人力資源概論

人力資源管理概論

什么是戰(zhàn)略性人力資源管理？

運用戰(zhàn)略的觀念去管理組織的人力資源。明確意識到外部環(huán)境的影響明確意識到外部勞動力市場的競爭和動態(tài)變化關(guān)注長期發(fā)展考慮多種可選方案和組織內(nèi)其他資源及部門的整合人力資源管理是什么？培訓(xùn)與開發(fā)招聘與選拔績效管理人力資源規(guī)劃勞動關(guān)系人力資源管理薪酬管理招聘與選拔1.1結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試根據(jù)面試的結(jié)構(gòu)化(標(biāo)準(zhǔn)化)程度，面試可以分為結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試等三種。結(jié)構(gòu)化面試，是指面試題目、面試實施程序、問題答案及結(jié)果評定等都按事先制定的標(biāo)準(zhǔn)化程序進(jìn)行的面試。半結(jié)構(gòu)化面試，是指只對面試的部分環(huán)節(jié)有統(tǒng)一要求的面試。非結(jié)構(gòu)化面試，是指對與面試有關(guān)的因素不作統(tǒng)一限定的面試。面試的主要類型1.2壓力性面試和非壓力性面試。根據(jù)面試目的的不同，可以將面試區(qū)分為壓力性面試和非壓力性面試壓力性面試：將應(yīng)考者置于一種人為的緊張氣氛中，給應(yīng)考者提出比較緊迫或完成起來比較困難的任務(wù)，要求應(yīng)考者回答壓力面試目的：考察被試者的機(jī)智程度，應(yīng)變能力，心理承受力及自我控制能力等素質(zhì)。非壓力面試：指在盡量輕松友好的氣氛下進(jìn)行的面試。面試的主要類型常見壓力題目1、告訴我，你最大的弱點是什么？2、你認(rèn)為自己的哪項技能需要加強(qiáng)？3、你周圍的同事對你的評價如何，指出你最大的缺點是什么？4、你怎樣看待付出了卻沒有相應(yīng)得到成果的問題？5、你不認(rèn)為自己的年齡應(yīng)該早就升到更高的位置了嗎？1.面試的主要類型1.3單獨面試與集體面試根據(jù)面試對象的多少，面試可分為單獨面試和集體面試。

單獨面試，指主考官個別地與應(yīng)試者單獨面談。

集體面試又叫小組面試，指多位應(yīng)試者同時面對面試考官的情況。2.面試的考察內(nèi)容儀表風(fēng)度；知識的廣度與深度；.實踐經(jīng)驗與專業(yè)特長；工作態(tài)度與求職動機(jī)事業(yè)進(jìn)取心；反應(yīng)能力與應(yīng)變能力；分析判斷與綜合概括能力；興趣愛好與活力；自我控制能力與情緒穩(wěn)定性；語言表達(dá)能力。

3.面試的實施流程1.制定面試實施方案；2.根據(jù)崗位特點和要求開發(fā)面試題目、設(shè)計面試評分表；3.成立面試考官小組；4.培訓(xùn)考官；5.組織面試；6.面試后的資料整理：確定候選人面試名次7.提出用人建議。4.面試技巧聽的技巧觀察的技巧面試中評價的技巧控制面試基調(diào)和節(jié)奏聽的技巧用筆記下所聽到重要內(nèi)容；不要往椅背上靠，而要把上身稍微前傾---以示尊重；保持目光接觸——表示您仍感興趣；間或點點頭——顯示您在留心聆聽；經(jīng)常說是“是”“我理解”

——鼓勵對方繼續(xù)說下去；不斷提醒自己面試的目標(biāo)---以防“跑題”；對任何引起疑惑的內(nèi)容，要求對方及時澄清說明----以便判斷；聆聽時保持高度注意力。觀察的技巧左真右謊——眼睛朝左看說真話，眼睛往右邊斜視在撒謊；身體方向——面對你或是將身體轉(zhuǎn)過來對著你，通常是一種感興趣和參與的正面信號；姿勢——直立姿勢要比某些人懶散地坐在椅子上更好；視線接觸——看著你而不是盯著你，這是積極自信的表現(xiàn)面試中評價的技巧面試中隨時做筆錄在每一個問題的旁邊作記錄必須記錄下關(guān)鍵要點使用特殊符號（下劃線或星號）來強(qiáng)調(diào)記錄的重要部分確保記錄涵蓋的是事實而不是觀點控制面試基調(diào)和節(jié)奏面試目的測評要素問答問答問答面試基調(diào)：面試節(jié)奏：

善于適時打斷面試者的“滔滔不絕”

面試時間的合理分配

5.面試時間分配（參考值）行動和目標(biāo)時間%面試的開始部分-寒暄和介紹面試的過程5用于考核應(yīng)聘者能力的時間60給應(yīng)聘者提供提問的機(jī)會15對應(yīng)聘者的工作選擇施加影響10協(xié)助應(yīng)聘者作出合適的工作選擇5面試的結(jié)束部分5面試參與者時間%面試主考官20應(yīng)聘者806.面試官需避免的知覺偏見首因效應(yīng)近因效應(yīng)暈輪效應(yīng)刻板效應(yīng)角色扮演公文筐測驗管理游戲無領(lǐng)導(dǎo)小組討論面試

