生產(chǎn)運作管理課件：豐田生產(chǎn)方式

豐田生產(chǎn)方式傳統(tǒng)手工生產(chǎn)方式福特汽車公司于1908年至1927年推出“T型車”，確定了大批量生產(chǎn)方式——流水裝配線。1973年秋，第一次石油危機爆發(fā)。1975年至1977年，豐田的盈利逐年增加，逐漸拉大了同其他公司的差距。豐田生產(chǎn)方式（ToyotaProductionSystem，TPS）開始引起了人們的注意。1985年，MIT的研究人員對汽車行業(yè)進行調(diào)研；1990年，《改變世界的機器》出版，精益生產(chǎn)（LeanProduction）提出。精益生產(chǎn)的基本含義英文詞“Lean”的本意是指人或動物瘦，沒有脂肪。譯成“精細(xì)生產(chǎn)”反映了“Lean”的本意，反映了LeanProduction的實質(zhì)。英文中還有FatProduction的說法，意指維持高庫存的“粗放生產(chǎn)”。精益生產(chǎn)是對一切資源的占用少、利用率高的生產(chǎn)方式。資源包括土地、廠房、設(shè)備、物料、人員、時間和資金?！皬氐锥沤^浪費”是豐田生產(chǎn)方式的基本思想?！啊毡竞兔绹墓I(yè)生產(chǎn)力（率）的比例是1：9……，可以肯定地說，日本在某些方面有巨大的浪費?！?/p>

---------大野耐一什么是浪費?凡是超出為最終顧客增加價值所必需的絕對最少的物料、機器和人力資源的部分，都是浪費。不為最終顧客創(chuàng)造價值的活動，是浪費；盡管是創(chuàng)造價值的活動，所用的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費。豐田公司提出的7種浪費過量生產(chǎn)的無效勞動窩工的時間浪費搬運的無效勞動加工本身的無效勞動和浪費庫存的浪費動作上的無效勞動制造次品的無效勞動和浪費設(shè)計浪費產(chǎn)品粗放：產(chǎn)品粗放表現(xiàn)是“肥頭大耳”，使用過多的材料，耗費過多的資源，與產(chǎn)品實現(xiàn)的功能不相稱。產(chǎn)品多樣化：增加受顧客歡迎的、有用的外部多樣化，減少顧客不在意的、多余的外部多樣化。減少內(nèi)部多樣化，它是零部件多樣化引起的。零部件多樣化決定了制造工藝的多樣化，零部件多樣化給制造帶來很多困難，大大提高了成本。通過產(chǎn)品模塊化和零部件通用化減少設(shè)計浪費。領(lǐng)導(dǎo)不善造成的浪費主要包括決策錯誤浪費和員工才智浪費領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)是決定做正確的事情。一旦決定要做的事情是錯誤的，則所有投入的資源全部付諸東流，造成最大的浪費。企業(yè)在決定生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少等基本問題上如果出現(xiàn)失誤，則損失和浪費是巨大的。尊重員工和員工參與，重視人這一最重要的生產(chǎn)力。通過“群策群力”發(fā)掘員工的好主意，不僅大大改進了工作，而且使員工樹立了“主人感”，使公司變成全體員工大家的公司，這才是真正的核心競爭力！持續(xù)改進消除浪費是精細(xì)生產(chǎn)的目標(biāo)，持續(xù)改進是實現(xiàn)消除浪費的途徑。改進，就是永遠(yuǎn)不滿足于現(xiàn)狀，不斷地發(fā)現(xiàn)問題，尋找原因，提出改進措施，改變工作方法，使工作質(zhì)量不斷提高。持續(xù)改進是每個職工的責(zé)任。零庫存和零缺陷?！傲恪笔且环N極限，可以無限地接近它，但永遠(yuǎn)不可能達(dá)到，“零”使得改進永無止境。

反復(fù)問5個“為什么”一臺機器不轉(zhuǎn)動了，你就要問：為什么機器停了?

因為超負(fù)荷保險絲斷了為什么超負(fù)荷了呢?

因為軸承部分的潤滑不夠為什么潤滑不夠?

因為潤滑泵吸不上油來為什么吸不上油來呢?因為油泵軸磨損松動了為什么磨損了呢?

