅購置需要時的數(shù)量，不過多采購；提前采購：如果預(yù)計今后的價格會升高，為防止?jié)q價的損失；當(dāng)然，在低價時多采購一些如果可以抵消庫存費用的話，那么提前并大量采購是有利的。對可以再出售的物品，低價時大量囤積，高價時出售能取得差價的利潤。供給商時常會提供優(yōu)惠價，影響客戶的采購行為?？蛻糇钕Ｍ氖巧陶労靡粋€好的價格，并訂購較大的數(shù)量，但要求在需要的時候送貨，分批付款。但供給商未必愿意這樣做生意。

三、數(shù)量折扣采購方希望通過大量采購而獲得較低的價格，供給方認為具有規(guī)模效應(yīng)也愿意為大量采購提供價格折扣。供給商也常常以打折來刺激客戶大量采購。通常有兩種形式：全部折扣：指為整批貨物打折。局部折扣：僅為一批貨中的局部物品打折。總本錢(TotalCost)決策方法，最簡單的折扣模型描述：數(shù)量：Q價格：P0<Q≤Q0P1Q>Q0P2

三、數(shù)量折扣總本錢由購置費用、訂購費用和儲存費用構(gòu)成：TC(Q)＝TC1(Q)，當(dāng)Q≤Q0；TC(Q)＝TC2(Q)，當(dāng)Q>Q0；其中：TCi(Q)＝PD+DS/Q+ICQ/2，i＝l，2 D—年需求量 S—一次采購活動費用 Q—采購數(shù)量 I—庫存費用率(%) C—單件庫存物品本錢對EOQ的理解在庫存管理中必須作出的根本決定之一就是對照發(fā)出重新補充庫存的訂單的本錢平衡庫存投資的本錢。要答復(fù)的問題是，應(yīng)該訂多少貨。正確的訂貨數(shù)量要使同發(fā)出訂單的次數(shù)有關(guān)的本錢與同所發(fā)訂單的訂貨量有關(guān)的本錢到達最好的平衡。當(dāng)這兩種本錢恰當(dāng)?shù)仄胶鈺r，總本錢最小。這時所得的訂貨量就叫做經(jīng)濟批量或經(jīng)濟訂貨量〔ＥＯＱ〕。

EOQ的適用范圍１、該物品成批地，或通過采購或通過制造而得到補充，它不是連續(xù)地生產(chǎn)出來的。

２、銷售或使用的速率是均勻的，而且同該物品的正常生產(chǎn)速率相比是低的，使得顯著數(shù)量的庫存因而產(chǎn)生。

ＥＯＱ概念并不適用于為庫存而生產(chǎn)的一切物品。

例在一家精煉廠或一條裝配線上，生產(chǎn)是連續(xù)的而且不存在這樣的批量。在一家訂貨生產(chǎn)工廠里大多數(shù)工作是按客戶訂貨的批量生產(chǎn)的。工具壽命有限、貨架壽命短、原料的經(jīng)濟使用和其它約束壓倒了ＥＯＱ技法的應(yīng)用。盡管如此，這一概念在工業(yè)界仍有廣泛的應(yīng)用，因為大多數(shù)生產(chǎn)不是連續(xù)式的而是從一個庫存取出一批一批的物料進行加工，然后送交另一庫存。

第四節(jié)供給商關(guān)系管理案例一：某電子公司的采購經(jīng)理剛剛得悉，在提供給客戶的設(shè)計方案中用到的一款I(lǐng)C器件在3個月前供給商就已經(jīng)停產(chǎn)了。但制造部門已經(jīng)利用該器件的庫存進行了生產(chǎn)，并開始陸續(xù)交貨。客戶現(xiàn)在有新的訂單進來，采購部門卻無法獲得之前所采用的IC器件，而這一器件的庫存也已全部用完?，F(xiàn)在需要采用新的器件重新設(shè)計方案，然后給客戶確認，這一過程至少需要一個多月的時間，可是新訂單卻要求下周就要交貨。案例分析:這是典型的情報管理與風(fēng)險管理失效的例證。該制造商與供給商的關(guān)系只停留在一般的交易買賣階段，與供給商之間還沒有建立根本的溝通機制與信息反響機制，這使它未能在第一時間獲取供給市場變化的關(guān)鍵信息，造成了公司的重大損失。

