2023年福建省龍巖市【注冊會計】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理預(yù)測試題(含答案)

（2023年）福建省龍巖市【注冊會計】公

司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理預(yù)測試題（含答案）

學(xué)校:班級:姓名:考號:

一、單選題（10題）

1.預(yù)算控制的關(guān)鍵要素不包括（）o

A.資源有效利用程度B.管理者溝通有效性C.生產(chǎn)成本控制程度D.提

供服務(wù)控制性

2.可口可樂、百事可樂、七喜等軟飲料行業(yè)，它們的產(chǎn)品質(zhì)量差異較小，

對于這些企業(yè)來說，最重要的企業(yè)資源是（）o

A.專利B.商譽(yù)C.商標(biāo)D.組織經(jīng)驗

3.A公司是一家保健品企業(yè)，一句“用了XXX,能增強(qiáng)體力”的廣告臺詞

贏得了許多客戶的信任，也幫助企業(yè)贏得了競爭優(yōu)勢。這種由顧客信任

而形成的企業(yè)形象，能給企業(yè)帶來超額利潤的是企業(yè)的（）。

A.品牌B.商譽(yù)C.企業(yè)文化D.顧客忠誠度

4.

第13題D注冊會計師在審計Y公司2009年財務(wù)報表時發(fā)現(xiàn)：Y公司

于2009年3月31日對某建筑物進(jìn)行改造。該建筑物的賬面原價為3200

萬元.按照直線法計提折舊1000萬元。在改造過程中，領(lǐng)用工程用材

料700萬元，領(lǐng)用生產(chǎn)用原材料200萬元，增值稅率17%,其他支出

310萬元，被替換部分建筑物賬面原價為800萬元，Y公司確認(rèn)改造后

生產(chǎn)線入賬價值為3444萬元。則D注冊會計師應(yīng)建議Y公司做如下調(diào)

整（）o

第5題在下列四個周期中，（）的財務(wù)風(fēng)險最高。

A.

0.ttKffl

C.ABffl

D.fliflJDI

6.根據(jù)錢德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略命題,與市場開發(fā)戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)

是（）。

A.簡單的結(jié)果B.職能部門結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)D.矩陣結(jié)構(gòu)

7.下列各項中，屬于多元化公司總體戰(zhàn)略的核心要素的是（）。

A.明確企業(yè)競爭戰(zhàn)略

B.選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域

C.協(xié)調(diào)每個職能中各種活動之間的關(guān)系

D.協(xié)調(diào)不同職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系

8.下列各項中，屬于用以風(fēng)險評估的常見的定性方法是（）?

A.敏感性分析法B.風(fēng)險評估系圖C.馬爾科夫分析法D.決策樹法

9.（）被認(rèn)為是公司倒閉的最關(guān)鍵的原因。

A.A.財務(wù)問題B.外部環(huán)境的轉(zhuǎn)變C.產(chǎn)品質(zhì)量D.管理者

10.下列關(guān)于蒙特卡洛隨機(jī)模擬法的相關(guān)表述，不正確的是（）o

A.蒙特卡洛隨機(jī)模擬法可根據(jù)需要進(jìn)行拓展

B.蒙特卡洛隨機(jī)模擬法適用于任何類型分布的輸入變量

C.蒙特卡洛隨機(jī)模擬法較注重對風(fēng)險因素相關(guān)性的識別和評價

D.蒙特卡洛隨機(jī)模擬法適用于中小型項目風(fēng)險管理

二、多選題（10題）

口.甲公司是吉祥集團(tuán)控股的一家鋼鐵廠。幾年來由于擴(kuò)張過快和市場競

爭激烈等原因，甲公司陷入不能償還到期債務(wù)的危機(jī)。由于鋼鐵廠的高

爐等設(shè)備難以轉(zhuǎn)產(chǎn)，所以吉祥集團(tuán)擬通過甲公司破產(chǎn)的方式退出鋼鐵行

業(yè)，并用買斷方式終止與甲公司員工的勞動合同，但引起一些職工的抵

觸。后來在當(dāng)?shù)卣膮f(xié)調(diào)下，甲公司被某外資企業(yè)收購。在上述案例

中，吉祥集團(tuán)面臨的退出障礙有（）。

A.退出成本B.政府與社會約束C.固定資產(chǎn)的專用性程度D.感情障礙

12.下列屬于建立風(fēng)險管理文化主要作用的有（）。

A.溝通B.協(xié)作C.聯(lián)系D.區(qū)別

13.《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第18號——信息系統(tǒng)》提出了企業(yè)利用信

息系統(tǒng)實施內(nèi)部控制中所應(yīng)關(guān)注的風(fēng)險，包括（）o

A.信息系統(tǒng)缺乏或規(guī)劃不合理，可能造成信息孤島或重復(fù)建設(shè)，導(dǎo)致企

業(yè)經(jīng)營管理效率低下

B.系統(tǒng)開發(fā)不符合內(nèi)部控制要求，授權(quán)管理不當(dāng)，可能導(dǎo)致無法利用信

息技術(shù)實施有效控制

C.系統(tǒng)運行維護(hù)和安全措施不到位，可能導(dǎo)致信息泄漏或毀損，系統(tǒng)無

法正常運行

D.允許他人進(jìn)入計算機(jī)系統(tǒng)并允許遠(yuǎn)程實時處理，需要額外的控制，并

要防范安全問題

14.審計委員會在企業(yè)內(nèi)部控制設(shè)計和實施中承擔(dān)的職責(zé)包括（）。

A.審核企業(yè)內(nèi)部控制及其實施情況，并向董事會作出報告

B.指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)的工作

C.審核企業(yè)的財務(wù)報告及有關(guān)信息披露內(nèi)容

D.負(fù)責(zé)內(nèi)部審計與外部審計的溝通協(xié)調(diào)

15.某玩具制造商擬實施包括實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、針對3歲以下的幼兒設(shè)計

獨有的“幼童速成學(xué)習(xí)法”玩具系列等在內(nèi)的戰(zhàn)略方案，以增加其業(yè)務(wù)的

競爭優(yōu)勢。該玩具制造商上述業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略屬于（）。

A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.多元化戰(zhàn)略C.集中差異化戰(zhàn)略D.集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)

略

16.某大型集團(tuán)公司為強(qiáng)化擔(dān)保業(yè)務(wù)內(nèi)部控制，制定了擔(dān)保業(yè)務(wù)內(nèi)部控制

制度。在該制度規(guī)定的下列內(nèi)容中。符合內(nèi)部控制要求的有（）。

A.重大對外擔(dān)保業(yè)務(wù)由集團(tuán)公司總經(jīng)理審批

B.被擔(dān)保人要求變更擔(dān)保事項的，公司應(yīng)當(dāng)重新履行評估與審批程序

C.對外擔(dān)保業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)指定專人進(jìn)行跟蹤分析，密切關(guān)注擔(dān)保項目的進(jìn)展

情況

D.嚴(yán)禁子公司自行對外擔(dān)保或者子公司之間提供互保

17.下列關(guān)于信息和網(wǎng)絡(luò)的說法中，正確的有（）。

A.TCP/IP協(xié)議是通信軟件的標(biāo)準(zhǔn)，HTML編程語言可以在萬維網(wǎng)上

建立數(shù)據(jù)間的聯(lián)系

B.內(nèi)部網(wǎng)主要用于商業(yè)伙伴之間的信息交換

C.電子商務(wù)是指通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行商品買賣和金融服務(wù)

D.電子商務(wù)相比其他銷售方式減少了交易成本

18.甲公司近兩年效益持續(xù)下滑，公司董事會委派專人對企業(yè)經(jīng)營進(jìn)行

了詳盡分析。分析結(jié)果表明，企業(yè)效益下滑的主要原因是組織能力下降,

效率低下。董事會需要對現(xiàn)有組織能力進(jìn)行衡量，以明確改進(jìn)突破口。

下列選項中，甲公司董事會可用于衡量企業(yè)組織能力的因素有（）o

A.銷售組織分析B.組織結(jié)構(gòu)C.崗位責(zé)任D.人力管理

19.下列屬于內(nèi)部控制評價部門或機(jī)構(gòu)應(yīng)具備的條件有（）。

A.能夠獨立行使對內(nèi)部控制系統(tǒng)建立與運行過程及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督的權(quán)

