生產(chǎn)運(yùn)作管理課件：豐田生產(chǎn)方式

豐田生產(chǎn)方式傳統(tǒng)手工生產(chǎn)方式福特汽車公司于1908年至1927年推出“T型車”，確定了大批量生產(chǎn)方式——流水裝配線。1973年秋，第一次石油危機(jī)爆發(fā)。1975年至1977年，豐田的盈利逐年增加，逐漸拉大了同其他公司的差距。豐田生產(chǎn)方式（ToyotaProductionSystem，TPS）開始引起了人們的注意。1985年，MIT的研究人員對(duì)汽車行業(yè)進(jìn)行調(diào)研；1990年，《改變世界的機(jī)器》出版，精益生產(chǎn)（LeanProduction）提出。精益生產(chǎn)的基本含義英文詞“Lean”的本意是指人或動(dòng)物瘦，沒有脂肪。譯成“精細(xì)生產(chǎn)”反映了“Lean”的本意，反映了LeanProduction的實(shí)質(zhì)。英文中還有FatProduction的說(shuō)法，意指維持高庫(kù)存的“粗放生產(chǎn)”。精益生產(chǎn)是對(duì)一切資源的占用少、利用率高的生產(chǎn)方式。資源包括土地、廠房、設(shè)備、物料、人員、時(shí)間和資金?！皬氐锥沤^浪費(fèi)”是豐田生產(chǎn)方式的基本思想?！啊毡竞兔绹?guó)的工業(yè)生產(chǎn)力（率）的比例是1：9……，可以肯定地說(shuō)，日本在某些方面有巨大的浪費(fèi)?！?/p>

---------大野耐一什么是浪費(fèi)?凡是超出為最終顧客增加價(jià)值所必需的絕對(duì)最少的物料、機(jī)器和人力資源的部分，都是浪費(fèi)。不為最終顧客創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，是浪費(fèi)；盡管是創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，所用的資源超過了“絕對(duì)最少”的界限，也是浪費(fèi)。豐田公司提出的7種浪費(fèi)過量生產(chǎn)的無(wú)效勞動(dòng)窩工的時(shí)間浪費(fèi)搬運(yùn)的無(wú)效勞動(dòng)加工本身的無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)庫(kù)存的浪費(fèi)動(dòng)作上的無(wú)效勞動(dòng)制造次品的無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)設(shè)計(jì)浪費(fèi)產(chǎn)品粗放：產(chǎn)品粗放表現(xiàn)是“肥頭大耳”，使用過多的材料，耗費(fèi)過多的資源，與產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的功能不相稱。產(chǎn)品多樣化：增加受顧客歡迎的、有用的外部多樣化，減少顧客不在意的、多余的外部多樣化。減少內(nèi)部多樣化，它是零部件多樣化引起的。零部件多樣化決定了制造工藝的多樣化，零部件多樣化給制造帶來(lái)很多困難，大大提高了成本。通過產(chǎn)品模塊化和零部件通用化減少設(shè)計(jì)浪費(fèi)。領(lǐng)導(dǎo)不善造成的浪費(fèi)主要包括決策錯(cuò)誤浪費(fèi)和員工才智浪費(fèi)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)是決定做正確的事情。一旦決定要做的事情是錯(cuò)誤的，則所有投入的資源全部付諸東流，造成最大的浪費(fèi)。企業(yè)在決定生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少等基本問題上如果出現(xiàn)失誤，則損失和浪費(fèi)是巨大的。尊重員工和員工參與，重視人這一最重要的生產(chǎn)力。通過“群策群力”發(fā)掘員工的好主意，不僅大大改進(jìn)了工作，而且使員工樹立了“主人感”，使公司變成全體員工大家的公司，這才是真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力！持續(xù)改進(jìn)消除浪費(fèi)是精細(xì)生產(chǎn)的目標(biāo)，持續(xù)改進(jìn)是實(shí)現(xiàn)消除浪費(fèi)的途徑。改進(jìn)，就是永遠(yuǎn)不滿足于現(xiàn)狀，不斷地發(fā)現(xiàn)問題，尋找原因，提出改進(jìn)措施，改變工作方法，使工作質(zhì)量不斷提高。持續(xù)改進(jìn)是每個(gè)職工的責(zé)任。零庫(kù)存和零缺陷?！傲恪笔且环N極限，可以無(wú)限地接近它，但永遠(yuǎn)不可能達(dá)到，“零”使得改進(jìn)永無(wú)止境。

