某公司管理模式創(chuàng)新方案

長(zhǎng)城電工股份有限公司2024年1月·蘭州

北京南洋林德投資參謀有限公司管理模式創(chuàng)新方案2長(zhǎng)城電工管理創(chuàng)新的推薦方案體制創(chuàng)新機(jī)制創(chuàng)新觀念與文化創(chuàng)新組織變革之實(shí)施3法人治理結(jié)構(gòu)關(guān)于“三分開〞問題關(guān)于產(chǎn)權(quán)多元化管理模式創(chuàng)新：體制創(chuàng)新4一、明確股份公司法人治理結(jié)構(gòu)

各層次的角色和權(quán)力分工完善法人治理結(jié)構(gòu)的根本涵義就是合理劃分各層次權(quán)力，建立起有效的內(nèi)部制衡機(jī)制股東大會(huì)：是公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，決定董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員構(gòu)成，決定公司的重大事項(xiàng)，并委托董事會(huì)進(jìn)行公司經(jīng)營(yíng)，委托監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理層進(jìn)行監(jiān)督監(jiān)事會(huì)：受股東大會(huì)委托負(fù)責(zé)監(jiān)督董事會(huì)與經(jīng)理層的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并向股東大會(huì)匯報(bào)工作，但不直接干預(yù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)董事會(huì)：是公司日常經(jīng)營(yíng)管理最高決策機(jī)構(gòu)，決定公司的重大經(jīng)營(yíng)決策，選聘經(jīng)理層進(jìn)行公司日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，并對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)經(jīng)理層：是公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行公司日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)專家委員會(huì)：從專家的角度為董事會(huì)重大經(jīng)營(yíng)決策提供專業(yè)咨詢與參謀效勞，以進(jìn)一步提供董事會(huì)決策水平，但不直接參與決策股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)經(jīng)理層權(quán)力機(jī)構(gòu)執(zhí)行機(jī)構(gòu)決策機(jī)構(gòu)監(jiān)督機(jī)構(gòu)專家委員會(huì)參謀機(jī)構(gòu)新設(shè)5二、引進(jìn)獨(dú)立董事，標(biāo)準(zhǔn)董事會(huì)運(yùn)作，不斷提高董事會(huì)決策水平引進(jìn)獨(dú)立董事：建議長(zhǎng)城電工聘請(qǐng)外部具備法律、財(cái)務(wù)、金融和管理等知識(shí)的專家擔(dān)任獨(dú)立董事，使董事會(huì)成員知識(shí)結(jié)構(gòu)和背景多元化，提高董事會(huì)經(jīng)營(yíng)決策水平科學(xué)性。長(zhǎng)城電工可以逐步使外部董事占到董事會(huì)成員的三分之一以上建議在董事會(huì)下設(shè)立專家委員會(huì)：針對(duì)長(zhǎng)城電工開展戰(zhàn)略制定、工程投資決策、財(cái)務(wù)預(yù)算決策等重大事項(xiàng)提供專家咨詢與參謀建議，為董事會(huì)科學(xué)決策提供依據(jù)。專家委員會(huì)構(gòu)成人員為長(zhǎng)城電工經(jīng)理層、內(nèi)部技術(shù)專家、資深管理專家和外部技術(shù)專家、投資專家、金融專家、法律專家等從根底工作入手，進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)董事會(huì)運(yùn)作：標(biāo)準(zhǔn)決策行為，制定董事會(huì)職責(zé)〔以公司章程為根底〕、董事會(huì)議事規(guī)那么、董事會(huì)議事程序、董事會(huì)例會(huì)制等相關(guān)制度建立分層決策體系，減少董事會(huì)與經(jīng)理班子交叉任職，強(qiáng)化監(jiān)督與制衡作用加強(qiáng)培訓(xùn)與交流，持續(xù)不斷地提高董事會(huì)成員自身素質(zhì)6三、按?公司法?要求，標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)運(yùn)作建議調(diào)整監(jiān)事會(huì)人員構(gòu)成：除現(xiàn)股東監(jiān)事、職工監(jiān)事等內(nèi)部監(jiān)事外，增設(shè)外部監(jiān)事，即選聘具有多年財(cái)務(wù)或管理經(jīng)驗(yàn)的人員擔(dān)任長(zhǎng)城電工外部監(jiān)事，以提高監(jiān)事工作的科學(xué)性和客觀性依照?公司法?規(guī)定，強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)監(jiān)督職能，促進(jìn)公司運(yùn)營(yíng)和管理水平的提升完善監(jiān)督體系，將事后監(jiān)督向過程監(jiān)督開展建立監(jiān)事會(huì)網(wǎng)絡(luò)。長(zhǎng)城電工股份公司及各子公司的監(jiān)事會(huì)雖然不是完全的垂直領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，但對(duì)監(jiān)事會(huì)的職能要求是相同的、監(jiān)管目標(biāo)是一致的。建議在長(zhǎng)城電工股份公司監(jiān)事會(huì)牽頭下，形成長(zhǎng)城電工內(nèi)部監(jiān)事會(huì)網(wǎng)絡(luò)，通過組織專題座談會(huì)、研討會(huì)、經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)等形式，使長(zhǎng)城電工各層面的監(jiān)事會(huì)工作更加充實(shí)標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)揮有效監(jiān)督作用增設(shè)專職監(jiān)事。為保證監(jiān)事會(huì)職能到位，充分表達(dá)監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督功能，建議改變目前長(zhǎng)城電工監(jiān)事會(huì)人員均為兼職，難以兼顧正常業(yè)務(wù)與履行監(jiān)事職責(zé)兩全的現(xiàn)狀，在股份公司層面設(shè)立專職監(jiān)事7四、加強(qiáng)經(jīng)理層的鼓勵(lì)與約束經(jīng)理層的地位：擔(dān)負(fù)著實(shí)施董事會(huì)決策的重大使命，是股份公司日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的核心賦予經(jīng)理層權(quán)利，并進(jìn)行有效鼓勵(lì)：明確經(jīng)理層的職責(zé)與權(quán)利，鼓勵(lì)經(jīng)理層進(jìn)行管理創(chuàng)新。董事會(huì)在強(qiáng)化重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的同時(shí)，應(yīng)賦予經(jīng)理層以企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理權(quán)和授權(quán)范圍內(nèi)的決策權(quán)，并制定有效的鼓勵(lì)制度，尤其是能夠?qū)€(gè)人利益與公司整體利益緊密結(jié)合在一起的長(zhǎng)期鼓勵(lì)機(jī)制改善經(jīng)理層構(gòu)成，提高人員整體素質(zhì)：根據(jù)企業(yè)開展要求，在內(nèi)部選拔和培養(yǎng)優(yōu)秀人才進(jìn)入經(jīng)理層的同時(shí)，應(yīng)適當(dāng)調(diào)整經(jīng)理層的人才結(jié)構(gòu)，大膽引進(jìn)專業(yè)化的外部管理經(jīng)營(yíng)人才和職業(yè)經(jīng)理人，以提高經(jīng)理層整體人員素質(zhì)和管理水平經(jīng)理層應(yīng)自覺接受監(jiān)督：經(jīng)理層在貫徹執(zhí)行董事會(huì)確定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、重大方針和經(jīng)營(yíng)管理原那么時(shí)，必須本著為維護(hù)股東利益，保證企業(yè)持續(xù)健康開展的指導(dǎo)思想，要擺正自己的位置，尊重公司董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，自覺接受董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的檢查與監(jiān)督8五、逐步實(shí)現(xiàn)全資子公司產(chǎn)權(quán)多元化，

建立標(biāo)準(zhǔn)的法人治理結(jié)構(gòu)在長(zhǎng)城電工全資子公司中，建議根據(jù)各企業(yè)的具體情況，結(jié)合解決企業(yè)內(nèi)部員工的長(zhǎng)期鼓勵(lì)問題，逐步實(shí)現(xiàn)全資子公司的產(chǎn)權(quán)多元化在實(shí)施全資子公司產(chǎn)權(quán)多元化的過程中，子公司間可考慮相互持股，進(jìn)一步強(qiáng)化子公司之間的業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系通過逐步實(shí)施全資子公司產(chǎn)權(quán)多元化，實(shí)現(xiàn)向符合現(xiàn)代企業(yè)制度的標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)轉(zhuǎn)變，將有利于提高子公司的經(jīng)營(yíng)決策水平和標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作水平，有利于進(jìn)一步理順長(zhǎng)城電工母子公司關(guān)系長(zhǎng)城電工作為出資人，對(duì)已實(shí)施公司制改造的全資子公司的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)委派或推薦董事、監(jiān)事，并按法定程序產(chǎn)生為強(qiáng)化全資子公司的監(jiān)督與控制，建議子公司董事長(zhǎng)由長(zhǎng)城電工經(jīng)理層人員兼任，長(zhǎng)城電工母公司規(guī)劃開展部經(jīng)理、投資管理部經(jīng)理可兼任全資子公司董事各子公司根據(jù)自身的實(shí)際開展需要，亦可選聘外部董事、監(jiān)事各子公司的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員人數(shù)不宜過多，建議控制在五人以內(nèi)完善相關(guān)管理制度9六、完善控股子公司法人治理結(jié)構(gòu)長(zhǎng)城電工的控股子公司都是長(zhǎng)城電工與其他企業(yè)〔或高校〕合作建立的有限責(zé)任公司，均已按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求建立了法人治理結(jié)構(gòu)，在管理創(chuàng)新過程中需要注意的是，要保證控股子公司的法人治理結(jié)構(gòu)層次齊全，運(yùn)作有效，防止形式化由于控股子公司均處于起步期，需要長(zhǎng)城電工以控股股東身份通過法人治理結(jié)構(gòu)強(qiáng)化對(duì)他們的監(jiān)督與指導(dǎo)，控股子公司董事長(zhǎng)應(yīng)由長(zhǎng)城電工經(jīng)理層兼任，但每個(gè)人兼任董事長(zhǎng)的數(shù)量不宜過多，建議按行業(yè)相近度控制在三至五家長(zhǎng)城電工母公司可進(jìn)一步委派股份公司的董事或規(guī)劃開展部經(jīng)理、投資管理部經(jīng)理出任控股子公司董事根據(jù)控股子公司的各自開展特點(diǎn)，特別是其中業(yè)務(wù)開展較快的公司，可參照長(zhǎng)城電工股份公司的法人治理結(jié)構(gòu)，在條件具備時(shí)選聘外部董事，設(shè)立專家委員會(huì)規(guī)劃開展部、投資管理部作為培養(yǎng)中高層管理者的儲(chǔ)水池，在條件具備的情況下可從中選拔適宜人員出任控股子公司的總經(jīng)理或副總經(jīng)理10法人治理結(jié)構(gòu)關(guān)于“三分開〞問題關(guān)于產(chǎn)權(quán)多元化管理模式創(chuàng)新：體制創(chuàng)新11長(zhǎng)城電工實(shí)施“三分開〞的迫切性證監(jiān)會(huì)的要求：根據(jù)證監(jiān)會(huì)1998年10月6日發(fā)布的證監(jiān)發(fā)字[1998]259號(hào)文件?關(guān)于對(duì)擬發(fā)行上市企業(yè)改制情況進(jìn)行調(diào)查的通知?中對(duì)上市公司實(shí)施“三分開〞的要求，特別是2001年證監(jiān)會(huì)在對(duì)長(zhǎng)城電工進(jìn)行例行巡查后，要求上市公司限期解決落實(shí)“三分開〞問題企業(yè)開展的要求：由于“三分開〞不徹底，長(zhǎng)城電工肩負(fù)的社會(huì)負(fù)擔(dān)、經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)在一定程度上影響著公司經(jīng)濟(jì)效益的提升和整體運(yùn)營(yíng)能力的發(fā)揮。從有利于長(zhǎng)城電工長(zhǎng)期、健康開展的角度考慮，“三分開〞問題的真正解決應(yīng)該納入公司高層的議事日程雖然長(zhǎng)城電工真正解決“三分開〞問題將會(huì)面臨許多困難和阻力，但只要站在公司長(zhǎng)遠(yuǎn)開展角度下決心推動(dòng)，應(yīng)該能夠起到實(shí)際效果12長(zhǎng)城電工實(shí)施“三分開〞應(yīng)遵循的原那么國(guó)有資產(chǎn)平安原那么非入組局部資產(chǎn)的所有權(quán)屬于國(guó)家所有，在剝離和處置的過程中，要注意防止國(guó)有資產(chǎn)的流失保持社會(huì)穩(wěn)定原那么穩(wěn)定是任何變革的前提與根底，非入組局部非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)的處置，必然會(huì)涉及到與這些資產(chǎn)相聯(lián)系的職工安排問題，處理不好那么會(huì)影響社會(huì)的穩(wěn)定，須實(shí)事求是、多渠道地保障職工的根本工作與生活條件，盡可能防止由此帶來的社會(huì)問題區(qū)別對(duì)待原那么對(duì)非入組局部的資產(chǎn)處置要根據(jù)其自身的特點(diǎn)和所處的不同環(huán)境及獨(dú)立運(yùn)營(yíng)能力、盈利能力等眾多因素，綜合考慮，區(qū)別對(duì)待先易后難、逐步實(shí)施原那么針對(duì)不同全資子公司非入組局部的情況，經(jīng)過相關(guān)因素的分析，找出相對(duì)容易解決的局部先行處置，如已經(jīng)具備“三分開〞條件的天傳所的非入組局部可先行進(jìn)行剝離，采取先易后難、逐步實(shí)施的原那么加以解決13長(zhǎng)城電工“三分開〞的實(shí)施策略對(duì)“四廠一所〞入組局部提供支持性效勞的經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)〔如非入組的生產(chǎn)車間〕，可借鑒市場(chǎng)相關(guān)產(chǎn)品或效勞的價(jià)格，通過簽訂合作協(xié)議，將其提供的效勞標(biāo)準(zhǔn)為市場(chǎng)交易行為，并將非入組生產(chǎn)車間通過改組或改制，經(jīng)工商機(jī)關(guān)注冊(cè)，成為獨(dú)立核算與自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體對(duì)于應(yīng)逐步轉(zhuǎn)化為個(gè)人資產(chǎn)的非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)，如住房等，可以擬定合理的價(jià)格直接出售給職工對(duì)可以改造成經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)的非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)，如招待所、商店、勞動(dòng)效勞公司等，可以通過股份制改造等靈活多樣的方式使之成為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，充分發(fā)揮這局部資產(chǎn)的作用對(duì)不能以盈利為目的，而是表達(dá)社會(huì)公益效勞功能的非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)，如學(xué)校、醫(yī)院等，應(yīng)考慮其不同情況分別處理。如果所處地理位置較偏，暫時(shí)無法與政府配套的社會(huì)效勞體系相聯(lián)系，或者政府有關(guān)部門立即接管有困難的，那么最好將其直接移交給長(zhǎng)城電工集團(tuán)管理；如果地處社區(qū)附近，政府有關(guān)部門愿意也有能力接管，那么應(yīng)盡量采取說服政府接管這種較為理想的方式14法人治理結(jié)構(gòu)關(guān)于“三分開〞問題關(guān)于產(chǎn)權(quán)多元化管理模式創(chuàng)新：體制創(chuàng)新15長(zhǎng)城電工需要進(jìn)一步推進(jìn)