1加強對市場環(huán)境的預(yù)測電子行業(yè)快速變化的商業(yè)環(huán)境對采購情報管理和風(fēng)險管理提出了更高的要求。一些大型公司已開始設(shè)置采購情報管理的職位，專門從事對供給市場環(huán)境調(diào)查和行業(yè)情報收集，包括供求關(guān)系、原材料行情、價格信息、貨源信息，為采購決策和執(zhí)行團隊提供最新的商業(yè)信息，以便他們能對市場環(huán)境的變化快速做出響應(yīng)與正確決策。二注重對供給商的戰(zhàn)略運用案例二：某家大型電子企業(yè)集團制定了年度供給商實地考察方案，要求每季度對所有的100多家供給商進行實地考察，這意味著每年度采購部門要拜訪400屢次供給商。采購人員花費了大量時間，感覺力不從心。分析:這家公司建立供給商實地考察方案的初衷很好，但缺乏策略的應(yīng)用。如果他們能應(yīng)用分類管理策略對供給商進行ABC分類管理，采購部門就可以針對供給商的類別制定“供給商考察方案〞(如表)，這樣可以做到有的放矢，區(qū)別對待。而采購部門考察供給商的工作量也大為減少，由每年400次減少到200屢次。

三建立科學(xué)的供給商績效評估管理體系案例三：某家電子企業(yè)開始拓展全球市場，全球的采購比重逐年增加，因此成立了集中采購組織。但是，它很快發(fā)現(xiàn)集中采購組織和分散在各地區(qū)工廠的分散采購常常存在責(zé)任不清的問題。而且，在過去三年供給商合格清單中，供給商數(shù)量每年都在不斷增加。供給商數(shù)量不斷增加意味著該公司的采購系統(tǒng)沒有建立起供給商的優(yōu)勝劣汰機制，對供給商群體存在很大的依賴性。供給商數(shù)量逐年增加，勢必造成采購談判籌碼的減弱和供給商管理本錢增加，而且，如果要與供給商建立更加緊密的伙伴關(guān)系，制造商必須對供給根底進行不斷更新和優(yōu)化。

一．績效：VLRR(VerifyLotsRejectRate)、CustomerComplaint、LRR(LotsRejectRate).

SQE的使命，是通過對供給商的品質(zhì)管理，以保證來料的品質(zhì)。因此，VLRR是SQE績效的主要反映。二．職責(zé)：圍繞保證來料品質(zhì)這目的，SQE應(yīng)負起以下四點職責(zé)；

1.對供給商例行品質(zhì)績效評估與稽核;

2.品質(zhì)監(jiān)督與異常輔導(dǎo);

3.New/EC產(chǎn)品導(dǎo)入時的供貨商制程與產(chǎn)品確認和持續(xù)改善(CIP);

4.GP產(chǎn)品及其制程管制等;

經(jīng)驗之談1.對供給商例行品質(zhì)績效評估與稽核;

1.1導(dǎo)入新廠商:

一般內(nèi)容有:對新供給商作總況調(diào)查、簽定品質(zhì)合約;

1.2供給商例行品質(zhì)績效評,每月評分與制程稽核QPA;

每月評分三要素TQR;

每月一評，評分結(jié)果分A/B/C/D等級。

1.3制程稽核(QPA)每季度末由SQE制定下季度的稽核方案.

制程稽核方式：針對不同的站別

經(jīng)驗之談總結(jié)起來，重點工程由人、機、料、法、環(huán)五項構(gòu)成，具體事項按公司QSAList點檢。

人：1.培訓(xùn)2.ComplyWI/SOP;

機：3設(shè)備/校驗。4治具/測量;

料：5.物料分區(qū).6保存期/保存方式;

法：7可追溯性;8.SPC,自檢,CLCA檢討;

環(huán)：9平安防護.10濕/溫度;

QSA通常每年一評。依ISO9000,針對廠商的品質(zhì)系統(tǒng)，對管理職責(zé)、資源管理、產(chǎn)品實現(xiàn)、量測分析與改進等四大塊進行audit.具體事項可按公司QSAList點檢.

2.品質(zhì)監(jiān)督與異常輔導(dǎo);

以VLRRandLRR及customercomplaint數(shù)據(jù)為根底，對廠商品質(zhì)異常,通過review其FMEA、8D/5Creport,及review改善的結(jié)果等，以監(jiān)督其品質(zhì)改善狀況.

