企業(yè)戰(zhàn)略的制定與管理

企業(yè)戰(zhàn)略

的制定與管理

蘆巖〔一〕經(jīng)濟轉(zhuǎn)型速度在加快幾千年的農(nóng)業(yè)經(jīng)濟方案經(jīng)濟〔五十年代—八十年代〕半市場經(jīng)濟〔九十年代—今，方案經(jīng)濟市場經(jīng)濟知識經(jīng)濟〕經(jīng)濟全球化、國際化一、企業(yè)所處的大環(huán)境國際化的主要特征：全球經(jīng)濟一體化的主要特征〔一〕經(jīng)濟轉(zhuǎn)型速度在加快〔二〕企業(yè)面臨的生存環(huán)境2000、2001、2002年最使人羨慕的十家全球性企業(yè)企業(yè)競爭加劇，企業(yè)是有生命的企業(yè)的壽命有限、淘汰速度加快〔二〕企業(yè)面臨的生存環(huán)境〈財富〉500強，從產(chǎn)生到衰亡，平均壽命只有38年;80—82年,〈財富〉500強有1/3銷聲匿跡〔亡、并、分〕;2000年統(tǒng)計，全球40%的公司存活平均不到9年;中國企業(yè)的健康狀況如何？2004年，中華全國工商聯(lián)合會編寫的?中國民營企業(yè)開展報告?藍皮書發(fā)表數(shù)據(jù)：全國每年新生15萬家民營企業(yè)，同時每年又能死亡10萬多家，有60%的民企在5年內(nèi)破產(chǎn)，有85%的在10年內(nèi)死亡，中國民營企業(yè)平均壽命為2.9年?！踩称髽I(yè)生命形態(tài)的演變規(guī)律企業(yè)創(chuàng)業(yè)期成熟期成長期衰退期企業(yè)對生命周期的影響時間企業(yè)經(jīng)營業(yè)績〔四〕企業(yè)的狀態(tài)企業(yè)分成哪幾類，特點、例子：為完成一定任務的組織；作為賺錢的工具；為實現(xiàn)共同理想的團體。〔五〕中國企業(yè)需要面對的新情況自2005年開始，中國企業(yè)已經(jīng)進入了一個新的時期，而且這個時期將持續(xù)5年左右的時間。表現(xiàn)特征是：中國企業(yè)進入高本錢階段；總需求缺乏的壓力進一步加大；生存環(huán)境將更加復雜和微妙；企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與升級的速度進一步加快。將導致的結(jié)果：企業(yè)的淘汰率大大提高！美日六、七十年代。機遇-改變游戲的規(guī)那么重新開始〔六〕新經(jīng)濟的機遇與挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)-成為新經(jīng)濟時代的企業(yè)家-創(chuàng)立配套的新型企業(yè)、企業(yè)文化企業(yè)該如何應對轉(zhuǎn)變觀念

制定符合自己的企業(yè)開展戰(zhàn)略－－認為有開展戰(zhàn)略；－－依靠總裁或總經(jīng)理的洞察力和直覺－總裁戰(zhàn)略。

我在哪兒？

到哪兒去？如何去？！二、什么是企業(yè)開展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？2.1什么是企業(yè)開展戰(zhàn)略？管理學定義：是根據(jù)企業(yè)及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地開展，對企業(yè)開展目標及實現(xiàn)目標的_________和______，所進行的。國內(nèi)企業(yè)較少關(guān)注戰(zhàn)略

2.1什么是企業(yè)開展戰(zhàn)略？西方企業(yè)戰(zhàn)略開展史第一階段〔1910－1950〕：財務規(guī)劃第二階段〔1950－1970〕：戰(zhàn)略與預測規(guī)劃第三階段〔1970－1990〕：市場導向戰(zhàn)略規(guī)劃〔多元化〕第四階段〔1990－今〕：能力導向戰(zhàn)略管理

2.1.1企業(yè)戰(zhàn)略的根本要求1、戰(zhàn)略是對企業(yè)開展所進行的的思考和認識。不是悟性，不是感覺，更多的是實際的深入調(diào)查、統(tǒng)計、推理，是。2、戰(zhàn)略是對企業(yè)賴以生存的愿景、使命、及業(yè)務的明確定位，是明確的，是對企業(yè)的穩(wěn)定的聲明。是指導企業(yè)開展、決策、限制企業(yè)行為的。

2.1.1企業(yè)戰(zhàn)略的根本要求3、為實現(xiàn)企業(yè)已確定的長期穩(wěn)定的開展，還必須有企業(yè)短期、中期、較長期的開展目標、途徑和策略的系統(tǒng)、成文的謀劃作為保障，即大局觀中的可操作性。