產(chǎn)權(quán)多元化的進(jìn)程對(duì)長(zhǎng)城電工股份公司長(zhǎng)城電工股份公司是由長(zhǎng)城電工集團(tuán)獨(dú)家發(fā)起設(shè)立的國(guó)有上市公司，目前，國(guó)有法人股占到長(zhǎng)城電工總股本數(shù)的66％流通股十分分散，在流通股中，前九位股東股本之和缺乏總流通股本的1％長(zhǎng)城電工通過資本市場(chǎng)已經(jīng)局部實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)多元化，但是一股獨(dú)大現(xiàn)象依然嚴(yán)重對(duì)長(zhǎng)城電工全資子公司“四廠一所〞的唯一出資者是長(zhǎng)城電工股份公司目前“四廠一所〞產(chǎn)權(quán)單一，不利于建立標(biāo)準(zhǔn)有效的治理結(jié)構(gòu)對(duì)長(zhǎng)城電工控股子公司、參股子公司長(zhǎng)城電工控股子公司根本上是利用募集資金或自有資金，通過與國(guó)內(nèi)高校、研究機(jī)構(gòu)或其他經(jīng)營(yíng)單位共同出資或技術(shù)入股等方式，按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立起來的產(chǎn)權(quán)多元化的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，其中天力特種管公司還通過員工集資引入了職工股概念。但是從大多數(shù)控股公司目前二元產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)看，要實(shí)現(xiàn)公司的規(guī)模化開展，依然需要進(jìn)一步改善產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)16長(zhǎng)城電工產(chǎn)權(quán)多元化的意義推動(dòng)長(zhǎng)城電工體制變革通過推動(dòng)產(chǎn)權(quán)多元化，到達(dá)優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化法人治理結(jié)構(gòu)推動(dòng)長(zhǎng)城電工機(jī)制變革促進(jìn)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)促進(jìn)管理體系的不斷完善激發(fā)員工工作熱情和創(chuàng)造力推動(dòng)長(zhǎng)城電工經(jīng)營(yíng)再上臺(tái)階通過技術(shù)的引進(jìn)，可提高企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)能力、產(chǎn)品的技術(shù)含量和競(jìng)爭(zhēng)力通過新的經(jīng)營(yíng)渠道的進(jìn)入與拓展，可強(qiáng)化企業(yè)的市場(chǎng)開拓能力通過資金的引入，可充實(shí)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)資金，提高生產(chǎn)能力17

產(chǎn)權(quán)多元化途徑之一：進(jìn)一步

改善長(zhǎng)城電工股本結(jié)構(gòu)股票增發(fā)長(zhǎng)城電工可通過增發(fā)流通股，并相應(yīng)進(jìn)行國(guó)有股減持，進(jìn)一步增加企業(yè)外部股東持股數(shù)量，降低國(guó)有股在總股本中的比重出讓局部國(guó)有股參照資產(chǎn)凈值，說服長(zhǎng)城電工集團(tuán)將長(zhǎng)城電工股份公司的局部國(guó)有法人股權(quán)出讓給其他經(jīng)濟(jì)實(shí)體，從而改善長(zhǎng)城電工股本結(jié)構(gòu)股權(quán)置換參照資產(chǎn)凈值，說服長(zhǎng)城電工集團(tuán)將長(zhǎng)城電工股份公司的局部國(guó)有法人股權(quán)與其他經(jīng)濟(jì)實(shí)體進(jìn)行股權(quán)置換，從而改善長(zhǎng)城電工股本結(jié)構(gòu)引入國(guó)內(nèi)外戰(zhàn)略投資者吸引戰(zhàn)略投資者購置長(zhǎng)城電工流通股，并成為長(zhǎng)城電工一定份量的法人股東，從而改善長(zhǎng)城電工股本結(jié)構(gòu)18產(chǎn)權(quán)多元化途徑之二：對(duì)子公司

實(shí)施產(chǎn)權(quán)多元化實(shí)施內(nèi)部產(chǎn)權(quán)多元化選擇開展前景好、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)能力強(qiáng)的子公司，通過內(nèi)部員工資金入股、經(jīng)營(yíng)管理者以管理入股，技術(shù)人員以技術(shù)入股等多種改制方案，實(shí)現(xiàn)子公司產(chǎn)權(quán)多元化選擇開展前景好、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)能力強(qiáng)、資產(chǎn)量適中的生產(chǎn)車間或生產(chǎn)線，制定利于激活企業(yè)和員工創(chuàng)造力的改制、改組方案，通過內(nèi)部員工入股，設(shè)立新的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)實(shí)體，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化實(shí)施外部產(chǎn)權(quán)多元化分拆上市在長(zhǎng)城電工內(nèi)部選擇條件成熟的子公司，在國(guó)內(nèi)或國(guó)外公開上市，在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化的同時(shí)，增加新的融資渠道吸引外部技術(shù)或資本在子公司需要增加工程投資時(shí)，通過向其他經(jīng)濟(jì)實(shí)體、社會(huì)個(gè)人籌集資金〔或技術(shù)入股〕，實(shí)現(xiàn)子公司產(chǎn)權(quán)多元化建立戰(zhàn)略聯(lián)盟為發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，可考慮在資產(chǎn)評(píng)估的根底上，將長(zhǎng)城電工子公司與外部企業(yè)進(jìn)行等額換股內(nèi)部產(chǎn)權(quán)多元化與外部產(chǎn)權(quán)多元化的有機(jī)結(jié)合在設(shè)立新的經(jīng)濟(jì)實(shí)體的過程中，可采取內(nèi)部職工入股與吸引外部資金相結(jié)合，把實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化與經(jīng)營(yíng)層和員工鼓勵(lì)緊密結(jié)合起來19長(zhǎng)城電工管理創(chuàng)新的推薦方案體制創(chuàng)新

機(jī)制創(chuàng)新觀念與文化創(chuàng)新組織變革之實(shí)施20

組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與功能劃分

高層管理人員職責(zé)分工

核心部門職能界定與運(yùn)作流程

子公司管理關(guān)系的適度調(diào)整

制度化管理體系的完善

管理模式創(chuàng)新：機(jī)制創(chuàng)新21體制創(chuàng)新需要機(jī)制創(chuàng)新來保障，

機(jī)制創(chuàng)新以組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整為根底股份公司功能定位組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門運(yùn)作部門間運(yùn)作制度完善以長(zhǎng)城電工開展戰(zhàn)略為根底，確定母公司、子公司各自的功能定位，并依據(jù)功能定位設(shè)計(jì)長(zhǎng)城電工母公司的組織結(jié)構(gòu)以功能覆蓋和運(yùn)作到位為根本思路來設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，確定長(zhǎng)城電工母公司的部門職責(zé)分工，使權(quán)力和責(zé)任明確部門運(yùn)作既是局部的工作，又是整體運(yùn)作的有機(jī)組成局部，部門運(yùn)作的核心在于部門內(nèi)部的職能分工、業(yè)務(wù)運(yùn)作流程部門間的有效協(xié)作是母公司發(fā)揮指導(dǎo)作用、控制作用的關(guān)鍵，也是組織中整體效率上下的具體表達(dá)，需要業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作需要制定相應(yīng)的制度給予保障，制度體系建設(shè)的科學(xué)性和合理性是制度有效執(zhí)行的根底，制度有效執(zhí)行離不開有效的監(jiān)督與考核22組織結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)遵循的原那么目標(biāo)一致原那么組織結(jié)構(gòu)調(diào)整要為長(zhǎng)城電工戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)效勞，具體地說就是為長(zhǎng)城電工實(shí)現(xiàn)真正的企業(yè)化運(yùn)作、理順母子公司關(guān)系、提高公司盈利水平效勞精干高效原那么在保證完成任務(wù)目標(biāo)的前提下，應(yīng)力求組織機(jī)構(gòu)最精干、人員最少、管理效率最高專業(yè)分工與合作原那么按照專業(yè)分工的不同進(jìn)行部門設(shè)置，使管理更加井井有條在注重專業(yè)分工的同時(shí)，還要注意部門間的配合，加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)，以提高整體管理效率統(tǒng)一指揮原那么保證命令和指揮的統(tǒng)一，杜絕多頭領(lǐng)導(dǎo)長(zhǎng)城電工應(yīng)明確強(qiáng)調(diào)董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制實(shí)行直線職能〔參謀〕制23集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原那么集權(quán)與分權(quán)是辨證的統(tǒng)一，長(zhǎng)城電工既要把必要的權(quán)力高度集中，如重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、收益權(quán)等，又要授予子公司必要的權(quán)力，如生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)等責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原那么健全崗位責(zé)任制賦予管理人員的責(zé)任和權(quán)利要相匹配責(zé)任制度的貫徹必須同相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原那么企業(yè)要有相對(duì)穩(wěn)定的組織機(jī)構(gòu)、權(quán)責(zé)關(guān)系和規(guī)章制度，以保證長(zhǎng)城電工管理機(jī)構(gòu)能按部就班地正常運(yùn)轉(zhuǎn)但外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化又要求長(zhǎng)城電工組織機(jī)構(gòu)必須具備一定的適應(yīng)性組織的穩(wěn)定性和適應(yīng)性是對(duì)立統(tǒng)一的，在長(zhǎng)城電工進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)應(yīng)將二者有機(jī)地結(jié)合起來組織結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)遵循的原那么〔續(xù)〕24長(zhǎng)城電工組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的總體思路以管理創(chuàng)新方案中長(zhǎng)城電工母公司〔母公司〕的戰(zhàn)略定位為根底以積蓄長(zhǎng)城電工的整體核心競(jìng)爭(zhēng)能力為目的以理順母子公司管理關(guān)系、提高組織管理效率為核心以充分尊重現(xiàn)狀、穩(wěn)健過渡、逐步完善為原那么保證長(zhǎng)城電工母公司職能部門的職能互不重疊，母公司運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的一切職能都有相應(yīng)的部門負(fù)責(zé)，同時(shí)職能部門之間能夠進(jìn)行有效銜接25長(zhǎng)城電工調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)

將規(guī)模擴(kuò)大、功能加強(qiáng)經(jīng)理層(6人)市場(chǎng)開發(fā)部(3人)規(guī)劃開展部(3人)審計(jì)部(1人)財(cái)務(wù)部(4人)證券部(2人)綜合管理部(6人)現(xiàn)狀組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理層(5人)投資管理部(4人)規(guī)劃開展部(5人)審計(jì)部(3人)財(cái)務(wù)部(11人)行政辦公室(4人)人力資源部(3人)調(diào)整后組織結(jié)構(gòu)證券部(2人)含經(jīng)理層共25人含經(jīng)理共37人26長(zhǎng)城電工〔母公司〕組織結(jié)構(gòu)的具體調(diào)整方案新增設(shè)的部門投資管理部，專職負(fù)責(zé)公司投資管理事宜，包括：股份公司對(duì)外投資工程的篩選、評(píng)估和具體實(shí)施股份公司所進(jìn)行的兼并重組全資子公司對(duì)內(nèi)、對(duì)外投資工程的評(píng)估和審批技術(shù)引進(jìn)與對(duì)外交流人力資源部，對(duì)公司主要管理人員的招聘選拔、培訓(xùn)考核、薪酬鼓勵(lì)等管理行政辦公室，負(fù)責(zé)公司母公司內(nèi)部管理，同時(shí)進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)職能需加以強(qiáng)化的部門規(guī)劃開展部：加強(qiáng)行業(yè)分析、戰(zhàn)略制定和子公司年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)制定、監(jiān)督實(shí)施職能財(cái)務(wù)部：加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算、核算、風(fēng)險(xiǎn)控制和財(cái)務(wù)監(jiān)控職能需撤銷的部門市場(chǎng)開發(fā)部〔其現(xiàn)有職能由規(guī)劃開展部完成〕綜合管理部〔拆分為人力資源部和行政辦公室〕27組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后長(zhǎng)城電工總部

