忙救火不如治病源

救火與病源製作人:楊勝雄

2004/07/081/12一、前言2/12空有「救火英雄」，企業(yè)卻無法根治問題。其實(shí)，減少流程操作失誤、縮短企業(yè)循環(huán)時(shí)間、降低不良品質(zhì)成本、增進(jìn)顧客滿意才是治本之道。二、品保頭痛的事3/12讓品保頭痛的是，狀況重複發(fā)生，今天解決

的問題，隔一段時(shí)間又出現(xiàn)，許多問題都似

曾相識(shí)，然而一旦發(fā)生，還是要當(dāng)作新的問

題處理。品保的工作，好像是「救火」一樣，哪一個(gè)

問題比較「急迫」就優(yōu)先處理那個(gè)問題，重

要問題反而擺在一旁。長此以往，「救火」

成為品保的主要工作，例行的管理工作反而

淪為次要。三、「救火」的癥候-14/12如果一個(gè)企業(yè)或部門出現(xiàn)至少其中三項(xiàng)，你可能就

是一位「救火」的犧牲者：一、感覺沒有時(shí)間解決所有的問題：你的問題，總是多於能夠幫助你解決問題的人。二、問題解決不徹底：你只是設(shè)法「補(bǔ)救」而已，並未真正解決問題；問題現(xiàn)象獲得緩和，但病根未除。三、問題重覆出現(xiàn)，而且不斷增加：

因?yàn)椴「闯?，新問題不斷，老問題又犯，許多新問題是老問題延伸而來。三、「救火的癥候-25/12四、「緊急」永遠(yuǎn)比「重要」優(yōu)先：公司雖然也在推行一些長期改善計(jì)劃與活動(dòng)，但活動(dòng)不斷受到干擾，計(jì)劃走走停停，主管很難下定決心。因?yàn)椤妇然稹褂肋h(yuǎn)比「解決問題」更緊急。五、問題最後惡化為「危機(jī)」：因?yàn)閱栴}從未徹底解決，時(shí)間一久，積重難返，形成公司毒瘤，危害公司生存發(fā)展。六、績效下降：問題一再拖延，良機(jī)一再錯(cuò)失，公司業(yè)績一落千丈。六、改變企業(yè)文化解決真正問題

8/12要想避免陷入「救火」的泥沼，治本之道在於發(fā)掘真正原因，消除變異來源，減少操

作失誤，提升企業(yè)經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)差水平。為了提升標(biāo)準(zhǔn)差水平，就必須加強(qiáng)員工教育訓(xùn)練，增進(jìn)員工使用統(tǒng)計(jì)技巧與方法，以解決問題的能力。此外，公司也要適當(dāng)?shù)恼{(diào)整內(nèi)部企業(yè)文化。七、扭轉(zhuǎn)(救火)的三不政策

9/12一、不能只談「補(bǔ)救」：在時(shí)間壓力下，主管針對(duì)急迫性問題採取補(bǔ)救行動(dòng)是情有可原的，但補(bǔ)救之後仍應(yīng)認(rèn)真檢討真正原因所在，不能補(bǔ)救當(dāng)作解決方法。二、不能治標(biāo)不治本：消除問題的真正原因才是治本之道，為找出真正原因，統(tǒng)計(jì)是最可靠的方法。三、不要獎(jiǎng)勵(lì)「救火英雄」：救火英雄一再受到表揚(yáng)，形成員工競相仿效的對(duì)象，真正有能力解決問題的專家反而被冷落一旁，自然不利於建立解決問題的企業(yè)文化。八、怎樣處理併減少工作中的

（救火）現(xiàn)象（一）

10/12方法一：科學(xué)全面做計(jì)劃將易出現(xiàn)的問題在計(jì)劃階段做出預(yù)見，分析原因，制定對(duì)策嚴(yán)格信息管理，盡量採取預(yù)防措施，防患于未然。方法二：嚴(yán)格計(jì)劃控制過程明確計(jì)劃控制電（尤其是關(guān)鍵控制點(diǎn)）設(shè)立控制檢查人檢查計(jì)劃進(jìn)展情況，健全各類檢查信息反饋表預(yù)測可能發(fā)生的問題，做好必要的應(yīng)急計(jì)劃。八、怎樣處理併減少工作中的

（救火）現(xiàn)象（二）

11/12方法三：對(duì)已出現(xiàn)的“救火”問題及時(shí)處理，不要拖延；及時(shí)總結(jié)，將例外問題轉(zhuǎn)入例行管理；忙於『救火』，不如根治病源。八、結(jié)論

12/12企業(yè)需要高績效的主管，工作很忙的主管並不等於就是高績效的主管，「忙」到後來，就變成「盲」，企業(yè)的危機(jī)從此顯現(xiàn)。想要「不忙」就要停止「救火」；要停止「救火