李喬-非人力資源經(jīng)理的人力資源管理

非人力資源經(jīng)理的

人力資源管理SuZhouExcellentTacticManagementConsultingCo.,Ltd.InternalUseOnly中昱智策SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.掃把的故事第一章認識HR

一個大型公司。有一天，公司總經(jīng)理陪同一位管理顧問參觀公司廠區(qū)，經(jīng)過一位正拿著掃把打掃落葉的清潔人員身邊，她所用的掃把只剩下5根爪子——原先應(yīng)該有31根爪子的。管理顧問停下來問：

“為什么你不找一支好一點的掃把來用？這樣的掃把怎么能掃干凈？”總經(jīng)理非常生氣的說：“公司本身是擁有實力的大型企業(yè)，可類似這樣的事情天天在發(fā)生。我們進行中的項目變革，進度緩慢，效率低下，而今天的事情正好是最好的例證！足見錯誤出在何處——人們總是不斷的抱怨，只因為他們覺得巧婦難為無米之炊，這正是我告訴你的，他們?nèi)狈ξC意識。如果我們不給他們可用的工具，我們怎么克服這個問題。我要與管理行政主管談?wù)?，先解決給清潔人員一把好用的掃把?！?/p>

“你認為它的行政主管要承擔這個責任嗎？”管理顧問問道。

“肯定了！”總經(jīng)理態(tài)度堅定，他繼續(xù)抱怨：“他的工作就是讓他的人都拿到合適的工具?！?/p>

“如果這個主管要承擔責任，你如何解決這個問題？”管理顧問問。

“對主管進行更多的培訓(xùn)，可能也會選擇撤換他。”

“這些行動會使您達到您預(yù)期的目標嗎？”顧問繼續(xù)問。

事實上，顧問絕對不是第一個看到她在使用壞掃把的人，從觀念上講，每個看到她的人都有責任去告訴她找個好掃把。但是……。SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.掃把的故事第一章認識HR問題(10分鐘討論)1、究竟誰應(yīng)該對掃把的問題負責？

2、主管應(yīng)該承擔什么責任？

3、這個組織潛在的問題是什么？SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.企業(yè)發(fā)展到一定階段就可能患上“企業(yè)病”第一章認識HR5“腳下路不明”中樞神經(jīng)鈍化循環(huán)系統(tǒng)不暢視力/聽力減退代謝系統(tǒng)障礙：“肥胖癥”手腳失靈案例研討辦公室政治已見形成這一系列問題導(dǎo)致這樣一些結(jié)果:--戰(zhàn)略與目標常常落空--好的想法常常無法落實/無法落地--彼此期待,又彼此等待/扯皮/推委--多數(shù)工作原地打圈,業(yè)務(wù)不見突破--管理者忙忙碌碌,總在救火--推卸責任、內(nèi)部抱怨增多,組織沖突加劇--員工意志消沉,組織氣憤壓抑…

…SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.金字塔與兵馬俑第一章認識HR思考兩個問題1.金字塔是誰建的？2.兵馬俑為什么叫秦始皇兵馬俑？答案1.我們也許不能確切地知道金字塔是誰建的，但知道金字塔一定不是誰建的：躺在金字塔內(nèi)的人，而且知道是誰要求建的.2.同樣，兵馬俑之所以叫秦始皇兵馬俑，一定不是因為它是秦始皇建的，而是因為它是根據(jù)秦始皇的要求，為秦始皇建造的。不同的問題，共同的特點1.通過他人完成自己（個人）無法完成的工作.2.中外皆有，自古以來就有人善于“使喚別人”來完成自己的工作.金字塔兵馬俑SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.管理的第一要職就是人力資源管理第一章認識HR從這個意義上講，管理主要就是做管人的工作！

所以任何經(jīng)理，他的第一要職就是人力資源管理之職，人力資源管理絕非人力資源經(jīng)理一家之責！管理就是通過他人而完成工作！SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.圖解人力資源戰(zhàn)略管理的核心第一章認識HR一個核心四大機制最高境界六大系統(tǒng)四大保障1、人力資源機制2、制度3、流程4、技術(shù)1、人力資源牽引機制2、激勵機制、3、約束機制4、競爭淘汰機制1、基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)2、基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)3、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)4、基于KPI指標的考核系統(tǒng)5、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)6、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)價值評價與價值分配（考核與薪酬）文化管理SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.小結(jié)第一章認識HR