〔母公司〕應(yīng)具備的核心功能核心功能投資管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理宏觀經(jīng)濟(jì)研究產(chǎn)業(yè)研究行業(yè)研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究各子公司戰(zhàn)略目標(biāo)研究資源分析追蹤分析與產(chǎn)業(yè)相關(guān)的研發(fā)技術(shù)、專利、專有技術(shù)、生產(chǎn)技術(shù)、渠道等資源戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略期望戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略調(diào)整28投資管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理資產(chǎn)運(yùn)作資產(chǎn)置換資產(chǎn)并購資產(chǎn)分拆投資運(yùn)作工程分析工程審核工程實(shí)施核心功能29投資管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理構(gòu)建完整的財(cái)務(wù)管理體系，統(tǒng)一公司財(cái)務(wù)制度加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算、決算管理，指導(dǎo)和標(biāo)準(zhǔn)各子公司財(cái)務(wù)管理加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控，強(qiáng)化財(cái)務(wù)分析、經(jīng)營(yíng)分析、企業(yè)價(jià)值分析和內(nèi)部審計(jì)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制強(qiáng)化子公司的利潤(rùn)管理加強(qiáng)借鑒與研究，為將來公司內(nèi)部資金統(tǒng)一結(jié)算和財(cái)務(wù)管理內(nèi)部市場(chǎng)化作準(zhǔn)備核心功能30

組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與功能劃分

高層管理人員職責(zé)分工

核心部門職能界定與運(yùn)作流程

子公司管理關(guān)系的適度調(diào)整

制度化管理體系的完善

管理模式創(chuàng)新：機(jī)制創(chuàng)新31長(zhǎng)城電工高層管理人員的設(shè)置與分工總經(jīng)理證券部投資管理部財(cái)務(wù)部審計(jì)部規(guī)劃開展部行政辦公室人力資源部副總經(jīng)理1副總經(jīng)理3副總經(jīng)理2財(cái)務(wù)總監(jiān)32長(zhǎng)城電工經(jīng)理層綜合管理要求〔一〕：

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策能力經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的根本涵義：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對(duì)劇烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷開展而進(jìn)行的總體性謀劃，是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中表達(dá)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、抗?fàn)幮院途V領(lǐng)性特點(diǎn)，決定了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策的特點(diǎn)決策對(duì)象復(fù)雜，很難把握住它的結(jié)構(gòu)，對(duì)其處理上也沒有先例和經(jīng)驗(yàn)可循面對(duì)的問題常常是突發(fā)性的、難以預(yù)料的決策的性質(zhì)直接涉及到企業(yè)的前途評(píng)價(jià)困難，難以標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是一種以變革為實(shí)質(zhì)的概念。企業(yè)在劇烈變化和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境中生存開展，要求經(jīng)理層必須通過不斷革新來創(chuàng)造性地經(jīng)營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)城電工經(jīng)理層在實(shí)施企業(yè)開展戰(zhàn)略過程中需要經(jīng)常性地面對(duì)以下變革課題應(yīng)該變革什么?應(yīng)該向什么方向變革?應(yīng)該變革到什么程度?怎樣實(shí)現(xiàn)這些變革?33長(zhǎng)城電工經(jīng)理層綜合管理要求〔二〕：

人才使用能力企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)有一個(gè)突出特點(diǎn)，即企業(yè)的開展目標(biāo)要靠經(jīng)理人員說服下屬員工來實(shí)現(xiàn)，經(jīng)理的個(gè)人行為不能直接實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，亦即領(lǐng)導(dǎo)行為與企業(yè)目標(biāo)之間的聯(lián)系是間接的，因此，經(jīng)理人的用人能力是保證有效管理的根底基于這一特點(diǎn)，經(jīng)理人的“發(fā)動(dòng)能力〞在很大程度上決定其用人能力?！鞍l(fā)動(dòng)〞也就是經(jīng)理人贏得下屬的過程，發(fā)動(dòng)成功之后，便可使下屬以其自覺行為完成既定目標(biāo)作為逐漸向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變的一家上市股份公司，長(zhǎng)城電工經(jīng)理層需要從國(guó)企傳統(tǒng)的“政治發(fā)動(dòng)〞向現(xiàn)代的“鼓勵(lì)發(fā)動(dòng)〞轉(zhuǎn)化，并從以下方面提高鼓勵(lì)發(fā)動(dòng)能力目標(biāo)鼓勵(lì)評(píng)判鼓勵(lì)典范鼓勵(lì)榮譽(yù)鼓勵(lì)逆反鼓勵(lì)許諾鼓勵(lì)物質(zhì)鼓勵(lì)34長(zhǎng)城電工經(jīng)理層綜合管理要求〔三〕：

把握管理幅度通俗而言，管理幅度就是經(jīng)理人直接管理下屬的人數(shù)。由于經(jīng)理人員的精力和時(shí)間都是有限的，一般公司經(jīng)理人往往由于把握不好管理幅度，導(dǎo)致出現(xiàn)管理偏差，或者事必躬親，或者粗線條，其結(jié)果都是直接影響管理效益管理幅度小的主要優(yōu)點(diǎn)在于上下級(jí)之間有快捷的信息聯(lián)系。其缺點(diǎn)在于上級(jí)過多的介入下級(jí)的工作。例如，一般專業(yè)人員都很少愿意在嚴(yán)密監(jiān)控的環(huán)境下工作管理幅度大的優(yōu)點(diǎn)在于上級(jí)不得不更多的授權(quán)給下級(jí)，同時(shí)，管理幅度大對(duì)個(gè)人的工作態(tài)度和行為產(chǎn)生積極影響因而，南洋林德建議，長(zhǎng)城電工經(jīng)理人員的管理幅度應(yīng)盡量控制在五人至十人這一最正確范圍35

組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與功能劃分

高層管理人員職責(zé)分工

核心部門職能界定與運(yùn)作流程

子公司管理關(guān)系的適度調(diào)整

制度化管理體系的完善

管理模式創(chuàng)新：機(jī)制創(chuàng)新36一、規(guī)劃開展部職能、內(nèi)部結(jié)構(gòu)、操作及管理流程37規(guī)劃開展部的總體職能和人員配備總體職能：制定和實(shí)施公司戰(zhàn)略控制和管理體系的主體對(duì)電工電器行業(yè)進(jìn)行追蹤研究與分析對(duì)控股子公司所處行業(yè)和準(zhǔn)備進(jìn)入的新行業(yè)進(jìn)行分析與研究擬定和不斷修編公司中長(zhǎng)期開展戰(zhàn)略規(guī)劃將公司戰(zhàn)略分解為各子公司的年度經(jīng)營(yíng)方案子公司年度經(jīng)營(yíng)方案的實(shí)施控制與偏差分析人員配備部門經(jīng)理1人行業(yè)研究2人戰(zhàn)略制定1人年度方案1人38規(guī)劃開展部工作匯報(bào)體系規(guī)劃開展部各子公司綜合報(bào)告財(cái)務(wù)部各種財(cái)務(wù)報(bào)表財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)報(bào)告投資管理部方案綜合報(bào)告專家委員會(huì)董事會(huì)上報(bào)總經(jīng)理上報(bào)39規(guī)劃開展部的詳細(xì)職能〔一〕：行業(yè)研究行業(yè)研究主要內(nèi)容電工電器行業(yè)研究與分析電工電器行業(yè)相關(guān)政策及產(chǎn)生的影響研究電工電器行業(yè)總體開展方向研究全資子公司主導(dǎo)產(chǎn)品技術(shù)開展方向研究中國(guó)入世對(duì)電工電器行業(yè)的影響研究控股子公司所處行業(yè)分析與研究行業(yè)的總體開展方向、技術(shù)開展的研究政策、入世及其它可能因素對(duì)行業(yè)的影響研究行業(yè)退出時(shí)機(jī)與方式研究行業(yè)研究方法分類日常研究對(duì)子公司所處行業(yè)建立根本的數(shù)據(jù)庫，進(jìn)行持續(xù)追蹤和動(dòng)態(tài)研究對(duì)子公司的行業(yè)研究制定研究要求和研究重點(diǎn)，督導(dǎo)子公司進(jìn)行研究工作通過與子公司的交互，找到子公司的核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)專題研究：為戰(zhàn)略制定或欲投資的新行業(yè)提供某一方面的專題研究行業(yè)研究的根本原那么：必須注重?cái)?shù)據(jù)來源的時(shí)效性、真實(shí)性和研究方法的科學(xué)性40建立行業(yè)研究數(shù)據(jù)庫分類行業(yè)環(huán)境子公司的力量市場(chǎng)動(dòng)向市場(chǎng)的大?。ㄒ?guī)模及增長(zhǎng)速度）主要市場(chǎng)的大小（規(guī)模及增長(zhǎng)速度）細(xì)分市場(chǎng)的大?。ㄒ?guī)模及增長(zhǎng)速度）市場(chǎng)對(duì)營(yíng)銷因素的敏感性：產(chǎn)品（特別是核心產(chǎn)品）價(jià)格包裝推廣（銷售渠道及其比重）定位變動(dòng)周期主要顧客（購買量、購買方式）市場(chǎng)占有率在主要市場(chǎng)的占有率各類細(xì)分市場(chǎng)的進(jìn)入程度年度增長(zhǎng)率在營(yíng)銷策略上的成功和對(duì)市場(chǎng)的影響度本公司產(chǎn)品銷售的領(lǐng)先和落后程度客戶比例、銷售渠道分布是否合理核心產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和增長(zhǎng)潛力（細(xì)分市場(chǎng)的發(fā)展和潛在客戶發(fā)掘）競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壟斷程度（市場(chǎng)份額）競(jìng)爭(zhēng)形式、競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)戰(zhàn)略動(dòng)向市場(chǎng)占有率的變動(dòng)產(chǎn)品功能方面的替代品行業(yè)購并的情況公司的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)及其競(jìng)爭(zhēng)地位公司占有率變化中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所起作用行業(yè)購并對(duì)子公司造成的影響公司的產(chǎn)業(yè)一體化程度如何公司的打入市場(chǎng)、擴(kuò)大市場(chǎng)或?qū)π袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)形式變化作出的反應(yīng)（并購還是自然成長(zhǎng)）的方案、步驟41建立行業(yè)研究數(shù)據(jù)庫〔續(xù)〕分類行業(yè)環(huán)境子公司的力量財(cái)務(wù)研究整個(gè)行業(yè)的收益性收益率附加價(jià)值率規(guī)模優(yōu)勢(shì)進(jìn)入和退出市場(chǎng)的障礙設(shè)備利用率收益實(shí)績(jī)收益率、利潤(rùn)額附加價(jià)值率競(jìng)爭(zhēng)有利條件財(cái)務(wù)管理對(duì)進(jìn)入、退出市場(chǎng)的影響設(shè)備利用率資源研究技術(shù)的成熟程度和進(jìn)步的可能性技術(shù)的復(fù)雜程度、被替代的可能性專利人力管理組織結(jié)構(gòu)公眾形象公司的技術(shù)水平公司有無專利技術(shù)或擅長(zhǎng)技術(shù)公司適應(yīng)變化的能力數(shù)據(jù)庫、人才庫、專家?guī)扉L(zhǎng)期建設(shè)公眾形象研究外部宏觀環(huán)境宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的好壞匯率、利率貸款政策國(guó)家對(duì)上市公司的法律、法規(guī)及調(diào)整外圍經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化對(duì)子公司業(yè)務(wù)發(fā)展影響匯率、貸款對(duì)子公司資本成本和利潤(rùn)影響法律、法規(guī)對(duì)子公司帶來的機(jī)會(huì)威脅和應(yīng)變對(duì)策中國(guó)加入WTO對(duì)子公司行業(yè)的影響42規(guī)劃開展部的詳細(xì)職能〔二〕：戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略性的思考——答復(fù)三個(gè)根本問題長(zhǎng)城電工希望成為什么樣的企業(yè)長(zhǎng)城電工能夠成為什么樣的企業(yè)長(zhǎng)城電工怎樣才能成為目標(biāo)企業(yè)長(zhǎng)城電工制定開展戰(zhàn)略的原那么平穩(wěn)、快速開展原那么：實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)開展和快速開展的協(xié)調(diào)統(tǒng)一企業(yè)價(jià)值最大化原那么：兼顧股東、企業(yè)和員工三者利益的統(tǒng)一實(shí)事求是原那么：尊重歷史，審視外部環(huán)境和自身能力，制定適宜的公司戰(zhàn)略43長(zhǎng)城電工制定開展戰(zhàn)略的根本思路戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略改進(jìn)評(píng)估和控制總體戰(zhàn)略執(zhí)行內(nèi)部因素分析外部環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估保障措施主要成功因素SWOT分析44長(zhǎng)城電工開展戰(zhàn)略制定流程董事會(huì)研究提出3－5年的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃開展部根據(jù)其行業(yè)研究及匯總子公司、投資管理部、財(cái)務(wù)部、人力資源部提供的各種信息，分析、制定公司整體開展戰(zhàn)略草案，經(jīng)經(jīng)理辦公會(huì)討論、審議后，提交專家委員會(huì)專家委員會(huì)對(duì)開展戰(zhàn)略草案進(jìn)行分析與研究，將審議意見提交董事會(huì)董事會(huì)審議通過公司整體開展戰(zhàn)略規(guī)劃開展部根據(jù)公司業(yè)務(wù)組合及資源分配，分解戰(zhàn)略目標(biāo)至各個(gè)子公司規(guī)劃開展部指導(dǎo)各子公司提出自己的開展戰(zhàn)略，匯總后交董事會(huì)審議、通過45長(zhǎng)城電工開展戰(zhàn)略制定流程圖規(guī)劃開展部各子公司財(cái)務(wù)部專家委員會(huì)董事會(huì)投資管理部提供信息給定目標(biāo)戰(zhàn)略草案提出修改意見董事會(huì)專家意見提出修改意見規(guī)劃開展部形成整體戰(zhàn)略指導(dǎo)制定子公司戰(zhàn)略提交戰(zhàn)略各子公司人力資源部董事會(huì)審核通過提交各子公司規(guī)劃開展部監(jiān)督執(zhí)行總經(jīng)理46規(guī)劃開展部的詳細(xì)職能〔三〕：經(jīng)營(yíng)方案制定子公司年度經(jīng)營(yíng)方案的依據(jù)以實(shí)現(xiàn)股份公司的整體開展戰(zhàn)略為目標(biāo)以市場(chǎng)需求分析為根底以各子公司過去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)榛鶞?zhǔn)以同業(yè)的標(biāo)桿公司為參照對(duì)子公司實(shí)行目標(biāo)管理以落實(shí)股份公司戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，實(shí)施目標(biāo)管理母公司將股份公司戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過與各子公司協(xié)調(diào)，將總經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解為各子公司年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，并根據(jù)子公司經(jīng)理層個(gè)人的實(shí)際工作能力和母公司希望其承擔(dān)的工作，在通盤考慮的情況下，確定各子公司目標(biāo)及子公司經(jīng)理層個(gè)人目標(biāo)以此目標(biāo)為根底，界定權(quán)限、責(zé)任范圍，并實(shí)施考核47規(guī)劃開展部制定子公司年度經(jīng)營(yíng)方案的程序規(guī)劃開展部將公司整體年度目標(biāo)分解為各子公司年度目標(biāo)子公司按照年度目標(biāo)，制定年度經(jīng)營(yíng)方案規(guī)劃開展部審核子公司年度經(jīng)營(yíng)方案，并提出修正意見子公司修改年度經(jīng)營(yíng)方案后，再提交規(guī)劃開展部規(guī)劃開展部匯總形成整體年度經(jīng)營(yíng)方案，提交總經(jīng)理辦公會(huì)審議、通過總經(jīng)理審核后提交董事會(huì)董事會(huì)審議通過子公司年度經(jīng)營(yíng)方案，并由規(guī)劃開展部將其下到達(dá)各子公司規(guī)劃開展部各子公司指標(biāo)分解規(guī)劃開展部經(jīng)營(yíng)方案修改意見修改意見上報(bào)經(jīng)營(yíng)方案總經(jīng)理提交董事會(huì)未通過通過規(guī)劃開展部各子公司下達(dá)48規(guī)劃開展部的詳細(xì)職能〔四〕：

