生產(chǎn)企業(yè)倉庫物料管理有效庫存管理安全庫存方法

物料管理MaterielManagement工業(yè)工程

IE內(nèi)容提要生產(chǎn)過程生產(chǎn)及銷售預(yù)測方法綜合方案及其總進(jìn)度方案物料需求方案/JIT車間作業(yè)方案經(jīng)營規(guī)劃銷售與運(yùn)作規(guī)劃主生產(chǎn)方案物料需求方案車間作業(yè)控制宏觀計(jì)劃微觀計(jì)劃軟件工作范圍第一章采購過程管理采購管理的重要性外購物品的理由采購作業(yè)流程分析分散采購與集中采購采購策略分析可變本錢采購策略固定本錢采購策略相互采購策略其他采購策略內(nèi)容提要采購的重要性采購物料的本錢占生產(chǎn)本錢的比例很大影響產(chǎn)品的銷售、利潤、品質(zhì)、市場競爭力提高采購資金的周轉(zhuǎn)率可以，提高企業(yè)資金的利用率采購部門可以通過市場變化，提供新舊物料替換的建議減低本錢、提高性能將市場信息及時反響給公司決策層倉庫社區(qū)-最大的倉庫管理人員交流平臺采購的業(yè)務(wù)流程審批？其它采購單？常規(guī)采購補(bǔ)充？質(zhì)量？定單/質(zhì)量/價(jià)格質(zhì)量/交貨期/價(jià)格控制點(diǎn)計(jì)劃階段執(zhí)行階段財(cái)務(wù)及評價(jià)MRP建議計(jì)劃手工追加計(jì)劃始認(rèn)證供應(yīng)商供應(yīng)商文檔請購單預(yù)算/權(quán)限審查采購單生成合并處理打印采購合同跟蹤采購單接受采購單檢驗(yàn)/免檢退貨處理付款處理供應(yīng)商業(yè)績評價(jià)終外購/外協(xié)的理由本錢因素需求的穩(wěn)定性與需求的季節(jié)質(zhì)量因素生產(chǎn)提前期獲得空閑的生產(chǎn)能力專利權(quán)與專門的技術(shù)簡化企業(yè)內(nèi)部的管理與業(yè)務(wù)集中與分散采購集中采購：由一個部門專門負(fù)責(zé)取得數(shù)量折扣供給商更大關(guān)注、更好的效勞和質(zhì)量技術(shù)專家、注意力集中、效率高分散采購：各部門自行滿足采購需求速度快運(yùn)輸費(fèi)用底……采購策略分析可變本錢計(jì)價(jià)策略對于任何一家公司當(dāng)出現(xiàn)需求波動時……采購方在訂購在制品時，可分析供給商是否需要添置新設(shè)備、新廠房？其固定本錢是否已經(jīng)在以前考慮過？這次采購是否能只考慮可變本錢？倉庫社區(qū)-最大的倉庫管理人員交流平臺采購策略分析可變本錢計(jì)價(jià)策略—案例分析甲公司和乙公司都是有一定規(guī)模的制造廠商，均向A公司長期訂購了一批零部件。丙公司向B公司長期訂購了一批零部件。B公司因內(nèi)部人事變動，近來生產(chǎn)極不穩(wěn)定，但丙公司與B公司長期合作，所以完全終止訂購合同難以啟齒。目前決定將新增產(chǎn)所需采購的零部件轉(zhuǎn)向A公司！A公司非常愿意與丙公司合作，有關(guān)質(zhì)量、交貨期以及技術(shù)方面的問題已經(jīng)談妥，目前只剩價(jià)格……..采購策略分析可變本錢計(jì)價(jià)策略—案例分析丙公司采購代表A公司營業(yè)科科長我想請教您一個些問題：貴公司為我們提供這么多零部件，需新建廠房嗎？目前沒有這種必要！采購策略分析可變本錢計(jì)價(jià)策略—案例分析丙公司采購代表A公司營業(yè)科科長是否需要另外添加設(shè)備？不需要，我們前年剛投資購置了一批設(shè)備。目前這些設(shè)備的利用率只有60%，加上您們的訂貨也不過80%左右…….采購策略分析可變本錢計(jì)價(jià)策略—案例分析丙公司采購代表A公司營業(yè)科科長由于這次訂貨您們增加的只是現(xiàn)場操作人員了？