寶潔“聯(lián)系+發(fā)展”創(chuàng)新模式探析

寶潔“聯(lián)系+開展〞創(chuàng)新模式探析〔一〕公司簡介名稱：寶潔公司，Procter&Gamble，簡稱P&G。成立日期：1837年總部地點：美國俄亥俄州辛辛那提歷史時間：175年標語口號：親近生活，美化生活公司宗旨：為現(xiàn)在和未來的世世代代，提供優(yōu)質超值的品牌產品和效勞，在全世界更多的地方，更全面的，親近和美化更多消費者的生活。經(jīng)營產品：洗發(fā)、護發(fā)、護膚用品、化裝品、嬰兒護理產品、婦女衛(wèi)生用品、醫(yī)藥、食品、飲料、織物、家居護理、個人清潔用品及電池等。根本情況：是一家美國消費日用品生產商，也是目前全球最大的日用品公司之一。總部位于美國俄亥俄州辛辛那堤，全球員工近110,000人。2023年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。一九八八年，寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業(yè)－廣州寶潔，從此開始了其中國業(yè)務開展的歷程。寶潔大中華區(qū)總部位于廣州,目前在廣州、北京、上海、成都、天津、東莞及南平等地設有多家分公司及工廠。旗下品牌：飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣、伊卡璐、舒膚佳、玉蘭油、SK-II、護舒寶、封面女郎、幫寶適、佳潔士、歐樂-B、汰漬、碧浪等?！捕硨殱崳洪_放的是視角和理念創(chuàng)新，一直是擁有175年歷史，全球最大的消費品公司寶潔基業(yè)長青、保持活力的源泉。全球8000多名科學家，26個技術中心，每年20億美元的研發(fā)投入，展示了寶潔的創(chuàng)新實力。但寶潔更愿意與人分享的是在公司外部還有獨立創(chuàng)造家、創(chuàng)新“偵查員〞等網(wǎng)絡，甚至包括供給商、消費者和競爭對手，從廣義上來說，寶潔的研發(fā)團隊是有200萬之多的“集團軍〞。倡導大膽利用外部技術和資源進行創(chuàng)新的是寶潔前CEO雷富禮。2000年，寶潔遭遇增長瓶頸、業(yè)績下滑，股價6個月間下跌超過50%，雷富禮認為阻礙寶潔持續(xù)增長的是創(chuàng)新模式出現(xiàn)問題。過去，寶潔堅持“自建、自研、自有〞的內部創(chuàng)新模式，企業(yè)獨立地開發(fā)一切所需的應用技術或解決方案，完整地擁有創(chuàng)新成果的產權。然而，隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，單純依靠內部創(chuàng)新的模式已經(jīng)無法使業(yè)務保持原先的速度開展，并且內部創(chuàng)新模式不僅耗資靡費，還會導致組織臃腫、協(xié)調不力等問題。更重要的是，面對瞬息萬變的市場和劇烈的競爭，封閉式創(chuàng)新更顯疲態(tài)。為此，雷富禮提出“推倒圍墻〞，內外部資源結合，重新發(fā)動創(chuàng)新引擎。一、站在消費者角度去開放雷富禮要求寶潔50%的創(chuàng)新要來自開放式創(chuàng)新。在高層的強勢推進下，寶潔研發(fā)、市場等部門都要進行一輪從封閉到開放的觀念上的轉變。“大象能夠‘輕松’轉身的根源在于寶潔一直以來的價值觀——以消費者為主。〞寶潔研發(fā)總裁朱健文說。而雷富禮的一段話更指明了寶潔創(chuàng)新的目標：“消費者是老板。每天寶潔必須在兩個關鍵時刻贏得消費者，第一個是在商場貨架上，消費者決定是購置寶潔的產品還是競爭對手的產品；第二個關鍵時刻是在消費者家里，他們使用寶潔的產品并判斷它是否真如寶潔承諾的一樣。只有贏得這兩個關鍵時刻，寶潔才能贏得消費者的忠誠。〞“正因為我們的核心價值觀是為消費者效勞，所以不管是自主研發(fā)，還是合作創(chuàng)新，只要能更快更好地滿足消費者的需求，我們就采用。