連鎖配送企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

第五章連鎖配送企業(yè)開展戰(zhàn)略第一節(jié)連鎖配送企業(yè)開展戰(zhàn)略模式第二節(jié)連鎖配送企業(yè)開展戰(zhàn)略定位第三節(jié)連鎖配送企業(yè)資源整合第四節(jié)連鎖配送企業(yè)的知識(shí)管理與機(jī)制創(chuàng)新.本章重點(diǎn):連鎖配送企業(yè)開展的戰(zhàn)略定位連鎖配送企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的概念、途徑連鎖配送企業(yè)資源整合的概念連鎖配送企業(yè)資源整合的實(shí)現(xiàn)途徑.第一節(jié)連鎖配送企業(yè)開展戰(zhàn)略模式一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念與分類〔一〕企業(yè)戰(zhàn)略的概念企業(yè)戰(zhàn)略是指能使企業(yè)在所處市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的一整套目標(biāo)、方案以及方針政策。企業(yè)戰(zhàn)略的特征：指導(dǎo)性、全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、競(jìng)爭(zhēng)性、系統(tǒng)性、風(fēng)險(xiǎn)性?！捕称髽I(yè)戰(zhàn)略的分類1、市場(chǎng)先占者戰(zhàn)略〔firsttomarket〕2、快速跟進(jìn)者戰(zhàn)略〔fastfollower〕3、本錢最小化或最后占領(lǐng)市場(chǎng)戰(zhàn)略〔costminimizer〕4、市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略〔specialist〕.二、連鎖配送企業(yè)開展戰(zhàn)略的構(gòu)成要素產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍——經(jīng)營范圍企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的領(lǐng)域，它反映出企業(yè)目前與其外部壞境相互作用的程度，也可以反映出企業(yè)方案與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。增長(zhǎng)向量——資源配置企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式，資源配置的好壞會(huì)極大地影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的程度。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場(chǎng)上所形成的與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的競(jìng)爭(zhēng)地位。協(xié)同作用企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。.三、連鎖配送企業(yè)開展戰(zhàn)略模式集中經(jīng)營戰(zhàn)略多元化經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)協(xié)同戰(zhàn)略信息化戰(zhàn)略現(xiàn)代物流人才戰(zhàn)略.企業(yè)戰(zhàn)略模式拓展型戰(zhàn)略◆市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略：本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略◆多元化經(jīng)營戰(zhàn)略：同心多元化、水平多元化、綜合多元化◆聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略：一體化戰(zhàn)略、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)合并戰(zhàn)略、企業(yè)兼并戰(zhàn)略穩(wěn)健型戰(zhàn)略：無增長(zhǎng)戰(zhàn)略、微增長(zhǎng)戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略：轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略.拓展型戰(zhàn)略一、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是指實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)逐步擴(kuò)張的拓展戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略可以通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)能力、增加產(chǎn)品功能、改進(jìn)產(chǎn)品用途、拓寬銷售渠道、開發(fā)新市場(chǎng)、降低產(chǎn)品本錢、集中資源優(yōu)勢(shì)等單一策略或組合策略來開展，其戰(zhàn)略核心表達(dá)在兩個(gè)方面：利用現(xiàn)有產(chǎn)品開辟新市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)滲透、向現(xiàn)有市場(chǎng)提供新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)滲透。