短、中、長期的系統(tǒng)謀劃是指導企業(yè)具體行動的實體法，是公司經(jīng)營思想的集中表達，同時又是制定公司年度規(guī)劃和日常方案的根底依據(jù)。2.1.1企業(yè)戰(zhàn)略的根本要求4、制定企業(yè)戰(zhàn)略是為運作中真正執(zhí)行和最終的實現(xiàn)，因此在內(nèi)部一定要達成，以及運作中的透明性、鼓舞性，以利形成積極的企業(yè)執(zhí)行文化。常見的問題：

2.1.1企業(yè)戰(zhàn)略的根本要求2.1.2戰(zhàn)略的核心與目標選擇正確的行業(yè)；占據(jù)行業(yè)中最具競爭力的位置；專心做好該做的事，防止其它誘惑；使企業(yè)在競爭中與人不同，出奇制勝；戰(zhàn)略是鼓舞全體員工共同創(chuàng)造奇跡。2.2戰(zhàn)略管理公司內(nèi)部分析優(yōu)勢劣勢宏觀環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析機會威脅愿景使命價值觀定位及目標體系業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價與控制每隔一定時間重新審視一次戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制2.4成功戰(zhàn)略的思維準那么80/20原那么找準焦點和突破點轉(zhuǎn)變觀念，不斷創(chuàng)新〔一〕80/20原那么Pareto原那么或Pareto的發(fā)現(xiàn)VilfredoPareto，1897，發(fā)現(xiàn)了所謂的Pareto--法那么：其它的叫法：Pareto規(guī)律，80/20規(guī)律，最小努力原那么，不對稱原那么收入與財產(chǎn)的不均勻分配〔一個國家20%人口占有其80%財產(chǎn)，10%占有65%，5%占有50%〕Pareto原那么20%的客戶產(chǎn)品原因努力投入……導致80%的結(jié)果費用利潤……第一個80/20波：質(zhì)量革命日本企業(yè)50-60年代運用這一原那么在眾多領(lǐng)域到達世界領(lǐng)先水平80/20原那么是質(zhì)量運動的主要理論支柱：“少數(shù)重要因素原那么〞—原那么：很少百分比的質(zhì)量因素導致極大百分比的質(zhì)量缺陷—分析：發(fā)現(xiàn)重要的導致質(zhì)量問題的因素—解決：集中精力解決這些少數(shù)重要問題，而不是解決所有問題—TQC：事先解決，而不是事后校正發(fā)現(xiàn)：80%的軟件工作時間用在執(zhí)行20%的指令RISC結(jié)構(gòu)的處理器把這20%最重要的指令優(yōu)化，導致芯片體積的大幅度縮小和本錢的大幅下降發(fā)現(xiàn)：80%的應用僅是20%的軟件功能第二個80/20波：信息革命80/2050/501.尋找解決問題的捷徑2.有選擇地做3.在少數(shù)領(lǐng)域卓越4.盡量多放權(quán)5.只做能做得最好，最有興趣做的6.在每個重要的領(lǐng)域問：做哪些20%導致80%7.少陷入具體工作，多思考1.走完全程2.全面，找盡一切可能3.在許多領(lǐng)域良好4.盡量自己做一切事情5.做一切必須做的6.50：50思維7.抓著每一個機會80/20不同于普通思維的地方

80/20世界中的成功原那么1.在一個領(lǐng)域開展自己的核心能力2.選擇一個“市場缺口〞，你樂意在這里并能成為出色、領(lǐng)先的競爭者3.找到自己的市場及主要客戶，為之提供優(yōu)異效勞〔80/20！〕4.把所有的不在核心能力之內(nèi)的事情外包〔80/20！〕

成為你自己領(lǐng)域中的比爾·蓋茨〔二〕找準焦點和突破點尋找并首先解決核心問題問題有層次及級別之分把力量集中在核心問題上，而不是分散在所有問題上成功者首先解決核心問題重要性階梯有效運用力量的能力戰(zhàn)略1000000改變力量格局的能力組織100000影響別人及自己的能力領(lǐng)導10000改變內(nèi)外部信息能力信息1000運用資本的能力財務100運用技術(shù)的能力技術(shù)10聚焦與否的區(qū)別太陽激光能量大小強弱效應弱強區(qū)別沒有聚焦聚焦“你無法讓星星聚焦。卻可以讓企業(yè)聚焦！”聚焦的三個原那么

集中力量擊中要害向深處開展第一的力量兩個世界級短跑手，一個集中在100米，另一個那么同時跑100、200、400、800米一個成了世界冠軍，另一個每項都成了第二世界冠軍人人盡知，也因此有社會上、財富上的“成功〞第二做的其實是一件比冠軍更難的事情，卻并不成功歌星的例子：帕瓦羅蒂的收入幾億美元，而眾多“幾乎同樣好〞的歌唱家卻只能維持簡單的生活在一個窄的領(lǐng)域成為第一，比在一個寬的領(lǐng)域成為第二要成功許多倍，卻要容易許多倍。前者的戰(zhàn)略對了，后者的戰(zhàn)略錯了！成功不依賴于而依賴于智力戰(zhàn)略的改變知識集中力量能量找到最有效的突破點資源關(guān)系……