反復(fù)問5個(gè)“為什么”一臺(tái)機(jī)器不轉(zhuǎn)動(dòng)了，你就要問：為什么機(jī)器停了?

因?yàn)槌?fù)荷保險(xiǎn)絲斷了為什么超負(fù)荷了呢?

因?yàn)檩S承部分的潤(rùn)滑不夠?yàn)槭裁礉?rùn)滑不夠?

因?yàn)闈?rùn)滑泵吸不上油來(lái)為什么吸不上油來(lái)呢?因?yàn)橛捅幂S磨損松動(dòng)了為什么磨損了呢?

因?yàn)闆]有安裝過濾器混進(jìn)了鐵屑反復(fù)追問上述5個(gè)“為什么”，就會(huì)發(fā)現(xiàn)需要安裝過濾器。如果“為什么”沒有問到底，換上保險(xiǎn)絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個(gè)月以后就會(huì)再次發(fā)生同樣的故障。豐田生產(chǎn)方式也不妨說(shuō)是豐田人反復(fù)問5個(gè)“為什么”，積累并發(fā)揚(yáng)科學(xué)的認(rèn)知態(tài)度，才創(chuàng)造出來(lái)的。自問自答這5個(gè)“為什么”，就可以查明事情的因果關(guān)系或者隱藏在背后的真正原因?！盀槭裁簇S田汽車工業(yè)公司里，一個(gè)人只能管一臺(tái)機(jī)器，而豐田紡織公司里一個(gè)青年女工卻能管40～50臺(tái)自動(dòng)織布機(jī)?”提出這個(gè)問題，就能得到這樣的解答：因?yàn)闄C(jī)器沒有配備加工完畢就停止的裝置。由此得到啟發(fā)，便產(chǎn)生了“自働化”的想法。“為什么不能做到準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)呢?針對(duì)這個(gè)問題，便會(huì)得出：前一道工序出活過早、過多，不知道加工一個(gè)零件要用幾分鐘的答案。于是，受此啟發(fā)而導(dǎo)出”均衡化“的設(shè)想。福特生產(chǎn)方式福特生產(chǎn)方式是大批量生產(chǎn)的代表零件生產(chǎn)將50臺(tái)或100臺(tái)車床集中安裝在一起，進(jìn)行車工工序，集中送到下個(gè)工序車間……零件倉(cāng)庫(kù)裝配作業(yè)（1908-1913）-《福特的光榮和悲劇》最初輕便零件從倉(cāng)庫(kù)移動(dòng)到大型零件處完成組裝改進(jìn)大型零件（底盤+車架）放在滑板車上從部件倉(cāng)庫(kù)通過以便完成裝配

