煙草企業(yè)員工績效管理問題研究

煙草企業(yè)員工績效管理問題研究［摘要］績效管理是企業(yè)為了實現(xiàn)組織目標，對員工進行績效評價，并幫助員工實施改進的一項重要工具，它充分體現(xiàn)了企業(yè)的管理理念和價值導向。專賣專營的煙草行業(yè)績效管理應用時間較短，大多停留在咨詢公司幫忙建立一套體系、一套制度，卻大多由于不適用而無法運行下去，并沒有真正體現(xiàn)績效管理的實際作用。文章從企業(yè)績效管理的實際情況出發(fā)，研究存在的問題以及產生的原因，提出改進績效管理的對策建議，以期能有效發(fā)揮績效管理在煙草企業(yè)發(fā)展中的作用。［關鍵詞］煙草企業(yè);績效管理;員工管理1研究背景煙草行業(yè)是目前我國唯一實行政企合一、垂直管理、專賣專營的行業(yè)，涉及國家經濟安全、社會公共利益和政府財政收入等，具有很強的特殊性。煙草具有嗜好性和有害性兩種自然屬性，這就決定了煙草行業(yè)不可能完全消失，也不能完全自由發(fā)展，在國民經濟中扮演著重要且不可或缺的角色。隨著知識經濟時代的到來，企業(yè)間最核心的競爭是人力資源的競爭，過去的傳統(tǒng)型企業(yè)注重對生產資料和物資的管理，而現(xiàn)代企業(yè)則將視線轉向了“人”。越來越多的企業(yè)認識到，在諸多影響企業(yè)發(fā)展的要素里，人力資源是重中之重，對企業(yè)的生存與持續(xù)發(fā)展影響深遠。提高企業(yè)競爭力和適應能力，應當從人力資源管理方面考慮，通過有效手段，使員工最大限度地發(fā)揮主觀能動性，提高個人能力和業(yè)績，并最終提升組織效能，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)為了實現(xiàn)組織目標，對員工進行績效評價，并幫助員工實施改進的一項重要工具，它充分體現(xiàn)了企業(yè)的管理理念和價值導向?？冃Ч芾砉膭詈统珜ЫM織內的溝通行為，并通過設置相應的激勵手段，激發(fā)員工的創(chuàng)造性、主動性和積極性，使其滿足甚至超越企業(yè)的發(fā)展需求，實現(xiàn)個人和企業(yè)的共同發(fā)展。煙草行業(yè)績效管理應用時間比較短，也大多停留在咨詢公司幫忙建立一套體系、一套制度，建立完了就束之高閣，或者敷衍了事，甚至由于不適用而無法運行下去，并沒有真正體現(xiàn)績效管理的實際作用。文章主要從本人所在企業(yè)績效管理的實際情況出發(fā)，重點研究存在的問題以及產生的原因，提出改進績效管理的對策建議，以期能有效發(fā)揮績效管理在企業(yè)發(fā)展中的作用。2文獻研究績效管理的理念最早來源于國外企業(yè)，到20世紀90年代后期，已成為各行業(yè)最為流行的管理觀點，并作為企業(yè)組織管理工具而得以廣泛推行。目前已經形成了較為完備的績效管理理論體系，在政府和各類企業(yè)中也得到了廣泛應用和實踐。但實際中，績效是多維的，觀察的角度不同，得出的結果自然也不同。目前運用比較多的是結果導向型和行為導向型兩種。結果導向型績效理論認為，績效就是員工完成工作任務或履行工作職責的結果，績效是一種結果，具體表現(xiàn)為完成工作的數量、質量以及貢獻。因此，績效管理主要基于員工的工作結果進行設計，強調的是工作任務本身及其最終結果，對人在此過程中表現(xiàn)出的行為則不予過多考慮。