因為沒有安裝過濾器混進了鐵屑反復(fù)追問上述5個“為什么”，就會發(fā)現(xiàn)需要安裝過濾器。如果“為什么”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個月以后就會再次發(fā)生同樣的故障。豐田生產(chǎn)方式也不妨說是豐田人反復(fù)問5個“為什么”，積累并發(fā)揚科學(xué)的認(rèn)知態(tài)度，才創(chuàng)造出來的。自問自答這5個“為什么”，就可以查明事情的因果關(guān)系或者隱藏在背后的真正原因?！盀槭裁簇S田汽車工業(yè)公司里，一個人只能管一臺機器，而豐田紡織公司里一個青年女工卻能管40～50臺自動織布機?”提出這個問題，就能得到這樣的解答：因為機器沒有配備加工完畢就停止的裝置。由此得到啟發(fā)，便產(chǎn)生了“自働化”的想法?！盀槭裁床荒茏龅綔?zhǔn)時化生產(chǎn)呢?針對這個問題，便會得出：前一道工序出活過早、過多，不知道加工一個零件要用幾分鐘的答案。于是，受此啟發(fā)而導(dǎo)出”均衡化“的設(shè)想。福特生產(chǎn)方式福特生產(chǎn)方式是大批量生產(chǎn)的代表零件生產(chǎn)將50臺或100臺車床集中安裝在一起，進行車工工序，集中送到下個工序車間……零件倉庫裝配作業(yè)（1908-1913）-《福特的光榮和悲劇》最初輕便零件從倉庫移動到大型零件處完成組裝改進大型零件（底盤+車架）放在滑板車上從部件倉庫通過以便完成裝配

豐田生產(chǎn)方式貫穿豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱準(zhǔn)時化在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。準(zhǔn)時制做法：以生產(chǎn)工序的最后道總裝配線為起點，開始給裝配線提出生產(chǎn)計劃，裝配線上用的零部件的運送方法，也從過去由前一道工序向后一道工序運送的方式，改為由后一道工序在需要的時刻到前一道工序去領(lǐng)取，前一道工序只按后一道工序領(lǐng)取的數(shù)量生產(chǎn)。根據(jù)上述情況，把生產(chǎn)計劃下達(dá)給最后的總裝配線，指示什么時間、生產(chǎn)多少類型的車，這樣總裝配線便依次向前一道工序領(lǐng)取所需求的各種零部件。用這種倒過來運送的管理方法一步一步逆著生產(chǎn)工序向上推進，一直上溯到原材料供應(yīng)部門，并給以連鎖性的同步化銜接，這樣就可以滿足。豐田生產(chǎn)方式貫穿豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱準(zhǔn)時化在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。自働化不是單純的機械自動化，而是包含人的因素的自動化。機器已經(jīng)是高速化運轉(zhuǎn)，一旦發(fā)生異常情況，譬如不同規(guī)格的材料混進了機器，邊角料卡住模具，設(shè)備和模具就會損壞；同樣，絲錐一旦折斷，就會造出沒有螺紋的不合格品，幾十只、幾百只不合格的殘次品，眨眼間就會堆積如山。這樣的自動機器，既不能防止不合格品的大量生產(chǎn)，也不具有自動監(jiān)視機器故障的功能。因此，豐田公司需要的不是單純的機械自動化，而是強調(diào)“包括人的因素的自動化”。豐田的“自動織布機”豐田公司的“包括人的因素的自動機器”就是指帶自動停止裝置的機器。無論是豐田公司的所屬的任何一個工廠(幾乎所有的機器設(shè)備，包括新的和舊的)都裝有自動停止裝置。這同時也大大改變了管理的含意。因為當(dāng)機器正常運轉(zhuǎn)的時候用不到人，人只是在機器發(fā)生異常情況、停止運轉(zhuǎn)的時候去處理就可以了。所以，一個人可以管理好幾臺機器隨著人員的逐漸減少，生產(chǎn)效率就會有飛躍地提高。換個角度看，這就是說，倘若人總是圍著機器轉(zhuǎn)，一有異常狀況人就取代機器，那么，異常情況就永遠(yuǎn)也不會消除。材料、機器本身有問題，假如修理時總是避開管理監(jiān)督人員的耳目，這樣到什么時候都無法改進，而且成本也降不下來。準(zhǔn)時化是發(fā)揮球隊隊員間相互配合的協(xié)作精神自働化是提高每一個隊員的個人技術(shù)看板（Kanban）“看板”是“準(zhǔn)時化”的一種手段，“看板”是生產(chǎn)線的反射神經(jīng)，生產(chǎn)現(xiàn)場的作業(yè)人員可以根據(jù)。“看板”開始作業(yè)，并判斷所需加班時間的長短?！翱窗濉币材苁构芾碚摺⒈O(jiān)督者的職責(zé)明確化。因為“看板”上面清楚地記載著應(yīng)該做的事項，因此毫無疑問可以促進作業(yè)和設(shè)備的問題改善。使用“看板”可以使杜絕浪費的目的明確化。一旦發(fā)生任何浪費，運用“看板”就可發(fā)現(xiàn)問題，因而人們便會針對問題積極動腦筋想辦法，提出改善的建議。在生產(chǎn)現(xiàn)場中“看板”方式對于縮減工時、減少庫存、消滅次品、防止再次發(fā)生故障會起巨大作用?！翱窗濉弊畛Ｓ玫男问绞茄b在長