力

B.具備與監(jiān)督和評價內(nèi)部控制系統(tǒng)相適應(yīng)的專業(yè)勝任能力和職業(yè)道德

素養(yǎng)

C.與企業(yè)其他職能機(jī)構(gòu)就監(jiān)督與評價內(nèi)部控制系統(tǒng)方面應(yīng)當(dāng)保持協(xié)調(diào)

一致

D.能夠得到企業(yè)董事會和經(jīng)理層的支持

20.所有權(quán)與控制權(quán)分離導(dǎo)致的直接后果是委托一代理問題的產(chǎn)生。那么

作為委托人的股東怎樣才能以最小的代價，使得作為代理人的經(jīng)營者愿

意為委托人的目標(biāo)和利益而努力工作。以下方法可以使得企業(yè)管理者按

照股東的愿意努力的有0

A.聘請外部審計師對年度財務(wù)報告進(jìn)行審計

B.雇用第三方，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行監(jiān)督

C.管理層的薪酬固定

D.授予管理層股票期權(quán)

三、4.綜合題（10題）

21.資料：2004年4月，曾經(jīng)是中國最大的民營企業(yè)的A轟然倒下。當(dāng)

初被人們稱作“股市

⑴結(jié)合資料，試分析A集團(tuán)所采取的公司戰(zhàn)略。

⑵結(jié)合資料，試從風(fēng)險角度分析A集團(tuán)倒閉的原因。

22.簡述企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)的含義以及二者的關(guān)系，并回答在此次戰(zhàn)

略并購中，A公司如何處理使命（目的）和目標(biāo)的關(guān)系；

23.甲公司是一家以鋼鐵貿(mào)易為主業(yè)的大型國有企業(yè)集團(tuán)，總資產(chǎn)100

億元，凈資產(chǎn)36億元，最近3年凈資產(chǎn)收益率平均超過了10%,經(jīng)營

現(xiàn)金流入持續(xù)保持較高水平。甲公司董事會為開拓新的業(yè)務(wù)增長點，分

散經(jīng)營風(fēng)險，獲得更多收益，決定從留存收益中安排2億元實施多元化

投資戰(zhàn)略。（3）針對歐龍公司提出的合資條款，從維護(hù)甲公司利益和加

強(qiáng)對合資企業(yè)控制的角度，分析并指出存在哪些對甲公司不利的因素？

甲公司應(yīng)當(dāng)采取哪些應(yīng)對措施？

24.

結(jié)合所學(xué)知識和案例，回答戰(zhàn)略管理的流程。

25.

資料三說明甲公司收購乙公司和丙公司的戰(zhàn)略是失敗的，說明造成并購

失敗的可能原因。

26.資料：結(jié)合資料，試分析z集團(tuán)倒閉的原因。

27.歡歌公司是經(jīng)晉北市廣播電視局批準(zhǔn)，并經(jīng)晉北市人民政府確認(rèn)，由

原晉北市有線廣播電視臺為主設(shè)立的一家建設(shè)經(jīng)營有線電視網(wǎng)絡(luò)的股

份有限公司。經(jīng)過多年的快速發(fā)展，歡歌公司已成為晉北市文化產(chǎn)業(yè)和

信息化建設(shè)的重要力量之一。歡歌公司由單純的有線電視業(yè)務(wù)發(fā)展成為

集數(shù)字電視、寬帶數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)為一體的綜合信息網(wǎng)絡(luò)運營商。在網(wǎng)絡(luò)資源、

運營管理等方面居于國內(nèi)廣電行業(yè)的領(lǐng)先水平，未來發(fā)展前景較好。但

是，近年來，企業(yè)也面臨著一些發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)。為此，根據(jù)國內(nèi)外情

況，并結(jié)合企業(yè)實際，歡歌公司領(lǐng)導(dǎo)層制定了一項未來10年發(fā)展規(guī)劃。

首先，是數(shù)字電視整體轉(zhuǎn)換。就像上世紀(jì)90年代無線電話由模擬信號

轉(zhuǎn)為數(shù)字信號一樣，數(shù)字電視是廣電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然趨勢。我國廣電總

局在“2015年遠(yuǎn)景目標(biāo)發(fā)展規(guī)劃”中明確提出，2010年全面實現(xiàn)廣播電

視的數(shù)字化，2015年停止模擬電視播出。為此，國家廣電總局將全面啟

動有線電視從模擬向數(shù)字的整體轉(zhuǎn)換工作。較傳統(tǒng)的模擬電視而言，數(shù)

字電視是一個嶄新的技術(shù)系統(tǒng)，其優(yōu)越性十分明顯，將引發(fā)整個廣播電

視產(chǎn)業(yè)鏈的深刻變革，它已經(jīng)被各國視為信息時代的一項“戰(zhàn)略技術(shù)”，

從某種意義上說，數(shù)字電視影響著一個國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級與發(fā)展。

其次，以集團(tuán)化改革為代表的廣電行業(yè)整合。中國廣電是一個帶有壟斷

性質(zhì)的行業(yè)，有著穩(wěn)定而安全的發(fā)展空間，隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展并

日趨成熟。而第四媒體——網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)及經(jīng)濟(jì)全球化等因素的發(fā)展變化,

給廣電行業(yè)帶來巨大的沖擊和前所未有的挑戰(zhàn)，中國廣電行業(yè)開始了全

方位的整合與變革。這些變革主要體現(xiàn)在：臺網(wǎng)分離、有線無線合并、

市（地）、縣（市）廣播電視播出機(jī)構(gòu)職能轉(zhuǎn)變都是集團(tuán)化改革中重要的舉

措和步驟。臺網(wǎng)分離使節(jié)目運營商與網(wǎng)絡(luò)運營商的角色得以確立；兩臺

合并及縣級臺的職能轉(zhuǎn)變，優(yōu)化了電視臺的資源配置；使電視臺的節(jié)目

制作能力大幅度增長，促進(jìn)了電視節(jié)目的運作、收費、節(jié)目頻道的專業(yè)

化和節(jié)目內(nèi)容的分級管理；此外，廣電總局對于廣電集團(tuán)的多媒體兼營、

跨地區(qū)經(jīng)營持鼓勵政策，對于有線電視網(wǎng)絡(luò)則重點推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)整合o再次，

信息產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展。以互聯(lián)網(wǎng)為代表的信息產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，已經(jīng)引發(fā)

了媒介產(chǎn)業(yè)的革命。信息化、網(wǎng)絡(luò)化成為全球發(fā)展的必然趨勢。廣播電

視作為媒介產(chǎn)業(yè)的核心領(lǐng)域，必然面對這場深刻的變革。信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)

展，促進(jìn)了電話、有線電視、互聯(lián)網(wǎng)的“三網(wǎng)融合”，不同行業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)

營范圍正在相互滲透，終端客戶的爭奪已成為競爭的焦點。廣電行業(yè)同

時擁有網(wǎng)絡(luò)、用戶、節(jié)目上的優(yōu)勢，但如何才能把這些資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成

業(yè)務(wù)優(yōu)勢和市場優(yōu)勢，是今后競爭中取勝的關(guān)鍵。

第四，NGN（下一代網(wǎng)絡(luò)）即將出現(xiàn)。NGN（下一代網(wǎng)絡(luò)）并不是電信網(wǎng)、

計算機(jī)網(wǎng)和有線電視網(wǎng)的簡單物理結(jié)合，它主要是在高層業(yè)務(wù)應(yīng)用上的

融合，在網(wǎng)絡(luò)層上實現(xiàn)互聯(lián)互通，在應(yīng)用層上使用統(tǒng)一的IP協(xié)議。NGN

以業(yè)務(wù)驅(qū)動為特征的網(wǎng)絡(luò)，讓電信、電視和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)靈活地構(gòu)建在一個

統(tǒng)一的開放平臺上，可以提供現(xiàn)有的語音、數(shù)據(jù)、視頻和各種業(yè)務(wù)的網(wǎng)

絡(luò)解決方案。NGN的核心思想就是：媒體與業(yè)務(wù)分離，媒體與控制分

離，即業(yè)務(wù)驅(qū)動——業(yè)務(wù)與網(wǎng)絡(luò)分離。用戶可以自行配置和定義自己的

業(yè)務(wù)特征而不必關(guān)心承載業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)形式以及終端類型，使得業(yè)務(wù)和應(yīng)