對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)方案實(shí)施監(jiān)控規(guī)劃開展部對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)方案實(shí)施監(jiān)控，監(jiān)控的主要內(nèi)容包括重點(diǎn)財(cái)務(wù)指標(biāo)、重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、重點(diǎn)戰(zhàn)略指標(biāo)、重點(diǎn)整合指標(biāo)，并對(duì)其偏差進(jìn)行適時(shí)分析和糾正重點(diǎn)財(cái)務(wù)指標(biāo)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)重點(diǎn)戰(zhàn)略指標(biāo)重點(diǎn)整合指標(biāo)定義舉例目的必須到達(dá)的所有財(cái)務(wù)指標(biāo)年度經(jīng)營(yíng)方案中表達(dá)主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的指標(biāo)決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心要素〔3－5年〕以并購為主要手段表達(dá)附加價(jià)值的企業(yè)融合指標(biāo)銷售凈收入凈利潤(rùn)凈現(xiàn)金流量應(yīng)收帳款信用額度產(chǎn)品/銷售量產(chǎn)品/銷售同期比產(chǎn)品/市場(chǎng)占有率資產(chǎn)回報(bào)率稅后利益價(jià)格本錢質(zhì)量指數(shù)銷售額銷售利潤(rùn)市場(chǎng)占有率了解每一種指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度、偏差點(diǎn)、偏差程度、偏差原因及制定相應(yīng)對(duì)策49二、投資管理部職能、內(nèi)部結(jié)構(gòu)、操作及管理流程50長(zhǎng)城電工投資管理部的總體職能和人員配備總體職能：形成和實(shí)施公司投資新建、收購兼并和整合的投資管理主體股份公司、全資子公司非收購性工程的投資決策與實(shí)施對(duì)公司存量資產(chǎn)優(yōu)化配置收購兼并對(duì)并購對(duì)象的篩選和評(píng)估并購后整合方案的制定與實(shí)施控股子公司的退出實(shí)施人員配備部門經(jīng)理1人投資業(yè)務(wù)2人整合工作1人51投資管理部工作匯報(bào)體系投資部各子公司綜合報(bào)告財(cái)務(wù)部綜合報(bào)告專家委員會(huì)董事會(huì)上報(bào)財(cái)務(wù)指導(dǎo)規(guī)劃開展部戰(zhàn)略指導(dǎo)總經(jīng)理上報(bào)重點(diǎn)界定各層權(quán)限：投資管理部經(jīng)理、總經(jīng)理、董事會(huì)的權(quán)限52投資工程的選擇策略投資工程的選擇策略應(yīng)包括確定投資行動(dòng)方案和工程的財(cái)務(wù)分析與規(guī)劃開展部和財(cái)務(wù)部共同組成工程組，運(yùn)用可行性分析和比較法分析等手段，對(duì)不同性質(zhì)的投資工程進(jìn)行詳細(xì)的方案設(shè)計(jì)與分析，以提高選擇投資工程的正確性，并盡量保證投資收益的最大化渠道模式：投資新建；購并手段；戰(zhàn)略合作聯(lián)盟；合資、合作經(jīng)營(yíng)行動(dòng)方案明確目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)切入?yún)^(qū)域銷售渠道〔網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置、代理商、經(jīng)銷商、銷售公司〕營(yíng)銷方案〔產(chǎn)品、定價(jià)、促銷、通路〕時(shí)間、步驟進(jìn)行工程的現(xiàn)金流量分析行動(dòng)方案3－5年的財(cái)務(wù)模型53投資管理部的詳細(xì)職能〔一〕：

重大非收購工程的投資長(zhǎng)城電工對(duì)內(nèi)、對(duì)外投資公司董事會(huì)、經(jīng)理層、規(guī)劃開展部、全資子公司提出投資建議投資管理部根據(jù)投資建議進(jìn)行工程篩選，確定出投資意向，提交總經(jīng)理經(jīng)專家委員會(huì)提供評(píng)審意見后，在總經(jīng)理權(quán)限以內(nèi)的，經(jīng)經(jīng)理辦公會(huì)審議否決或通過；在總經(jīng)理權(quán)限以外的，經(jīng)董事會(huì)審議否決或通過通過的投資工程，由投資管理部牽頭，聯(lián)合規(guī)劃開展部、財(cái)務(wù)部組成工程組〔工程組組長(zhǎng)由經(jīng)理層擔(dān)任〕，進(jìn)行工程可行性論證，評(píng)估方案的市場(chǎng)可行性、戰(zhàn)略適應(yīng)性、財(cái)務(wù)可行性和資源適應(yīng)性，形成可行性報(bào)告并提交專家委員會(huì)審議在工程組根據(jù)專家委員會(huì)修改意見進(jìn)行方案修改后，提交總經(jīng)理或董事會(huì)審議審議通過的投資工程由工程組負(fù)責(zé)落實(shí)實(shí)施54重大非收購工程的投資決策流程專家委員會(huì)投資管理部工程篩選投資意向投資建議董事會(huì)工程組工程組修改建議總經(jīng)理權(quán)限以外經(jīng)理層董事會(huì)規(guī)劃開展部財(cái)務(wù)部投資管理部規(guī)劃開展部組成子公司否決否決權(quán)限內(nèi)通過總經(jīng)理專家委員會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理權(quán)限以外權(quán)限內(nèi)通過否決工程實(shí)施工程報(bào)告結(jié)束結(jié)束結(jié)束結(jié)束否決評(píng)審意見股東大會(huì)結(jié)束否決通過通過55投資管理部的詳細(xì)職能〔二〕：

并購工程的評(píng)估組織管理行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析市場(chǎng)分析特殊資源財(cái)務(wù)分析管理層及核心團(tuán)隊(duì)的權(quán)限、組成與運(yùn)作情況經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)的管理幅度、管理層次設(shè)置的合理性、組織形式的適用性、組織形式的穩(wěn)定性行業(yè)收益是否遠(yuǎn)高于社會(huì)平均購并是否會(huì)受到敵視性報(bào)復(fù)行業(yè)內(nèi)常用競(jìng)爭(zhēng)方式，業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)是否有序退出障礙大小替代品行業(yè)不能開展太快或太強(qiáng)供給商行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越劇烈越好產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品市場(chǎng)覆蓋率產(chǎn)品質(zhì)量分析產(chǎn)品品牌開展戰(zhàn)略銷售評(píng)價(jià)指標(biāo)分析、銷售額增長(zhǎng)率資源供給本錢分析融資優(yōu)勢(shì)技術(shù)優(yōu)勢(shì)〔專利性、壟斷性、高科技含量〕公共關(guān)系生產(chǎn)能力財(cái)務(wù)和資本評(píng)估從公司戰(zhàn)略角度評(píng)估：戰(zhàn)略一致性——并購是否符合長(zhǎng)城電工開展戰(zhàn)略戰(zhàn)略相關(guān)性——并購雙方關(guān)鍵資源的相關(guān)性為成功并購后的整合打下根底56并購流程并購決策并購需要的提出對(duì)象篩選評(píng)估決策實(shí)施

并購

并購后整合方案制定與實(shí)施

規(guī)劃開展部投資管理部子公司發(fā)現(xiàn)并購時(shí)機(jī)，向投資部建議發(fā)現(xiàn)并購時(shí)機(jī)發(fā)現(xiàn)并購時(shí)機(jī)，向投資部建議建議并參與制定并購方案并購談判簽約制定整合方案參與制定整合方案并實(shí)施專家委員會(huì)評(píng)審意見財(cái)務(wù)部參與評(píng)估評(píng)估篩選參與評(píng)估建議并參與董事會(huì)審核決策結(jié)束否決通過57并購后的整合〔階段一〕第一階段的工作重點(diǎn)是明確整合組織的職能和分工整合小組負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)層子公司及被并購企業(yè)有關(guān)行業(yè)專家構(gòu)成分組職能決策領(lǐng)導(dǎo)小組運(yùn)作小組專題任務(wù)組假設(shè)干咨詢論證小組負(fù)責(zé)整合過程管理指定專題任務(wù)組的工作重大決策，重要人事任免戰(zhàn)略目標(biāo)修訂批準(zhǔn)、實(shí)施有關(guān)方案行動(dòng)負(fù)責(zé)整合過程中的方案、協(xié)調(diào)、控制解決整合過程中的矛盾對(duì)決策領(lǐng)導(dǎo)組、專題任務(wù)組的支持整合小組日常后勤營(yíng)運(yùn)進(jìn)行信息數(shù)據(jù)的收集、分析為決策領(lǐng)導(dǎo)組準(zhǔn)備決策材料協(xié)助運(yùn)作小組進(jìn)行局部具體操作為整合過程的具體操作提供咨詢論證投資管理部規(guī)劃開展部財(cái)務(wù)部58并購后的整合〔階段二〕第二階段的工作重點(diǎn)：在保證整合質(zhì)量的根底上制定整合方案確定整合原那么確定整合范圍確定整合目標(biāo)確定時(shí)間進(jìn)度法律合理性政策支持性〔國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策、地方政府優(yōu)惠政策對(duì)其的支持〕優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)性平穩(wěn)對(duì)接性組織人事調(diào)整財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略整合業(yè)務(wù)流程組合企業(yè)文化整合制訂量化目標(biāo)制訂有關(guān)流程詳細(xì)時(shí)間進(jìn)度表59并購后的整合〔階段三〕第三階段的工作重點(diǎn)在于整合方案的實(shí)施系統(tǒng)地完成目標(biāo)領(lǐng)域的整合檢查并購工程產(chǎn)生的效果將工程執(zhí)行后結(jié)果同目標(biāo)進(jìn)行比照挖掘協(xié)同效益，重點(diǎn)放在增強(qiáng)核心能力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上通過整合小組成員的協(xié)同努力，使并購?fù)耆隙安豢赡孓D(zhuǎn)〞60投資管理部的詳細(xì)職能〔三〕：