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是比較典型的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，主要包括：本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略三種最有競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略形式。.1、本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過加強(qiáng)本錢控制，使企業(yè)總體經(jīng)營本錢處于行業(yè)最低水平的戰(zhàn)略；2、差異化戰(zhàn)略是企業(yè)采取的有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)營特色〔從產(chǎn)品、品牌、效勞方式、開展策略等方面〕的戰(zhàn)略；3、集中化戰(zhàn)略是企業(yè)通過集中資源形成專業(yè)化優(yōu)勢(shì)〔效勞專業(yè)市場(chǎng)或立足某一區(qū)域市場(chǎng)等〕的戰(zhàn)略。.二、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩個(gè)或兩個(gè)以上行業(yè)的拓展戰(zhàn)略，又可稱“多行業(yè)經(jīng)營〞，主要包括三種形式：同心多元化、水平多元化、綜合多元化。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略適合大中型企業(yè)選擇，該戰(zhàn)略能充分利用企業(yè)的經(jīng)營資源，提高閑置資產(chǎn)的利用率，通過擴(kuò)大經(jīng)營范圍，緩解競(jìng)爭(zhēng)壓力，降低經(jīng)營本錢，分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，加快集團(tuán)化進(jìn)程。但實(shí)施多元化戰(zhàn)略應(yīng)考慮選擇行業(yè)的關(guān)聯(lián)性、企業(yè)控制力及跨行業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)。.1、同心多元化是利用原有技術(shù)及優(yōu)勢(shì)資源，面對(duì)新市場(chǎng)、新顧客增加新業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的多元化經(jīng)營；2、水平多元化是針對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)和顧客，采用新技術(shù)增加新業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的多元化經(jīng)營；3、綜合多元化是直接利用新技術(shù)進(jìn)入新市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)的多元化經(jīng)營。.三、聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略是指兩個(gè)或兩個(gè)以上獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體橫向聯(lián)合成立一個(gè)經(jīng)營實(shí)體或企業(yè)集團(tuán)的拓展戰(zhàn)略，是社會(huì)經(jīng)濟(jì)開展到一定階段的必然形式。實(shí)施該戰(zhàn)略有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的有效組合與合理調(diào)配，增加經(jīng)營資本規(guī)模，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，增強(qiáng)集合競(jìng)爭(zhēng)力，加快拓展速度，促進(jìn)規(guī)?；?jīng)濟(jì)的開展。在工業(yè)興旺的西方國家，聯(lián)合經(jīng)營主要是采取控股的形式組建成立企業(yè)集團(tuán)，各集團(tuán)的共同特點(diǎn)是：由控股公司〔母公司〕以資本為紐帶建立對(duì)子公司的控制關(guān)系，集團(tuán)成員之間采用環(huán)行持股〔相互持股〕和單向持股兩種持股方式，且分為以大銀行為核心對(duì)集團(tuán)進(jìn)行互控和以大生產(chǎn)企業(yè)為核心對(duì)子公司進(jìn)行垂直控制兩種控制方式。