可以這么說。我們公司的員工待遇不錯，穩(wěn)定性很好，招聘新人比較容易，培訓(xùn)的費(fèi)用也不算高，請您放心！采購策略分析可變本錢計(jì)價(jià)策略—案例分析丙公司采購代表他們很有誠意……可以要求以可變本錢加應(yīng)得利潤作為成交價(jià)格采購策略分析可變本錢計(jì)價(jià)策略—案例分析A公司虧損了嗎？沒有工作的員工，會有工作時機(jī)，還可掙回他們的工資；同時也增加了公司的利潤……..A公司營業(yè)科科長采購策略分析可變本錢計(jì)價(jià)策略雙方互利的短期行為以下情況可采用該策略：市場蕭條(不景氣)時，新增加的訂貨供給商表現(xiàn)出較強(qiáng)的訂貨請求欲望大量訂購，而且其生命周期很短的物品采購策略分析固定本錢計(jì)價(jià)策略分析供給商近來一定時期內(nèi)銷售總額與其本錢之間的關(guān)系固定本錢：不隨銷售額增減而增減設(shè)備、廠房折舊、稅、保險(xiǎn)費(fèi)、間接部門分?jǐn)偂勺儽惧X：隨銷售額增減而變動水電費(fèi)、材料費(fèi)、薪資、工具費(fèi)……計(jì)算損益平衡點(diǎn)，確定供給商當(dāng)前的資源利用率因利用率提高：銷售額將如何變化？能消耗多余的存貨嗎？能夠降低本錢嗎？利潤是多少？—采購員的能耐！采購策略分析固定本錢計(jì)價(jià)策略利用率費(fèi)用100%80%60%固定本錢可變本錢損益點(diǎn)銷售額采購策略分析固定本錢計(jì)價(jià)策略—實(shí)例分析甲公司每月向乙公司訂購9,800件物品，單價(jià)320元，甲公司希望能通過這次增加訂貨量的時機(jī)，通過固定本錢計(jì)價(jià)策略，降低所有訂購產(chǎn)品的價(jià)格。甲公司按照如下步驟進(jìn)行分析調(diào)查：第一步：調(diào)查分析供給商的產(chǎn)品本錢結(jié)構(gòu)月銷售額：3,000,000元直接從業(yè)人數(shù)：70人每人每月工作：8*25=200小時設(shè)備利用率：70%每人每月實(shí)際有效工作：8*25*0.7=140小時零件100%外購單價(jià)中：材料費(fèi)30元，加工費(fèi)260元，利潤30元加工費(fèi)：260元/小時，1小時/個費(fèi)率：設(shè)備折舊80元/小時、設(shè)備可變費(fèi)率40元/小時，勞務(wù)費(fèi)率90元/小時，管理費(fèi)率50元/小時采購策略分析固定本錢計(jì)價(jià)策略—實(shí)例分析甲公司每月向乙公司訂購9,800件物品，單價(jià)320元，甲公司希望能通過這次增加訂貨量的時機(jī)，通過固定本錢計(jì)價(jià)策略，降低所有訂購產(chǎn)品的價(jià)格。甲公司按照如下步驟進(jìn)行分析調(diào)查：第二步：調(diào)查分析固定本錢與可變本錢固定本錢=1,274,000元/月設(shè)備固定費(fèi)用9,800*80=784,000元/月管理費(fèi)50*9,800=490,000元/月可變本錢=1,568,000元/月勞務(wù)費(fèi)90*9,800=882,000元/月設(shè)備可變費(fèi)用=40*9,800=392,000元/月材料費(fèi)=30*9,800(個)=294,000元/月總費(fèi)用=2,842,000元/月采購策略分析第三步：作圖利用率費(fèi)用100%90%70%固定本錢1,274,000元可變本錢損益點(diǎn)2,528,000元銷售額3,136,000元2,842,000元}294,000元采購策略分析固定本錢計(jì)價(jià)策略—實(shí)例分析甲公司每月向乙公司訂購9,800件物品，單價(jià)320元，甲公司希望能通過這次增加訂貨量的時機(jī)，通過固定本錢計(jì)價(jià)策略，降低所有訂購產(chǎn)品的價(jià)格。