德隆、百事案例1、德隆的戰(zhàn)略特點是什么？2、為什么德隆會出現(xiàn)目前的危機？3、它深層次的原因是什么？4、德隆、百事可樂給我們的啟示是什么？〔三〕轉(zhuǎn)變觀念、不斷創(chuàng)新用創(chuàng)新打造企業(yè)企業(yè)要生存，唯一的出路就在于創(chuàng)新。不斷跨越過去的成功經(jīng)驗和做法，創(chuàng)造新的理念和新的方法。創(chuàng)新，包括市場創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、效勞創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等。沃爾瑪?shù)氖袌鰟?chuàng)新1962年一個小鎮(zhèn)一家廉價沃爾瑪商店1997年擁有店鋪3406家，雇傭員工82.5萬人，收入1180億美金，凈利潤35億美金，排名500家第四創(chuàng)新：小鎮(zhèn)市場手段：打折，幾十年一貫的理念產(chǎn)品創(chuàng)新INTEL重慶力帆集團1992年尹明善創(chuàng)立力帆，注冊資金20萬元，9名員工，02年力帆已開展為擁有3800名員工、4億資產(chǎn)、年營業(yè)額38.5億元。01年力帆為摩托車也榜首。－－創(chuàng)新是尹明善的座右銘。年營業(yè)額的4％用于新產(chǎn)品開發(fā)，屬業(yè)內(nèi)最高。幾年內(nèi)力帆開發(fā)出多個新產(chǎn)品－－取得了8個中國第一，3個世界第一，擁有106項專利。胡椒瓶效勞創(chuàng)新一、產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新為什么我們經(jīng)濟增長10%還解決不了就業(yè)問題？解決的思路是什么？？二、產(chǎn)業(yè)本身的創(chuàng)新經(jīng)營觀念的變革現(xiàn)在觀念傳統(tǒng)觀念只愿意和同一個傳統(tǒng)的人一起工作想信、迷戀自己的經(jīng)驗方法整天忙于管理、改善選擇自己喜歡的游戲規(guī)則自上而下的、控制命令型的機制結(jié)構(gòu)打壓競爭對手，但是缺乏競爭對手分析產(chǎn)品開發(fā)能力是最重要的不由自主的“跟風經(jīng)營善于與具有新思想、新文化的人交流、溝通善于吸收別人的經(jīng)驗意見始終忙于規(guī)劃未來改變游戲規(guī)則，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢自主型的事業(yè)部門策略聯(lián)盟，聯(lián)合協(xié)作的競爭客戶關(guān)系管理、供應鏈集成是最重要的以不變應萬變，采取“不熟不做?！?.1我在哪兒？宏觀環(huán)境行業(yè)趨勢行業(yè)競爭狀態(tài)企業(yè)內(nèi)部評估三、如何進行戰(zhàn)略分析3.1.1企業(yè)的自我認識及工具企業(yè)內(nèi)部診斷〔一〕業(yè)務資源產(chǎn)品/效勞的生命周期3.1.1企業(yè)的自我認識及工具資源的可持續(xù)程度3.1.1企業(yè)的自我認識及工具資源可程度〔難以〕〔容易〕〔強保護〕

〔低保護〕

〔難以〕技術(shù)與研發(fā)

3.1.1企業(yè)的自我認識及工具產(chǎn)品/效勞性能研究開發(fā)工作量/費用價值鏈分析1、產(chǎn)業(yè)價值鏈：哪一段最具價值、最具競爭力3.1.1企業(yè)的自我認識及工具原料初級加工商品生產(chǎn)零部件制造2、公司價值鏈分析：價值創(chuàng)造排列、優(yōu)勢、劣勢