7.評價中心的主要測評形式二、培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)：指企業(yè)針對員工有計劃、有組織實施的系統(tǒng)學(xué)習(xí)和挖掘潛力的行為過程，通過員工知識、技能、態(tài)度乃至行為發(fā)生定向改進(jìn)以及潛力的發(fā)揮，確保員工能夠按照預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)或水平完成工作任務(wù)。本質(zhì)：有計劃、有組織的學(xué)習(xí)過程目標(biāo)：實現(xiàn)員工個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的雙向互動培訓(xùn)與開發(fā)異同相同點都是一種學(xué)習(xí)的過程都有組織規(guī)劃目的是通過把培訓(xùn)內(nèi)容與所期望的工作目標(biāo)聯(lián)系起來，促成個人與企業(yè)的共同發(fā)展不同點培訓(xùn)時間短，開發(fā)時間長培訓(xùn)階段性清晰，開發(fā)階段性模糊培訓(xùn)內(nèi)涵小，開發(fā)內(nèi)涵大員工培訓(xùn)與開發(fā)過程需求分析項目設(shè)計項目執(zhí)行結(jié)果評價評估需求需求排序開發(fā)課程計劃確定目標(biāo)準(zhǔn)備材料挑選培訓(xùn)者選擇培訓(xùn)方法和技術(shù)制定項目日程表執(zhí)行項目計劃選擇評價標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)與開發(fā)過程模型執(zhí)行評價方案設(shè)計評價方案解釋結(jié)果一般性/HR培訓(xùn)企業(yè)概況(公司的歷史、背景、經(jīng)營理念、愿景、使命、價值觀)本行業(yè)的概況，公司的行業(yè)地位、市場表現(xiàn)、發(fā)展前景基本的產(chǎn)品/服務(wù)知識、制造與銷售情況企業(yè)的規(guī)章制度與組織結(jié)構(gòu)公關(guān)禮儀、行為規(guī)范、商業(yè)機(jī)密、職業(yè)操守薪酬和晉升制度勞動合同，福利與社會保險等安全、衛(wèi)生

…...培訓(xùn)員工的知識、技能和態(tài)度員工在工作中的績效主要取決于員工的態(tài)度、知識、技能這三個因素。如果員工在這三個方面得到提高就會大大地提高工作的績效，這正是許多企業(yè)培訓(xùn)員工的目的，但有些企業(yè)在培訓(xùn)時沒有注意到，其實態(tài)度、知識、技能是三個不同的范疇，需要用不同的方法培訓(xùn)。知識學(xué)習(xí)：運用知識進(jìn)行腦力活動技能學(xué)習(xí)：智力技能、運動技能的學(xué)習(xí)態(tài)度學(xué)習(xí)：情感性學(xué)習(xí)、價值觀學(xué)習(xí)影響培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化的因素同事的支持自我管理能力主管的支持運用所學(xué)技能的機(jī)會轉(zhuǎn)化的氣氛培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)化技術(shù)支持培訓(xùn)效果評估體驗式學(xué)習(xí)模型有效的學(xué)習(xí)從體驗開始，進(jìn)而發(fā)表看法，然后進(jìn)行反思，再總結(jié)形成理論，最后將理論應(yīng)用于實踐。體驗式培訓(xùn)的主要形式戶外拓展訓(xùn)練行動學(xué)習(xí)沙盤模擬教練

沙盤模擬培訓(xùn)沙盤模擬培訓(xùn)，又稱沙盤培訓(xùn)、沙盤推演，是通過引領(lǐng)學(xué)員進(jìn)入一個模擬的競爭性行業(yè)，由學(xué)員分組建立若干模擬公司，圍繞形象直觀的沙盤教具，實戰(zhàn)演練模擬企業(yè)的經(jīng)營管理與市場競爭，在經(jīng)歷模擬企業(yè)3-4年的榮辱成敗過程中提高戰(zhàn)略管理能力，感悟經(jīng)營決策真諦。每一年度經(jīng)營結(jié)束后，學(xué)員們通過對公司當(dāng)年業(yè)績的盤點與總結(jié)、反思決策成敗、解析戰(zhàn)略得失、梳理管理思路、暴露自身誤區(qū)、并通過多次調(diào)整與改進(jìn)的練習(xí)，切實提高綜合管理素質(zhì)。成人學(xué)習(xí)理論.pptx績效管理.ppt績效分析的一般流程績效計劃績效目標(biāo)是制定績效計劃環(huán)節(jié)的主要工作。在制定績效目標(biāo)時應(yīng)遵循SMART原則：明確具體的（specific）可衡量（measurable）行為導(dǎo)向（action-oriented）切實可行（realistic）時間限制（time-based）薪酬管理1、使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價值觀緊密聯(lián)系在一起。2、確保組織的薪酬體系和薪酬管理政策簡單實用3、實現(xiàn)日常薪酬管理活動的自動化。4、積極承擔(dān)人力資源管理的新角色。5、在薪酬體系管理的戰(zhàn)略上，應(yīng)當(dāng)是力求簡單、明了，向員工傳遞非常明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向或行為和價值觀信號戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求