而我們的績效考核標準也以此為據(jù)。〞寶潔首席科學家李剛說。為此，寶潔建立了科學、嚴謹?shù)南M者需求調查體系，了解對于現(xiàn)有產品消費者還有什么要求，以及新產品的開發(fā)需求。寶潔的調查手段也多樣化，從入戶調查到溝通，再到如今的互聯(lián)網(wǎng)手段，建立起龐大的數(shù)據(jù)庫，及時捕捉消費者的意見。針對雷富禮提出的與消費者接觸的“兩個關鍵時刻〞，北京寶潔技術還設立了“消費者之家〞，里面有模擬的小超市和家庭布置，通過微型攝像機來觀察消費者的實際購置和使用產品的行為，為產品研發(fā)和改良提供意見。比方通過觀察消費者洗衣服的過程，來反響人們是否對洗衣粉的味道有要求，是否對溶解度不夠滿意，而這些信息可能就隱藏在消費者日常的一個動作上，如果不是足夠細致和專業(yè)就會忽略。寶潔就通過這樣的實景模擬，力圖掌握消費者最真實的需求，從而為他們研發(fā)、生產出最“貼心〞的產品。二、構建共贏的生態(tài)鏈雷富禮認為，開放式創(chuàng)新不是簡單的外部創(chuàng)新拿來主義，而是強調一種關聯(lián)性。于是，2000年，雷富禮提出了“聯(lián)系與開展〞的概念，其理念是“合作創(chuàng)造價值〞——為寶潔和合作伙伴創(chuàng)造價值?！奥?lián)系+開展〞的戰(zhàn)略用于寶潔創(chuàng)新的任何方面，從技術到制造。2005年，寶潔正式在全球成立了“C+D〔即聯(lián)系與開展〕〞組織，并于2007年建立了“C+D〞網(wǎng)站，寶潔可以將自己的創(chuàng)新需求通過網(wǎng)站公布，尋找解決方法，而外部的研發(fā)人員或機構也可以瀏覽寶潔的創(chuàng)新成果，“C+D〞網(wǎng)站成為寶潔的創(chuàng)新資產集市。李剛就是“C+D〞組織的一員，他每天都查看上億的網(wǎng)頁、瀏覽全球專利數(shù)據(jù)庫和科學文獻，尋找對公司有利的技術突破和創(chuàng)新工程。在寶潔全球有30多名像李剛一樣的科學家，他們起到了內部創(chuàng)新與外部資源溝通的橋梁作用。他們與寶潔各研發(fā)部門主管對接，向他們推薦最新的技術成果，比方一項研究成果是跟玉蘭油相關的，但是在洗發(fā)水領域也有利用空間，李剛等人就可以將這些技術在不同部門之間引導，從更高的視覺去掌握寶潔各業(yè)務開展空間和方向，從而提升了開放式創(chuàng)新的效率。在與合作伙伴的聯(lián)合過程中，寶潔強調“共贏〞。80年代寶潔在中國展開業(yè)務的時候，供給商的技術和規(guī)模都不成熟，而寶潔對中國市場的認識也缺乏，因此，寶潔本著“共同學習，共同進步〞的原那么與合作伙伴一起提高。在內部，“聯(lián)系與開展〞的理念還強調加強跨技術、跨學科、跨地域和跨業(yè)務部門之間的聯(lián)系，“寶潔鼓勵不同部門之間更加緊密地合作，進行思想交流。〞在寶潔，研發(fā)部門設有消費者研發(fā)小組，科學家們不只是悶在實驗室里做研究，還經(jīng)常深入消費者身邊去測試產品效果，詢問進一步的需求。有很多靈感都來自于現(xiàn)場調研。即使雷富禮和現(xiàn)任CEO麥睿博都常常跑到消費者家里及賣場考察，甚至深入偏遠農村去跟洗衣服的婦女們聊天，了解他們對洗衣粉和肥皂的使用感受。三、把“合作〞變成寶潔人的一種思維在寶潔，從新員工入職開始就提倡“合作〞——TeamWorkCollaboration。寶潔人都習慣于按照“如何與周圍的人和資源合作來完成工程〞的思維來考慮問題。員工從外部引入新的創(chuàng)意，需要研發(fā)、配方、工藝設計等部門的配合，他們共同的目標就是如何最有效地做出對消費者最有價值的產品。作為管理人員，寶潔提倡文化主張，經(jīng)理人的責任不單是把自己的工作做好，考核其工作業(yè)績的另一局部是如何培養(yǎng)團隊。