用的提供有較大的靈活性，從而滿足用戶不斷發(fā)展更新的業(yè)務(wù)需求，也

使得網(wǎng)絡(luò)具備了可擴(kuò)展性和快速部署新業(yè)務(wù)的能力，使網(wǎng)絡(luò)運營者更具

競爭力。

數(shù)字電視整體轉(zhuǎn)換一方面是全球趨勢，并且是廣電總局明確提出要完成

的任務(wù)；另一方面又能借機(jī)實現(xiàn)全網(wǎng)數(shù)字化，為廣電運營商進(jìn)一步發(fā)展

奠定基礎(chǔ)。作為廣電改革的前沿和示范基地的晉北市歡歌公司，意欲在

這一領(lǐng)域擔(dān)負(fù)起數(shù)字電視整體轉(zhuǎn)換的責(zé)任，進(jìn)行積極地嘗試和大膽的改

革。

要求：

本案例中，在確定晉北市歡歌公司未來戰(zhàn)略目標(biāo)時，是否體現(xiàn)了SMART

的基本原則。這一原則是哪五個英文單詞首個字母的縮寫，分別代表什

么含義。

28.資料一:

某手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)是國內(nèi)老牌的手機(jī)生產(chǎn)商，技術(shù)在國內(nèi)領(lǐng)先，生產(chǎn)規(guī)模

大，管理水平高，在市場占有較高的份額，在行業(yè)中居領(lǐng)先地位。近年

來，國內(nèi)傳統(tǒng)手機(jī)市場日益飽和，他們利用在同行業(yè)中成本低的優(yōu)勢，

大幅度降低了產(chǎn)品價格，雖然保住了較大的市場份額，但越來越感到企

業(yè)發(fā)展后勁不足。經(jīng)董事會研究，在聘請世界著名的某管理咨詢公司對

該企業(yè)進(jìn)行診斷和收集、研究國內(nèi)外同類型企業(yè)的數(shù)據(jù)資料并進(jìn)行分析、

演算、模擬后，作出了以下重要決策：一是開發(fā)生產(chǎn)高技術(shù)彩屏手機(jī)以

獲得較高收益。由于生產(chǎn)彩屏手機(jī)技術(shù)要求高，投入大，風(fēng)險也大，準(zhǔn)

備在購買國外技術(shù)的情況下根據(jù)國情進(jìn)行開發(fā)。二是新建空調(diào)、冰箱生

產(chǎn)線。雖然這些產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)多，市場競爭激烈，收益相對較低，但技

術(shù)相對成熟，風(fēng)險小，如充分發(fā)揮企業(yè)的管理和營銷優(yōu)勢，成功的把握

較大。三是隨著彩屏手機(jī)、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn)，企業(yè)組

織機(jī)構(gòu)也作出相應(yīng)調(diào)整：在公司總部保留人事、財務(wù)、法律等職能部門；

成立通訊產(chǎn)品；空調(diào)、冰箱三個部門，分別負(fù)責(zé)這三類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷

售；同時成立一個研究開發(fā)部門，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)

新工作。

資料二：

A股份有限公司(以下簡稱A公司)系B大型國有企業(yè)集團(tuán)公司(以下簡

稱B公司)的境外控股公司，成立于1999年；注冊地和經(jīng)營地均在C

國，并在C國證券交易所主板上市。2008年11月30日，A公司突然

向C國證券交易所申請停牌，并于次日發(fā)布公告稱，A公司在某能源品

種的期權(quán)交易中遭受重創(chuàng)，累計損失5億多美元。這一消息，震驚了國

內(nèi)外市場。B公司迅速派出調(diào)查組，對A公司內(nèi)部控制與風(fēng)險管理等進(jìn)

行全面調(diào)查。經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了以下情況：

(1)2006年8月，A公司在其總經(jīng)理甲的策劃和推動下，開始從事能源

品種期權(quán)交易。由于A公司自成立以來一直從事能源采購業(yè)務(wù)，包括總

經(jīng)理甲及期權(quán)交易員在內(nèi)的多數(shù)員工對期權(quán)交易業(yè)務(wù)缺乏基本常識。A

公司董事會事后通過其他渠道得知本公司在從事期權(quán)交易，但從未采取

任何有效措施予以制止。

(2)2006年10月，為加強(qiáng)對A公司的財務(wù)監(jiān)督，B公司嘗試向A公司

委派財務(wù)部經(jīng)理，A公司董事長(由B公司總經(jīng)理兼任，由于一直在國

內(nèi)工作，于是將A公司的經(jīng)營管理業(yè)務(wù)授權(quán)A公司總經(jīng)理甲全權(quán)負(fù)責(zé))

對此表示同意。但A公司總經(jīng)理甲堅持從當(dāng)?shù)仄赣秘攧?wù)部經(jīng)理，并先后

將B公司委派的兩任財務(wù)部經(jīng)理調(diào)任他職。此后，B公司放棄了委派財

務(wù)部經(jīng)理韻努力。

(3)2007年7月，面對能源價格持續(xù)攀升的走勢，在未對能源市場作出

全面、冷靜分析的情況下，總經(jīng)理甲仍主觀認(rèn)定能源價格將發(fā)生逆轉(zhuǎn)，

并授意交易員進(jìn)行了看跌期權(quán)交易，導(dǎo)致A公司發(fā)生較大損失。在隨后

的近一年中，能源價格繼續(xù)大幅上漲。為扭轉(zhuǎn)頹勢，總經(jīng)理甲仍抱著僥

幸心理堅持進(jìn)行看跌期權(quán)交易，并進(jìn)一步加大了交易量。為了滿足不斷

增加的交易量對交易保證金的需求，總經(jīng)理甲授意公司財務(wù)部將董事會

明確規(guī)定有其他用途的3億多美元貸款用以支付交易保證金。總經(jīng)理

甲對上述期權(quán)交易行為和改變貸款用途的行為，未向董事會報告；同時,

對期權(quán)交易發(fā)生的損失，也未在公司財務(wù)報表中予以反映和披露。

(4)2008年8月，盡管已在期權(quán)交易中遭受巨大損失，但總經(jīng)理甲仍在

公開場合表示，A公司收入穩(wěn)定，經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況良好。

⑸根據(jù)A公司《風(fēng)險管理手冊》的規(guī)定，A公司的期權(quán)交易業(yè)務(wù)，實行

“交易員一風(fēng)險管理委員會一審計部一總經(jīng)理一董事會”層層上報、交叉

控制制度。同時規(guī)定，損失20萬美元以上的每一筆交易要提交風(fēng)險管

理委員會評估，任何將導(dǎo)致50萬美元以上損失的交易將強(qiáng)制平倉(即了

結(jié)期權(quán)交易行為)?！讹L(fēng)險管理手冊》中還明確規(guī)定公司的止損限額是每

年500萬美元。但是，交易員沒有遵守交易限額規(guī)定和平倉規(guī)定，風(fēng)險

管理委員會也沒有進(jìn)行任何必要的風(fēng)險評估，審計部因直接受命于總經(jīng)

理而選擇了附和，總經(jīng)理甲為挽回?fù)p失一錯再錯，董事會對期權(quán)交易盈

虧情況始終不知情。

調(diào)查工作結(jié)束后，調(diào)查組向B公司董事會提交了一份調(diào)查報告。報告對

A公司內(nèi)部控制中存在的缺陷進(jìn)行了深入分析，并就B公司如何加強(qiáng)對

包括A公司在內(nèi)的境外控股公司的控制提出了改進(jìn)建議。

要求：根據(jù)以上資料，回答下列問題：

⑴結(jié)合資料一，試分析該企業(yè)原來的經(jīng)營戰(zhàn)略和新的企業(yè)戰(zhàn)略。

⑵結(jié)合資料一，試分析該企業(yè)為實施新戰(zhàn)略所采用的組織結(jié)構(gòu)類型。

(3)結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，簡要分析A公司在控制環(huán)境、風(fēng)險

評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等方面存在的缺陷。

(4)結(jié)合資料二，就B公司如何加強(qiáng)對境外控股公司的控制提出你的建

議。

29.