以外部市場敏感性為基礎(chǔ)的薪酬，而不是內(nèi)部一致性；以績效為基礎(chǔ)的浮動薪酬，而不是年度定期調(diào)薪；

風(fēng)險分擔(dān)的伙伴關(guān)系而不是既得權(quán)力；

彈性的貢獻(xiàn)機(jī)會而不是工作；

橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道；

就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性；

團(tuán)隊貢獻(xiàn)而不是個人貢獻(xiàn)。全面薪酬管理戰(zhàn)略的基本理念薪酬福利基本薪酬健康保險可變薪酬退休福利認(rèn)可賞識儲蓄計劃股票期權(quán)非工作時間付薪學(xué)習(xí)與發(fā)展工作環(huán)境職業(yè)管理組織文化學(xué)習(xí)機(jī)會同事關(guān)系績效管理工作本身繼任計劃工作與生活的平衡培訓(xùn)工作地點全面報酬體系

基本薪酬是可變薪酬的平臺，與其相比，可變薪酬更容易通過調(diào)整來反映組織目標(biāo)的變化，從而不僅將員工與組織聯(lián)系在一起，同時還能起到鼓勵團(tuán)隊合作的效果。

在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才－－利用基本薪酬來強(qiáng)調(diào)那些對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。全面薪酬的構(gòu)成：基本薪酬

它具有針對動態(tài)環(huán)境的變化作出反映的靈活性，尤其是面向較大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)作出靈活反應(yīng)。它包括群體可變薪酬、經(jīng)營計劃利潤分享、一次性獎勵、個人可變薪酬等多種方式。能夠?qū)T工所達(dá)成的有利企業(yè)成功的績效提供靈活獎勵。在企業(yè)經(jīng)營不利時有利于控制企業(yè)的成本。以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供了便利。全面薪酬的構(gòu)成：可變薪酬

彈性福利計劃。福利計劃是針對績效和強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的，而并非是單純地為了追隨其他組織。為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計劃。必須對間接薪酬成本進(jìn)行管理以及實行成本分擔(dān)，因為間接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素——基本薪酬和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。全面薪酬的構(gòu)成：福利首先對職位本身作出客觀的評價，然后根據(jù)這種評價的結(jié)果來賦予承擔(dān)這一職位工作的人與該職位的價值相當(dāng)?shù)男劫Y這樣一種基本薪酬決定制度。只考慮職位，很少考慮人的因素職位薪資體系的概念優(yōu)點缺點1、實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，因此可以說是一種真正的按勞分配體制。2、減輕了組織在固定成本開支方面的一些壓力。3、晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動力。1、由于薪資與職位直接掛鉤，當(dāng)員工晉升無望時，也就沒有機(jī)會獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會受挫，甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。2、由于職位相對穩(wěn)定，與職位聯(lián)系在一起的員工薪資也就相對穩(wěn)定，這不利于企業(yè)對于多變的外部經(jīng)營環(huán)境做出迅速的反應(yīng)，也不利于及時地激勵員工。職位薪資體系的特點

職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。職位的內(nèi)容是否基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會有大的變動。是否具有按個人能力安排職位或工作崗位的機(jī)制。企業(yè)中是否存在相對較多的職級。企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。實施職位薪資體系的前提條件組織結(jié)構(gòu)分析職位分析編寫職位說明書職位評價建立職位等級職位薪資體系設(shè)計的基本流程技能薪資體系是以人為基礎(chǔ)的基本薪酬決定體系它幾乎與職位薪資體系有同樣長的歷史，能力薪資體系是近些年來開始流行的，廣義的技能薪資體系包括能力薪資體系技能薪酬體系的適用性適用于從事的工作比較具體而且能夠被界定出來的操作人員、技術(shù)人員以及辦公室工作人員發(fā)展：起初：工廠、藍(lán)領(lǐng)工作占主導(dǎo)地位的場合近年來：涉及到各個領(lǐng)域：電信、銷售、銀行、保險等。

可在任何類型和任何規(guī)模的組織中存在技能薪資體系的設(shè)計流程成立設(shè)計小組技能分析確定技能模塊技能培訓(xùn)與認(rèn)證制定技能薪酬方案

能力的基本概念

能力（Competency）：又被譯為勝任能力，是指一個人身上所具有的、能夠被表現(xiàn)出來且能夠強(qiáng)化績效的那些特征，其中包括知識、技能、能力、行為等。能力在組合得當(dāng)并且環(huán)境合適的情況下，對優(yōu)良績效——個人、群體、管理層次、特定職位以及整個組織——有一種預(yù)測作用。是能夠增加價值以及預(yù)測未來成功的要素。素質(zhì)冰山模型美國著名心理學(xué)家麥克利蘭于1973年提出了一個著名的素質(zhì)冰山模型，所謂“冰山模型”，就是將人員個體素質(zhì)的不同表現(xiàn)形式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知識、基本技能，是外在表現(xiàn)，是容易了解與測量的部分，相對而言