豐田生產(chǎn)方式貫穿豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱準(zhǔn)時(shí)化在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時(shí)刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。準(zhǔn)時(shí)制做法：以生產(chǎn)工序的最后道總裝配線為起點(diǎn)，開始給裝配線提出生產(chǎn)計(jì)劃，裝配線上用的零部件的運(yùn)送方法，也從過去由前一道工序向后一道工序運(yùn)送的方式，改為由后一道工序在需要的時(shí)刻到前一道工序去領(lǐng)取，前一道工序只按后一道工序領(lǐng)取的數(shù)量生產(chǎn)。根據(jù)上述情況，把生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)給最后的總裝配線，指示什么時(shí)間、生產(chǎn)多少類型的車，這樣總裝配線便依次向前一道工序領(lǐng)取所需求的各種零部件。用這種倒過來(lái)運(yùn)送的管理方法一步一步逆著生產(chǎn)工序向上推進(jìn)，一直上溯到原材料供應(yīng)部門，并給以連鎖性的同步化銜接，這樣就可以滿足。豐田生產(chǎn)方式貫穿豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱準(zhǔn)時(shí)化在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時(shí)刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。自働化不是單純的機(jī)械自動(dòng)化，而是包含人的因素的自動(dòng)化。機(jī)器已經(jīng)是高速化運(yùn)轉(zhuǎn)，一旦發(fā)生異常情況，譬如不同規(guī)格的材料混進(jìn)了機(jī)器，邊角料卡住模具，設(shè)備和模具就會(huì)損壞；同樣，絲錐一旦折斷，就會(huì)造出沒有螺紋的不合格品，幾十只、幾百只不合格的殘次品，眨眼間就會(huì)堆積如山。這樣的自動(dòng)機(jī)器，既不能防止不合格品的大量生產(chǎn)，也不具有自動(dòng)監(jiān)視機(jī)器故障的功能。因此，豐田公司需要的不是單純的機(jī)械自動(dòng)化，而是強(qiáng)調(diào)“包括人的因素的自動(dòng)化”。豐田的“自動(dòng)織布機(jī)”豐田公司的“包括人的因素的自動(dòng)機(jī)器”就是指帶自動(dòng)停止裝置的機(jī)器。無(wú)論是豐田公司的所屬的任何一個(gè)工廠(幾乎所有的機(jī)器設(shè)備，包括新的和舊的)都裝有自動(dòng)停止裝置。這同時(shí)也大大改變了管理的含意。因?yàn)楫?dāng)機(jī)器正常運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候用不到人，人只是在機(jī)器發(fā)生異常情況、停止運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候去處理就可以了。所以，一個(gè)人可以管理好幾臺(tái)機(jī)器隨著人員的逐漸減少，生產(chǎn)效率就會(huì)有飛躍地提高。換個(gè)角度看，這就是說(shuō)，倘若人總是圍著機(jī)器轉(zhuǎn)，一有異常狀況人就取代機(jī)器，那么，異常情況就永遠(yuǎn)也不會(huì)消除。材料、機(jī)器本身有問題，假如修理時(shí)總是避開管理監(jiān)督人員的耳目，這樣到什么時(shí)候都無(wú)法改進(jìn)，而且成本也降不下來(lái)。準(zhǔn)時(shí)化是發(fā)揮球隊(duì)隊(duì)員間相互配合的協(xié)作精神自働化是提高每一個(gè)隊(duì)員的個(gè)人技術(shù)看板（Kanban）“看板”是“準(zhǔn)時(shí)化”的一種手段，“看板”是生產(chǎn)線的反射神經(jīng)，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)人員可以根據(jù)?！翱窗濉遍_始作業(yè)，并判斷所需加班時(shí)間的長(zhǎng)短?！翱窗濉币材苁构芾碚?、監(jiān)督者的職責(zé)明確化。因?yàn)椤翱窗濉鄙厦媲宄赜涊d著應(yīng)該做的事項(xiàng)，因此毫無(wú)疑問可以促進(jìn)作業(yè)和設(shè)備的問題改善。使用“看板”可以使杜絕浪費(fèi)的目的明確化。一旦發(fā)生任何浪費(fèi)，運(yùn)用“看板”就可發(fā)現(xiàn)問題，因而人們便會(huì)針對(duì)問題積極動(dòng)腦筋想辦法，提出改善的建議。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中“看板”方式對(duì)于縮減工時(shí)、減少庫(kù)存、消滅次品、防止再次發(fā)生故障會(huì)起巨大作用?！翱窗濉弊畛Ｓ玫男问绞茄b在長(zhǎng)