甲公司按照如下步驟進(jìn)行分析調(diào)查：第四步：計(jì)算損益平衡點(diǎn)及損益情況當(dāng)銷售額為9,800*320=3,136,00元時，平衡點(diǎn)：1,274,000/(1-1,568,000/3,136,000)=2,548,000元損益平衡點(diǎn)狀況固定本錢=1,274,000元(總費(fèi)用的50%)可變本錢=1,274,000元(總費(fèi)用的50%)利潤=0當(dāng)前損益情況：當(dāng)前銷售總額=3,000,000元損益額(利潤)=3,000,000*(1-160/320)-1,274,000=226,000元采購策略分析固定本錢計(jì)價(jià)策略—實(shí)例分析甲公司每月向乙公司訂購9,800件物品，單價(jià)320元，甲公司希望能通過這次增加訂貨量的時機(jī)，通過固定本錢計(jì)價(jià)策略，降低所有訂購產(chǎn)品的價(jià)格。甲公司按照如下步驟進(jìn)行分析調(diào)查：第五步：利用率提高后，訂購量如何？價(jià)格能降低多少？利用率提高至90%后：每人每月實(shí)際勞動時間200*0.9=180小時每月實(shí)際有效作業(yè)時間180*70(人)=12,600小時該月可訂貨量：12,600個(1個/小時)固定本錢=1,274,000元/月(不變)可變本錢=2,016,000元/月總本錢=3,290,000元/月采購策略分析固定本錢計(jì)價(jià)策略—實(shí)例分析甲公司每月向乙公司訂購9,800件物品，單價(jià)320元，甲公司希望能通過這次增加訂貨量的時機(jī)，通過固定本錢計(jì)價(jià)策略，降低所有訂購產(chǎn)品的價(jià)格。甲公司按照如下步驟進(jìn)行分析調(diào)查：第五步：利用率提高后，訂購量如何？價(jià)格能降低多少？利用率提高至90%后：總本錢=3,290,000元/月價(jià)格構(gòu)成分析加工費(fèi)率=102.2元/小時變動費(fèi)率40/小時固定費(fèi)率80*(70/90)=62.2/小時勞務(wù)費(fèi)=90元/小時(不變)一般管理費(fèi)=50*(70/90)=38.8元/小時單價(jià)=291元材料費(fèi)=30元；利潤=30元加工費(fèi)=102.2+90+38.8=231元采購策略分析固定本錢計(jì)價(jià)策略—實(shí)例分析甲公司每月向乙公司訂購9,800件物品，單價(jià)320元，甲公司希望能通過這次增加訂貨量的時機(jī)，通過固定本錢計(jì)價(jià)策略，降低所有訂購產(chǎn)品的價(jià)格。甲公司按照如下步驟進(jìn)行分析調(diào)查：第五步：利用率提高后，訂購量如何？價(jià)格能降低多少？利用率提高至90%后：總本錢=3,290,000元/月價(jià)格構(gòu)成分析：單價(jià)=291元分析價(jià)格能降低多少？利用率改變時，采購總額差異分析利用率70%：320*9,800=3,136,000元利用率90%：291*12,600=3,666,600元差異=530,600元(可變本錢+利潤)利用率改變后，本錢降低=365,400元利用率70%：320*12,600=4,032,000元利用率90%：291*12,600=3,666,600元采購策略分析固定本錢計(jì)價(jià)策略—實(shí)例分析甲公司每月向乙公司訂購9,800件物品，單價(jià)320元，甲公司希望能通過這次增加訂貨量的時機(jī)，通過固定本錢計(jì)價(jià)策略，降低所有訂購產(chǎn)品的價(jià)格。