如果一個管理者能夠培養(yǎng)出可以接替自己工作的人，他的年度成績才算完成好的，才有晉升的資格。因此，在寶潔管理層員工的工作方案中，除了業(yè)務成績，還有組織奉獻。這種“enablingothers〞的理念浸透在寶潔創(chuàng)新文化中。面對研發(fā)工程，創(chuàng)新團隊會定期回憶工程進度：遇到的技術問題是什么，內部是否有這方面的研發(fā)能力，外部有哪些技術可以解決。負責工程管理的領導者主動引導團隊解決問題，這個過程就是一個微縮的寶潔開放式創(chuàng)新的流程和模型。開放的理念貫穿在研發(fā)、生產、營銷等各個環(huán)節(jié)，隨需隨取，靈活而有效?！局R提煉】創(chuàng)新模式：原模式：“自建、自研、自有〞的內部創(chuàng)新模式，企業(yè)獨立地開發(fā)一切所需的應用技術或解決方案?，F(xiàn)模式：“聯(lián)系+開展〞，簡稱“聯(lián)發(fā)〞，行動口號是“合作創(chuàng)造價值〞，致力于在所有的創(chuàng)新流程中，結合自身的專業(yè)知識與外部合作伙伴，形成協(xié)同效應，最終實現(xiàn)突破性成果。2、創(chuàng)新實踐：時刻把消費者放在中心位置。1〕消費者調查體系：設立消費者之家：模擬小超市和家庭布置，通過微型攝像機來觀察消費者的實際購置和使用產品的行為，為產品研發(fā)和改良提供意見。設立消費者研發(fā)小組：除了實驗室研究，還深入消費者身邊測試產品效果，詢問進一步需求；通過入戶調查、溝通及互聯(lián)網(wǎng)手段，建立起龐大的數(shù)據(jù)庫，及時捕捉消費者的意見。2〕兩個關鍵時刻：第一個是在商場貨架上，消費者決定是購置寶潔的產品還是競爭對手的產品；第二個關鍵時刻是在消費者家里，他們使用寶潔的產品并判斷它是否真如寶潔承諾的一樣3〕征集需求實現(xiàn)方法：將自己的創(chuàng)新需求通過網(wǎng)站公布，尋找解決方法。4〕思考或工作習慣：如何與周圍的人和資源合作來完成工程，充分利用整合外部資源；定期回憶工程進度：遇到的技術問題是什么，內部是否有這方面的研發(fā)能力，外部有哪些技術可以解決?！踩硨殱崳簞?chuàng)新沒有邊界“假假設你擁有一項美白面膜的專利配方，你既想讓這款面膜投入市場，讓更多的人享受美白帶來的快樂，但苦于沒有資金，并且不愿花太多精力在經(jīng)營品牌或生意上，怎么辦？或許你可以考慮和寶潔合作。〞這是寶潔“聯(lián)系+開展〞中文網(wǎng)站的開場白。擁有9000名研發(fā)人員的寶潔早已不滿足于其全球28個研發(fā)中心的力量來支撐每年5%~7%的增長目標，寶潔如今更寄望于“外腦〞來獲得持續(xù)增長。變研發(fā)為聯(lián)發(fā)消費品市場向來品牌忠誠度較低，許多人購置產品時往往是出于新鮮嘗試而非仔細考量。作為消費品制造大王，寶潔深知必須用持續(xù)創(chuàng)新的功能和產品吸引消費者的目光。正因為如此，寶潔一直把創(chuàng)新放在企業(yè)開展的重要地位。事實上，擁有170余年歷史的寶潔，向來不缺乏產品創(chuàng)新精神。這家公司在漫長的歷史中創(chuàng)造了第一種用于全自動洗衣機的合成洗衣粉“汰漬〞，第一塊一次性嬰兒紙尿片“幫寶適〞，還有第一管含氟防蛀牙膏“佳潔士〞。然而，在上個世紀末，寶潔的創(chuàng)新研發(fā)與傳統(tǒng)商業(yè)模式出現(xiàn)了摩擦：企業(yè)陷入停滯狀態(tài)，創(chuàng)新產品很少，內部大量的研發(fā)成果因為沒有配套的戰(zhàn)略規(guī)劃反而成了負擔！出現(xiàn)這種難堪的局面，與寶潔長期以來堅持的封閉式創(chuàng)新不無關系。封閉式創(chuàng)新是一種企業(yè)內部的良性封閉循環(huán)，創(chuàng)新的知識產權被企業(yè)嚴密地保護著，其他企業(yè)無法獲得這些創(chuàng)新而為自己謀利。