A通信公司的內(nèi)部運營中尚存在成本費用開支不合理的問題，在市場競

爭激烈、市場價值受損的情況下，控制合理利潤水平的手段，是充分控

制內(nèi)部運營成本發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢,爭取在做到成本領(lǐng)先、精細(xì)管理。那么，

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢主要有()。

A.可以抵御競爭對手的價格進(jìn)攻

B.低成本使企業(yè)可以制定比競爭者更低的價格，并仍然可以獲得適當(dāng)

的收益。

C.即使面對激烈的競爭，成本領(lǐng)先者仍然可以有效地保護(hù)企業(yè)

D.形成進(jìn)入壁壘

30.資料一：(3)結(jié)合資料二，分析B銅業(yè)公司是如何利用金融衍生工

具應(yīng)對市場風(fēng)險，并簡要說明所用金融衍生工具規(guī)避市場風(fēng)險的原理。

四、4.計算分析題(2題)

31.假設(shè)其他條件不變，計算使銷售凈利率為20%的單價增長率。

32.某公司擬投產(chǎn)一新產(chǎn)品，需要購置一套專用設(shè)備，預(yù)計價款為900000

元，追加流動資金145822元。設(shè)備按5年提折舊，采用直線法計提，

凈殘值率為零。該新產(chǎn)品預(yù)計銷售單價為20元/件，單位變動成本為

12元/件，每年固定經(jīng)營成本（不含折舊）為500000元。該公司所得稅

稅率為25%;投資的最低報酬率為10%o要求：

計算凈現(xiàn)值為零時的息稅前利潤。

五、單選題（0題）

33.波士頓矩陣中，決定整個經(jīng)營組合中的每一經(jīng)營單位所應(yīng)當(dāng)奉行的

戰(zhàn)略的兩個基本參數(shù)是市場增長率和（）o

A.相對市場占有率B.產(chǎn)業(yè)規(guī)模C.市場經(jīng)濟(jì)D.競爭程度

六、單選題（0題）

34.信息系統(tǒng)包括所有涉及信息收集、儲存、產(chǎn)生和分配的系統(tǒng)和程序。

信息系統(tǒng)可分為七類，其中執(zhí)行和處理常規(guī)事務(wù)的系統(tǒng)是（）o

A.事務(wù)處理系統(tǒng)

B.管理信息系統(tǒng)

C.企業(yè)資源計劃系統(tǒng)

D.經(jīng)理信息系統(tǒng)

參考答案

IB【答案】B

【解析】預(yù)算控制的關(guān)鍵因素集中于資源的有效利用、生產(chǎn)成本和提供

服務(wù)，管理者的有效溝通是預(yù)算的目的，不是其關(guān)鍵因素。

2.B

B

【解析】商譽(yù)是一種關(guān)鍵的無形資源，對于產(chǎn)品質(zhì)量差異較小的行業(yè)，

例如軟飲料行業(yè)，商譽(yù)可以說是最重要的企業(yè)資源。

3.B商譽(yù)是指企業(yè)由于管理卓越、顧客信任或其他特殊優(yōu)勢而具有的企

業(yè)形象，它能給企業(yè)帶來超額利潤，選項B正確。

4.B按照《會計準(zhǔn)則一第4號固定資產(chǎn)》規(guī)定，如有被替換的部分應(yīng)扣

除其賬面價值，被替換部分賬面價值=800—1000/3200x800=550(萬元)，

改造后生產(chǎn)線入賬價值=(3200—1000—

550)+(700+200x117%+310)=2894(萬元)。

5.D衰退期的財務(wù)風(fēng)險是最高的，然后依次是：成熟期、成長期、起步

期。

6.B【答案】B

【解析】隨著產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，在一個地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已不能滿足企

業(yè)的發(fā)展速度和需要時，則要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)中去。

為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)形成標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求有職能部

門結(jié)構(gòu)。

7.B總體戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理

配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。所

以，選項B正確。選項A屬于競爭戰(zhàn)略的核心要素；選項C、D屬于職

能戰(zhàn)略的核心要素。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握總體戰(zhàn)略的內(nèi)涵。

8.B【答案】B

【解析】用以評估風(fēng)險影響的常見的定性方法是制作風(fēng)險評估系圖。選

項A、C、D屬于風(fēng)險評估的定量方法。

9.D

解析：管理者被認(rèn)為是公司倒閉的最為關(guān)鍵的因素。一個優(yōu)秀的管理

者能夠拯救一個企業(yè)，使其免于破產(chǎn)。

10.D【答案】D

【解析】蒙特卡洛隨機(jī)模擬法適用于較為復(fù)雜的大中型項目風(fēng)險管理。

11.ACD????

因為高爐等設(shè)備的鋼鐵廠的專用性程度比較高，所以就造成了高爐等設(shè)

備難以轉(zhuǎn)產(chǎn)，用買斷方式終止與甲公司員工的勞動合同，說明企業(yè)需要

按工齡給予員工一定的補(bǔ)償，而這就涉及到了退出成本；引起一些職工

的抵觸屬于感情障礙的范疇；？？？？

12.ABC

ABC

【解析】建立風(fēng)險管理文化的主要作用有以下三個方面：(1)溝通；(2)協(xié)

作；⑶聯(lián)系。

13.ABC《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第18號——信息系統(tǒng)》提出了企業(yè)利

用信息系統(tǒng)實施內(nèi)部控制中所應(yīng)關(guān)注的風(fēng)險，包括：①信息系統(tǒng)缺乏或

規(guī)劃不合理.可能造成信息孤島或重復(fù)建設(shè)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理效率低

下；②系統(tǒng)開發(fā)不符合內(nèi)部控制要求，授權(quán)管理不當(dāng)，可能導(dǎo)致無法利

用信息技術(shù)實施有效控制。一個有適當(dāng)授權(quán)管理的系統(tǒng)，將大大增加系

統(tǒng)中信息的可靠性和完整性；③系統(tǒng)運行維護(hù)和安全措施不到位?？赡?/p>

導(dǎo)致信息泄漏或毀損，系統(tǒng)無法正常運行。

14.ABCD【答案】ABCD

【解析】審計委員會對內(nèi)部控制的建立健全和有效實施尤其發(fā)揮著重要

作用。審計委員會對董事會負(fù)責(zé)并代表董事會對經(jīng)理層進(jìn)行監(jiān)督，側(cè)重

加強(qiáng)對經(jīng)理層提供的財務(wù)報告和內(nèi)部控制評價報告的監(jiān)督，同時通過指

導(dǎo)和監(jiān)督內(nèi)部審計和外部審計工作，提高內(nèi)部審計和外部審計的獨立性,

在信息披露、內(nèi)部審計和外部審計之間建立起了一個獨立的監(jiān)督和控制

機(jī)制。

15.AC

本題考核對業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的理解。該制造商實施規(guī)模經(jīng)濟(jì)，屬于成本領(lǐng)

先戰(zhàn)略；針對3歲以下的幼兒設(shè)計獨有的“幼童速成學(xué)習(xí)法”玩具系列，

屬于集中差異化戰(zhàn)略，所以正確答案是AC。參見教材68-70頁。

【試題點評】本題考核“業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略”。

16.BCD重大擔(dān)保業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)報經(jīng)董事會或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，選項A

錯誤。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握擔(dān)保業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的要求與措施。

17.ACD外部網(wǎng)是獲得批準(zhǔn)的外部人員使用有效的用戶名和密碼即可訪

問的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，它主要用于商業(yè)伙伴之間信息的交換。所以選項B不正確。

18.BC

【正確答案】：BC

【答案解析】：組織管理能力主要可以從以下一些方面進(jìn)行衡量：（1）

職能管理體系的任務(wù)分工；（2）崗位責(zé)任；（3）集權(quán)和分權(quán)的情況；（4）

組織結(jié)構(gòu)（直線職能、事業(yè)部等）；（5）管理層次和管理范圍的匹配。選

項A屬于營銷能力分析。選項D屬于生產(chǎn)管理能力分析。（參見教材

34?35頁）

【該題針對“企業(yè)內(nèi)部因素的構(gòu)成”知識點進(jìn)行考核】

19.ABCD內(nèi)部控制評價部門或機(jī)構(gòu)應(yīng)具備以下條件：（1）能夠獨立行使

對內(nèi)部控制系統(tǒng)建立與運行過程及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督的權(quán)力；（2）具備與監(jiān)督