甲公司按照如下步驟進(jìn)行分析調(diào)查：第六步：交涉與洽談假設(shè)單價(jià)仍為320元，造成雙重固定費(fèi)，買方吃暗虧單價(jià)=291元在這種情況下符合情理的計(jì)算雖然利潤率下降，但利潤額增加，錢賺多了，哈哈……采購策略分析相互性采購策略如：鋼鐵廠與汽車制造廠、紙漿廠與化工廠…….相互性采購的優(yōu)點(diǎn)：對銷售量的預(yù)測比較準(zhǔn)確采購與銷售可獲得良好的經(jīng)濟(jì)平衡減少運(yùn)輸本錢減輕負(fù)擔(dān)的利息減少銷售與廣告的費(fèi)用相互性采購的缺點(diǎn)限制了對供給商的自由選擇價(jià)格常常偏高有可能失去新產(chǎn)品轉(zhuǎn)換的時機(jī)可能導(dǎo)致品質(zhì)、效勞、效率越來越差、價(jià)格卻越來越高的循環(huán)采購策略分析互相采購策略—實(shí)例分析甲公司每月欲向乙公司訂購20,000斤原材料，單價(jià)61元/斤(原來的采購單價(jià)為60元/斤)，甲公司每月欲向乙公司出售1,500,000元的產(chǎn)品，由此可減少呆帳的比率為3%，甲公司按照如下步驟進(jìn)行損益分析：第一步：采購價(jià)格本身的損益分析每月虧損額：(61-60)*20,000=20,000元/月第二步：分析呆帳損益額(減少)每月獲益額：1,500,000*0.3%=4,500元/月第三步：分析廣告費(fèi)減少情況(廣告費(fèi)的比率0.25%)每月獲益額：1,500,000*0.25%=3,750元/月采購策略分析互相采購策略—實(shí)例分析甲公司每月欲向乙公司訂購20,000斤原材料，單價(jià)61元/斤(原來的采購單價(jià)為60元/斤)，甲公司每月欲向乙公司出售1,500,000元的產(chǎn)品，由此可減少呆帳的比率為3%，甲公司按照如下步驟進(jìn)行損益分析：第四步：計(jì)算利息采購貨款付出到銷售并回收貨款期間，利息以每月2錢5厘計(jì)算0.00025*1,220,000*120=36,600元(因互相采購所承擔(dān)的利息=0)第五步：計(jì)算總損益額總損益額=4,500+3,750+36,600-20,000=24,850元/月(每月多得利潤)10日30日20日30日60日原料驗(yàn)收原料入庫開始制造付采購款產(chǎn)品完成買賣完成收入貨款120日采購策略分析優(yōu)化采購物品的流程由于中間商的介入，會使商品的價(jià)格增高對不必要的中間商應(yīng)予以除去節(jié)省中間商的利潤、銷售費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用等…….直接向生產(chǎn)企業(yè)購置，有時：采購品種增多、管理復(fù)雜、各種費(fèi)用增加優(yōu)化采購流程規(guī)格品及標(biāo)準(zhǔn)件由專業(yè)公司大量銷售價(jià)格廉價(jià)具有地區(qū)性的特殊零件，應(yīng)該利用代理商去購置特殊定制的產(chǎn)品應(yīng)向制造商直接訂購金額少，批量小的采購，可直接現(xiàn)有的流通渠道采購，假設(shè)長期使用可直接向生產(chǎn)企業(yè)購置采購策略分析充分了解供給商的意圖需求缺乏，導(dǎo)致資源利用率低，希望得到提高希望將目前的庫存積壓品處理掉，以求資金供給商有充足的資金，期望開拓市場供給商希望獲得買方的技術(shù)資產(chǎn)，或通過配合買方的技術(shù)，來革新自己的技術(shù)通過與買方交易得到銀行或外部的信用只想多賺利潤。