而以行為為導向的績效理論認為，績效是個人或組織完成工作任務的行為，而不是工作任務本身，績效是由一系列的行為構成。因此，績效管理重點圍繞員工的行為來考慮。李文靜在《績效管理》一書中認為，績效是員工依據其所具備的與工作相關的個人素質所作出的工作行為及工作結果，這些行為和結果對組織目標的實現(xiàn)具有積極或消極的作用。這一觀點將績效看成結果、行為及員工素質的綜合體，在實施績效管理過程中，要綜合考慮這三個要素，并通過關注這三個要素來實現(xiàn)績效管理，使其對組織發(fā)揮積極或消極作用。羅伯特?巴克沃提出，績效管理就是溝通，是管理雙方就職責劃分和績效提升取得共識的過程，主要包括計劃確定、持續(xù)溝通、績效診斷和輔導等步驟，程序完備，系統(tǒng)性強?？冃Ч芾碇皇侨肆Y源管理系統(tǒng)所包含的一個小系統(tǒng)，要將績效管理的全部環(huán)節(jié)都完成，才能發(fā)揮其最大效用，使組織獲得最大收益。3績效管理的內涵績效，從字面上可理解為工作業(yè)績和工作效果。單純地認為績效就是結果，或者績效就是行為，都具有一定的局限性。如果強調績效作為結果的體現(xiàn)，會導致組織或個人追求工作任務的完成和目標的實現(xiàn)，而忽略理論行為過程的方向性、規(guī)范性和可控性，容易造成資源配置的無序或浪費;而強調把績效作為行為的體現(xiàn)，則容易使組織或個人只注重過程，以求短期化行為，而不注重工作效果，使投入與產出不對稱。因此，本人認為應該這樣來界定績效的概念:績效是個人或組織在一定條件和環(huán)境下為實現(xiàn)目標所表現(xiàn)出來的能夠被測量、被評價的工作行為及結果，它體現(xiàn)了個人履職的努力程度，也反映了人崗的匹配度。績效管理，是指管理者和員工為了實現(xiàn)組織目標的實行而共同參與的、通過績效計劃的制訂、績效考核與評價、績效溝通與結果反饋等環(huán)節(jié)而實施的一個動態(tài)管理過程，即績效管理由計劃、實施、評估、反饋、應用等五個部分組成。從人力資源管理層面上看，績效管理又與人力資源規(guī)劃、人員招聘、員工培訓、薪酬福利等共同組成一條管理鏈，為提升人力資源管理水平服務。4存在的問題和原因分析4.1員工對績效管理的認同度低一是存在干得多、錯得多、扣得多的現(xiàn)象。目前的績效考核仍停留在對工作出現(xiàn)失誤進行績效扣分，不干工作可能不會導致績效扣分，反而干得越多，被扣分的風險就越大，長此以往會挫傷員工的積極性，員工公平感下降。二是考評標準和制度朝令夕改，企業(yè)看重對制度制定的“廢改立”，政策制度執(zhí)行的長久性、穩(wěn)定性、持續(xù)性不足。三是部分員工思想觀念比較保守，認為績效考核打破了原有的平均分配體制，自身利益受到影響，因而對企業(yè)管理改革的新理念和新舉措有抵觸情緒，執(zhí)行政策不力。4.2考評指標缺乏系統(tǒng)性一是重點不突出，評價標準不明確，考核方式單一，憑印象、憑關系親疏打分普遍存在，管理者主觀性一定程度上起主導作用。二是考評方法單一，多數情況是管理者打打分，員工之間互相打打分，缺少對崗位、對工作內容進行客觀的分析和評價。三是大多數企業(yè)會聘請外部機構設置企業(yè)的績效管理體系，如平衡計分卡，從財務、客戶、內部控制、學習與成長等維度來考核，編制了各層級的目標指標，但因實用性、可操作性不足而不了了之。4.3考核過程缺乏互動性績效管理的雙方沒有互動交流機制。