企業(yè)對外部的關注，也只是更多地在乎競爭對手的研發(fā)動態(tài)、市場占有情況等。在這種情況下，寶潔與消費者的關系是：寶潔推出新產品，消費者被動接受。在知識壟斷的時代里，封閉式創(chuàng)新模式可謂大放異彩。然而，隨著全球創(chuàng)新環(huán)境的變化，很多專利已由集約式轉向分散式，由一個企業(yè)掌握全部專利的時代慢慢瓦解。大學、研究機構和高學歷的人增多，創(chuàng)新的源頭逐漸增加。同時，研究成果面臨更多的時機。市場競爭加快以后，產品生命周期縮短，在內部轉化出現(xiàn)困難時，很多科研成果會選擇與新資本、新企業(yè)等進行接觸，尋求更多的合作轉化方式。換言之，在企業(yè)外部創(chuàng)新資源如此豐富的今天，企業(yè)已不能承當包攬一切創(chuàng)新的重任。如果仍然勉強為之，會極大降低企業(yè)的創(chuàng)新效率。當然，知識分散化也帶來了新的機遇，那就是直接導致實踐的集中化。一個企業(yè)不需要自己做出最完美的創(chuàng)新成果，一樣也能獲勝：因為它可以整合內外的各種資源，及時、充分地利用不同的創(chuàng)新技術的視角、創(chuàng)新方式把各種技術整合在一起，不斷衍生出新產品和新效勞。時代的變化被臨危受命的寶潔CEO雷富禮看在眼中，記在心里。1999年，上任之初的雷富禮力排眾議提出了“開放式創(chuàng)新〞，將寶潔的心臟———研發(fā)〔Research＆Develop〕擴展為聯(lián)發(fā)〔Connect&Develop〕，即聯(lián)合外部研究機構、客戶、供給商、個人甚至競爭對手來開發(fā)新市場新產品。當時，這位新掌門提出2023年要將外部創(chuàng)新做到50%時，絕大多數(shù)人認為是天方夜譚，因為1999年時這個數(shù)字只有10%。然而，神奇的雷富禮不但到達了目標，還比預設的2023年提前了4年。這位管理大師在多年后回憶往事的《游戲顛覆者》一書中道出了真諦：隨著知識產權市場的擴張，擁有創(chuàng)造能力已經(jīng)不再是企業(yè)的絕對優(yōu)勢，通過收集、轉移、融合等手段將技術為己所用，才是寶潔真正的競爭優(yōu)勢，“一個與世隔絕、自以為能夠解決所有問題的公司是會失去很多時機的〞。技術經(jīng)紀人的“火種〞借助外部資源進行開放式創(chuàng)新，其最大優(yōu)點是降低了自行研發(fā)的費用和失敗的概率，這種創(chuàng)新模式無須像對待公司員工那樣對外部研發(fā)人員進行管理。同時，由于研發(fā)成果是現(xiàn)成的，拿來即用，因此不僅無須承當研發(fā)過程中的風險，更縮短了從發(fā)現(xiàn)市場時機到獲得收益之間的時間。寶潔雇有9000名科研及工程人員，而在公司之外工作的研發(fā)人員卻高達幾百萬人。在寶潔看來，現(xiàn)在多學科融合的趨勢越來越明顯，產品的更新周期越來越快，像以前單靠內部研發(fā)無疑是效率十分低下的。而無視如此巨大的外部人才庫，更是缺乏開放式創(chuàng)新的思維。為了更好地發(fā)揮外部人才庫的作用，寶潔創(chuàng)立了名為“技術經(jīng)紀人〞的企業(yè)偵察小組。經(jīng)過將近5年的開展，該小組已經(jīng)擁有近百名全職“偵察員〞。這是一支由創(chuàng)新型獵頭組成的團隊，他們不隸屬于任何一個部門，也不受既有制度的約束。這些從實驗室里解放出來的技術經(jīng)紀人由一名總經(jīng)理領導，他們被分別派到歐洲、中國、日本、印度和拉丁美洲，搜索能夠創(chuàng)造新消費的時機。他們的主要工作就是搜尋與公司相關的創(chuàng)新。他們訪問政府和學校的實驗室，與主要的科學家和教授建立聯(lián)系，走進貿易展覽會，甚至在超市里面游蕩。所有這一切都是為了搜尋可以借鑒的創(chuàng)新，對寶潔現(xiàn)有的產品進行改良或者創(chuàng)造新的產品。