在我國，聯(lián)合經(jīng)營主要是采用兼并、合并、控股、參股等形式，通過橫向聯(lián)合組建成立企業(yè)聯(lián)盟體，其聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略主要可以分為：一體化戰(zhàn)略、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)合并戰(zhàn)略、企業(yè)兼并戰(zhàn)略四種類型。.1、一體化戰(zhàn)略是由假設(shè)干關(guān)聯(lián)單位組合在一起形成的經(jīng)營聯(lián)合體，主要包括垂直一體化〔生產(chǎn)企業(yè)同供給商、銷售商串聯(lián)〕、前向一體化〔生產(chǎn)企業(yè)同銷售商聯(lián)合〕、后向一體化〔生產(chǎn)商同原料供給商聯(lián)合〕、橫向一體化〔同行業(yè)企業(yè)之間的聯(lián)合〕。該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是通過關(guān)聯(lián)企業(yè)的緊密聯(lián)合，可實(shí)現(xiàn)資源共享，降低綜合本錢。其缺點(diǎn)是管理幅度加大，不利于資源調(diào)配與利益關(guān)系的協(xié)調(diào)。2、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是由假設(shè)干個(gè)具獨(dú)立法人地位的企業(yè)以多種形式組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合組織。組織結(jié)構(gòu)層次分為：集團(tuán)核心企業(yè)〔具母公司性質(zhì)的集團(tuán)公司〕、緊密層〔由集團(tuán)公司控股的子公司組成〕、半緊密層〔由集團(tuán)公司參股企業(yè)組成〕、松散層〔由成認(rèn)集團(tuán)章程并保持穩(wěn)定協(xié)作關(guān)系的企業(yè)組成〕。緊密層、半緊密層同集團(tuán)公司的關(guān)系以資本為紐帶，而松散層同集團(tuán)公司的關(guān)系是以契約為紐帶。集團(tuán)公司同緊密層組合就可以構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)公司與企業(yè)集團(tuán)的區(qū)別在于：集團(tuán)公司是法人，企業(yè)集團(tuán)是法人聯(lián)合體，不具法人資格。集團(tuán)公司內(nèi)部各成分屬緊密聯(lián)合，企業(yè)集團(tuán)各成分屬多層次聯(lián)合。.3、企業(yè)合并戰(zhàn)略是指參與企業(yè)通過所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)同時(shí)有償轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)、公共關(guān)系、經(jīng)營活動(dòng)的統(tǒng)一，共同建立一個(gè)新法人資格的聯(lián)合形式。采取合并戰(zhàn)略，能優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，但同時(shí)也容易吸納不良資產(chǎn)，增加合并風(fēng)險(xiǎn)。4、企業(yè)兼并戰(zhàn)略是企業(yè)通過現(xiàn)金購置或股票調(diào)換等方式獲得另一個(gè)企業(yè)全部資產(chǎn)或控制權(quán)的聯(lián)合形式。其特點(diǎn)是：被兼并企業(yè)放棄法人資格并轉(zhuǎn)讓產(chǎn)權(quán)，但保存原企業(yè)名稱成為存續(xù)企業(yè)。兼并企業(yè)獲得產(chǎn)權(quán)，并承擔(dān)被兼并企業(yè)債權(quán)、債務(wù)的責(zé)任和義務(wù)。通過兼并可以整合社會(huì)資源，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，快速提高企業(yè)產(chǎn)量，但也容易分散企業(yè)資源，導(dǎo)致管理失控。.穩(wěn)健型戰(zhàn)略

穩(wěn)健型戰(zhàn)略是采取穩(wěn)定開展態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合中等及以下規(guī)模的企業(yè)或經(jīng)營不景氣的大型企業(yè)選擇，可分為：無增長(zhǎng)戰(zhàn)略〔維持產(chǎn)量、品牌、形象、地位等水平不變〕、微增長(zhǎng)戰(zhàn)略〔競(jìng)爭(zhēng)水平在原根底上略有增長(zhǎng)〕兩種戰(zhàn)略形式。該戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)保存實(shí)力，能有效控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，但開展速度緩慢，競(jìng)爭(zhēng)力量弱小。.收縮型戰(zhàn)略