一是考核者缺乏績效溝通意識，考核者對績效管理認識不夠，認為績效考核就是填填表、打打分，也不會想著花精力去做績效溝通。制度上也沒有要求考核者與被考核者進行主動溝通，所以導致不溝通成為績效管理常態(tài)。二是被考核者不愿參與溝通。被考核者普遍在意績效考核結果，擔心是否會影響自己的發(fā)展和形象，或者認為考核者是不是故意找機會扣分，被考核者容易出現(xiàn)溝通恐懼或焦慮，因此害怕溝通。而考核者也往往高高在上，且溝通形式單一，并沒有把績效結果的反饋當成一種平等的溝通，也不能取得良好的溝通效果。4.4績效管理激勵作用不明顯一是大部分企業(yè)單純地將考核結果應用于薪酬方面的決策，如工資發(fā)放或獎金分配等，而針對考核結果所體現(xiàn)出的員工能力短板并沒有進行改進和輔導，也較少作為員工教育培訓的需求分析依據，導致績效考核沒有達到真正目的。二是“老好人”主義和“怕得罪人”的思想依然存在。趨利避害是人的本能，在對他人進行評價的時候，人們通常愿意選擇對自己有利的方式，以避免由于表現(xiàn)了真實看法而導致被評價人的不滿和反抗。有些管理者認為績效考核就是得罪人的事，有時為了情面搞平均主義，讓績效考核流于形式，走走過場。5對策與建議本人認為，科學的績效管理應該關注績效指標、考評運作、結果應用三個方面?？冃е笜耸腔A，明確“考什么”;考評運作是核心，明確“怎么考”;結果應用是關鍵，明確“考得怎么樣”。同時還要在績效管理過程中關注被考核者的情緒反應，讓被考核者知曉考核指標和考核結果，及時做好績效溝通反饋，以期達到企業(yè)和員工的“雙贏”。5.1確定績效指標，制訂績效計劃重點關注能力、態(tài)度、業(yè)績三個維度，從企業(yè)戰(zhàn)略目標和職能出發(fā)，以部門職責和工作人員崗位職責為基礎，以工作表現(xiàn)及工作完成情況為重點，包括工作職責履行情況、重點工作計劃完成情況及日常工作表現(xiàn)、工作效率、服務態(tài)度和意識等內容，同時將德、能、勤、績、廉等方面要求融入績效考核指標中，設計定量和定性的評價標準，確定績效考核指標。同時，根據工作要求，結合部門職能說明書和崗位說明書，制訂績效目標計劃，考核者要與被考核者充分溝通，讓被考核者明確績效指標和考核標準。5.2開展績效考核，做出績效評價績效考核要做到客觀公正，必須依據員工的實際工作表現(xiàn)與結果進行評價，注意收集員工工作表現(xiàn)的相關記錄資料和信息數據，按照崗位績效指標、評價標準對員工進行客觀、公正的考核評價，每一項加分、減分必須有正式且可證實的關鍵事件、相關數據證實，盡可能地減少考評的人為主觀失誤。此外，績效考核完成后，考核者應根據部門月度、季度或年度考核、日常考核等綜合情況對考核結果進行審核，并對受客觀條件或不可控因素影響較大的考核結果進行修正與平衡，最終做出績效評價。5.3應用考核結果，注重結果溝通反饋績效考核主要將考核結果應用于員工績效工資分配、員工崗位調整、職務晉升，以期最大限度實現(xiàn)企業(yè)薪酬效能最大化和人崗匹配，同時也可通過考核結果，發(fā)現(xiàn)員工不能很好地勝任工作、績效不高的原因，從而有針對性地進行培訓設計和崗位調整;針對考核結果優(yōu)秀的員工，可以優(yōu)先給予多種培訓、學習機會作為激勵。此外，注重考核結果反饋溝通，通過部門會議、通報、面談等方式，考核者可以了解被考核者在工作中遇到的問題，并加以績效輔導，同時被考核者也可以認識到自己存在的問題，對考核結果更信服。5.4尊重和重視人才