營銷資源：能力、渠道、合作者等。回收產(chǎn)品設計采購訂單處理倉儲運輸終端零售批發(fā)經(jīng)營再制造產(chǎn)業(yè)鏈的價值----芭比娃娃的威力浙江所生產(chǎn)的芭比娃娃，出廠價是一美元，到美國沃爾瑪就是9.9美元。中間這九美元是怎么創(chuàng)造的？主要是以下六大塊：產(chǎn)品設計，訂單處理，原料采購，倉儲運輸，批發(fā)經(jīng)營，終端零售。浪費資源，破壞環(huán)境，剝削勞動，創(chuàng)造的價值只有一美元；而那六大塊，不破壞環(huán)境，不剝削勞動創(chuàng)造近九美元的價值。中國企業(yè)辛辛苦苦創(chuàng)造一萬元的產(chǎn)值，同時替美國創(chuàng)造九萬元產(chǎn)值，因此中國經(jīng)濟越成長，美國越富裕。我們的思維還是：產(chǎn)品要競爭，就一定要制造得好；產(chǎn)業(yè)鏈的思維是：產(chǎn)品要競爭，就一定要設計得好〔產(chǎn)品及產(chǎn)業(yè)鏈〕〔二〕支持資源人力資源：企業(yè)文化：組織結(jié)構(gòu)：財務：信息技術(shù)：3.1.1企業(yè)的自我認識及工具3.1.2外部環(huán)境分析界定環(huán)境的性質(zhì)判斷行業(yè)的競爭劇烈程度、行業(yè)的最終潛力。將需求關(guān)系轉(zhuǎn)化為競爭關(guān)系，揭示表層的市場需求與內(nèi)在的營銷環(huán)境的聯(lián)系，進行整體性的戰(zhàn)略性思考，提高對市場選擇的準確性和深刻性行業(yè)生命周期分析開展因素分析行業(yè)結(jié)構(gòu)變化預測…PEST分析環(huán)境的不確定性分析對行業(yè)和市場的深刻把握和理解，是咨詢?nèi)藛T和企業(yè)家的靈感所在，一方面需要豐富的經(jīng)驗，另一方面需要掌握有效的分析方法。PEST宏觀環(huán)境政府的穩(wěn)定性與工作效率政府的管制與解除環(huán)境保護法政府預算規(guī)模反壟斷法本行業(yè)的基礎(chǔ)技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)社會對各公司技術(shù)水平的主觀排序關(guān)鍵技術(shù)的變革及變革者關(guān)鍵技術(shù)未來可能發(fā)生的變化本行業(yè)專利狀況利率經(jīng)濟增長率稅率匯率國際經(jīng)濟狀況生活方式人口的分布地區(qū)性趣味和偏好變化對消遣的態(tài)度收入的分布過去未來現(xiàn)在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)整體市場細分市場生命周期替代品直接競爭者潛在競爭者供應商競爭結(jié)構(gòu)行業(yè)分析剪刀模型需求供給挑戰(zhàn)機遇障礙組合3.1.3內(nèi)部診斷、外部調(diào)研和戰(zhàn)略的關(guān)系內(nèi)部診斷外部調(diào)研風險時機克服或躲避降低或躲避四、如何制定戰(zhàn)略定位：確定企業(yè)是否還繼續(xù)在目前的業(yè)務方向上做或者選擇哪個業(yè)務方向愿景、使命、價值觀明確方向戰(zhàn)略目標體系：短期、中期、長期到哪兒去?4.1企業(yè)的定位企業(yè)定位考慮的是公司現(xiàn)在、未來的客戶群和業(yè)務的定位，就是公司要賺誰的錢，靠什么業(yè)務來賺錢，明確為客戶所提供的價值。它在考慮公司內(nèi)、外部各種條件的根底上確定公司業(yè)務未來的開展方向，也就是明確要成為一個什么樣的公司。它是將企業(yè)自己的優(yōu)勢與外部時機的謹慎推導與藝術(shù)結(jié)合，是企業(yè)開展壯大的定海針。聯(lián)想的多元化之路聯(lián)想多元化的定位，可以追溯到1998年夏，盯上了利潤當時還比較豐厚的電腦維修業(yè)務，“不甘心〞讓諸多的委托維修商把錢賺走，建自己的“技術(shù)效勞中心站〞。到后來，又開始為消費用戶提供有償?shù)挠布壭凇④浖N售與安裝效勞、技術(shù)培訓效勞，以及簡易的系統(tǒng)集成效勞。1999年中，聯(lián)想幸福之家網(wǎng)站工程上馬〔即后來的fm365〕，正規(guī)的定位表達是要把聯(lián)想做成Internet效勞提供商。2000年，聯(lián)想再接再厲，成立了大客戶應用集成部，向行業(yè)用戶提供有限的和全面的解決方案。2001年，聯(lián)想正式宣布了其多元化定位，并做了一系列的針對行業(yè)咨詢〔漢普〕、行業(yè)系統(tǒng)解決方案和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的公司的收購和并購，形成了三個與IT相關(guān)的行業(yè)：互聯(lián)網(wǎng)、IT效勞、業(yè)務。聯(lián)想，從多元化到專業(yè)化戰(zhàn)略的回歸?世界市場總監(jiān)?2004-12-15報道：自二○○一年P(guān)C巨頭聯(lián)想推行多元化開展戰(zhàn)略以來，在隨后的三年里，聯(lián)想總共投資超過12.5億港元，其中投資于互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務超過10億港元，三年過去了，種種跡象說明，聯(lián)想正從多元化重新回歸到專業(yè)化。柳傳志說：“當時我們認為PC主業(yè)的利潤足以支撐整個集團的多元化。對形勢把握有差池，導致精力過于分散，最終影響到核心業(yè)務競爭力的提升。〞楊元慶將聯(lián)想的這種轉(zhuǎn)型稱之為“專注〞。柳傳志亦表示：“聯(lián)想要從宏觀上進行調(diào)整，下一階段，側(cè)重于專業(yè)化和國際化開展。〞2005年海爾巨虧4.33億港元2006年04月21日