和評價內(nèi)部控制系統(tǒng)相適應(yīng)的專業(yè)勝任能力和職業(yè)道德素養(yǎng)；（3）與企業(yè)

其他職能機(jī)構(gòu)就監(jiān)督與評價內(nèi)部控制系統(tǒng)方面應(yīng)當(dāng)保持協(xié)調(diào)一致，在工

作中相互配合、相互制約；（4）能夠得到企業(yè)董事會和經(jīng)理層的支持，通

常直接接受董事會及其審計委員會的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)事會的監(jiān)督，有足夠的權(quán)

威性來保證內(nèi)部控制評價工作的順利開展。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握內(nèi)部控制評價部門或機(jī)構(gòu)應(yīng)具備的

條件。

20.ABD股東為實現(xiàn)自己的利益目標(biāo)，通常會對管理層進(jìn)行監(jiān)督和激勵;

選項A、B符合題意，都屬于股東對管理層的監(jiān)督作用；

選項C不符合題意，管理層的薪酬固定易導(dǎo)致經(jīng)營者的短期行為，同時

也喪失為委托人的利益而努力工作的動力，因此不能激勵管理層；

選項D符合題意，授予管理層股票期權(quán)使他們能夠以股東的身份參與

企業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服

務(wù)，因此屬于激勵管理層的行為。

綜上，本題應(yīng)選ABD。

21。）資料當(dāng)中A集團(tuán)以三家上市公司為平臺分別大舉進(jìn)行企業(yè)收購行

業(yè)整合。除此之外還涉足旅游業(yè)、礦業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、種業(yè)、林業(yè)、水電

業(yè)等；產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張同時A的金融產(chǎn)業(yè)也大面積鋪開。所以A集團(tuán)采取的

是非相關(guān)多元化的公司戰(zhàn)略。（2）A集團(tuán)倒閉主要有以下原因：①公司

面臨巨大的戰(zhàn)略風(fēng)險。公司急于擴(kuò)張盲目多元化并且是非相關(guān)多元化。

A集團(tuán)涉足的行業(yè)過多投資的產(chǎn)業(yè)過多勢必?zé)o法形成集中優(yōu)勢必然造

成資金分散并且難以形成核心競爭優(yōu)勢。②融資和投資的搭配不合理。

支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的長期股權(quán)投資因為關(guān)聯(lián)公司之間的控制權(quán)交易而

沒有新的資金注入使得長遠(yuǎn)發(fā)展的資金儲備嚴(yán)重缺乏。A只是通過旗下

的金融機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)整個集團(tuán)內(nèi)部資金的運作；并依靠資產(chǎn)、股權(quán)、信用等

為抵押大量增加銀行的借貸甚至深入銀行內(nèi)部通過持有商業(yè)銀行的股

權(quán)獲得龐大的資金流動。短期融資用以支撐長期投資項目的不同階段開

發(fā)。⑴資料當(dāng)中，A集團(tuán)以三家上市公司為平臺分別大舉進(jìn)行企業(yè)收購,

行業(yè)整合。除此之外還涉足旅游業(yè)、礦業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、種業(yè)、林業(yè)、水

電業(yè)等；產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張同時，A的金融產(chǎn)業(yè)也大面積鋪開。所以A集團(tuán)采取

的是非相關(guān)多元化的公司戰(zhàn)略。（2）A集團(tuán)倒閉，主要有以下原因：①

公司面臨巨大的戰(zhàn)略風(fēng)險。公司急于擴(kuò)張，盲目多元化，并且是非相關(guān)

多元化。A集團(tuán)涉足的行業(yè)過多，投資的產(chǎn)業(yè)過多，勢必?zé)o法形成集中

優(yōu)勢，必然造成資金分散，并且難以形成核心競爭優(yōu)勢。②融資和投資

的搭配不合理。支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的長期股權(quán)投資，因為關(guān)聯(lián)公司之間

的控制權(quán)交易，而沒有新的資金注入，使得長遠(yuǎn)發(fā)展的資金儲備嚴(yán)重缺

乏。A只是通過旗下的金融機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)整個集團(tuán)內(nèi)部資金的運作；并依靠

資產(chǎn)、股權(quán)、信用等為抵押大量增加銀行的借貸，甚至深入銀行內(nèi)部，

通過持有商業(yè)銀行的股權(quán)，獲得龐大的資金流動。短期融資用以支撐長

期投資項目的不同階段開發(fā)。

22.企業(yè)使命是指企業(yè)在社會經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展方向中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)

任是企業(yè)的根本任務(wù)和其存在理由。而戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在實現(xiàn)使命過程

中所追求的結(jié)果是對企業(yè)使命的進(jìn)一步具體化反映在一定時期內(nèi)經(jīng)營

活動的方向和所要達(dá)到的水平。通常具有數(shù)量特征和時間界限。在小

案例中A公司為了實現(xiàn)企業(yè)使命在中國實施并購戰(zhàn)略并購的使命是成

為一家在中國具有壟斷地位的企業(yè)要實現(xiàn)這個使命必須要實現(xiàn)中國第

一生產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。目標(biāo)是企業(yè)使命的具體化A公司戰(zhàn)略目標(biāo)服

從于企業(yè)使命。在外部條件發(fā)牛變化時可以改變企業(yè)使命用新的目標(biāo)代

替原來目標(biāo)但仍服從于企業(yè)使命。按照企業(yè)使命不斷推進(jìn)并購活動。只

要企業(yè)使命未實現(xiàn)并購活動就不會停。企業(yè)使命是指企業(yè)在社會經(jīng)濟(jì)的

整體發(fā)展方向中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，是企業(yè)的根本任務(wù)和其存在理由。

而戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在實現(xiàn)使命過程中所追求的結(jié)果，是對企業(yè)使命的進(jìn)

一步具體化，反映在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達(dá)到的水平。通

常具有數(shù)量特征和時間界限。在小案例中，A公司為了實現(xiàn)企業(yè)使命，

在中國實施并購戰(zhàn)略，并購的使命是成為一家在中國具有壟斷地位的企

業(yè)，要實現(xiàn)這個使命，必須要實現(xiàn)中國第一生產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。目標(biāo)

是企業(yè)使命的具體化，A公司戰(zhàn)略目標(biāo)服從于企業(yè)使命。在外部條件發(fā)

牛變化時可以改變企業(yè)使命，用新的目標(biāo)代替原來目標(biāo)，但仍服從于企

業(yè)使命。按照企業(yè)使命，不斷推進(jìn)并購活動。只要企業(yè)使命未實現(xiàn)，并

購活動就不會停。

23.(1)企業(yè)多元化投資戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題：①有明確的多元化戰(zhàn)略目標(biāo):

獲得最大利潤充分利用企業(yè)資源和優(yōu)勢增強(qiáng)企業(yè)競爭力實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)

成長；②把握多元化風(fēng)險；③新進(jìn)入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性；④有人才、

管理、技術(shù)；⑤有資金。(2)靜態(tài)投資回收期=3+(10000-(2540+3135+4

200)行6250=3.02(年)(3)存在的問題與應(yīng)采取的措施：①在進(jìn)行合資談

判時應(yīng)考慮盡可能利用甲公司現(xiàn)有資源。②甲公司雖然占有50%的股

權(quán)但沒有對特種機(jī)床進(jìn)行生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理和技術(shù)開發(fā)的能力產(chǎn)品的

關(guān)鍵技術(shù)、銷售渠道、原材料供應(yīng)等都掌握在外方手中。甲公司必須在

合資協(xié)議中明確參與技術(shù)研發(fā)和業(yè)務(wù)全流程加強(qiáng)采購、生產(chǎn)和銷售等各

環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制。③合資企業(yè)成立后特種機(jī)床的關(guān)鍵零部件還需從歐

龍公司購進(jìn)甲公司應(yīng)特別關(guān)注與防范歐龍公司有意提高零部件價格進(jìn)

而轉(zhuǎn)移合資企業(yè)的利潤。④加強(qiáng)對銷售價格的控制。國內(nèi)外銷售由歐

龍公司負(fù)責(zé)甲公司應(yīng)關(guān)注產(chǎn)品銷售價格、特別是外銷產(chǎn)品價格是否公允。

⑤歐龍公司已將技術(shù)作價入股(每年分得紅利)再收取技術(shù)提成費是重復(fù)