正所謂“星星之火可以燎原〞，這些技術經(jīng)紀人更像開放式創(chuàng)新思維的“火種〞，通過自己的工作不斷改良公司的創(chuàng)新率、外部聯(lián)系程度和銷售的增長，進而“改變了整個公司的文化，讓每一個人都關注外部的變化。〞寶潔負責品客薯片的團隊曾想到一個新創(chuàng)意，他們想通過在薯片上打出食用顏料的圖案和文字來吸引消費者的眼球。然而，從技術上來說，這需要一個每分鐘噴印3.4億滴的印刷系統(tǒng)，這讓寶潔的研發(fā)人員感到為難。于是，分布在世界各地的技術經(jīng)紀人迅速展開行動，利用它的全球聯(lián)系網(wǎng)絡，找到了一個由意大利某大學教授經(jīng)營的面包作坊，該教授曾經(jīng)創(chuàng)造了在蛋糕或曲奇上打印可食用圖像的噴墨打印方法。寶潔隨即采用了這個方法，并為北美品客薯片銷售帶來了兩位數(shù)的增長。又如，寶潔研發(fā)人員在為玉蘭油尋找一項抗皺配方的時候，曾經(jīng)一籌莫展。然而，在歐洲的一個技術會議上，臺下的技術經(jīng)紀人聽到法國Sederma公司正在研發(fā)一種全新的肽化合物，能夠促進細胞再生和傷口愈合。他們覺察到這很可能就是寶潔需要的關鍵技術。于是，技術經(jīng)紀人迅速與該公司取得聯(lián)系，并通過一系列試驗后買下了該專利。于是，頗受歡送的玉蘭油“新生煥膚〞系列面世了，并實現(xiàn)了高達20億美元的銷售額。通過技術經(jīng)紀人穿針引線般的工作，目前寶潔與超過400個供給商、高校、零售商、制造商甚至是競爭對手公司保持著聯(lián)發(fā)方面的合作伙伴關系。這串長長的名單里包括了杜克大學、哥倫比亞大學、巴斯夫、GE、惠氏、高露潔、聯(lián)合利華、惠普、3M、迪士尼、沃爾瑪?shù)纫幌盗袡C構和公司。共贏的創(chuàng)新合作數(shù)據(jù)顯示，寶潔每年投入的研發(fā)費用大大高于競爭對手，幾乎是聯(lián)合利華的兩倍，同時也約為雅芳、高樂士、勁量、漢高、金佰利、歐萊雅和利潔時的總和。然而，令人為難的是，1990年代后期寶潔的一次內部調查發(fā)現(xiàn)，公司每年投入了15億美元研發(fā)資金，研制出了令人咋舌的約2.7萬項專利，利用率卻只有10%；真正在市場上獲得成功的創(chuàng)新產品比率，也僅維持在35%左右的行業(yè)平均水平上。寶潔一直試圖化解這樣的為難，如何為大量的專利尋求外部需求者？如何打破封閉的實驗室尋求更切合消費者需求的技術和效勞？對于無數(shù)沒有走向研發(fā)階段或者中途擱置的創(chuàng)意，在開放式創(chuàng)新思維主導下，寶潔大膽提出了出售“包袱專利〞的口號。為了提高寶潔對專利的使用效率，雷富禮制定了一項標準：如果寶潔的某項專利在3年內沒有被公司內的任何部門采用，那么就將其出售給別人，甚至包括競爭對手。對此，有人可能會覺得難以接受，事實上，聰明的寶潔是通過把自己所用不到的好創(chuàng)意在適宜的地方實現(xiàn)價值，在實現(xiàn)共贏的同時也為寶潔獲利。例如，寶潔研制出了一種“透皮控釋給藥〞技術，讓糖尿病患者可以像貼膏藥一樣直接將藥物貼在皮膚上治療。寶潔將其放在專業(yè)網(wǎng)站上出售，一家專門研究藥物傳導的小公司最終成了寶潔的生意伙伴。又如，寶潔將羅漢果提取物應用于飲料產品的專利權，就使一家中國公司成為了許多頂級飲料品牌的供給商。除了出售專利，寶潔在開放式創(chuàng)新的道路上還以非凡的勇氣和魄力實現(xiàn)共贏的目標：與競爭對手合作！在亞洲市場，擁有蘇菲、媽咪寶貝品牌的日本尤妮佳(Unicharm)是寶潔在女性護理用品和紙尿褲產品方面的競爭對手，但尤妮佳一款主要面對日本市場的速易潔除塵撣卻激起了寶潔的興趣。不久，這對昔日的冤家對頭牽手走上了合作的道路。寶潔不僅要求尤妮佳幫自己在加拿大工廠里興建了一模一樣的生產線，甚至復原樣使用了后者的產品廣告。