存量資產(chǎn)優(yōu)化配置對(duì)長(zhǎng)城電工子公司存量資產(chǎn)進(jìn)行優(yōu)化配置，以提高資產(chǎn)的利用效率投資管理部專家委員會(huì)提出方案評(píng)審意見審議通過方案實(shí)施通過董事會(huì)否決總經(jīng)理權(quán)限外總經(jīng)理總經(jīng)理否決權(quán)限內(nèi)全資、控股子公司信息支持工程組財(cái)務(wù)部投資管理部規(guī)劃開展部組成結(jié)束結(jié)束修改意見結(jié)束61投資管理部的詳細(xì)職能〔四〕：

控股子公司的退出流程投資管理部專家委員會(huì)總經(jīng)理退出方案修改建議未通過通過董事會(huì)專家意見未通過規(guī)劃開展部行業(yè)分析退出目標(biāo)董事會(huì)未通過投資管理部通過新方案工程組財(cái)務(wù)部投資管理部規(guī)劃開展部組成方案實(shí)施結(jié)束62協(xié)同證券部提高資本運(yùn)作水平股份公司全資子公司1全資子公司5控股子公司14控股子公司1資本運(yùn)作：增發(fā)、國(guó)有股減持、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、引入戰(zhàn)略投資者等資本運(yùn)作：上市、引進(jìn)投資、換股、對(duì)外投資、資源優(yōu)化等資本運(yùn)作：上市、引進(jìn)投資、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等拓寬資本運(yùn)作思路，分析和掌握國(guó)內(nèi)外資本市場(chǎng)特性，提高本公司的資本運(yùn)作水平資本運(yùn)作不僅僅停留在現(xiàn)有上市公司層面，而應(yīng)將公司所有內(nèi)部資源都視為可運(yùn)用的資源，力爭(zhēng)以較小的資本控制較多的資源，實(shí)現(xiàn)低本錢，快速擴(kuò)張開展加強(qiáng)資本運(yùn)作不僅可以盤活公司存量資產(chǎn)、提高公司盈利能力、解決公司現(xiàn)金流問題，而且可以引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，提高公司管理水平63三、財(cái)務(wù)部職能、內(nèi)部結(jié)構(gòu)、操作及管理流程64財(cái)務(wù)部的總體職能和人員配置總體職能：形成和實(shí)施公司財(cái)務(wù)管理的主體負(fù)責(zé)組織制定公司年度預(yù)算方案負(fù)責(zé)公司現(xiàn)金流量管理負(fù)責(zé)公司資產(chǎn)管理負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)監(jiān)控、核算與財(cái)務(wù)分析負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)決算、利潤(rùn)分配和彌補(bǔ)虧損方案制定負(fù)責(zé)對(duì)子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)人員配置部門經(jīng)理1人財(cái)務(wù)預(yù)算/報(bào)表1人資產(chǎn)管理/稅務(wù)1人出納1人會(huì)計(jì)核算1人65財(cái)務(wù)部工作匯報(bào)體系財(cái)務(wù)部各子公司綜合報(bào)告綜合報(bào)告專家委員會(huì)董事會(huì)上報(bào)總經(jīng)理上報(bào)重點(diǎn)界定各層審批權(quán)限：財(cái)務(wù)部經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng)的權(quán)限66財(cái)務(wù)部的核心職能〔一〕：預(yù)算管理預(yù)算目標(biāo)確定的依據(jù)：公司下年度的經(jīng)營(yíng)方案、預(yù)算單位本年經(jīng)濟(jì)運(yùn)行結(jié)果種類目的內(nèi)容現(xiàn)金預(yù)算本錢預(yù)算監(jiān)控預(yù)算單位現(xiàn)金流入和流出防止企業(yè)盲目投資降低負(fù)債，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)優(yōu)先保障重點(diǎn)工程或工作監(jiān)控預(yù)算單位原材料采購控制預(yù)算單位生產(chǎn)總本錢和單位本錢監(jiān)控預(yù)算單位管理費(fèi)用支出銷售貨款回籠庫存產(chǎn)品量投資工程方案資金融通方案材料耗用量預(yù)算材料采購預(yù)算成產(chǎn)本錢預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算收入預(yù)算預(yù)測(cè)預(yù)算單位各種產(chǎn)品銷量預(yù)測(cè)預(yù)算單位各種產(chǎn)品銷售價(jià)格水平預(yù)測(cè)總收入水平銷售收入預(yù)算利潤(rùn)結(jié)構(gòu)預(yù)算67預(yù)算管理流程子公司根據(jù)上年財(cái)務(wù)狀況和下年經(jīng)營(yíng)方案、母公司各部門根據(jù)上年費(fèi)用開支和下年工作方案制定下年度預(yù)算方案，提交財(cái)務(wù)部審核財(cái)務(wù)部初步審核，并將修改意見反響到子公司，財(cái)務(wù)部在修改、審核后進(jìn)行最終匯總，并將預(yù)算方案上交總經(jīng)理總經(jīng)理審核匯總預(yù)算方案后，作為預(yù)算方案初稿，提交專家委員會(huì)評(píng)審專家委員會(huì)將評(píng)審意見提交董事會(huì)董事會(huì)審核預(yù)算方案，并最終由財(cái)務(wù)部制定出預(yù)算方案終稿，提交股東大會(huì)股東大會(huì)審議通過預(yù)算方案后，由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)執(zhí)行財(cái)務(wù)部預(yù)算方案修改意見董事會(huì)專家委員會(huì)通過執(zhí)行評(píng)審意見修改意見匯總上報(bào)預(yù)算方案終稿股東大會(huì)修改意見預(yù)算方案初稿總經(jīng)理子公司母公司部門上年財(cái)務(wù)狀況下年經(jīng)營(yíng)方案上年費(fèi)用開支下年工作方案68財(cái)務(wù)部的核心職能〔二〕：現(xiàn)金調(diào)配管理隨著管理的提升，母公司對(duì)子公司的現(xiàn)金流量管理、特別是現(xiàn)金調(diào)配管理成為必然通過子公司資金需求報(bào)告財(cái)務(wù)部審核總經(jīng)理財(cái)務(wù)部組織現(xiàn)金調(diào)配否決預(yù)算內(nèi)現(xiàn)金流量分析,現(xiàn)金調(diào)整建議不同意調(diào)配同意調(diào)配調(diào)配情況反響財(cái)務(wù)部子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)審核預(yù)算外不支出支出無條件有條件子公司財(cái)務(wù)部還款方案監(jiān)督子公司還款無條件有條件結(jié)束69子公司貸款管理流程子公司借款自貸自還，長(zhǎng)城電工可為子公司預(yù)算內(nèi)籌資提供擔(dān)保子公司子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)部子公司是否需要公司擔(dān)?？偨?jīng)理財(cái)務(wù)部預(yù)算內(nèi)貸款同意不同意預(yù)算外籌資擔(dān)保否是預(yù)算內(nèi)籌資擔(dān)保貸款申請(qǐng)預(yù)算外貸款總經(jīng)理同意不同意提供擔(dān)保自尋其他單位擔(dān)保子公司貸款結(jié)束70財(cái)務(wù)部的核心職能〔三〕：財(cái)務(wù)監(jiān)控種類目的方案監(jiān)控過程監(jiān)控資產(chǎn)管理控制財(cái)務(wù)方案的執(zhí)行防止會(huì)計(jì)信息失真防止財(cái)務(wù)濫收亂支防止資產(chǎn)流失財(cái)務(wù)監(jiān)控的方法一：健全法人治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)外部經(jīng)濟(jì)監(jiān)控加大監(jiān)事會(huì)的財(cái)務(wù)監(jiān)督力度建立和完善財(cái)務(wù)、審計(jì)制度，加大股份公司的監(jiān)控力度大力支持以社會(huì)管理者身份出現(xiàn)的政府監(jiān)督，如工商行政監(jiān)督、稅務(wù)監(jiān)督等保證外部注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)的獨(dú)立、客觀、公正性71事前控制事中控制事后控制財(cái)務(wù)監(jiān)控的方法二：預(yù)算控制實(shí)行事前、事中、事后全程管理，提高公司的內(nèi)部凝聚力及整體優(yōu)勢(shì)和綜合功能的發(fā)揮這種控制主要通過公司內(nèi)各部門編制有關(guān)方案和財(cái)務(wù)預(yù)算并上報(bào)決策層審批而實(shí)現(xiàn)這種控制主要通過將期中預(yù)算與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行比照并據(jù)此實(shí)施例外控制管理而實(shí)現(xiàn)這種控制主要通過年度預(yù)算與年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)比照并據(jù)此獎(jiǎng)優(yōu)罰劣而實(shí)現(xiàn)72財(cái)務(wù)監(jiān)控的方法三：財(cái)務(wù)總監(jiān)制度對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，對(duì)全資子公司、快速成長(zhǎng)或整合期的控股子公司可委派專職財(cái)務(wù)總監(jiān)制定?委派財(cái)務(wù)總監(jiān)管理?xiàng)l例?，明確財(cái)務(wù)總監(jiān)在各子公司的工作責(zé)權(quán)范圍及推薦、考核制度長(zhǎng)城電工財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)所有委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行統(tǒng)一管理和考核；所委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)薪酬、人事檔案均納入長(zhǎng)城電工母公司統(tǒng)一管理由長(zhǎng)城電工董事會(huì)基金支付委派總監(jiān)的薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)73財(cái)務(wù)部的核心職能〔四〕：財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析主要是利用財(cái)務(wù)報(bào)表對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行分析，通過財(cái)務(wù)分析，可以全面評(píng)估當(dāng)前公司運(yùn)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，躲避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并有利于提高企業(yè)高層的經(jīng)營(yíng)決策的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，利于公司整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升變現(xiàn)能力比率資產(chǎn)管理比率負(fù)債比率盈利能力流動(dòng)比率速動(dòng)比率市況測(cè)定應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率平均收款期存貨周轉(zhuǎn)率營(yíng)業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率凈運(yùn)營(yíng)資本周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)負(fù)債率產(chǎn)權(quán)比率有形凈值債務(wù)率已獲利息倍數(shù)其他毛利率邊際凈利潤(rùn)率資產(chǎn)收益率投資收益率股權(quán)收益率普通每股收益價(jià)格收益比率股息發(fā)放率股息率普通股帳面價(jià)值重點(diǎn)強(qiáng)化適時(shí)內(nèi)部財(cái)務(wù)分析，通過對(duì)經(jīng)營(yíng)本錢、銷售收入、管理費(fèi)用等資金運(yùn)用情況分析，到達(dá)及時(shí)調(diào)整公司經(jīng)營(yíng)策略、提高資金綜合利用效率的目的74財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)制訂各子公司年度財(cái)務(wù)決算、利潤(rùn)分配和彌補(bǔ)虧損方案的編制標(biāo)準(zhǔn)和工作要求，并經(jīng)長(zhǎng)城電工董事會(huì)審議通過，批準(zhǔn)實(shí)施各子公司按照標(biāo)準(zhǔn)和要求編制財(cái)務(wù)決算、利潤(rùn)分配和彌補(bǔ)虧損預(yù)案方案，上交長(zhǎng)城電工母公司審議通過財(cái)務(wù)部會(huì)同審計(jì)部對(duì)子公司財(cái)務(wù)決算方案的真實(shí)性及利潤(rùn)分配和彌補(bǔ)虧損方案的信息情況進(jìn)行初步審核，并編制預(yù)案，由董事會(huì)通過后，經(jīng)股東大會(huì)審議通過后執(zhí)行財(cái)務(wù)部的核心職能〔五〕:財(cái)務(wù)決算、