利潤率雖低，只要利潤多供給商的促銷策略采購策略分析利用供給商對產(chǎn)品的價(jià)格計(jì)算方法近似計(jì)算法無論形狀如何，均以重量計(jì)算價(jià)格詳細(xì)計(jì)算法很少有企業(yè)能夠完全通過詳細(xì)計(jì)算得到產(chǎn)品的價(jià)格總是有局部是通過估算得到的在供給商不景氣的情況下采購當(dāng)需求小于供給需求大于供給限制價(jià)格上漲到最小程度小結(jié)資源調(diào)查、供給商認(rèn)證建立供給商主文件詢價(jià)記錄報(bào)價(jià)記錄，選擇供給商生成請購單審核采購工程、確認(rèn)采購員購置權(quán)限、批量合并發(fā)放采購訂單采購過程控制查詢供方進(jìn)度驗(yàn)收入庫驗(yàn)收報(bào)告結(jié)清付款結(jié)算評價(jià)供給商業(yè)績第二章庫存管理庫存的性質(zhì)和必要性有效庫存的必要條件經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型訂貨點(diǎn)與平安庫存固定間隔訂貨模型內(nèi)容提要庫存的性質(zhì)與重要性典型制造企業(yè)的持有庫存類型原材料、購入零部件在制品產(chǎn)成品工具、模具、刀具、油漆等在途商品閑置設(shè)備等庫存的性質(zhì)與重要性庫存的作用滿足預(yù)期客戶需求：需要事先儲藏的物料通過需求預(yù)測實(shí)現(xiàn)……平滑生產(chǎn)需求：實(shí)際需求與方案偏離，…..保險(xiǎn)儲藏在物料主文件中由用戶設(shè)定平安庫存按物料的ABC分類區(qū)別對待按生產(chǎn)類型區(qū)別對待：MTS放在成品層，ATO放在通用件，MTO/ETO針對原材料、毛坯對提前期的不確定性大的物料，可采用平安提前期當(dāng)實(shí)際庫存低于平安庫存時，系統(tǒng)會自動生成定單建議用戶缺乏….別離運(yùn)作過程：不因設(shè)備臨時故障而混亂，保持生產(chǎn)的連續(xù)性批量庫存：批量生產(chǎn)或采購在途庫存：工序間在制品、運(yùn)輸途中…….囤積庫存：常用物料漲價(jià)儲藏…….，防止脫銷歸入“不可動用量〞，不參與需求計(jì)算有效庫存管理的根本條件庫存控制的目標(biāo)：根據(jù)產(chǎn)品的方案要求來控制庫存保證生產(chǎn)和銷售需求控制庫存占用資金加速庫存資金周轉(zhuǎn)根本條件一個有效的庫存計(jì)算系統(tǒng)：確定持有和訂貨庫存可靠的需求預(yù)測：包括的預(yù)測失誤的說明對生產(chǎn)/采購提前期及其變化幅度的了解對庫存持有本錢、訂貨本錢與缺貨本錢的合理評價(jià)庫存物料明細(xì)的分類系統(tǒng)有效庫存管理的根本條件庫存本錢：持有本錢：占有庫存現(xiàn)金…..利息、保險(xiǎn)、稅、折舊、退化、變質(zhì)、損壞、偷竊、損耗、與存儲本錢(供熱、供電、租金、保安)所占資金可能投資于別處的時機(jī)本錢訂貨本錢：訂貨到收到庫存的本錢訂貨批量、運(yùn)送、檢驗(yàn)、臨時存儲…….缺貨本錢：當(dāng)需求大于庫存供給量時停工待料的損失緊急定貨的額外開支客戶索賠喪失市場的經(jīng)濟(jì)損失……..有效庫存管理的根本條件物料ABC分類法：把管理重點(diǎn)放在20%的物料上品種數(shù)庫存價(jià)值10-20%15-30%60-80%10-20%15-30%60-80%ABC有效庫存管理的根本條件物料ABC分類把管理重點(diǎn)放在20%的物料上對不同類型的物料采用不同的盤點(diǎn)策略A類物料：每月盤點(diǎn)一次，允許盤點(diǎn)誤差0.2%B類物料：每季盤點(diǎn)一次，允許盤點(diǎn)誤差1%C類物料：半年盤點(diǎn)一次，允許盤點(diǎn)誤差5%經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型EOQ訂多少貨？訂貨本錢與持有本錢之間平衡年總本錢最小，估計(jì)出最優(yōu)訂貨批量三個訂貨批量模型根本經(jīng)濟(jì)批量模型非即期交貨的經(jīng)濟(jì)批量模型數(shù)量折扣模型經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型EOQ訂多少貨？