09:20重慶商報訊(記者吳從斌實習生羅蘇陳雪)海爾電器20日發(fā)布的去年財報顯示，2005年巨虧4.33億港元，主要是惹的“禍〞。海爾集團從2000年左右開始大量生產(chǎn)，收購香港中建“曲線〞上市后，海爾集團將業(yè)務交付海爾電器全線運營。20日，海爾明確表示，公司將逐步丟掉業(yè)務帶來的沉重包袱(將業(yè)務轉(zhuǎn)給海爾集團，本報此前已有報道)，準備將以為主業(yè)的海爾電器，改為主攻白色家電。另一家純企業(yè)波導，今年財報顯示去年巨虧4.7億元，波導方面表示將其希望更多寄托在3G身上。Ⅰ.中國企業(yè)定位的困惑定位的多元化問題： 1、時機太多由于中國經(jīng)濟根底太差，加之經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)的變遷，造就的 2、被逼多元化由于缺乏核心技術(shù)，企業(yè)多停留在制造、營銷等低門檻、價值的產(chǎn)業(yè)鏈末端，與群狼比武， 3、通用電器的示范多元化企業(yè)家做大的夢想與少數(shù)成功案例及“雞蛋理論〞的蠱惑。定位的同一化問題：看別人做什么賺錢就跟著做什么；憑感覺，憑經(jīng)驗。如何面對全球經(jīng)濟一體化的問題。其顯著特點是全球統(tǒng)一市場的范圍和領(lǐng)域在進一步擴大，各區(qū)域經(jīng)濟組織之間的相互聯(lián)系在進一步加強，生產(chǎn)要素在全球范圍內(nèi)自由流動和優(yōu)化配置在進一步加速，全球分工和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整日趨理性與明晰。 弱小的中國企業(yè)直接同成熟、強大的國際企業(yè)面對面。1、如何面對規(guī)模問題；2、如何將企業(yè)開展重心從以OEM、生產(chǎn)制造為主的價值鏈低端局部，Ⅰ.中國企業(yè)定位的困惑Ⅱ.如何進行企業(yè)定位？一、接受經(jīng)濟全球化的現(xiàn)實，樹立信心，形成正確的應對思路。二、站在全球的高度，認清行業(yè)開展規(guī)律。在市場經(jīng)濟的環(huán)境下，各行業(yè)的開展既有其特殊性規(guī)律，同時也有一些普遍性的開展規(guī)律。企業(yè)定位是關(guān)系企業(yè)長遠的開展問題，對于中國企業(yè)來說，由于經(jīng)歷市場經(jīng)濟的時間有限，作為借鑒，應當清楚或了解在國際上的市場經(jīng)濟國家或環(huán)境下，一些行業(yè)開展的根本規(guī)律。必須要有國際的眼光，因為中國的市場經(jīng)濟史太短。市場經(jīng)濟下行業(yè)開展根本規(guī)律研究及現(xiàn)實結(jié)果說明，在市場經(jīng)濟環(huán)境下，一個行業(yè)的產(chǎn)生與開展根本經(jīng)歷三個階段：初始、重組和成熟階段。

初始階段重組階段成熟階段許多小公司少數(shù)大規(guī)模競爭者三巨頭+許多專業(yè)小公司沒有技術(shù)標準多個標準事實標準市場經(jīng)濟下行業(yè)開展根本規(guī)律成熟階段的根本規(guī)律：321法那么。通才型企業(yè)產(chǎn)品專家型企業(yè)或市場專家型企業(yè)眾多超級細分市場專家型企業(yè)3法則：三個通才型企業(yè)主宰大市場2法則：兩個企業(yè)爭奪某較大市場1法則：一個企業(yè)是某超級細分市場壟斷者案例三：運動鞋市場在約160億美元的全球運動鞋市場，排在前三名的通才型公司控制著高達61%的市場份額： 耐克：市場份額約34%。其產(chǎn)品分布在140多個國家，為進一步擴大市場，在開展中國家開展了“世界鞋〞的運動。 阿迪達斯：市場份額16%。主要通過收購和營銷來擴大市場。 銳步：市場份額約11%。其產(chǎn)品線相對多元化。細分市場專家型企業(yè)：K-Swiss公司：占高端網(wǎng)球鞋市場近50%的份額。 Saucony公司：占賽跑運動鞋市場近75%的份額?！癎RID〞系統(tǒng)是一種擁有多個專利、創(chuàng)新性夾層鞋底系統(tǒng)的運動鞋。市場經(jīng)濟下行業(yè)開展根本規(guī)律3法那么的障礙：法規(guī)：最易受政府法規(guī)影響的行業(yè)，包括那些效勞與公眾的行業(yè)，如公共事業(yè)、機場、、高速公路等；獨占權(quán)：假設許可、專利和商標等是競爭的主要因素，那么這個市場一定是獨家壟斷者的集合；如政府許可、醫(yī)藥專利等。所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)結(jié)合在一起的市場：如專業(yè)效勞行業(yè)：律師事務所、會計師事務所、咨詢公司和廣告公司等。案例四：