利潤(rùn)分配和彌補(bǔ)虧損管理子公司董事會(huì)財(cái)務(wù)部公司財(cái)務(wù)決算、利潤(rùn)分配和彌補(bǔ)虧損方案的制定流程財(cái)務(wù)部專家委員會(huì)董事會(huì)財(cái)務(wù)決算、利潤(rùn)分配和彌補(bǔ)虧損預(yù)案編制標(biāo)準(zhǔn)的制定流程財(cái)務(wù)部審核意見批準(zhǔn)后的編制標(biāo)準(zhǔn)股東大會(huì)預(yù)案否決專家委員會(huì)評(píng)審意見修改意見標(biāo)準(zhǔn)初稿子公司匯總，編制公司預(yù)案方案批準(zhǔn)執(zhí)行否修改意見75四、人力資源部職能、內(nèi)部結(jié)構(gòu)、操作及管理流程76人力資源部的主要職能和人員配置主要職能：形成和實(shí)施公司人力資源控制和管理體系的主體崗位分析和工作設(shè)計(jì)制訂人力資源總體規(guī)劃人力資源的招聘、選拔與錄用人力資源的教育培訓(xùn)人力資源的工作績(jī)效考核人力資源的薪酬與鼓勵(lì)人員配置部門經(jīng)理1人選拔任用/培訓(xùn)開展1人績(jī)效考核/薪酬福利1人77人力資源管理的目標(biāo)〔一〕——極大地激活人長(zhǎng)城電工人力資源管理的首要目標(biāo)是通過建立各種行為標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施考核與鼓勵(lì)制度給員工以動(dòng)力、壓力，同時(shí)營(yíng)造一種所有員工被激活的環(huán)境氣氛和管理機(jī)制注重實(shí)績(jī)的人力資源甄選機(jī)制實(shí)施適量淘汰的人力資源競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制以績(jī)效為依據(jù)的薪酬分配機(jī)制推行“工作－學(xué)習(xí)〞的創(chuàng)新機(jī)制依靠標(biāo)準(zhǔn)制度的約束機(jī)制壓力動(dòng)力激活人規(guī)范規(guī)范78人力資源管理的目標(biāo)〔二〕——引導(dǎo)員工將個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)協(xié)調(diào)一致個(gè)人開展設(shè)想長(zhǎng)城電工的開展A有強(qiáng)烈的個(gè)人開展目標(biāo),不看重在長(zhǎng)城電工的開展，將長(zhǎng)城電工作為培訓(xùn)中心,提高自身素質(zhì),等待時(shí)機(jī)。但這種時(shí)機(jī)未必是長(zhǎng)城電工的時(shí)機(jī)B有個(gè)人的開展目標(biāo),希望并相信隨長(zhǎng)城電工業(yè)務(wù)的開展自己也會(huì)有所開展，先提高自身能力，與長(zhǎng)城電工的需要相符C無個(gè)人的開展想法,長(zhǎng)城電工很穩(wěn)定安逸,在長(zhǎng)城電工混下去BBBBAAAACCCC長(zhǎng)城電工人力資源管理的目標(biāo)79人力資源部的詳細(xì)職能〔一〕：總體規(guī)劃建立一套符合電工電器行業(yè)、控股公司所在行業(yè)特點(diǎn)和長(zhǎng)城電工企業(yè)所在地域特點(diǎn)的人力資源規(guī)劃管理模型和應(yīng)用系統(tǒng)，使人力資源規(guī)劃與長(zhǎng)城電工的戰(zhàn)略開展相適應(yīng)，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施提供有效保障根據(jù)長(zhǎng)城電工的開展戰(zhàn)略，針對(duì)股份公司母公司和子公司高層管理人員，系統(tǒng)地制定人力資源規(guī)劃，在對(duì)未來的人員需要、員工數(shù)量的動(dòng)態(tài)平衡，對(duì)員工招聘、選拔或解聘和對(duì)員工的能力開展等方面制定出詳細(xì)的總體規(guī)劃

聘用提拔/引進(jìn)選擇過程系統(tǒng)一體化規(guī)劃質(zhì)和量?jī)煞矫娴娜肆Y源規(guī)劃培訓(xùn)開展?jié)摿υu(píng)價(jià)培訓(xùn)方案管理能力提高績(jī)效考評(píng)和薪酬目標(biāo)管理考評(píng)系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)人力資源管理80人力資源規(guī)劃要著重從質(zhì)和量?jī)蓚€(gè)方面進(jìn)行在保持電工電器產(chǎn)業(yè)平穩(wěn)開展的同時(shí)，長(zhǎng)城電工將逐步有序地進(jìn)入高科技和其它相關(guān)產(chǎn)業(yè)，有效的多元化經(jīng)營(yíng)是長(zhǎng)城電工一個(gè)中長(zhǎng)期的開展戰(zhàn)略為了配合公司戰(zhàn)略的實(shí)施，在組織結(jié)構(gòu)上需要進(jìn)行一定的調(diào)整，這需要公司人力資源部作出總體的人力資源規(guī)劃長(zhǎng)城電工人力資源規(guī)劃目標(biāo)滿足經(jīng)營(yíng)管理的根本需要，適度儲(chǔ)藏人員結(jié)構(gòu)配置合理，符合公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)開展要求與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)能力相適應(yīng)長(zhǎng)城電工人力資源規(guī)劃主要內(nèi)容從戰(zhàn)略角度分析企業(yè)未來對(duì)人才的需求和供給情況目前的人力資源數(shù)量和結(jié)構(gòu)分析人力資源缺口測(cè)算分年度制定人力資源的更新方案人力資源的退出和補(bǔ)充方案員工職業(yè)開展方案81長(zhǎng)城電工人力資源現(xiàn)階段的總體規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后的長(zhǎng)城電工母公司，建議采取如下的人員配備〔共計(jì)37人〕：經(jīng)理層：總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)共5人規(guī)劃開展部：共5人投資管理部：共4人財(cái)務(wù)部：共11人〔其中6人為委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)〕人力資源部：共3人審計(jì)部：共3人證券部：共2人行政辦公室：共4人82人力資源部的詳細(xì)職能〔二〕：人員聘用中、高級(jí)人員聘用的流程

聘用提拔/引進(jìn)選擇過程系統(tǒng)一體化規(guī)劃質(zhì)和量?jī)煞矫娴娜肆Y源規(guī)劃培訓(xùn)開展?jié)摿υu(píng)價(jià)培訓(xùn)方案管理能力提高績(jī)效考評(píng)和薪酬目標(biāo)管理考評(píng)系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)人力資源管理總體規(guī)劃崗位分析空缺分析結(jié)束人力資源部無空缺有空缺理想人選描述董事會(huì)/總經(jīng)理選擇內(nèi)部提拔外部引進(jìn)任命崗前培訓(xùn)空缺部門董事長(zhǎng)或總經(jīng)理應(yīng)聘者上崗83人員聘用的前提：崗位分析人力資源管理的一切職能，都是以崗位分析為根底的，因此，長(zhǎng)城電工在人力資源管理中首先要強(qiáng)調(diào)“以崗位分析為核心的人力資源管理整體解決方案〞崗位分析人力資源規(guī)劃招聘、甄選、錄用組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì)與生產(chǎn)力提高人力資源開發(fā)與培訓(xùn)績(jī)效評(píng)估薪酬設(shè)計(jì)與鼓勵(lì)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與職業(yè)管理84崗位分析的相關(guān)結(jié)果職務(wù)描述書崗位設(shè)置崗位評(píng)價(jià)方法及應(yīng)用主要內(nèi)容職務(wù)概況職務(wù)職責(zé)任職資格工作性質(zhì)和范圍〔工作關(guān)系〕職務(wù)目標(biāo)根本原那么因事設(shè)崗原那么標(biāo)準(zhǔn)化原那么整分合原那么最少崗位數(shù)原那么人事相宜原那么

常用指標(biāo)工作技能工作責(zé)任工作強(qiáng)度工作環(huán)境常用指標(biāo)的分解指標(biāo)的權(quán)重及評(píng)價(jià)85人力資源部的詳細(xì)職能〔三〕：培訓(xùn)開展“培訓(xùn)〞可以提高員工工作技能，增強(qiáng)他們應(yīng)對(duì)工作環(huán)境變化的綜合能力“開展〞可以提高員工現(xiàn)有的業(yè)績(jī)，為他們提供個(gè)人開展的空間，對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，并為將來管理人員的更替，即管理的延續(xù)做好準(zhǔn)備長(zhǎng)城電工在培訓(xùn)方案方面已經(jīng)做了很多工作，中高層人員分別進(jìn)入清華經(jīng)管院學(xué)習(xí)，管理者的綜合管理能力得到了普遍提高但是在現(xiàn)有人員潛力評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)方面還有待進(jìn)一步加強(qiáng)

聘用提拔/引進(jìn)選擇過程系統(tǒng)一體化規(guī)劃質(zhì)和量?jī)煞矫娴娜肆Y源規(guī)劃培訓(xùn)開展?jié)摿υu(píng)價(jià)培訓(xùn)方案管理能力提高績(jī)效考評(píng)和薪酬目標(biāo)管理考評(píng)系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)人力資源管理86長(zhǎng)城電工人力資源潛力評(píng)價(jià)潛力評(píng)價(jià)是培訓(xùn)開展的根底，是長(zhǎng)城電工人力資源部針對(duì)單個(gè)員工制定培訓(xùn)方案和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的前提潛力是人員素質(zhì)和人員能力的總稱人員素質(zhì)人員能力思想政治素質(zhì)知識(shí)素質(zhì)間接知識(shí)——學(xué)歷直接知識(shí)——資歷智力素質(zhì)觀察力、記憶力、思考力、想象力心理素質(zhì)追求、意志、感情身體素質(zhì)決策能力抽象思維能力把握全局能力人事能力了解組織和職能、把握人員結(jié)構(gòu)能力了解、任用、鼓勵(lì)和協(xié)調(diào)人的能力技術(shù)能力自我開展能力創(chuàng)新能力87人力資源部的詳細(xì)職能〔四〕：

績(jī)效考評(píng)與薪酬績(jī)效考評(píng)是指對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行考核，是形成客觀公正的人事決策的根底績(jī)效考評(píng)是一種績(jī)效控制的手段，是提高工作效率、改善績(jī)效的措施績(jī)效考評(píng)的結(jié)果是薪酬管理的重要工具績(jī)效考評(píng)是員工調(diào)遷、升降、淘汰的重要標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效考評(píng)對(duì)員工的培訓(xùn)和開展有重要意義績(jī)效考評(píng)可增進(jìn)上下級(jí)溝通，了解彼此對(duì)對(duì)方的期望薪酬系統(tǒng)是對(duì)員工付出勞動(dòng)進(jìn)行科學(xué)、合理經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)南到y(tǒng)薪酬具有補(bǔ)償職能〔勞動(dòng)者消耗的補(bǔ)償〕、鼓勵(lì)職能、調(diào)節(jié)職能〔勞動(dòng)力的合理配置和勞動(dòng)力素質(zhì)結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整〕

聘用提拔/引進(jìn)選擇過程系統(tǒng)一體化規(guī)劃質(zhì)和量?jī)煞矫娴娜肆Y源規(guī)劃培訓(xùn)開展?jié)摿υu(píng)價(jià)培訓(xùn)方案管理能力提高績(jī)效考評(píng)和薪酬目標(biāo)管理考評(píng)系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)人力資源管理88長(zhǎng)城電工人力資源績(jī)效考評(píng)長(zhǎng)城電工的戰(zhàn)略目標(biāo)可以向下分解為部門目標(biāo)和個(gè)人責(zé)任與目標(biāo)高層管理者：面對(duì)公司目標(biāo)和市場(chǎng)壓力中層管理者：面對(duì)部門目標(biāo)和客戶壓力基層員工：面對(duì)任務(wù)目標(biāo)和業(yè)績(jī)壓力公司級(jí)目標(biāo)部門級(jí)目標(biāo)分解并推動(dòng)個(gè)人收益?zhèn)€人業(yè)績(jī)個(gè)人收益公司業(yè)績(jī)個(gè)人收益部門業(yè)績(jī)決定決定績(jī)效考評(píng)通過推動(dòng)個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)的完成，最終推動(dòng)公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)個(gè)人工作目標(biāo)89績(jī)效考評(píng)的分類按照考評(píng)對(duì)象分類按照考評(píng)指標(biāo)分類組織績(jī)效針對(duì)公司各部門和各子公司組織績(jī)效指向的是在完成工作目標(biāo)與任務(wù)的過程中所表達(dá)出的公司內(nèi)部各組織或團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)組織績(jī)效水平可作為該組織或團(tuán)隊(duì)管理者績(jī)效水平的重要參照個(gè)人績(jī)效針對(duì)組織中的個(gè)體個(gè)人績(jī)效指向的是在完成工作目標(biāo)與任務(wù)的過程中所表達(dá)出的個(gè)人業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)績(jī)效在完成工作目標(biāo)與任務(wù)的過程中所表達(dá)出的個(gè)人或部門的工作業(yè)績(jī)，對(duì)任務(wù)績(jī)效的考核是通過衡量工作實(shí)際結(jié)果與設(shè)定的工作目標(biāo)、任務(wù)之間的一致程度來實(shí)現(xiàn)周邊績(jī)效指向的是在達(dá)成職責(zé)和任務(wù)的過程中對(duì)工作業(yè)績(jī)有影響的支持性因素，涉及工作責(zé)任心、效勞意識(shí)、工作效率等多方面因素管理績(jī)效針對(duì)管理人員，指向的是管理者在履行管理職責(zé)時(shí)對(duì)組織業(yè)績(jī)有影響的支持性因素，涉及管理過程中的多方面因素90績(jī)效考評(píng)方法