訂貨本錢與持有本錢之間平衡平均訂貨水平一年時間Q平均訂貨水平一年時間Q屢次訂貨平均庫存低(持有本錢低)，訂貨本錢高偶爾訂貨平均庫存高(持有本錢高)，訂貨本錢低經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型EOQ根本經(jīng)濟(jì)批量模型年總本錢最優(yōu)訂貨批量訂貨循環(huán)時間長度=D：年需求單位數(shù)；S：訂貨本錢；H：單位持有本錢；Q：單位訂貨批量經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型EOQ根本經(jīng)濟(jì)批量模型年本錢訂貨量經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型EOQ非即期交貨的經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型當(dāng)公司既是生產(chǎn)者又是用戶時，當(dāng)送貨延期最大存貨時間生產(chǎn)與使用生產(chǎn)與使用生產(chǎn)與使用只使用只使用只使用運(yùn)作規(guī)模供貨速度循環(huán)時間作業(yè)時間經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型EOQ非即期交貨的經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型生產(chǎn)或交貨速度P，使用速度u循環(huán)時間作業(yè)時間最大庫存水平：平均庫存水平：最正確訂貨批量：年度最小總本錢：經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型EOQ批量折扣訂貨數(shù)量元/每箱1~442045~691770以上14P：單價(jià)年本錢訂貨量經(jīng)濟(jì)訂貨批量經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型EOQ批量折扣—持有本錢為常數(shù)年本錢訂貨量訂貨點(diǎn)與平安庫存何時訂貨？在庫存持有量能夠滿足等待訂貨期間的需求時下訂單訂貨點(diǎn)〔再訂貨時的庫存量ROP〕需求率生產(chǎn)/采購提前期需求與提前期的可變化量可接受的缺貨風(fēng)險(xiǎn)程度假設(shè)需求和提前期為常數(shù)時：LT：生產(chǎn)/采購提前期；d：需求率訂貨點(diǎn)與平安庫存平安庫存能夠減少提前期內(nèi)的缺貨風(fēng)險(xiǎn)訂貨點(diǎn)平安庫存LT發(fā)放訂單驗(yàn)收入庫提前期內(nèi)最大可能需求提前期內(nèi)期望需求訂貨點(diǎn)與平安庫存效勞水平提前期內(nèi)需求不超過供給的可能性平安庫存期望需求無缺貨的概率缺貨風(fēng)險(xiǎn)0：生產(chǎn)/采購提前期需求的標(biāo)準(zhǔn)差Z：標(biāo)準(zhǔn)差數(shù)固定間隔訂貨模型FOI為什么要使用固定間隔模型有時必須在固定的時間間隔下訂單訂貨點(diǎn)平安庫存LT發(fā)放訂單驗(yàn)收入庫訂貨數(shù)量發(fā)放訂單發(fā)放訂單固定數(shù)量訂貨法訂貨數(shù)量訂貨數(shù)量訂貨間隔訂貨間隔固定間隔訂貨模型FOI為什么要使用固定間隔模型有時必須在固定的時間間隔下訂單平安庫存LT發(fā)放訂單驗(yàn)收入庫訂貨數(shù)量發(fā)放訂單發(fā)放訂單固定間隔訂貨法IOIO驗(yàn)收入庫驗(yàn)收入庫訂貨數(shù)量訂貨數(shù)量保護(hù)間隔