業(yè)務(wù)部門管理者，首先是一位合格的人力資源管理者！管理箴言SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.小笑話：人事-人力資源第二章角色定位人力資源部原來叫？人事部倒過來念什么？HR是什么的縮寫？HumanResource

人力資源還是什么的縮寫？消防栓FIREHOSEREEL！SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.角色交集第二章角色定位人力資源管理業(yè)務(wù)部門的角色業(yè)務(wù)管理團隊領(lǐng)導(dǎo)HR流程的執(zhí)行者

員工的績效教練

與合作伙伴

員工發(fā)展的導(dǎo)師

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行者

業(yè)務(wù)流程的監(jiān)督與控制SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.高層管理者、中層直線管理者的人力資源角色與責任第二章角色定位人力資源部門的角色與責任

人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構(gòu)，對集團人力資源管理起決策支持作用。

角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化……直線管理人員的角色與責任

現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔起相應(yīng)的職責。

角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的角色與責任

高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。

角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導(dǎo)團隊的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責任

由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團隊管理、學習型人才與學習型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.非人力資源經(jīng)理的主要人力資源管理職責制訂部門計劃及任務(wù)工作重點和目標職務(wù)及人員安排工作流程和標準工作重點/目標/計劃職位設(shè)計職位任職要求甄選員工培訓(xùn)下屬考評下屬激勵下屬評估現(xiàn)有員工選拔員工管理新員工……團隊內(nèi)部學習組織策劃培訓(xùn)組織評估……任務(wù)與目標管理工作指導(dǎo)考評及反饋……團隊士氣薪酬及非物質(zhì)激勵……第二章角色定位SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.練習—小測試第二章角色定位非人力資源經(jīng)理在人力資源管理的角色認知HR%HR%HR%HR%高層管理者/%直線主管%直線主管%員工%直線主管%員工%育人用人選人留人直線主管%高層管理者%SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.練習—小測試第二章角色定位非人力資源經(jīng)理在人力資源管理的角色認知HR20%HR40%HR20%HR20%高層管理者20/%直線主管60%直線主管50%員工30%直線主管50%員工30%育人用人選人留人直線主管50%高層管理者