考評(píng)過程考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)長(zhǎng)城電工董事會(huì)評(píng)估長(zhǎng)城電工經(jīng)理層評(píng)估母公司各部門管理人員評(píng)估評(píng)估經(jīng)濟(jì)目標(biāo)完成情況主要工作職責(zé)履行員工能力經(jīng)濟(jì)目標(biāo)完成情況考評(píng)細(xì)那么。。。。。?？荚u(píng)周期一年半年經(jīng)濟(jì)目標(biāo)完成情況主要工作職責(zé)履行員工能力。。。季度子公司高層管理人員部門下屬人員子公司中層管理人員評(píng)估下屬人員91長(zhǎng)城電工薪酬管理固定薪酬浮動(dòng)薪酬種類根本薪金津貼福利等管理體系年資薪金管理體系職務(wù)薪金管理體系職能薪金管理體系種類獎(jiǎng)金短期鼓勵(lì)和長(zhǎng)期效勞年金股票期權(quán)長(zhǎng)期鼓勵(lì)獎(jiǎng)金等薪酬的界定92薪酬與績(jī)效考評(píng)的關(guān)系部門應(yīng)得薪酬份額個(gè)人薪酬和職位升降可供分配的總薪酬績(jī)效考核是長(zhǎng)城電工人力資源部對(duì)公司員工業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，根據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，獎(jiǎng)懲靠薪酬的浮動(dòng)和職級(jí)的變動(dòng)來表達(dá)各部門績(jī)效考評(píng)員工績(jī)效考評(píng)公司總體的績(jī)效考評(píng)長(zhǎng)城電工對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)層采取相似的業(yè)績(jī)考評(píng)和鼓勵(lì)措施93建立合理績(jī)效考評(píng)機(jī)制和薪酬結(jié)構(gòu)公司績(jī)效管理所要解決的是公司可持續(xù)開展中的一個(gè)核心問題，即如何實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)和個(gè)人開展目標(biāo)的統(tǒng)一建立合理績(jī)效考評(píng)機(jī)制和薪酬結(jié)構(gòu)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、追求卓越與質(zhì)量、組織變革的需要薪酬界定浮動(dòng)薪酬系數(shù)基準(zhǔn)固定薪酬職級(jí)設(shè)計(jì)升降職級(jí)安排考評(píng)體系整體考評(píng)個(gè)人考評(píng)根據(jù)個(gè)人績(jī)效確定浮動(dòng)系數(shù)根據(jù)個(gè)人績(jī)效確定職級(jí)升降根據(jù)不同職級(jí)確定浮動(dòng)薪酬的基準(zhǔn)根據(jù)不同職級(jí)確定基薪和福利94

組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與功能劃分

高層管理人員職責(zé)分工

核心部門職能界定與運(yùn)作流程

子公司管理關(guān)系的適度調(diào)整

制度化管理體系的完善

管理模式創(chuàng)新：機(jī)制創(chuàng)新95目標(biāo)管理財(cái)務(wù)監(jiān)控治理結(jié)構(gòu)強(qiáng)化母公司對(duì)子公司的控制與管理對(duì)子公司的管理人力資本根據(jù)各企業(yè)的根本情況，結(jié)合解決企業(yè)內(nèi)部員工的長(zhǎng)期鼓勵(lì)問題，逐步對(duì)全資子公司實(shí)施產(chǎn)權(quán)多元化改造，建立起完善的法人治理結(jié)構(gòu)在實(shí)施子公司產(chǎn)權(quán)多元化的過程中，子公司間可進(jìn)行相互持股，進(jìn)一步強(qiáng)化子公司之間的業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系長(zhǎng)城電工作為出資人，對(duì)已實(shí)施公司制改造的全資子公司的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)委派或推薦董事、監(jiān)事，并按法定程序產(chǎn)生構(gòu)建股份公司經(jīng)營(yíng)、技術(shù)、管理等專業(yè)人才的人才庫對(duì)核心人才進(jìn)行培訓(xùn)、選拔加強(qiáng)對(duì)管理層人員的考核、鼓勵(lì)推薦、任命子公司高級(jí)管理人員96目標(biāo)管理財(cái)務(wù)監(jiān)控治理結(jié)構(gòu)強(qiáng)化母公司對(duì)子公司的控制與管理對(duì)子公司的管理人力資本以落實(shí)股份公司戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，實(shí)施目標(biāo)管理按照子公司的實(shí)際情況，確定子公司開展目標(biāo)以此目標(biāo)為根底，界定權(quán)限、責(zé)任范圍，并實(shí)施考核財(cái)務(wù)預(yù)算現(xiàn)金流管理資產(chǎn)管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制利潤(rùn)分配方案利潤(rùn)上繳97長(zhǎng)城電工對(duì)全資子公司的管理調(diào)整要求各子公司增加企劃部或規(guī)劃開展部〔或指定某部門具有相應(yīng)的職能〕，加強(qiáng)各自的開展戰(zhàn)略規(guī)劃能力對(duì)本行業(yè)進(jìn)行追蹤研究與分析，并定期上報(bào)公司規(guī)劃開展部根據(jù)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃制定自身的開展戰(zhàn)略根據(jù)公司戰(zhàn)略分解制定自身年度經(jīng)營(yíng)方案輔助公司規(guī)劃開展部對(duì)年度經(jīng)營(yíng)方案進(jìn)行控制與偏差分析對(duì)每一個(gè)全資子公司由母公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，所委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)在各子公司具體負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的管理工作指導(dǎo)全資子公司建立人力資源部，對(duì)子公司人力資源的規(guī)劃、聘用、培訓(xùn)開展、績(jī)效考評(píng)和薪酬鼓勵(lì)進(jìn)行管理指導(dǎo)全資子公司建立具有法人資格的二級(jí)銷售公司，標(biāo)準(zhǔn)銷售活動(dòng)，降低銷售費(fèi)用，加強(qiáng)應(yīng)收帳款管理〔子公司將已有應(yīng)收帳款委托銷售公司負(fù)責(zé)追繳〕，提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制意識(shí)等98全資子公司組織結(jié)構(gòu)的適度調(diào)整總經(jīng)理規(guī)劃開展部投資管理部證券部人力資源部行政辦公室財(cái)務(wù)部審計(jì)部總經(jīng)理人力資源部企劃部財(cái)務(wù)部子公司層面母公司層面為保證股份公司上下信息溝通順暢，全資子公司在部門設(shè)置上應(yīng)盡量與母公司保持一致銷售公司人力資源部企劃部財(cái)務(wù)部銷售公司為今后的大銷售概念作準(zhǔn)備董事會(huì)廠長(zhǎng)99長(zhǎng)城電工對(duì)控股子公司的管理調(diào)整要求到達(dá)一定規(guī)模的控股子公司增加規(guī)劃處或企劃處，加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃能力對(duì)本行業(yè)進(jìn)行追蹤研究與分析，并定期上報(bào)公司規(guī)劃開展部根據(jù)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃制定自身的開展戰(zhàn)略根據(jù)公司戰(zhàn)略分解制定自身年度經(jīng)營(yíng)方案輔助公司規(guī)劃開展部對(duì)年度經(jīng)營(yíng)方案進(jìn)行控制與偏差分析指導(dǎo)到達(dá)一定規(guī)模的控股子公司建立人力資源處，對(duì)子公司人力資源的規(guī)劃、聘用、培訓(xùn)開展、績(jī)效考評(píng)和薪酬鼓勵(lì)進(jìn)行管理對(duì)于規(guī)模較小的子公司，設(shè)立企劃專員和人力資源專員接受母公司相應(yīng)部門的指導(dǎo)，負(fù)責(zé)該子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源管理對(duì)快速成長(zhǎng)或整合期的控股公司可委派專職財(cái)務(wù)總監(jiān)100控股子公司組織結(jié)構(gòu)的適度調(diào)整總經(jīng)理規(guī)劃開展部投資部證券部人力資源部辦公室財(cái)務(wù)部審計(jì)部子公司層面母公司層面總經(jīng)理人力資源處企劃處財(cái)務(wù)處董事會(huì)為保證股份公司上下信息溝通順暢，控股子公司在部門設(shè)置上亦應(yīng)盡量與母公司保持一致101