此次合作堪稱寶潔開放式創(chuàng)新的典范：寶潔相當于創(chuàng)造了一個新的產品品類，幾乎不做改良就推向了北美市場，并取得了巨大的成功；擁有該產品專利的尤妮佳那么借由寶潔強大的全球銷售網(wǎng)絡，將其地方性的創(chuàng)新成果推廣到了全球?，F(xiàn)在，寶潔的開放式創(chuàng)新活動已經(jīng)到達了良性循環(huán)的共贏程度，在寶潔的合作伙伴名錄中，競爭對手的名字越來越多。四、“創(chuàng)意集市〞橫空出世在創(chuàng)立自己的開放式創(chuàng)新網(wǎng)站“創(chuàng)意集市〞以前，寶潔多數(shù)是利用中介公司網(wǎng)站建立與其他研發(fā)機構和個人的聯(lián)系。寶潔在InnoCentive、Yet2和NineSigma等網(wǎng)站上扮演求解人的角色，在非公開的論壇內匿名發(fā)帖，描述自己的難題并且給出懸賞金額。任何人都可以看到此類信息，如果他能提供解決方案并且被寶潔選中，那就可以“揭榜〞，并得到賞金。類似的成功例子不勝枚舉，最為典型的SpinBrush電動牙刷技術就是寶潔通過中介網(wǎng)絡從一位創(chuàng)造家手中花4.75億美元買來的。廉價簡單的旋轉電動牙刷上市后大受歡送，讓一整排的傳統(tǒng)牙刷頓時失色。哈佛商學院的研究說明，寶潔向外界發(fā)出求助，大約29%的問題會在三周內得到解決。2006年，已有超過半數(shù)的寶潔新產品和技術通過這個途徑取得。2007年，其收到個人企業(yè)家、大學、研究所和公司提交的創(chuàng)意超過5000個，其中有200多個創(chuàng)意轉化成新產品并已上市。目前，新品到達財務目標的比率也增長到了50%。依靠這些技術中介網(wǎng)站，寶潔和全球范圍內的眾多科學家和工程師成為朋友，研發(fā)生產力提高了近60%，創(chuàng)新成功率提高兩倍多，而創(chuàng)新本錢下降了20%。借助中介網(wǎng)站求購技術方案的經(jīng)歷讓寶潔得到啟發(fā)，推倒研發(fā)室的圍墻，變自主研發(fā)為聯(lián)發(fā)，面向全球招募創(chuàng)意，用開放式創(chuàng)新和外部智慧解決公司、消費者之需。2007年10月，寶潔開發(fā)了自己的2.0版“創(chuàng)意集市〞———“聯(lián)系＋開展〞網(wǎng)站，并最終成為其開放式創(chuàng)新的核心策略之一。通過這個被寶潔稱為“創(chuàng)意集市〞的網(wǎng)站，無論是企業(yè)還是研究機構，甚至普通消費者，都能成為這家世界最大的日用消費品公司的合作伙伴。在這里，你可以瀏覽寶潔的需求及創(chuàng)新成果。假設你手上的創(chuàng)新成果剛好符合寶潔的需求，便可以根據(jù)提示提交方案，并在8周內獲得回復。未收到回復前，可隨時登陸系統(tǒng)查詢方案審核情況。在寶潔的眼中，適宜的方案可以是一款適合寶潔的創(chuàng)新產品，一項新技術，一種新的商業(yè)模式，甚至是有創(chuàng)意的商標、包裝和設計。而除了為寶潔提供創(chuàng)意資產的合作者，希望獲得許可使用寶潔的商標、技術等其他創(chuàng)新資產的人同樣可以通過“創(chuàng)意集市〞和這家跨國企業(yè)成為朋友。截至2023年4月，“創(chuàng)意集市〞英文網(wǎng)站收集到了3700多個方案，已有幾十個工程進入到了寶潔的深度評估環(huán)節(jié)。然而，在“聯(lián)系+開展〞全球網(wǎng)站收到的方案中，來自中國的缺乏20個，來自日本市場的也僅有30個。如何挖掘和充分利用亞洲創(chuàng)意力量，也正是寶潔眼下發(fā)布中文和日文網(wǎng)站的初衷。2023年3月，寶潔啟動“聯(lián)系+開展〞中文和日文網(wǎng)站，將這個創(chuàng)新的法寶搬到了亞洲。令人驚喜的是，不到半個月的時間，中文網(wǎng)站的瀏覽量已經(jīng)突破100