收費。甲公司應(yīng)在合資協(xié)議中取消該條款。⑥歐龍公司投入設(shè)備和專

有技術(shù)的先進(jìn)性及定價要由中介機(jī)構(gòu)評估；廠房的租金要按市場價收取。

⑴企業(yè)多元化投資戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題：①有明確的多元化戰(zhàn)略目標(biāo)：

獲得最大利潤，充分利用企業(yè)資源和優(yōu)勢，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，實現(xiàn)企業(yè)

持續(xù)成長；②把握多元化風(fēng)險；③新進(jìn)入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性；④有人

才、管理、技術(shù)；⑤有資金。（2）靜態(tài)投資回收期=3+（10000-（2540+3

135+4200）行6250=3.02（年）（3）存在的問題與應(yīng)采取的措施：①在進(jìn)行

合資談判時，應(yīng)考慮盡可能利用甲公司現(xiàn)有資源。②甲公司雖然占有

50%的股權(quán)，但沒有對特種機(jī)床進(jìn)行生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理和技術(shù)開發(fā)的

能力，產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)、銷售渠道、原材料供應(yīng)等都掌握在外方手中。

甲公司必須在合資協(xié)議中明確參與技術(shù)研發(fā)和業(yè)務(wù)全流程，加強(qiáng)采購、

生產(chǎn)和銷售等各環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制。③合資企業(yè)成立后，特種機(jī)床的關(guān)

鍵零部件還需從歐龍公司購進(jìn)，甲公司應(yīng)特別關(guān)注與防范歐龍公司有意

提高零部件價格，進(jìn)而轉(zhuǎn)移合資企業(yè)的利潤。④加強(qiáng)對銷售價格的控

制。國內(nèi)外銷售由歐龍公司負(fù)責(zé)，甲公司應(yīng)關(guān)注產(chǎn)品銷售價格、特別是

外銷產(chǎn)品價格是否公允。⑤歐龍公司已將技術(shù)作價入股（每年分得紅利）,

再收取技術(shù)提成費是重復(fù)收費。甲公司應(yīng)在合資協(xié)議中取消該條款。⑥

歐龍公司投入設(shè)備和專有技術(shù)的先進(jìn)性及定價要由中介機(jī)構(gòu)評估；廠房

的租金要按市場價收取。

24.戰(zhàn)略管理流程包括企業(yè)戰(zhàn)略的三個核心領(lǐng)域：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、

戰(zhàn)略實施。①戰(zhàn)略分析是整個戰(zhàn)略管理流程的起點對于企業(yè)制定何種戰(zhàn)

略至關(guān)重要。戰(zhàn)略分析涉及對外部環(huán)境、影響企業(yè)現(xiàn)在和將來狀況的因

素以及市場競爭的深度分析等對內(nèi)部資源的分析是戰(zhàn)略使命與目標(biāo)和

戰(zhàn)略方向匹配。本案例中的A公司進(jìn)入中國市場的頭10年就做了大量

的戰(zhàn)略分析工作為成功實施并購戰(zhàn)略提供了大量的信息。②戰(zhàn)略制定

是對多項選擇進(jìn)行挑選的過程戰(zhàn)略要獲得成功應(yīng)該建立在企業(yè)的獨特

技能以及與供應(yīng)商、客戶以及分銷商之間已經(jīng)形成或可以形成的特殊關(guān)

系之上。企業(yè)制定的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)一方面能夠使企業(yè)克服潛在的威脅另一方

面還應(yīng)當(dāng)有助于發(fā)揮自己的強(qiáng)項形成相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢。本案

例中A公司最終制定的戰(zhàn)略是橫向并購該戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)在中國市

場快速實現(xiàn)市場份額的增長經(jīng)濟(jì)規(guī)模的提高在原材料采購上具有優(yōu)勢

在經(jīng)營管理上獲得優(yōu)勢。③戰(zhàn)略實施是指如何確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實踐

其主要內(nèi)容是組織調(diào)整、調(diào)動資源和管理變革。只有計劃和目標(biāo)是不行

的必須將制定的戰(zhàn)略計劃付諸于實踐才能最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目的。本案例中

A公司在中國奉行以西部為中心向東部輻射實現(xiàn)從西部到東部的擴(kuò)張。

并且在并購過程中無論是籌資、投資還是其他所需調(diào)動的人力、財力和

物力都以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心?？偟膩碚f戰(zhàn)略管理是一個循環(huán)過程而不是

一次性的工作。要不斷監(jiān)控和評價戰(zhàn)略的實施過程修正原來的分析、選

擇和實施工作。戰(zhàn)略管理流程包括企業(yè)戰(zhàn)略的三個核心領(lǐng)域：戰(zhàn)略分析、

戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施。①戰(zhàn)略分析是整個戰(zhàn)略管理流程的起點，對于企

業(yè)制定何種戰(zhàn)略至關(guān)重要。戰(zhàn)略分析涉及對外部環(huán)境、影響企業(yè)現(xiàn)在和

將來狀況的因素以及市場競爭的深度分析等，對內(nèi)部資源的分析，是戰(zhàn)

略使命與目標(biāo)和戰(zhàn)略方向匹配。本案例中的A公司進(jìn)入中國市場的頭

10年，就做了大量的戰(zhàn)略分析工作，為成功實施并購戰(zhàn)略提供了大量的

信息。②戰(zhàn)略制定是對多項選擇進(jìn)行挑選的過程，戰(zhàn)略要獲得成功，應(yīng)

該建立在企業(yè)的獨特技能以及與供應(yīng)商、客戶以及分銷商之間已經(jīng)形成

或可以形成的特殊關(guān)系之上。企業(yè)制定的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)一方面能夠使企業(yè)克

服潛在的威脅，另一方面還應(yīng)當(dāng)有助于發(fā)揮自己的強(qiáng)項，形成相對于競

爭對手的競爭優(yōu)勢。本案例中，A公司最終制定的戰(zhàn)略是橫向并購，該

戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)在中國市場快速實現(xiàn)市場份額的增長，經(jīng)濟(jì)規(guī)模的提

高，在原材料采購上具有優(yōu)勢，在經(jīng)營管理上獲得優(yōu)勢。③戰(zhàn)略實施是

指如何確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實踐，其主要內(nèi)容是組織調(diào)整、調(diào)動資源和管

理變革。只有計劃和目標(biāo)是不行的，必須將制定的戰(zhàn)略計劃付諸于實踐，

才能最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目的。本案例中，A公司在中國奉行以西部為中心向

東部輻射，實現(xiàn)從西部到東部的擴(kuò)張。并且在并購過程中，無論是籌資、

投資還是其他所需調(diào)動的人力、財力和物力都以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心?？?/p>

的來說，戰(zhàn)略管理是一個循環(huán)過程，而不是一次性的工作。要不斷監(jiān)控

和評價戰(zhàn)略的實施過程，修正原來的分析、選擇和實施工作。

25.造成并購失敗的可能原因包括：并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合；決

策不當(dāng)?shù)牟①?；支付過高的并購費用。造成并購失敗的可能原因包括：

并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合；決策不當(dāng)?shù)牟①?；支付過高的并購費

用。

26.(1)金融危機(jī)只是催化劑。Z集團(tuán)存在著巨大的經(jīng)營風(fēng)險其本身的商

業(yè)模式存在著巨大的風(fēng)險。作為一個貼牌生產(chǎn)企業(yè)Z并沒有自己的專利

技術(shù)主要靠的是歐美的訂單。金融危機(jī)爆發(fā)后首先受到影響的肯定是這

些靠出口美國市場過活的貼牌企業(yè)。(2)盲目多元化造成“失血”嚴(yán)重。

Z集團(tuán)盲目投資礦業(yè)對于天成礦業(yè)的巨額投入Z根本未能收回成本跨

行業(yè)的資本運作反而令其陷入資金崩潰的泥沼最終形成了嚴(yán)重的財務(wù)