10%SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.人力資源常規(guī)系統(tǒng)：直線經(jīng)理與HR的分工第二章角色定位SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.人力資源常規(guī)系統(tǒng)：直線經(jīng)理與HR的分工第二章角色定位SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.人力資源常規(guī)系統(tǒng)：直線經(jīng)理與HR的分工第二章角色定位SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.人力資源常規(guī)系統(tǒng)：直線經(jīng)理與HR的分工第二章角色定位SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.小結(jié)：憑什么去管理你的人力資源？第二章角色定位在我近20年的職場歲月中，只是不斷地想做到一個境界：那就是如何員工在公司上班是出于“心”甘情愿，而非“薪”甘情愿“薪”甘情愿——“心”甘情愿——我把職場分成5個階段：什么都不懂；初級主管；中層主管，高級主管，決策者為了把人作好，每個階段我主要練習做一件事情什么都不會階段，我只做：當自己變成初級主管，我練習第二件事當自己成為中層主管后，我練習的第三件事成為高層主管時，我練習第四件事是最后成為決策者，我練習的是第五件事比較簡單，有一套健全的管理制度就辦得到必須讓員工從心里接受你：關(guān)鍵在于做人少不多是——從不問任務(wù)多困難，只問自己如何達成，練習久了，我感到自己正快速成長少說多做——可以聽的時候我絕不開口，讓自己不斷學習如何掌握重點與分析邏輯，練習久了，以后講話只需講重點的智慧少我多你——多想到別人，少想自我，凡是以別人的角度來想，練習久了，自然培養(yǎng)了自己更大的雅量少舊多新——不再重復(fù)做已經(jīng)成功做過的事，不斷思考新的突破，練習久了，就不斷產(chǎn)生新的創(chuàng)意少會多讀——要求自己重新從什么都不會的階段重新要求自己，放空自己，多閱讀與學習，讀書與學習多了，更多意識到自己的不足與企業(yè)發(fā)展的問題，還有許多本該謙虛的地方SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.如何選人第三章人才選拔如何選人：對任何組織而言，只要選對人，這個組織就成功60%牛根生觀點麥當勞如何用人1、麥當勞在用人時卻強調(diào)“心理素質(zhì)良好，勇于面對困難，渴望個人成長”。注重實質(zhì)的內(nèi)在的東西，即員工的精神狀態(tài)。2、“不用靚女”，臉蛋是天生，工作態(tài)度則是后天教育、培養(yǎng)出來的。3、“不嫌新人”，員工更具有可塑性優(yōu)勢，他們往往對工作任勞任怨、埋頭苦干，沒有小字輩加盟的企業(yè)，就會缺乏新的活力與生機。4、不炒新人魷魚，首先是一個培養(yǎng)人的學校，其次才是快餐店。對于有潛質(zhì)的優(yōu)秀員工（即使相貌平平），還送往麥當勞漢堡學校深造。人才選用的四個條件價值理念與公司趨同動機比較純化能力、經(jīng)驗與崗位需求一致團隊互補要不要用這個人，決策的依據(jù)：優(yōu)點/長處是不是必須的或不可替代的；缺點/短處是不是可以規(guī)避的差好低高品格能力SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.招聘的由來第三章人才選拔基于戰(zhàn)略招聘策略的設(shè)計企業(yè)目標的戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略前景價值觀社會環(huán)境競爭環(huán)境法律環(huán)境業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略招聘戰(zhàn)略招聘管理招聘決定招聘規(guī)劃策略員工態(tài)度和行為競爭優(yōu)勢我們應(yīng)招聘什么樣的員工我們能否招到所需要的員工我們?nèi)绾握械剿枰膯T工整體的招聘策略幫助我們?nèi)賁uZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.常規(guī)招聘主流程第三章人才選拔需求來源工作分析規(guī)劃流程供需分析成本分析.人力資源規(guī)劃職位發(fā)布簡歷收集簡歷篩選初試復(fù)試獵頭公司網(wǎng)絡(luò)招聘校園招聘人才市場內(nèi)部渠道Title薪酬談判背景調(diào)查離職輔導(dǎo)入職跟蹤申請表面試心理測評評價中心其他技術(shù)招聘需求招聘渠道招聘流程甄選方法錄用跟蹤SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.職位分析---為什么要進行職位分析第三章人才選拔公司使命戰(zhàn)略目標/規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)設(shè)置職位設(shè)置職位存在的理由就是對公司目標有直接或間接的貢獻職位設(shè)置的依據(jù)SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.職位說明書---為什么要做職位說明書第三章人才選拔招聘/調(diào)配績效管理薪酬回報HR規(guī)劃職位培訓(xùn)選擇怎樣的人？如何選？培訓(xùn)什么？如何培訓(xùn)？關(guān)鍵績效怎樣考核？如何設(shè)置職位？怎樣報酬員工？職位評估怎樣評估？職位說明書切記：職位說明書本身并不具備獨立開展各項人力資源管理工作的功能SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.例：招商專員職位說明書—工作內(nèi)容第三章人才選拔SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.例：招商專員職位說明書—任職資格第三章人才選拔SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.完善的任職資格是人才招聘的基本依據(jù)第三章人才選拔知識與經(jīng)驗1技能2特質(zhì)3行為4

個性

價值觀

內(nèi)驅(qū)力

知識結(jié)構(gòu)1-學歷背景2-廣度與深度

知識與經(jīng)驗的互補性

技能結(jié)構(gòu)1-人際關(guān)系技能2-解決問題的能力(A)3-協(xié)作能力(A)4-信息管理能力

5-學習能力(A)6-其他特殊技能深度廣度

行為模塊行為要項

行為標準是完成某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)工作活動的成功行為的總和。SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.第三章人才選拔常規(guī)選人方法SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.本章小結(jié)第三章人才選拔對任何組織而言，只要選對人，這個組織就成功60%SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.人才培育第四章人才培育培訓(xùn)=