中通客車股份公司定位二OOO年十月一般來講，核心競爭力的培育生成需要10～15年時間。

隱性知識比顯性知識更重要。

潛在市場比顯在市場更重要。

無形資產(chǎn)比有形資產(chǎn)更重要。

人力資本比物質(zhì)資本更重要。

外部資源整合比內(nèi)部資源整合更重要。企業(yè)核心競爭力的培育衛(wèi)生部初步認定受污奶粉致嬰幼兒泌尿系統(tǒng)結(jié)石://sina

2021年09月12日21:15

新華網(wǎng)新華網(wǎng)北京9月12日電(記者吳晶)，由中國衛(wèi)生部、公安部、農(nóng)業(yè)部、工商總局、質(zhì)檢總局、食品藥品監(jiān)管局等相關(guān)部門和專家組成的三鹿牌嬰幼兒配方奶粉污染事件聯(lián)合調(diào)查組，到石家莊三鹿集團股份(簡稱三鹿集團)和檢驗機構(gòu)等相關(guān)機構(gòu)收集資料、采集樣本，并到醫(yī)院查看患兒病情，指導醫(yī)療救治。專家組鑒于已在患兒的尿液和結(jié)石中檢出了三聚氰胺的成分，并根據(jù)現(xiàn)有調(diào)查研究結(jié)果和流行病學資料認定，受三聚氰胺污染的嬰幼兒配方奶粉能夠?qū)е聥胗變好谀蛳到y(tǒng)結(jié)石。經(jīng)調(diào)查，今年8月，三鹿集團在對其產(chǎn)品自檢時發(fā)現(xiàn)，嬰幼兒配方奶粉樣品中檢出了三聚氰胺成分，說明該產(chǎn)品已受到污染。挖出結(jié)石奶粉背后的行業(yè)潛規(guī)那么://sina