通過駐廠的ProductionLineWalkingaudit,check品質(zhì)異常改善措施的實施狀況，并提出相關(guān)的改善要求，以輔導(dǎo)廠商品質(zhì)的維持與改善.

3.New/EC產(chǎn)品導(dǎo)入時的供給商制程與產(chǎn)品確認和持續(xù)改善(CIP);

對新產(chǎn)品的導(dǎo)入，或EC產(chǎn)品的首次投產(chǎn)，均須到廠商的產(chǎn)線，對其制程的狀況和產(chǎn)品的合格狀況進行確認，并ReviewTVR/FAI/CPK等相關(guān)數(shù)據(jù)。

Check廠商CIP的相關(guān)措施，如FMEA、PMP、SPC、CLCA等。4.GP產(chǎn)品及其制程管制等;

可針對料號、Label、外箱標(biāo)識等；運用SFCSControl；產(chǎn)線標(biāo)識區(qū)分,物料存放分區(qū)等。三.處理公司不良品

一個好的SQE,不但要管理好供貨商的質(zhì)量,更要處理好本公司的不良品;

在此,把公司的不良品歸為兩大類:VID(VendorinduceDefect)和PID(productioninduceDefect)

1.針對VID,SQE應(yīng)義無旁貸地去處理掉;2.通常是視不良品的不良程度,要求廠商3R,即Repair,Rework,Replacement.第二節(jié)采購核心價值與采購本錢控制――采購是為公司省錢還是掙錢1〕采購核心價值與供給商關(guān)系策略

●采購對公司的核心價值－－采購是為公司省錢還是掙錢

●公司產(chǎn)品與物料采購的關(guān)系

●物料采購策略的制定2〕采購流程的合理化設(shè)計

●采購流程8部曲(eECALSMR)

e:代表e化=ERP

E:代表工程能力員

C:代表零件制造

A:代表系統(tǒng)組裝

L:代表物流運輸

S:代表售后效勞

M:代表錢流效勞

R:代表回收處理

3〕采購中的本錢影響因素分析

●物權(quán)轉(zhuǎn)移－－JIT&VMI

●供給物料質(zhì)量保證－－IQC走出去

●物流本錢與國際物流

4〕采購如何有效降低采購本錢

●降低采購本錢的策略

●依產(chǎn)品生命周期來訂定

●依采購特性及與供給商關(guān)系來訂定

●物料分級分類與采購策略(案例)

5〕降低采購本錢的10種方法

6〕供給商通常依據(jù)哪些要素進行報價

●供給商產(chǎn)品本錢構(gòu)成分析獲取與選擇報價的三個維度

●報價與供給定位模型(SCPM)

●報價的方式、評估供給商報價

7〕供給商報價拆解－－案例

8〕XXX外資企業(yè)零件標(biāo)準(zhǔn)價格的核算－－案例

第三節(jié)提升采購物流供給鏈速度－－信息流讓采購快速反響降低庫存1〕人，物，單，訊流的整合與IT科技運用

●條形碼應(yīng)用的迷思與破局

●工令與條形碼又如何結(jié)合

2〕改領(lǐng)料到主動備發(fā)料的秘訣

●工令消耗與銷一補一

●線邊倉及時回饋目視管理

●整數(shù)箱備料與免費補換貨

3〕課間分組互動研討－－ERP終極目標(biāo)

●供給鏈6大接口終極目標(biāo)

●5個圈圈與SCM

●市場＝啥+啥

●供給鏈主管每天該想的2件事

●供給鏈最終目標(biāo)是什么、生管管些什么

●倉庫改名歸誰管？寫出最正確功能

第四節(jié)供給商交期管理－－讓供給商正確準(zhǔn)時交貨，制造商該做什么

1〕Min/Max與預(yù)測互動案例

2〕聯(lián)合運輸流動倉

3〕供貨商關(guān)系管理中JIT與VMI創(chuàng)新定義

●持續(xù)合作推行VMI的真義

●JIT與VMI并行區(qū)別、推行VMI陷阱的防范

4〕包材物流JIT改革要點

5〕檢料PickToLight的投資

6〕載具VMI-甩柜做法

7〕海關(guān)保稅監(jiān)管倉的利用8〕先進物流本錢法探討－－三段式報價

9〕ERP/MRP精致改革法

●預(yù)測同步法案例

●補貨出貨生產(chǎn)料到位的管控案例

第五節(jié)供給商質(zhì)量管理1〕采購戰(zhàn)略之供給商質(zhì)量管理戰(zhàn)略

■采購本錢管理之質(zhì)量本錢

■識別潛在供給來源及初選---供給商質(zhì)量管理的最初介入點

■供給商質(zhì)量體系的評估及選擇

■供給過程質(zhì)量管理

■供給商質(zhì)量檢驗、控制和管理

■供給商質(zhì)量績效管理

2〕供給商質(zhì)量評估的重點要素■供給商管理層的質(zhì)量意識、客戶關(guān)系理念

■貫徹國際、國家、行業(yè)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的情況、包括ISO或TS等標(biāo)準(zhǔn)的情況