組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與功能劃分

高層管理人員職責(zé)分工

核心部門職能界定與運(yùn)作流程

子公司管理關(guān)系的適度調(diào)整

制度化管理體系的完善

管理模式創(chuàng)新：機(jī)制創(chuàng)新102長(zhǎng)城電工制度管理體系的完善與提升長(zhǎng)城電工作為一家上市公司，總體來說公司制度管理體系建設(shè)還是比較標(biāo)準(zhǔn)的，但是在實(shí)施管理模式創(chuàng)新過程中，原有制度體系需要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，同時(shí)需要制定新的制度長(zhǎng)城電工制度管理體系的完善工作表達(dá)在三個(gè)層面上以公司章程為代表的、與整個(gè)集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)有關(guān)的制度管理體系母公司制度管理體系子公司制度管理體系管理模式創(chuàng)新方案是設(shè)計(jì)和完善長(zhǎng)城電工制度管理體系的根本依據(jù)之一，而且整個(gè)制度體系在管理創(chuàng)新過程中是呈動(dòng)態(tài)調(diào)整的，須根據(jù)管理變革在不同時(shí)期的具體情況進(jìn)行針對(duì)性的修改、補(bǔ)充、完善，但是根本的一點(diǎn)是在變革過程中規(guī)劃好進(jìn)一步完善制度管理體系的根本架構(gòu)103公司開展戰(zhàn)略公司管理現(xiàn)狀公司業(yè)務(wù)流程企業(yè)文化訴求未來管理團(tuán)隊(duì)職能部門工作職責(zé)職能部門管理制度關(guān)鍵崗位職務(wù)說明長(zhǎng)城電工制度化建設(shè)根底體系：樹型結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)組織架構(gòu)關(guān)系職能部門設(shè)置一級(jí)制度崗位職責(zé)描述崗位操作程序業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制度體系出發(fā)點(diǎn)二級(jí)制度三級(jí)制度制度樹樹干制度樹樹葉制度樹樹枝104長(zhǎng)城電工制度化建設(shè)根底體系：梯次構(gòu)造根本制度業(yè)務(wù)流程操作標(biāo)準(zhǔn)根本大法公司章程部門職責(zé)與部門規(guī)章管理手冊(cè)與程序性文件公司治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu)105長(zhǎng)城電工制度框架〔1〕：公司章程長(zhǎng)城電工公司章程是公司一切活動(dòng)和制度的根本性指導(dǎo)文件，也是制定各項(xiàng)制度和管理規(guī)章的基石，是長(zhǎng)城電工的“根本大法〞，在長(zhǎng)城電工制度體系中具有權(quán)威性、唯一性、根本性和不可隨意更改性相應(yīng)于長(zhǎng)城電工管理模式創(chuàng)新而進(jìn)行的調(diào)整，原長(zhǎng)城電工公司章程須進(jìn)行相應(yīng)的修訂，特別是充清楚確母子公司制下的母公司、子公司各自的權(quán)利，以利于長(zhǎng)城電工長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)性開展長(zhǎng)城電工公司章程的修改須著重考慮的內(nèi)容形式上應(yīng)滿足?公司法?法定要求的相關(guān)條款對(duì)股份公司外部董事的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)專家委員會(huì)的構(gòu)成與工作的標(biāo)準(zhǔn)長(zhǎng)城電工的全資子公司要遵從長(zhǎng)城電工公司章程，并相應(yīng)制定各自的章程；控股子公司的章程應(yīng)在母公司章程的原那么范圍內(nèi)制定106此根本制度系母公司經(jīng)營(yíng)管理的根本行為標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)那么，為母公司第一梯次的制度，由公司董事會(huì)審議批準(zhǔn)后公布執(zhí)行長(zhǎng)城電工公司制度框架〔1〕：第一級(jí)制度架構(gòu)1、?董事會(huì)議事規(guī)那么?2、?董事長(zhǎng)工作條例?3、?董事會(huì)基金管理?xiàng)l例?4、?監(jiān)事會(huì)議事規(guī)那么?5、?監(jiān)事會(huì)主席工作條例?6、?專家委員會(huì)管理制度?7、?總經(jīng)理辦公會(huì)制度?8、?總經(jīng)理工作條例?9、?總經(jīng)理基金管理?xiàng)l例?10、?財(cái)務(wù)管理制度?11、?投資管理制度?11、?內(nèi)部審計(jì)制度?12、?人力資源管理制度?13、?薪酬福利制度?14、?委派財(cái)務(wù)總監(jiān)管理?xiàng)l例?此根本制度的主要效用范圍為：公司的重大經(jīng)營(yíng)決策、管理決策、部門經(jīng)理的任免、內(nèi)部管理控制等，也是本次管理模式創(chuàng)新中需要重大調(diào)整和完善的制度根本制度107第一級(jí)制度文件要點(diǎn)董事會(huì)議事規(guī)那么：主要用以依據(jù)公司章程進(jìn)一步明確界定董事會(huì)的具體功能、職責(zé)和行為方式董事會(huì)的組成、職責(zé)和授權(quán)范圍董事會(huì)會(huì)議的召開條件與方式〔包括文件準(zhǔn)備、會(huì)議記錄等〕董事會(huì)議案的提出與形成董事會(huì)決議與執(zhí)行董事長(zhǎng)工作條例：主要用以規(guī)定董事長(zhǎng)的職權(quán)范圍、責(zé)任義務(wù)和工作細(xì)那么在董事會(huì)閉會(huì)期間，代表董事會(huì)按公司章程規(guī)定的職權(quán)范圍行使職權(quán)當(dāng)工作需要超出上述職權(quán)范圍時(shí)，應(yīng)以書面方式向董事會(huì)申請(qǐng)授權(quán)，并依據(jù)董事會(huì)授權(quán)書行事在上述職權(quán)范圍或董事會(huì)授權(quán)范圍以外，不得以任何理由和方式干預(yù)公司總經(jīng)理或經(jīng)營(yíng)班子職權(quán)范圍內(nèi)的正常工作接到總經(jīng)理或經(jīng)營(yíng)班子呈交董事會(huì)的正式報(bào)告、請(qǐng)示等文件后，應(yīng)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)予以明確批復(fù)，不予批復(fù)時(shí)視為同意，批復(fù)不明確時(shí)同樣視為同意按公司財(cái)務(wù)管理制度和?董事會(huì)基金管理?xiàng)l例?調(diào)配與使用董事會(huì)基金108董事會(huì)基金管理?xiàng)l例：主要用以規(guī)定董事會(huì)基金設(shè)立的必要性、會(huì)計(jì)處理方法以及基金的來源、開支范圍和管理董事會(huì)基金的來源：從股份公司管理費(fèi)用預(yù)算中劃出一定量的資金作為董事會(huì)基金，基金金額由董事會(huì)研究確定，報(bào)請(qǐng)股東大會(huì)批準(zhǔn)主要開支范圍董事會(huì)〔包括監(jiān)事會(huì)、專家委員會(huì)，下同〕成員工作報(bào)酬董事會(huì)成員出席公司會(huì)議所發(fā)生的車馬費(fèi)董事會(huì)成員因公司工作需要所發(fā)生的差旅費(fèi)董事會(huì)成員因公司工作需要所發(fā)生的業(yè)務(wù)招待費(fèi)董事會(huì)外派人員〔如外派董事、監(jiān)事、財(cái)務(wù)總監(jiān)〕薪酬等管理方法由董事會(huì)擬定年度基金使用預(yù)算方案，經(jīng)股東大會(huì)決議批準(zhǔn)在年度基金使用預(yù)算方案內(nèi)，董事長(zhǎng)全權(quán)調(diào)配和使用董事會(huì)基金，超過方案范圍的另報(bào)董事會(huì)專項(xiàng)審批監(jiān)事會(huì)議事規(guī)那么：主要用以明確界定監(jiān)事會(huì)的具體功能、職責(zé)和行為方式監(jiān)事會(huì)的組成、職責(zé)和授權(quán)范圍監(jiān)事會(huì)會(huì)議的召開條件與方式〔包括文件準(zhǔn)備、會(huì)議記錄等〕監(jiān)事會(huì)議案的提出與形成監(jiān)事會(huì)決議與執(zhí)行109監(jiān)事會(huì)主席工作條例：主要用以規(guī)定監(jiān)事會(huì)主席的職權(quán)范圍、責(zé)任、義務(wù)和工作細(xì)那么在股東大會(huì)閉會(huì)期間，代表監(jiān)事會(huì)按公司章程規(guī)定的職權(quán)范圍行使職權(quán)在上述職權(quán)范圍以外，不得以任何理由和方式干預(yù)公司董事會(huì)或經(jīng)營(yíng)班子職權(quán)范圍內(nèi)的正常工作專家委員會(huì)管理制度：規(guī)定專家委員會(huì)的人員構(gòu)成、責(zé)任與義務(wù)、工作方式和工作程序、有關(guān)的操作細(xì)那么〔涉及長(zhǎng)城電工開展戰(zhàn)略、重要投資工程決策與管理、財(cái)務(wù)管理等〕，以及非例行事項(xiàng)向董事會(huì)和董事長(zhǎng)提請(qǐng)建議的程序與范圍總經(jīng)理辦公會(huì)制度建立長(zhǎng)城電工內(nèi)部日常重大事務(wù)性工作和重要經(jīng)營(yíng)管理工作問題的民主議事決策機(jī)制明確規(guī)定召開總經(jīng)理辦公會(huì)議的條件和召開程序與辦公會(huì)決議效力總經(jīng)理工作條例：規(guī)定總經(jīng)理的職權(quán)范圍、責(zé)任與義務(wù)、決策方式和決策程序、有關(guān)操作細(xì)那么〔涉及重要的人事管理、財(cái)務(wù)管理與審批、重要經(jīng)營(yíng)決策〕，以及非例行事項(xiàng)向董事會(huì)和董事長(zhǎng)申請(qǐng)授權(quán)的范圍110總經(jīng)理基金管理?xiàng)l例：為總經(jīng)理基金的合理準(zhǔn)備和有效使用提供標(biāo)準(zhǔn)化的制度保證，包括總經(jīng)理基金的設(shè)立、會(huì)計(jì)處理方法以及基金的來源、開支范圍和管理總經(jīng)理基金來源：從股份公司管理費(fèi)用預(yù)算中劃出一定量資金作為總經(jīng)理基金，基金金額由總經(jīng)理辦公會(huì)研究確定后報(bào)請(qǐng)公司董事會(huì)批準(zhǔn)基金的主要開支范圍總經(jīng)理因公司工作需要所發(fā)生的業(yè)務(wù)招待費(fèi)、禮品費(fèi)總經(jīng)理對(duì)公司職員進(jìn)行直接獎(jiǎng)勵(lì)所需經(jīng)費(fèi)不便直接列入公司本錢核算范圍的其他費(fèi)用總經(jīng)理基金管理公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)總經(jīng)理基金的管理，總經(jīng)理為直接責(zé)任人總經(jīng)理基金的開支及其財(cái)務(wù)處理同樣遵守?公司財(cái)務(wù)管理制度?，并接受公司董事會(huì)的監(jiān)督和內(nèi)部審計(jì)111財(cái)務(wù)管理制度：是公司實(shí)行財(cái)務(wù)方案、預(yù)算、控制、核算以及決算的重要管理制度，該制度的建立和實(shí)施將直接影響公司的運(yùn)作水平和控制力度，是衡量公司管理水準(zhǔn)的重要標(biāo)準(zhǔn)性制度文件財(cái)務(wù)控制：涉及各相關(guān)部門管理職責(zé)：涉及總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)部門分別擁有的財(cái)務(wù)權(quán)利和責(zé)任，以及這三者之間的關(guān)系財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)部門的職責(zé)以及相關(guān)崗位〔如會(huì)計(jì)、出納〕的職責(zé)有關(guān)財(cái)務(wù)管理事項(xiàng)的具體規(guī)定，包括財(cái)務(wù)方案與預(yù)算、經(jīng)營(yíng)支付、費(fèi)用報(bào)銷、帳號(hào)管理、現(xiàn)金管理、票證管理、會(huì)計(jì)檔案管理等投資管理制度：規(guī)定長(zhǎng)城電工工程投資〔含對(duì)外合作〕工作的具體組織方式、業(yè)務(wù)流程，各級(jí)審批職權(quán)范圍、審計(jì)程序、審計(jì)人員的職責(zé)和要求等內(nèi)部審計(jì)制度：規(guī)定長(zhǎng)城電工內(nèi)部審計(jì)工作的具體組織方式、審計(jì)對(duì)象和內(nèi)容、為誰負(fù)責(zé)、審計(jì)任務(wù)、審計(jì)職權(quán)范圍、審計(jì)程序、審計(jì)人員的職責(zé)和要求等人力資源管理制度、薪酬福利制度：規(guī)定股份公司人員管理、工資及福利等方面的人力資源管理的根本制度委派財(cái)務(wù)總監(jiān)管理?xiàng)l例：規(guī)定長(zhǎng)城電工委派財(cái)務(wù)總監(jiān)人員來源、培訓(xùn)、選派標(biāo)準(zhǔn)、任期，工作職責(zé)與工作權(quán)限，以及外派財(cái)務(wù)總監(jiān)的管理與考核等112長(zhǎng)城電工制度框架〔2〕：第二級(jí)制度架構(gòu)1、各職能部門職責(zé)說明2、關(guān)鍵崗位職務(wù)說明3、行政管理規(guī)章4、財(cái)務(wù)管理規(guī)章5、人力資源管理規(guī)章此局部制度、條例、規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)等制度文件系保證公司領(lǐng)導(dǎo)指揮體系順暢、經(jīng)營(yíng)管理工作有序開展的第二梯次制度，由公司總經(jīng)理辦公會(huì)審議批準(zhǔn)后公布執(zhí)行各職能部門職責(zé)說明在認(rèn)真研究管理模式創(chuàng)新形成新的公司業(yè)務(wù)流程和信息傳導(dǎo)的根底上，在公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)完畢后，提出各個(gè)部門的工作職責(zé)，科學(xué)合理地明確分工和協(xié)作、界定責(zé)任與義務(wù)，為公司的整體運(yùn)作建立協(xié)調(diào)機(jī)制主要內(nèi)容：分別各個(gè)部門提出職責(zé)范圍、任務(wù)描述、工作目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)與級(jí)別、上下級(jí)關(guān)系、部門關(guān)系、下轄員工及要求等關(guān)鍵崗位職務(wù)說明：在界定部門職責(zé)和職能說明以后，分別就各個(gè)關(guān)鍵崗位提出具體崗位職責(zé)說明，包括職責(zé)范圍、任務(wù)描述、工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、與上下級(jí)之間的關(guān)系、與左右崗位的關(guān)系、需要公司其他方面配備的資源等113行政管理規(guī)章主要為公司信息傳導(dǎo)、決策支持、后勤效勞等方面提供制度保證主要涉及內(nèi)容：行政工作職責(zé)、員工行為標(biāo)準(zhǔn)、公司印章管理?xiàng)l例、檔案管理制度、公司行文規(guī)定、公文處理程序、公司保密條例、辦公用品管理制度、公司差旅費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、辦公設(shè)備使用與管理規(guī)定、合同管理制度、通訊設(shè)備管理制度、機(jī)動(dòng)車輛管理制度等財(cái)務(wù)管理規(guī)章包括財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)人員應(yīng)遵循的會(huì)計(jì)準(zhǔn)那么和財(cái)務(wù)紀(jì)律等，比較具體的規(guī)定財(cái)務(wù)部門各個(gè)崗位的職責(zé)和目標(biāo)，以及相應(yīng)的操作標(biāo)準(zhǔn)此外還包括財(cái)務(wù)其他要素的管理規(guī)定，如：支票管理，稅務(wù)管理、資產(chǎn)管理、債務(wù)管理、薪酬發(fā)放管理、財(cái)務(wù)分析制等人力資源管理規(guī)章涉及人力資源規(guī)劃、招聘、錄用、培訓(xùn)、考核、獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰、薪酬、考勤、升遷、調(diào)離、辭職與辭退等管理程序必須與公司的勞動(dòng)人事管理制度相一致，符合同業(yè)通用做法，并留有一定余地，保持彈性114長(zhǎng)城電工制度框架〔3〕：第三級(jí)制度架構(gòu)此局部制度文件主要是在以上兩個(gè)梯次制度的根底上，進(jìn)一部細(xì)化為可操作的程序性文件，包括工作手冊(cè)、管理記錄、程序文件、管理手冊(cè)四大局部工作手冊(cè)例如高管人員工作手冊(cè)部門經(jīng)理工作手冊(cè)管理記錄例如合同評(píng)審記錄與合同簽發(fā)通知單公司規(guī)章評(píng)審記錄管理體系文件和資料發(fā)放登記表集團(tuán)內(nèi)文件跟蹤記錄程序文件例如文件和資料控制程序工程合作方案編制與評(píng)審程序合同評(píng)審程序合作單位評(píng)價(jià)與選擇程序采購過程控制程序糾正和預(yù)防措施程序管理投訴處理程序管理記錄控制程序管理手冊(cè)115長(zhǎng)城電工子公司制度框架長(zhǎng)城電工各子公司〔全資、控股子公司〕經(jīng)營(yíng)管理制度應(yīng)建立在母公司制度管理體系的根底上，其整體制度框架應(yīng)與母公司類似，并統(tǒng)一服從于長(zhǎng)城電工開展戰(zhàn)略的要求在長(zhǎng)城電工制度效力范圍內(nèi)，須根據(jù)各子公司〔全資、控股子公司〕具體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的不同特點(diǎn)進(jìn)行相應(yīng)的制度文件調(diào)整〔或簡(jiǎn)化、或補(bǔ)充、或修正〕全資子公司在第一級(jí)制度框架中注意治理結(jié)構(gòu)的不同，表達(dá)授權(quán)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)在第二級(jí)制度框架中補(bǔ)充工程管理制度模塊在第三級(jí)制度框架中那么通過程序文件反映新上工程的經(jīng)營(yíng)管理的特點(diǎn)控股子公司第一級(jí)制度框架在符合?公司法?的根底上，應(yīng)符合母公司的整體管理制度第二級(jí)、第三級(jí)制度框架須針對(duì)各公司的具體業(yè)務(wù)特點(diǎn)，參照長(zhǎng)城電工制度制定相應(yīng)的制度文件參股公司第一級(jí)制度框架應(yīng)在維護(hù)長(zhǎng)城電工的合法權(quán)益的根底上，根據(jù)?公司法?的要求制定第二級(jí)、第三級(jí)制度框架那么根據(jù)公司具體業(yè)務(wù)特點(diǎn)，制定相應(yīng)的制度文件116長(zhǎng)城