培養(yǎng)訓(xùn)練+SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.這是訓(xùn)練第四章人才培育SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.練習：培訓(xùn)需求從何而來？第四章人才培育SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.培訓(xùn)需求的來源第四章人才培育員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃崗位勝任素質(zhì)要求與績效評估分析企業(yè)戰(zhàn)略組織層面?zhèn)€人層面崗位層面SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.培訓(xùn)課程體系分析與設(shè)計第四章人才培育崗系通用能力需要（表達溝通能力/邏輯分析能力/協(xié)調(diào)能力）

全員通用能力需要（客戶導(dǎo)向/信守承諾/團隊合作/主動性）公共課程崗系通用課程崗位個性化課程

崗位勝任能力需要（產(chǎn)品技術(shù)知識/市場信息分析/渠道規(guī)劃建設(shè)/營銷策略支持/渠道管理支持）一般管理者中層管理者高級管理者目標對象分析歸納需求描述轉(zhuǎn)化課程勝任差距分析績效表現(xiàn)分析培訓(xùn)執(zhí)行規(guī)劃年度培訓(xùn)計劃資源條件分析培訓(xùn)管理機制培訓(xùn)執(zhí)行與管理SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.如何營造培訓(xùn)的氛圍第四章人才培育現(xiàn)場互動案例即時工作現(xiàn)場變?yōu)榕嘤?xùn)現(xiàn)場將管理考核變?yōu)榕嘤?xùn)單將專業(yè)會變成培訓(xùn)會以工作中出現(xiàn)的案例進行即時培訓(xùn)變領(lǐng)導(dǎo)為教練利用各種培訓(xùn)形式（研討會/成果發(fā)布會/小組會）現(xiàn)場培訓(xùn)，培養(yǎng)管理者務(wù)實精神案例培訓(xùn)，培養(yǎng)實戰(zhàn)型人才即時培訓(xùn)，培養(yǎng)管理者解決問題的緊迫性和時效性互動培訓(xùn)，碰撞出閃光的火花培訓(xùn)氛圍建設(shè)：工作學習化，學習工作化培訓(xùn)工作不僅僅是課程與制度/流程，重要的是形成良好學習的文化與氛圍，為將培訓(xùn)進行到底，需要培訓(xùn)部門與公司領(lǐng)導(dǎo)不懈作出“軟性”的努力SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.課后作業(yè)第四章人才培育請設(shè)計一份《任職能力等級表》并對應(yīng)《培訓(xùn)課程表》SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.小結(jié)：人才主要是培養(yǎng)來的第四章人才培育教育他：大道理經(jīng)常講（在灌）——但不能只講大道理“管大不管小、管遠不管近，管虛不管實”；小道理講在點上（在實）——一人/一時/一事；訓(xùn)練他：講給你聽、做給你看、你做我來指導(dǎo)，放手去做好了指導(dǎo)他：深入一線，及時巡檢；發(fā)現(xiàn)問題，查找根源；突出重點，分灶開飯鼓勵他：不要吝惜贊譽，須知人是在夸獎中長大的鍛煉他：設(shè)平臺、當教練；給機會、挑大梁；指路子、壓擔子嚴格他：嚴法規(guī)；嚴執(zhí)法；嚴賞罰；嚴養(yǎng)成?！獜纳项^嚴起、從自身嚴起關(guān)愛他：容他錯、維威信、幫總結(jié)、大膽用

SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.小故事：兔子與獵狗第五章人才應(yīng)用一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有抓到。牧羊人看到此種情景，譏笑地對獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑得快很多?！鲍C狗回答說：“你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，而他卻為了性命而跑呀?！鲍C人想，獵狗說的對的。我要想得到更多的獵物，就得想個好辦法。于是，獵人買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中抓到兔子的，就可以得到幾根骨頭。抓不到兔子的就沒有飯吃。這一著果然奏效，獵狗們紛紛努力去追兔子，因為誰也不愿意看見別人吃骨頭，自己沒有的吃。