■產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)開發(fā)能力

■質(zhì)量管理體系實施的情況、有效性審核

■供給商產(chǎn)品的質(zhì)量水平〔PPM〕

■供給商對產(chǎn)品進貨質(zhì)量控制、過程質(zhì)量控制、客戶質(zhì)量反響的控制等

■供給商的制造設(shè)備的能力

■檢測設(shè)備的能力以及周期校準(zhǔn)

■員工的培訓(xùn)

■質(zhì)量統(tǒng)計技術(shù)和工具的應(yīng)用

■供給商開發(fā)新工程的質(zhì)量管理

■供給商管理其分承包方質(zhì)量的情況

3〕供給過程質(zhì)量之一■供給商產(chǎn)品質(zhì)量檢驗、試驗、驗證、控制

■在供給商處的驗證〔貨物離廠前的驗證〕

■產(chǎn)品的進貨質(zhì)量的驗證、檢驗和試驗

■接收時的檢驗和試驗

■接收質(zhì)量水平確實定

■質(zhì)量記錄的管理

■不合格時的評審和處置

■物料使用中物料的質(zhì)量控制

■質(zhì)量信息溝通、反響

■不合格的評審和處理

■退回的不合格物料的統(tǒng)計、評審和處置4〕供給過程質(zhì)量之二：供給商質(zhì)量管理■質(zhì)量保證協(xié)議

■質(zhì)量目標(biāo)的設(shè)定和逐步提高〔PPM、DPMO〕

■質(zhì)量業(yè)績的動態(tài)監(jiān)控管理

■質(zhì)量問題出現(xiàn)時、糾正和預(yù)防措施的制定及管理

■參與和幫助供給商提高質(zhì)量

■質(zhì)量改善工程小組、供給商質(zhì)量培訓(xùn)

■工程開發(fā)流程中供給商質(zhì)量管理5〕供給商質(zhì)量管理的延伸機構(gòu)

■國際采購中的質(zhì)量機構(gòu)