固定間隔訂貨模型FOI固定數(shù)量模型只需要防止提前期缺貨固定間隔模型必須防止提前期與下一個訂貨周期的缺貨固定間隔模型比固定數(shù)量模型需要更大的平安庫存優(yōu)點(diǎn)：通過定期觀測，可嚴(yán)格控制A類物料；不需要連續(xù)監(jiān)測庫存變化；固定間隔可以進(jìn)行更有效的批量〔同供給商的不同產(chǎn)品也可并單〕合并缺點(diǎn)：持有本錢大小結(jié)建立完整的庫存信息與方案安排有關(guān)的參數(shù)：如提前期、平安庫存量、批量規(guī)那么、允許報(bào)廢系數(shù)等與庫存控制有關(guān)的參數(shù)：如ABC分類碼、盤點(diǎn)周期、發(fā)放方式等與采購有關(guān)的信息：如訂貨費(fèi)用、單位本錢、供給商、年訂貨數(shù)量等嚴(yán)格控制庫存狀態(tài)更新，保證庫存準(zhǔn)確性建立健全庫存管理的各項(xiàng)規(guī)章制度建立適合于企業(yè)的庫存控制機(jī)制確定適宜的平安庫存量確定訂貨批量遵循的規(guī)那么確定生產(chǎn)和采購的提前期根據(jù)物料類別，確定盤點(diǎn)周期確定物料發(fā)放的方式第三章物料需求方案獨(dú)立需求與相關(guān)需求MRP概述MRP的輸入MRP方法內(nèi)容提要獨(dú)立需求：產(chǎn)成品相關(guān)需求：用于生產(chǎn)產(chǎn)成品的組件和部件獨(dú)立需求在一定時期內(nèi)比較穩(wěn)定；相關(guān)需求趨于偶發(fā)性或成塊性獨(dú)立需求必須經(jīng)常持有相關(guān)需求只要在生產(chǎn)過程中要使用的時候存在獨(dú)立需求與相關(guān)需求定貨點(diǎn)法的局限性物料需求方案概述ttt時間數(shù)量平安庫存量消耗平安庫存定貨點(diǎn)不變定貨點(diǎn)升高t庫存積壓定貨點(diǎn)法的局限性物料需求方案概述沒有按照各種物料真正需用時間來確定定貨日期庫存積壓配套困難倉庫社區(qū)-最大的倉庫管理人員交流平臺物料需求方案概述定貨點(diǎn)法MRP閉環(huán)MRPMRPIIMRPII/JITERPERPIIMRPII計(jì)算機(jī)技術(shù)第一代計(jì)算機(jī)（電子管）第二代計(jì)算機(jī)（晶體管）第三代計(jì)算機(jī)（集成電路）第四代計(jì)算機(jī)（大規(guī)模集成電路）第五代計(jì)算機(jī)（超大規(guī)模集成電路）網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)

相關(guān)技術(shù)CPM（關(guān)鍵路線法）PERT（計(jì)劃評審技術(shù)）GT（成組技術(shù)）看板管理TQCJITCAD/CAPP/CAM/NCFMSDSSAS/RSCIMSOPT（優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)）精益生產(chǎn)約束理論先進(jìn)制造技術(shù)敏捷制造虛擬制造動態(tài)聯(lián)盟CRM/SCM網(wǎng)絡(luò)化制造數(shù)碼工廠1955年1960年1970年1975年1985年1980年1990年1995年2000年年份物料需求方案概述MRP原理的特點(diǎn)原理基于時間坐標(biāo)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)基于制造業(yè)通用公式的需求方案反映生產(chǎn)管理的客觀規(guī)律特點(diǎn)需求優(yōu)先級方案分時段方案可快速修訂的方案消耗依據(jù)相關(guān)需求庫存供給優(yōu)先級定貨點(diǎn)法均衡歷史資料不考慮有余定時不考慮MRP不均衡考慮減少需要時考慮執(zhí)行層計(jì)劃層閉環(huán)MRP主生產(chǎn)方案(MPS)工作中心可行？粗能力方案(RCCP)資源清單庫存記錄物料需求方案(MRP)能力需求方案(CRP)可行？執(zhí)行物料方案(加工、采購)執(zhí)行能力方案(投入/產(chǎn)出)關(guān)鍵工作中心