收縮型戰(zhàn)略是采取保守經(jīng)營態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合處于市場(chǎng)疲軟、通貨膨脹、產(chǎn)品進(jìn)入衰退期、管理失控、經(jīng)營虧損、資金缺乏、資源匱乏、開展方向模糊的危機(jī)企業(yè)選擇。可分為：轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略形式。1、轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是通過改變經(jīng)營方案、調(diào)整經(jīng)營部署，轉(zhuǎn)移市場(chǎng)區(qū)域〔主要是從大市場(chǎng)轉(zhuǎn)移到小市場(chǎng)〕或行業(yè)領(lǐng)域〔從高技術(shù)含量向低技術(shù)含量的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移〕的戰(zhàn)略；2、撤退戰(zhàn)略是通過削減支出、降低產(chǎn)量，退出或放棄局部地域或市場(chǎng)渠道的戰(zhàn)略；3、清算戰(zhàn)略是通過出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)局部或全部資產(chǎn)以歸還債務(wù)或停止經(jīng)營活動(dòng)的戰(zhàn)略。.收縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是通過整合有效資源，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，保存有生力量，能減少企業(yè)虧損，延續(xù)企業(yè)生命，并能通過集中資源優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)內(nèi)部改制，以圖新的開展。其缺點(diǎn)是容易荒廢企業(yè)局部有效資源，影響企業(yè)聲譽(yù)，導(dǎo)致士氣低落，造成人才流失，威脅企業(yè)生存。調(diào)整經(jīng)營思路、推行系統(tǒng)管理、精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、盤活積壓資金、壓縮不必要開支是該戰(zhàn)略需要把握的重點(diǎn)。.四、不同類型連鎖配送企業(yè)的開展戰(zhàn)略模式綜合型連鎖配送企業(yè)的開展戰(zhàn)略——行業(yè)寡頭功能型連鎖配送企業(yè)的開展戰(zhàn)略——集成物流效勞供給商區(qū)域型連鎖配送企業(yè)的開展戰(zhàn)略——增值物流網(wǎng)絡(luò)型連鎖配送企業(yè)的開展戰(zhàn)略——范圍經(jīng)濟(jì).第二節(jié)連鎖配送企業(yè)開展戰(zhàn)略定位一、連鎖配送企業(yè)開展戰(zhàn)略定位經(jīng)營層面定位——企業(yè)根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，對(duì)企業(yè)提供的效勞產(chǎn)品進(jìn)行定位。◆管理層面定位◆規(guī)劃層面定位◆運(yùn)作層面定位核心競(jìng)爭(zhēng)力定位——企業(yè)將自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開來的一整套知識(shí)與技能?！粑锪鬟\(yùn)作能力定位◆物流管理能力定位◆物流系統(tǒng)規(guī)劃能力定位.業(yè)務(wù)主導(dǎo)區(qū)域定位——連鎖配送企業(yè)對(duì)自身核心業(yè)務(wù)的目標(biāo)覆蓋范圍進(jìn)行地理性劃定，并在該范圍內(nèi)投入有限的物流資源，完成對(duì)顧客的物流效勞過程?！粑锪髻Y源◆管理與運(yùn)作水平◆客戶需求◆運(yùn)營本錢業(yè)務(wù)主導(dǎo)行業(yè)定位——選定一個(gè)或幾個(gè)特定行業(yè)作為自己的主營業(yè)務(wù)。客戶關(guān)系定位——企業(yè)從客戶的重要程度和合作的深入程度出發(fā)，明確雙方的合作伙伴關(guān)系。效勞水平定位——根據(jù)不同的客戶，確定適當(dāng)?shù)男谒?。核心客戶定位——企業(yè)根據(jù)自己的客戶分類標(biāo)準(zhǔn)，來確定自己的核心客戶。.二、連鎖配送企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整〔一〕戰(zhàn)略調(diào)整的概念企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，不斷改變企業(yè)的資源配置方式和調(diào)整企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的過程?！裟繕?biāo)問題——目標(biāo)或前進(jìn)方向◆起點(diǎn)問題——現(xiàn)狀評(píng)價(jià)◆手段問題——競(jìng)爭(zhēng)策略選擇〔二〕連鎖配送企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的服從性連鎖配送企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整必須效勞于客戶企業(yè)的物流戰(zhàn)略調(diào)整。.