■委托第三方質(zhì)量檢驗和控制6〕目標(biāo)：創(chuàng)立免檢供給商第六節(jié)ISO9000質(zhì)量保證質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)生有三過程:1質(zhì)量檢驗2統(tǒng)計質(zhì)量檢驗3全面質(zhì)量管理質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)的開展:1為適應(yīng)質(zhì)量管理和國際貿(mào)易需求1979成立質(zhì)量管理和質(zhì)量保證技術(shù)委員會(簡稱ISO/TC176)①2興旺國家1986發(fā)布ISO8402相關(guān)質(zhì)量管理保證術(shù)語②3在1987發(fā)布了ISO9000質(zhì)量管理保證標(biāo)準(zhǔn).具體有:ISO9001<質(zhì)量體系—設(shè)計\開發(fā)\生產(chǎn)\安裝和效勞的質(zhì)量保證模式>③ISO9002(質(zhì)量體系---生產(chǎn)和安裝的質(zhì)量保證模式)④ISO9003<質(zhì)量體系---最終檢驗和試驗的質(zhì)量保證模式>⑤ISO9004<質(zhì)量管理和質(zhì)量體系要素---指南>⑥以上①②③④⑤⑥這六項國際標(biāo)準(zhǔn)通稱為ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)或稱為1987版ISO9000系列國際標(biāo)準(zhǔn)①②③④⑤⑥2000年新版ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成2000年新版ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)核心內(nèi)容簡介1、ISO9000:2000<質(zhì)量管理體系根底和術(shù)語>⑴它建立和運行質(zhì)量體系應(yīng)遵循的12個方面的根底知識.⑵標(biāo)準(zhǔn)給出有關(guān)質(zhì)量的術(shù)語共80個詞條并分成10個局部2、ISO9001:2000<質(zhì)量管理體系要求>規(guī)定了對質(zhì)量管理體系的要求,供組織需要證實其具有穩(wěn)定地提供顧客要求和適用法律法規(guī)要求產(chǎn)品的能力時應(yīng)用.特別注意標(biāo)準(zhǔn)的名稱中不用〞質(zhì)量保證〞一詞,這反映了標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的質(zhì)量管理體系要求除了產(chǎn)品質(zhì)量保證外,還旨在增強顧客的滿意3、ISO90004：2000?質(zhì)量管理體系業(yè)績改進指南?，以八項質(zhì)量管理原那么為根底，幫助組織用有效和高效的方式識別并滿足顧客和其他相關(guān)方的需求和期望。4、ISO19011：2000?質(zhì)量和〔或〕環(huán)境管理體系指南?標(biāo)準(zhǔn)是ISO/TC176與ISO/TC207聯(lián)合制定的，以遵循“不同管理體系可以有共同管理和審核要求〞的原那么。－－必須滲透的兩種意識－－六西格瑪管理法導(dǎo)論1、危機意識－－隨著市場壟斷加劇，分析家認為未來的市場將會出現(xiàn)“只有第一，沒有第二〞的局面，換言之，如果做不到“行業(yè)第一〞的位置，將面臨的就是被淘汰…2、共同榮辱意識－－全員的齊心協(xié)力，給公司帶來效益，公司效益的增長，為員工帶來更多福利；培訓(xùn)也是公司提供給成員的一種福利，它可以提高員工的市場競爭力，那么，員工也應(yīng)該用所學(xué)的技能知識進行實踐，共同為提高公司的市場競爭力而努力?。。×鞲瘳敱尘傲鞲瘳敼芾碜钕扔蒑OTOROLA1987提出并實施；后由通用電氣、ABB、西門子等商業(yè)機構(gòu)采用并開展；現(xiàn)在已是國際上炙手可熱的管理模式現(xiàn)在，20%以上的財富500強已經(jīng)實施或正在實施六西格瑪管理法中國進入WTO，中國企業(yè)與國際接軌，成為“世界工廠〞，提高質(zhì)量成為塑造國際競爭力的巨大需求“看不見的手〞決定了企業(yè)的命運與成敗在于創(chuàng)新、品質(zhì)、品牌、價格有遠見的中國企業(yè)家已經(jīng)開始認識和接納六西格瑪研究如何在中國有效的應(yīng)用六西格瑪，并把其外鄉(xiāng)化，成為重要課題在ISO9000:2000版中，質(zhì)量就是一組固有特性滿足要求的程度。一般以滿足要求的程度來衡量質(zhì)量的好壞，如果滿足了要求，質(zhì)量就被評價為比較好；如果不滿足要求，那么稱質(zhì)量比較差。ISO9000:2000的定義不管對于公司還是用戶，質(zhì)量還包括經(jīng)濟利益和實際效用。人們認為質(zhì)量是一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，供求雙方被賦予了能對交易關(guān)系的任何方面都進行評估的權(quán)力。對質(zhì)量的新定義的關(guān)鍵在于獲得“評估權(quán)力〞。在6σ的世界里，這種權(quán)力是相互的。對公司而言，它意味著公司能合理地期望在利潤最大的根底上向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品；對客戶而言，它意味著用戶能夠合理地期望以最低的代價來購置最優(yōu)異的產(chǎn)品和效勞。6σ戰(zhàn)略拓寬了質(zhì)量的定義

六西格瑪即6σ，6Sigma管理是在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營本錢和周期的過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運行質(zhì)量，進而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)開展能力的經(jīng)營策略。它希望到達的目標(biāo)：六西格瑪，意味著每一百萬個時機中只有3.4個錯誤或故障。

什么是六西格瑪？

σ代表標(biāo)準(zhǔn)差，標(biāo)準(zhǔn)差用于描述各種可能的結(jié)果相對于期望值的波動程度。

什么是標(biāo)準(zhǔn)差6“管理哲學(xué)〞包括：A、最小的投入，最大的收益;B、一次就做好;C、蠻干不如巧干;D、找出錯誤的根源，防止錯誤發(fā)生的可能；E、“和〞的天才〔TheGeniusOf“And〞)…6西格瑪?shù)闹黝}(一)真誠關(guān)心顧客

6西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績效時，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么，再針對這些需求來設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，衡量績效。6西格瑪?shù)闹黝}(二)根據(jù)資料和事實管理