風(fēng)險。(I)金融危機(jī)只是催化劑。Z集團(tuán)存在著巨大的經(jīng)營風(fēng)險，其本身

的商業(yè)模式存在著巨大的風(fēng)險。作為一個貼牌生產(chǎn)企業(yè)，Z并沒有自己

的專利技術(shù)，主要靠的是歐美的訂單。金融危機(jī)爆發(fā)后，首先受到影響

的肯定是這些靠出口美國市場過活的貼牌企業(yè)。(2)盲目多元化造成“失

血”嚴(yán)重。Z集團(tuán)盲目投資礦業(yè)，對于天成礦業(yè)的巨額投入，Z根本未

能收回成本，跨行業(yè)的資本運作反而令其陷入資金崩潰的泥沼，最終形

成了嚴(yán)重的財務(wù)風(fēng)險。

27.與企業(yè)使命不同的是戰(zhàn)略目標(biāo)要有具體的數(shù)量特征和時間界限一般

為3~5年或更長。本案例中“根據(jù)國內(nèi)外情況并結(jié)合企業(yè)實際歡歌公司

領(lǐng)導(dǎo)層制定了一項未來10年發(fā)展規(guī)劃”顯然它是一項長期的戰(zhàn)略目標(biāo)。

戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點是戰(zhàn)略實施的指導(dǎo)方針

和戰(zhàn)略控制的評價標(biāo)準(zhǔn)。本案例體現(xiàn)了SMART基本原則。在確定戰(zhàn)略

目標(biāo)的時候通常使用一套被稱作SMART的基本原則。它是五個英文單

詞首個字母的縮寫這五個字母的含義分別代表：S(Specifk)——具體一

—不含糊；M(MeasurABle)------可計量-----可以量化；

A(AtrainABle)------可行---可以達(dá)到；R(Relevant)------相關(guān)----與使

命一致;T(Time-Based)——定時——有完成期限。與企業(yè)使命不同的是,

戰(zhàn)略目標(biāo)要有具體的數(shù)量特征和時間界限，一般為3~5年或更長。本

案例中，“根據(jù)國內(nèi)外情況，并結(jié)合企業(yè)實際，歡歌公司領(lǐng)導(dǎo)層制定了一

項未來10年發(fā)展規(guī)劃”，顯然，它是一項長期的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是

企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點，是戰(zhàn)略實施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制

的評價標(biāo)準(zhǔn)。本案例體現(xiàn)了SMART基本原則。在確定戰(zhàn)略目標(biāo)的時候,

通常使用一套被稱作SMART的基本原則。它是五個英文單詞首個字母

的縮寫，這五個字母的含義分別代表:S(Specific)一具體——不含糊；

M(MeasurA,Ble)可計量可以量化；A(AtrainA,BIe)可行一

—可以達(dá)到；R(Relevant)——相關(guān)——與使命一致；T(Time-Based)—

一定時——有完成期限。

28.(1)資料一當(dāng)中該企業(yè)在同行業(yè)中具有低成本的優(yōu)勢通過降低產(chǎn)品價

格保住了較大的市場份額由此可見該企業(yè)原來采用的是成本領(lǐng)先的競

爭戰(zhàn)略。該企業(yè)經(jīng)過研究決定新建空調(diào)、冰箱生產(chǎn)線其采取了多元化的

總體戰(zhàn)略。(2)資料一當(dāng)中隨著彩屏手機(jī)、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐

步投產(chǎn)企業(yè)成立通訊產(chǎn)品、空調(diào)、冰箱三個部門；分別負(fù)責(zé)這三類產(chǎn)品

的生產(chǎn)和銷售：同時成立一個研究開發(fā)部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的新產(chǎn)品開發(fā)

和技術(shù)創(chuàng)新工作。所以該企業(yè)為實施新戰(zhàn)略采用了事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)

類型。(3)A公司內(nèi)部控制中存在的缺陷主要有：——從控制環(huán)境看①

董事會軟弱無力沒有履行好對經(jīng)理層的監(jiān)管職責(zé)沒能及時掌握經(jīng)營管

理中的重大信息。②總經(jīng)理甲經(jīng)營風(fēng)格過于冒進(jìn)風(fēng)險意識十分淡薄在

并不熟悉期權(quán)業(yè)務(wù)的情況下貿(mào)然從事這一高風(fēng)險業(yè)務(wù)。③總經(jīng)理甲在

誠信和道德價值觀方面存在嚴(yán)重問題為回避B公司進(jìn)行的財務(wù)監(jiān)督而

隨意調(diào)換B公司委派的財務(wù)部經(jīng)理并向社會發(fā)布失實信息欺騙投資者。

④執(zhí)行期權(quán)業(yè)務(wù)的交易員不具備應(yīng)有的專業(yè)勝任能力不掌握期權(quán)交易

的基本常識。⑤公司風(fēng)險管理、財務(wù)、審計等部門的員工在職業(yè)道德、

業(yè)務(wù)能力等方面均存在不足在本職工作中未能勤勉盡責(zé)。⑥公司組織

結(jié)構(gòu)設(shè)計存在薄弱環(huán)節(jié)董事長長期在國內(nèi)工作隔斷了重大經(jīng)營管理信

息的順暢流動導(dǎo)致對公司重大決策的失察?！獜娘L(fēng)險評估看①公司

管理層未對從事期權(quán)業(yè)務(wù)的風(fēng)險進(jìn)行正確的評估在能源市場價格持續(xù)

攀升的情況下未對能源市場發(fā)展態(tài)勢進(jìn)行科學(xué)、全面的分析且沒有認(rèn)識

到主觀堅持看跌行情并進(jìn)行看跌交易的巨大風(fēng)險和嚴(yán)重后果②公司風(fēng)

險管理部門和人員對期權(quán)交易既未履行風(fēng)險評估職責(zé)也未履行風(fēng)險提

示、預(yù)警和報告職責(zé)。③風(fēng)險應(yīng)對措施乏力在期權(quán)業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)較大

損失的情況下沒有采取平倉等果斷有力的措施將損失控制在可承受范

圍內(nèi)而是通過錯誤的交易進(jìn)一步加大了風(fēng)險和損失。④公司財務(wù)部門

未能及時評估、預(yù)警和報告填補(bǔ)期權(quán)交易保證金窟窿可能引發(fā)的巨大財

務(wù)風(fēng)險導(dǎo)致公司財務(wù)狀況不斷惡化。一從控制活動看①授權(quán)批準(zhǔn)嚴(yán)重

不當(dāng)遠(yuǎn)在國；內(nèi)的董事長授權(quán)總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營管理事務(wù)導(dǎo)致對總經(jīng)

理監(jiān)管的失控。②對期權(quán)交易員交易行為的復(fù)核、評估和審計缺位導(dǎo)

致交易員超越授權(quán)范圍連續(xù)進(jìn)行錯誤交易。③對重大貨幣資金支付的

控制薄弱；導(dǎo)致董事會明確規(guī)定有其他用途的貸款被挪作期權(quán)交易保證

金。④會計系統(tǒng)控制失效期權(quán)交易損失未被真實、完整地確認(rèn)、計量、

報告和披露。⑤內(nèi)部審計控制失效沒有及時揭露期權(quán)交易中的錯誤行

為和重大損失。⑥人員素質(zhì)控制失敗交易員、風(fēng)險管理人員、內(nèi)部審計

人員道德素養(yǎng)和專業(yè)素質(zhì)存在缺陷?！獜男畔⑴c溝通看①公司內(nèi)部

沒有建立、形成一個暢通的信息收集、報告和反饋機(jī)制。②董事會與風(fēng)

險管理委員會、經(jīng)理層和審計部之間沒有良好的溝通。③董事會、董事

長獲取信息能力較弱長期受經(jīng)理層蒙蔽沒能及時掌握經(jīng)營管理中的重

大信息?！獜谋O(jiān)控看公司缺乏對內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的個別評價

和持續(xù)監(jiān)控導(dǎo)致內(nèi)部控制制度在實踐中沒有得到有效執(zhí)行。(4)B公司

可以采取以下措施加強(qiáng)對境外控股公司的控制：①健全境外控股公司

組織結(jié)構(gòu)明確高層管理人員職責(zé)權(quán)限建立董事會與經(jīng)理層、董事長與總

經(jīng)理之間的權(quán)力制衡機(jī)制充分發(fā)揮董事會下屬專業(yè)委員會的作用。②

建立對境外控股公司高層管理人員的科學(xué)的選拔任用機(jī)制和嚴(yán)格的監(jiān)