〔三〕企業(yè)物流戰(zhàn)略調(diào)整的途徑分析內(nèi)部跨部門邊界的物流功能整合將物流資源和職能做企業(yè)化別離成立合資的物流經(jīng)營公司將物流管理或運(yùn)作外包給第三方物流企業(yè)建立協(xié)作物流聯(lián)盟〔四〕連鎖配送企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整措施增強(qiáng)專業(yè)化效勞知識(shí)、擴(kuò)大效勞能力、與客戶或其他物流企業(yè)共建物流效勞網(wǎng)絡(luò)、提供物流信息分享手段和建立物流信息分享機(jī)制、與客戶企業(yè)建立長(zhǎng)期合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系等。.第三節(jié)連鎖配送企業(yè)資源整合一、連鎖配送企業(yè)資源整合〔一〕資源整合的概念物流資源整合是將原本相互聯(lián)系卻被分割開來進(jìn)行管理的各種物流活動(dòng)，重新整合為一個(gè)整體。資源整合既是企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的手段，也是企業(yè)經(jīng)營管理的日常工作在戰(zhàn)略思維的層面上，資源整合是系統(tǒng)論的思維方式在戰(zhàn)術(shù)選擇層面上，資源整合是優(yōu)化配置的決策.〔二〕連鎖配送企業(yè)資源整合的必要性整合物流資源是物流本身的要求所決定的整合物流資源是高效率利用和配置物流資源的需要〔三〕連鎖配送企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源整合的途徑樹立正確的物流理念集成物流要素優(yōu)化物流結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)物流作業(yè)一體化.〔四〕連鎖配送企業(yè)資源整合的重點(diǎn)1、客戶資源整合連鎖配送企業(yè)提供的產(chǎn)品是效勞客戶是連鎖配送企業(yè)的重要資產(chǎn)老客戶是連鎖配送企業(yè)客戶資源整合的重點(diǎn)全方位效勞是客戶資源整合的最正確途徑.2、能力資源整合能力資源整合需全面效勞創(chuàng)新是能力資源整合的有效途徑3、信息資源整合建立信息共享機(jī)制決策機(jī)制的變革物流效勞知識(shí)管理信息系統(tǒng)的支持.二、連鎖配送企業(yè)建立動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的設(shè)想〔一〕動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的概念動(dòng)態(tài)聯(lián)盟是為了快速響應(yīng)某一市場(chǎng)機(jī)制，通過信息高速公路，將產(chǎn)品設(shè)計(jì)的不同企業(yè)臨時(shí)組成一個(gè)沒有圍墻、超越空間約束、靠計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，統(tǒng)一指揮的合作經(jīng)濟(jì)實(shí)體。動(dòng)態(tài)聯(lián)盟是一個(gè)實(shí)際上不存在的企業(yè)，只是為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)，加強(qiáng)供給與銷售的聯(lián)系而形成的?！捕硠?dòng)態(tài)聯(lián)盟的特點(diǎn)目標(biāo)性、動(dòng)態(tài)性、核心性、約束性.〔三〕動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的優(yōu)點(diǎn)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟屬于強(qiáng)強(qiáng)組合，它注重各合作企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)各合作企業(yè)的收益也會(huì)成倍增長(zhǎng)。動(dòng)態(tài)聯(lián)盟可以降低各合作企業(yè)在人力資源、廠房、設(shè)備等方面的投資，可以降低單位產(chǎn)品本錢和對(duì)新產(chǎn)品的投資。動(dòng)態(tài)聯(lián)盟是由各伙伴企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力融合而成，因而可以生產(chǎn)出最正確的產(chǎn)品或效勞。動(dòng)態(tài)聯(lián)盟具有制造與設(shè)計(jì)的靈活性，它能對(duì)瞬息萬變的生產(chǎn)環(huán)境產(chǎn)生迅速的反響，可以在短時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出新的產(chǎn)品?？奢p易的改變合作企業(yè)，動(dòng)態(tài)聯(lián)盟具有操作上的靈活性。.〔四〕我國連鎖配送企業(yè)構(gòu)建動(dòng)態(tài)聯(lián)盟需要解決的問題連鎖配送企業(yè)專業(yè)化物流效勞市場(chǎng)化物流效勞一體化企業(yè)間聯(lián)系信息化〔五〕動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的開展前景.第四節(jié)連鎖配送企業(yè)的知識(shí)管理與機(jī)制創(chuàng)新一、連鎖配送企業(yè)的知識(shí)管理〔一〕連鎖配送企業(yè)知識(shí)管理的概念