近年來，雖然知識管理漸漸受到重視，但是大多數(shù)企業(yè)仍然根據(jù)意見和假設(shè)來作決策。6西格瑪首先從澄清什么是業(yè)務(wù)績效標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)鍵手段入手，了解公司的表現(xiàn)距離目標(biāo)有多少差距；接著，它使用統(tǒng)計數(shù)據(jù)和分析方法來構(gòu)筑對關(guān)鍵變量和最優(yōu)目標(biāo)的理解。6西格瑪?shù)闹黝}(三)以流程為重

無論是設(shè)計產(chǎn)品，或提升顧客滿意，6西格瑪都把流程當(dāng)作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價值與競爭優(yōu)勢的方法。

流程的三個根本要素流程〔ｐｒｏｃｅｓｓ〕的定義是：一個或一系列有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)——單個或一系列連續(xù)的操作。簡單地說，流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動。企業(yè)流程有很多種類，包括生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等各種流程。生產(chǎn)流程是指依靠機器生產(chǎn)，對原材料進行物理加工，并把最終產(chǎn)品交付外部用戶的過程。它不包括貨運、配送或促銷等各種過程。交易流程那么為生產(chǎn)流程提供支持，或者也可能作為一個獨立、單一的流程而存在，例如訂購原材料，整理工資單或處理客戶訂單等。流程的定義第二篇倉儲管理第七章倉儲管理概述第八章商品儲存規(guī)劃第九章倉儲儲存業(yè)務(wù)管理第十章倉儲管理技術(shù)第十一章倉儲保稅制度第十二章倉儲經(jīng)濟管理一、倉儲在物流操作中的作用

1.運輸整合和配載2.分揀和產(chǎn)品組合3.流通加工4.平衡生產(chǎn)和保證供貨5.存貨控制二、倉儲在物流本錢管理中的作用

物流本錢分為倉儲本錢、運輸本錢、作業(yè)本錢、風(fēng)險本錢等倉儲中的組合、妥善配載和流通包裝、成組等流通加工就是為了提高裝卸效率、充分利用運輸工具，從而降低運輸本錢的支出。優(yōu)良的倉儲管理、對商品實施有效的保管和養(yǎng)護，減少風(fēng)險本錢。準(zhǔn)確的數(shù)量控制，降低資金本錢。合理和準(zhǔn)確地倉儲會減少換裝、流動、減少作業(yè)次數(shù)，降低作業(yè)本錢。三、倉儲是物流增值效勞功能的實現(xiàn)環(huán)節(jié)產(chǎn)品銷售的增值主要來源于產(chǎn)品質(zhì)量的提高、功能的擴展、及時性的時間價值、削峰平谷的市場價值、個性化效勞的增值等。優(yōu)秀的物流管理不僅做到滿足產(chǎn)品銷售、降低產(chǎn)品本錢，更應(yīng)該進行增值效勞，提高產(chǎn)品銷售的收益。倉儲在物流管理中的地位一、倉儲在物流操作中的作用是再生產(chǎn)和消費提供材料和產(chǎn)品的必要條件二、倉儲在物流本錢管理中的作用降低物流本錢〔10%-30%〕三、倉儲是物流增值效勞功能的實現(xiàn)環(huán)節(jié)是社會再生產(chǎn)不可缺少的一環(huán)；是生產(chǎn)過程的一個組成局部；是物質(zhì)管理的一個局部第一節(jié)倉儲的意義與功能一、倉儲的概念倉〞也稱為倉庫〔Warehouse〕，為存放、保管、儲存物品的建筑物和場地的總稱，可以為房屋建筑、大型容器、洞穴或者特定的場地等，具有存放和保護物品的功能；“儲〞表示將儲存對象收存以備使用，具有收存、保護、管理、貯藏物品、交付使用的意思，也稱為儲存〔Storing〕?！皞}儲〞那么為利用倉庫存放、儲存未即時使用的物品的行為。二、倉儲的功能1.倉儲是社會生產(chǎn)順利進行的必要過程2.調(diào)整生產(chǎn)和消費的時間差異，維持市場穩(wěn)定3.勞動產(chǎn)品價值保存的作用4.流通過程的銜接5.市場信息的傳感器6.開展物流管理的重要環(huán)節(jié)7.提供信用保證8.現(xiàn)貨交易的場所三、倉儲的種類

倉儲經(jīng)營主