2021年09月13日

大洋網(wǎng)-廣州日報受調(diào)查后的三鹿集團決定立即召回2021年8月6日以前生產(chǎn)的受“污染〞的三鹿牌嬰幼兒奶粉，市場上大約有700噸(?第一財經(jīng)日報?9月12日)。三鹿集團以“污染〞來暗示該事件是一場“意外〞，而有意地排除了可能的“蓄意〞行為。然而，召回聲明中所涉及的數(shù)據(jù)卻舉出了反證——多達700噸奶粉受到“污染〞，約175萬袋之巨，這豈是“污染〞一詞所能模糊解釋得過去的？三聚氰胺作為一種工業(yè)原料，主要用途是與醛縮合，生成三聚氰胺-甲醛樹脂，用于涂料、層壓板等化工制品。三聚氰胺還有另外的隱秘用途：作為一種價格低廉的添加劑，它可以增加蛋白質(zhì)檢測含量，別名——蛋白精。途徑1：ABC，如GE公司途徑2：ADC，如聯(lián)想途徑3：AB，如清華紫光，清華同方途徑4：AD，如沃爾瑪，麥當勞要注意在新的商業(yè)生態(tài)環(huán)境中企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。DELLABDC技術(shù)核心競爭力管理核心競爭力核心競爭力培育的途徑愿景確實定企業(yè)領(lǐng)導的遠見、膽魄與價值觀企業(yè)發(fā)展的良好基礎(chǔ)與能力外部環(huán)境的機遇與挑戰(zhàn)適合客戶企業(yè)長期發(fā)展的愿景規(guī)劃企業(yè)家精神是愿景設計的源泉企業(yè)家的膽魄和志趣是產(chǎn)生愿景的主觀源泉；企業(yè)的資源和能力、企業(yè)所處環(huán)境的機遇與風險是產(chǎn)生愿景的客觀源泉。這兩個源泉具有一定的補償機制。但不可過于看重任何一個源泉而忽略另一個源泉，導致浪漫主義錯誤或者現(xiàn)實主義錯誤。使命確實定使命的制定，要簡練、形象、獨特。使命的制定，與企業(yè)文化的核心價值觀密切相關(guān)。使命的制定，要緊密結(jié)合企業(yè)行業(yè)屬性、企業(yè)家精神、企業(yè)文化，“要能看到企業(yè)行為的影子〞，不能過于拔高而空泛。核心價值觀確實定核心價值觀，不是編造出來的。它源自于企業(yè)長期的經(jīng)營實踐活動，很大程度上取決于企業(yè)領(lǐng)導人做人做事的價值取向。脫離了企業(yè)歷史開展背景和現(xiàn)實狀況，是不可能得到真實的、有指導企業(yè)行為的核心價值觀的。但是，可以在調(diào)研企業(yè)經(jīng)營歷史、與企業(yè)領(lǐng)導對話之后，對企業(yè)的價值觀進行歸納、分析、提煉，以形象的方式來適當拔高，從而引導企業(yè)向愿景逼進。提煉企業(yè)核心價值觀，要考察：企業(yè)開展史，企業(yè)大事，企業(yè)內(nèi)外關(guān)系，企業(yè)歷屆領(lǐng)導人的經(jīng)營思想，企業(yè)模范人物，企業(yè)行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)品特色、技術(shù)特征等等。4.5明確方向戰(zhàn)略公司的方向戰(zhàn)略是指企業(yè)整體下一步的運行態(tài)勢，一般包括成長、穩(wěn)定、收縮戰(zhàn)略。一、成長戰(zhàn)略：使公司在銷售額、資產(chǎn)、利潤和能力等的一方面或幾方面獲得增長。兩類根本方式：專業(yè)化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略：將公司有限的資源集中在較小或特定的領(lǐng)域，有利于公司雇傭更專業(yè)的人才，積累專門的知識而建立信譽。經(jīng)營上，一方面可以采取小、專、特、優(yōu)的經(jīng)營模式；另一方面因需較少的原料、設備種類而利于采取規(guī)模經(jīng)營。如在擴展公司現(xiàn)有產(chǎn)品的市場范圍的形式上，可采取：出口、許可、特需經(jīng)營、合資、收購或新建、交鑰匙工程、管理合同、BOT〔建設、運營、移交〕工程等。多元化戰(zhàn)略當目前產(chǎn)品沒有較大的增長潛力，且擁有足夠資源的前提下，可能選擇多元化。形式：相關(guān)多元化、不相關(guān)多元化。相關(guān)多元化，如：替代以前由的供給商或分銷商承擔的功能。以降低本錢、控制稀缺資源、保證質(zhì)量或獲取新客戶。形式有：后向一體化、前向一體化、全面一體化等。4.5明確方向戰(zhàn)略二、穩(wěn)定戰(zhàn)略戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，繼續(xù)維持當前活動。暫停戰(zhàn)略：暫停業(yè)務成長，轉(zhuǎn)而提高內(nèi)部能力。無變戰(zhàn)略：公司處境舒適，地位得當，未來是當前的延續(xù)。利潤戰(zhàn)略：通過減少投資、削減費用，提高利潤。三、收縮戰(zhàn)略局部或所有產(chǎn)品線上的競爭地位處于劣勢，導致業(yè)績低下，銷售額下降，由盈利轉(zhuǎn)為虧損。形式：扭轉(zhuǎn)、俘虜公司、剝離或出售等。4.5明確方向戰(zhàn)略4.6企業(yè)的目標體系企業(yè)的目標體系，是上承企業(yè)愿景，下接競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和年度規(guī)劃的關(guān)鍵紐帶；目標體系，包括了企業(yè)對開展方向、經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營重點、階段性策略的系統(tǒng)性、前瞻性的成熟思考。集中表達了企業(yè)開展的道路與特色；目標體系，在開展規(guī)劃中應該有近期、中期和長期之分。近期目標具體和定量，長期目標概括和定性，確立企業(yè)未來開展5－10年的各個里程碑。戰(zhàn)略開展階段目標確實定企業(yè)的開展階段目標，是企業(yè)開展戰(zhàn)略的關(guān)鍵。開展目標，包括了企業(yè)對開展方向、經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營重點、階段性策略的系統(tǒng)性、前瞻性的成熟思考。集中表達了企業(yè)開展戰(zhàn)略的特色、內(nèi)核。它上承愿景，下接競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和年度規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)。階段目標，在開展戰(zhàn)略規(guī)劃中應該有近期、中期和長期之分。近期目標具體和定量，長期目標概括和定性。應確立企業(yè)未來開展5－10年的各個里程碑。近期、中期及遠期目標近期：最近1－2年企業(yè)應到達的階段目標；實現(xiàn)階段目標主要途徑；每一途徑的主要策略及背景；中期：一般是3－4年企業(yè)應到達的階段目標；實現(xiàn)階段目標主要途徑；每一途徑的主要策略及背景；遠期：一般是5－10年企業(yè)應到達的階段目標；五、如何去？5.1業(yè)務戰(zhàn)略設計企業(yè)靠業(yè)務運作來達成目標，逼近愿景。業(yè)務戰(zhàn)略，是對企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域、業(yè)務、產(chǎn)品/效勞進行戰(zhàn)略分析的根底上，通過對業(yè)務組合、不同業(yè)務之間開展關(guān)系、重點業(yè)務的開展策略研究，提出系統(tǒng)性的業(yè)務開展規(guī)劃，從而為企業(yè)構(gòu)筑競爭優(yōu)勢。業(yè)務戰(zhàn)略，上承戰(zhàn)略目標，下接組織和文化，關(guān)鍵是資源配置策略和競爭策略。不僅要考慮企業(yè)自身的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略資源能力，還要關(guān)注競爭者態(tài)勢、行業(yè)開展趨勢所隱含的機遇與風險。企業(yè)在業(yè)務方面往往具有較深的感悟，所以要吸取經(jīng)驗，但要防止陷入思維定勢，對業(yè)務戰(zhàn)略進行長遠、系統(tǒng)、全局性、競爭性的論證。〔一〕業(yè)務戰(zhàn)略階段目標〔二〕對現(xiàn)有業(yè)務的梳理〔三〕對業(yè)務整體開展的考慮及政策〔四〕主要業(yè)務競爭戰(zhàn)略的選擇5.1業(yè)務戰(zhàn)略設計〔一〕業(yè)務戰(zhàn)略階段目標業(yè)務戰(zhàn)略階段的劃分，應與公司戰(zhàn)略的階段劃分向吻合；階段目標的制定，不局限于現(xiàn)有業(yè)務，而是依據(jù)公司戰(zhàn)略的定位和階段目標；吸引力小進攻策略，加大各種資源投入〔人，財、物〕獲得短期現(xiàn)金回報以支持重點培養(yǎng)和重點開展的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品重點相機而動，逐步培養(yǎng)考慮或的開展一般是不該做的市場吸引力市場規(guī)模、利潤率、增長速度等吸引力大競爭力人、財、物、客戶關(guān)系等弱強〔二〕對現(xiàn)有業(yè)務的梳理時間業(yè)務第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務（種子）第三層面是對未來業(yè)務的研究、少量嘗試、市場試點或聯(lián)盟，失敗的概率較高，但只有通過不斷的嘗試，才能為企業(yè)持續(xù)發(fā)展找到合適的增長點第一層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務（金牛}?第一層面的業(yè)務對企業(yè)近期業(yè)績影響重大，但其增長潛能將逐步衰退。應努力維持其競爭地位并發(fā)掘出核心業(yè)務中所有的潛能第二層面建立新興業(yè)務（明星）第二層面的業(yè)務帶有快速發(fā)展和創(chuàng)業(yè)性特質(zhì)，表現(xiàn)為追求增加收入和市場份額，需要不斷追加投資以推動其發(fā)展，并逐步替代核心業(yè)務〔三〕對整體業(yè)務開展的考慮與政策〔三〕對整體業(yè)務開展的考慮與政策政策不同，對業(yè)務開展的促進程度不同；為保證不同業(yè)務層次的設計及開展真正落實到位，對不同業(yè)務層次應采取不同的開展政策；如人員的安排、研發(fā)的政策、市場及銷售的政策等；防止陷入所謂“政策的內(nèi)部公平性〞的陷阱；慘痛教訓：