過了一段時間，問題又出現(xiàn)了，大兔子非常難抓，而小兔子好抓，抓到了大兔子得到的獎賞和抓到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗中善于觀察的發(fā)現(xiàn)了這個竅門，專門去抓小兔子，慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門。獵人對獵狗們說，最近你們抓的兔子越來越小了，為什么？獵狗說，反正不會有太大區(qū)別，為什么要去抓大的呢？獵人經(jīng)過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否抓到兔子掛鉤。而采用每過一端時間，就統(tǒng)計一次獵狗抓到兔子的總重量。按照重量來評價獵狗，決定一段時間內(nèi)的待遇。于是獵狗們抓到兔子的數(shù)量和重量都增加了，獵人很開心。但是，過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)獵狗們抓的兔子的數(shù)量又下降了。而且越有經(jīng)驗的獵狗，抓的兔子的數(shù)量下降的越厲害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時間都奉賢給了您，主人，但是我們隨著時間的推移會老，當我們抓不到兔子的時候，你還會給我們骨頭吃嗎？SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.用人標準—以前老國企第五章人才應(yīng)用有德有才重用有德無才適用有才無德慎用無才無德不用SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.用人標準—日企第五章人才應(yīng)用“好使喚”是日企最重要的用人標準。

1、聽話：一喊就應(yīng)，一叫就動；

2、“弱智”：腦子反應(yīng)不能比老板快，遇事都要愚鈍一點，其實你早知道答案，也要表現(xiàn)出“使勁想---使勁想---終于想出來”的那么一個動態(tài)過程，尤其是老板還沒主意時；日本人感到最不安的就是你知道的比他多；

3、勤快：手腳要勤快，每天每時每刻都要忙忙碌碌，至于干什么沒人在意；匯報更要勤快，“事先請示，事后匯報”一點不能少，老板再忙聽匯報是最大的樂子

4、不出錯：日企向來不在意成績，出成績是應(yīng)該的，不出成績那是很值得同情的，但是千萬不能犯錯，一點點的錯都是不能原諒的；因為你一旦出錯，你的老板的老板也不放過你的老板。SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.用人標準—老牛的第五章人才應(yīng)用第一：不孝順老人的，不要用第二：愛受枕邊風左右的，不要用第三：管不了自己孩子的，不要用SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.討論：黑熊和棕熊賽蜜第五章人才應(yīng)用討論：兩熊賽蜜，績效大不同！這是為什么？黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”。它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時黑熊還設(shè)立獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。棕熊想黑熊想它認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布。它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.討論并練習：黑熊和棕熊績效考核的不同點第五章人才應(yīng)用看重過程采用最貴的考核系統(tǒng)即時反饋不足鼓勵的是內(nèi)部競爭獎勵面過窄，并且過于單一看重結(jié)果采用最合適的考核系統(tǒng)每天都有業(yè)績看板鼓勵的是團隊合作同時獎勵優(yōu)秀員工，和團隊的總業(yè)績SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.問題：績效考核與績效管理？第五章人才應(yīng)用績效考核：績效管理：對管理結(jié)果的評價