督檢查機(jī)制、定期述職機(jī)制與業(yè)績考核機(jī)制嚴(yán)明紀(jì)律嚴(yán)格獎懲。③加

強(qiáng)對境外控股公司的審計監(jiān)督建立母公司對控股于公司定期或不定期

的直接審計制度。④加強(qiáng)對境外控股公司所有員工的法制教育、職業(yè)

道德建設(shè)和專業(yè)勝任能力建設(shè)不斷提高法制意識、道德水平和執(zhí)業(yè)技能。

⑤建立與境外控股公司快捷、通暢的聯(lián)系機(jī)制和信息溝通渠道通過調(diào)動

控股公司各層級人員的積極性及時掌握控股公司經(jīng)營管理中的重大信

息和異常情況。(1)資料一當(dāng)中，該企業(yè)在同行業(yè)中具有低成本的優(yōu)勢，

通過降低產(chǎn)品價格，保住了，較大的市場份額，由此可見該企業(yè)原來采

用的是成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略。該企業(yè)經(jīng)過研究，決定新建空調(diào)、冰箱生

產(chǎn)線，其采取了多元化的總體戰(zhàn)略。(2)資料一當(dāng)中，隨著彩屏手機(jī)、

空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn)，企業(yè)成立通訊產(chǎn)品、空調(diào)、冰箱三

個部門；分別負(fù)責(zé)這三類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售：同時成立一個研究開發(fā)部

門，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。所以該企業(yè)為實施新

戰(zhàn)略采用了事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)類型。(3)A公司內(nèi)部控制中存在的缺

陷主要有：——從控制環(huán)境看①董事會軟弱無力，沒有履行好對經(jīng)理

層的監(jiān)管職責(zé)，沒能及時掌握經(jīng)營管理中的重大信息。②總經(jīng)理甲經(jīng)

營風(fēng)格過于冒進(jìn)，風(fēng)險意識十分淡薄，在并不熟悉期權(quán)業(yè)務(wù)的情況下，

貿(mào)然從事這一高風(fēng)險業(yè)務(wù)。③總經(jīng)理甲在誠信和道德價值觀方面存在

嚴(yán)重問題，為回避B公司進(jìn)行的財務(wù)監(jiān)督而隨意調(diào)換B公司委派的財

務(wù)部經(jīng)理，并向社會發(fā)布失實信息，欺騙投資者。④執(zhí)行期權(quán)業(yè)務(wù)的交

易員不具備應(yīng)有的專業(yè)勝任能力，不掌握期權(quán)交易的基本常識。⑤公

司風(fēng)險管理、財務(wù)、審計等部門的員工在職業(yè)道德、業(yè)務(wù)能力等方面均

存在不足，在本職工作中未能勤勉盡責(zé)。⑥公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計存在薄

弱環(huán)節(jié)，董事長長期在國內(nèi)工作隔斷了重大經(jīng)營管理信息的順暢流動，

導(dǎo)致對公司重大決策的失察?！獜娘L(fēng)險評估看①公司管理層未對從

事期權(quán)業(yè)務(wù)的風(fēng)險進(jìn)行正確的評估，在能源市場價格持續(xù)攀升的情況下,

未對能源市場發(fā)展態(tài)勢進(jìn)行科學(xué)、全面的分析，且沒有認(rèn)識到主觀堅持

看跌行情并進(jìn)行看跌交易的巨大風(fēng)險和嚴(yán)重后果②公司風(fēng)險管理部門

和人員對期權(quán)交易既未履行風(fēng)險評估職責(zé)，也未履行風(fēng)險提示、預(yù)警和

報告職責(zé)。③風(fēng)險應(yīng)對措施乏力，在期權(quán)業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)較大損失的情

況下，沒有采取平倉等果斷有力的措施將損失控制在可承受范圍內(nèi)，而

是通過錯誤的交易進(jìn)一步加大了風(fēng)險和損失。④公司財務(wù)部門未能及

時評估、預(yù)警和報告填補(bǔ)期權(quán)交易保證金窟窿可能引發(fā)的巨大財務(wù)風(fēng)險,

導(dǎo)致公司財務(wù)狀況不斷惡化。一從控制活動看①授權(quán)批準(zhǔn)嚴(yán)重不當(dāng)，

遠(yuǎn)在國；內(nèi)的董事長授權(quán)總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營管理事務(wù)導(dǎo)致對總經(jīng)理監(jiān)

管的失控。②對期權(quán)交易員交易行為的復(fù)核、評估和審計缺位，導(dǎo)致交

易員超越授權(quán)范圍連續(xù)進(jìn)行錯誤交易。③對重大貨幣資金支付的控制

薄弱；導(dǎo)致董事會明確規(guī)定有其他用途的貸款被挪作期權(quán)交易保證金。

④會計系統(tǒng)控制失效，期權(quán)交易損失未被真實、完整地確認(rèn)、計量、報

告和披露。⑤內(nèi)部審計控制失效，沒有及時揭露期權(quán)交易中的錯誤行

為和重大損失。⑥人員素質(zhì)控制失敗，交易員、風(fēng)險管理人員、內(nèi)部審

計人員道德素養(yǎng)和專業(yè)素質(zhì)存在缺陷?！獜男畔⑴c溝通看①公司內(nèi)

部沒有建立、形成一個暢通的信息收集、報告和反饋機(jī)制。②董事會與

風(fēng)險管理委員會、經(jīng)理層和審計部之間沒有良好的溝通。③董事會、董

事長獲取信息能力較弱，長期受經(jīng)理層蒙蔽，沒能及時掌握經(jīng)營管理中

的重大信息?！獜谋O(jiān)控看公司缺乏對內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的個別

評價和持續(xù)監(jiān)控，導(dǎo)致內(nèi)部控制制度在實踐中沒有得到有效執(zhí)行。(4)B

公司可以采取以下措施加強(qiáng)對境外控股公司的控制：①健全境外控股

公司組織結(jié)構(gòu)，明確高層管理人員職責(zé)權(quán)限，建立董事會與經(jīng)理層、董

事長與總經(jīng)理之間的權(quán)力制衡機(jī)制，充分發(fā)揮董事會下屬專業(yè)委員會的

作用。②建立對境外控股公司高層管理人員的科學(xué)的選拔任用機(jī)制和

嚴(yán)格的監(jiān)督檢查機(jī)制、定期述職機(jī)制與業(yè)績考核機(jī)制，嚴(yán)明紀(jì)律，嚴(yán)格

獎懲。③加強(qiáng)對境外控股公司的審計監(jiān)督，建立母公司對控股于公司

定期或不定期的直接審計制度。④加強(qiáng)對境外控股公司所有員工的法

制教育、職業(yè)道德建設(shè)和專業(yè)勝任能力建設(shè)，不斷提高法制意識、道德

水平和執(zhí)業(yè)技能。⑤建立與境外控股公司快捷、通暢的聯(lián)系機(jī)制和信

息溝通渠道，通過調(diào)動控股公司各層級人員的積極性，及時掌握控股公

司經(jīng)營管理中的重大信息和異常情況。

29.ABCDA,B,C,D解析：A、B、C三個選項較為容易選中，選項D是

基于這樣的理由，因為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略充分利用了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成本優(yōu)勢,

使得無法達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企業(yè)難以進(jìn)入該行業(yè)并與之競爭。因此，成本

領(lǐng)先者有可能獲得高于平均水平的投資回報，從而抵制了同類競爭對手

的進(jìn)入，形成了進(jìn)入壁壘。

30.（1）全球最大的零售商A公司在同行業(yè)中的競爭力是眾所周知的（連續(xù)

三年利潤世界第一）。首先其競爭優(yōu)勢的來源是戰(zhàn)略模式的正確選擇。它

的經(jīng)營范圍（倉儲式開架銷售與附加值和差異化的不適應(yīng)性）決定了最適

合它的基本戰(zhàn)略模式是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略即指價值鏈總和成本低于行業(yè)

平均水平和對手具有可維持性——資源穩(wěn)定。A公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是在顧

客走進(jìn)商店購買之前將制造商的產(chǎn)品送到商店并且上架來避免商店或

分銷中心持有不必要的庫存。此外同是預(yù)期需要為每家商店提供剛好夠

用的商品避免零售產(chǎn)業(yè)的庫存不足和過度兩大弊端。這樣做可以減少相

應(yīng)的成本。由此可見A公司的選擇是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（2）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)

略的確立也就碗立了