總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略：堅決地建立起高效規(guī)模的生產(chǎn)設施，在經(jīng)驗的根底上全力以赴降低本錢，抓緊本錢與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發(fā)、效勞、推銷、廣告等方面的本錢分攤費用。通過總本錢的領(lǐng)先，以獲取較高的市場占有份額，進而獲取較高的邊際利潤，又可以重新對新設備進行投資以維護本錢上的領(lǐng)先地位，而這種再投資往往是保持低本錢狀態(tài)的先決條件。

〔四〕主要業(yè)務競爭戰(zhàn)略的選擇差異化戰(zhàn)略：將公司提供的產(chǎn)品或效勞差異化，樹立起一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設計品牌形象、技術(shù)上的獨特、性能特點、顧客效勞、商業(yè)網(wǎng)絡及其他方面的獨特性。最理想的情況是公司在幾個方面都有其差異化特點。缺乏：由于差異化的本錢較高，推行差異化戰(zhàn)略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾。如：〔四〕主要業(yè)務競爭戰(zhàn)略的選擇集中戰(zhàn)略：本錢集中：針對某一購置群或區(qū)域市場采用低本錢戰(zhàn)略，只效勞于這一市場空隙。集中一點：針對某一購置群、細分市場或區(qū)域市場采用差異化戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略依靠的前提思想是：公司業(yè)務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的定位