對管理過程的控制SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.績效管理的意義第五章人才應(yīng)用不知道終點的悲哀考核意義不在于獎懲本身，而是通過獎懲將員工個人行為引導(dǎo)到企業(yè)行為的大方向上。戰(zhàn)略發(fā)展愿景企業(yè)經(jīng)營方向個人努力方向調(diào)整方向績效管理績效管理的意義不在于獎懲本身，而是方向的引導(dǎo)以及企業(yè)核心價值觀和員工行為方式塑造與規(guī)范的過程。SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.中層經(jīng)理設(shè)立目標的7個步驟第五章人才應(yīng)用確定目標完成的日期第7步列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源第6步列出實現(xiàn)目標需要的技能和授權(quán)第5步為可能遇到的問題和阻礙,找出相應(yīng)解決方法第4步檢驗?zāi)繕耸欠衽c上司的目標一致第3步制訂符合SMART原則的目標第2步正確理解公司整體的目標，并向下屬傳達第1步SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.案例：戰(zhàn)略目標分解第五章人才應(yīng)用公司使命成就社會五年戰(zhàn)略目標累計銷售收入：1500億（基本目標）~2000億（挑戰(zhàn)目標）公司愿景成為中國房地產(chǎn)第二代領(lǐng)軍企業(yè)核心戰(zhàn)略要素土地獲?。豪塾嬐瓿山ㄔO(shè)面積：2900w~3870w累計土地儲備面積：3910w~5210w資金需求：儲備資金300~400億組織管理：成立地產(chǎn)集團公司,走專業(yè)化發(fā)展道路激勵機制：在實現(xiàn)股東利益，達到客戶滿意的條件下，實施與經(jīng)營團隊的利潤共享區(qū)域部署：五省五市獲取途徑：招牌掛，舊城改造，與有地機構(gòu)合作目標舉措運作方式：在保證控制權(quán)的前提下，充分運用資金杠桿融資途徑：民間借貸，自有資本，項目股權(quán)，上市和資本平臺集團和子公司兩級管理，考慮引入事業(yè)部制；借助現(xiàn)有的成熟軟件建立管控體系確定核心能力和核心人才隊伍，對不同類型人才實施不同策略，利用利潤分享機制形成利益共同體具體實施方案SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.績效指標定義第五章人才應(yīng)用SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.再次強調(diào)績效管理工作的分工第五章人才應(yīng)用HR開發(fā)績效管理系統(tǒng)；為評估者及被評估者提供培訓(xùn)；監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施；參與規(guī)劃員工發(fā)展。直線領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定績效目標；提供績效反饋；填寫評分；參與規(guī)劃員工發(fā)展；針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋。SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.設(shè)立績效指標的SMART原則第五章人才應(yīng)用Specific特定的/具體的，不能籠統(tǒng)Measurable可衡量的——指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，——驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的Agreed雙方同意的/Attainable可達到的——指雙方溝通獲得一致意見Realistic現(xiàn)實的/Relevant與其它目標有關(guān)聯(lián)——付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免過高或過低的目標Time-based有時間限制的，完成績效指標的期限SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.績效考核的結(jié)果第五章人才應(yīng)用年度匯總的兩種模式：1、沒有綜合考核：年度績效=月度績效/122、有綜合考核：年度績效=月度績效/12*60%+綜合考核*40%為了與年度獎勵結(jié)合，一般要進行強制分布處理：原則上各類考核結(jié)果在員工總?cè)巳褐械姆植紴檎龖B(tài)分布SuZhouExcellentTacticManagementconsultingCo.,Ltd.績效考核成敗的關(guān)鍵---良好行為習慣的養(yǎng)成第五章人才應(yīng)用月初為每位員工花費1個小時：一張月度目標/任務(wù)表；月末為每位員工花費1個小時：月度員工完成目標/任務(wù)的情況考核；每月為每位員工花費1個小時：本月員工表現(xiàn)的綜合反饋/談話月初花費1個小時：根據(jù)月度目標/任務(wù)期望的工作推進計劃表；月末花費1個小時：月度完成目標/任務(wù)的自我考核與診斷；每月花費1個小時：對工作進一步完善的方案或建議經(jīng)理人員的每月三個“1”要求：下屬的每月三個“1”要求：同時，對所有的人：每一天上班前10分鐘：梳理今天必須完成的工作事項并予以列出你和你的直屬經(jīng)理坐下來共同商討這個計劃怎么做得切合實際，幾經(jīng)修改，和老板立下了一個一年期的軍令狀。到年終，直屬經(jīng)理會在你的軍令狀上打分；直屬經(jīng)理也有個人業(yè)務(wù)承諾計劃，上頭的經(jīng)理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規(guī)則走華為的每一個經(jīng)理掌握了一定范圍的打分權(quán)力，他可以分配他領(lǐng)導(dǎo)的那個組的工資增長額度