（瓶頸工序）庫存記錄產(chǎn)品配置物料清單工藝路線潛在客戶預(yù)測合同自上而下的可行方案自下而上的執(zhí)行反響實(shí)時應(yīng)變一個MRP軟件最起碼的模塊配置邏輯流程閉環(huán)MRP不能告訴企業(yè)：執(zhí)行結(jié)果為企業(yè)帶來什么效益？執(zhí)行結(jié)果是否符合企業(yè)總體目標(biāo)？MRPII可行？可行？主生產(chǎn)計(jì)劃粗能力計(jì)劃物料需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃采購作業(yè)車間作業(yè)邏輯流程圖成本會計(jì)經(jīng)營規(guī)劃業(yè)績評價(jià)決策層

計(jì)劃層

執(zhí)行控制層宏觀微觀物料系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)市場計(jì)劃生產(chǎn)車間成本銷售技術(shù)供應(yīng)財(cái)務(wù)MRPII實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體效益資金流與物流的信息集成(核心〕可行？產(chǎn)品規(guī)劃資源需求計(jì)劃銷售規(guī)劃銷售與運(yùn)作計(jì)劃供應(yīng)商信息庫存信息物料清單工作中心工藝路線合同預(yù)測潛在客戶客戶信息成本中心會計(jì)科目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資源清單應(yīng)收帳總帳應(yīng)付帳財(cái)務(wù)系統(tǒng)MRP物料需求方案的輸入主生產(chǎn)方案(總進(jìn)度方案)物料需求方案的輸入主生產(chǎn)方案(總進(jìn)度方案)MRP輸入-BOM銷產(chǎn)供13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123結(jié)構(gòu)層次獨(dú)立需求件相關(guān)需求件11200D件4.0R12100m3

0.212000件4.0B11210P

m30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺釘

膠

油漆方木2產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹MRP輸入-BOM虛擬件作為一種過渡件為了處理設(shè)計(jì)圖紙與制造工藝間的差異無需加工，提前期為零，沒有庫存XPABXABMRP輸入-BOM虛擬件代表一種規(guī)格和數(shù)量完全相同的材料簡化庫存發(fā)料無需加工，提前期為零，可以有庫存XABCDEYABCGSPABCXDEPYGSPMRP輸入-BOM模塊化的BOM表電子掛鐘（100）機(jī)芯通用件(100)鐘盤(100)基本組件鐘框（100）塑料（20）紅（10）白（10）金屬（60）凸（30）平（30）木雕（20）鷹（10）屋（10）電池可選件(50)盤面（100）黑色（50）字型1（20）字型2（30）金色（50）字型1（20）字型2（30）秒針（100）黑（50）紅（50）分針（100）花紋1（50）花紋2（50）時針（100）花紋1（50）花紋2（50）MRP輸入-物料主文件物料主文件中的信息說明物料的各種參數(shù)屬性及有關(guān)信息反映物料同各種管理功能之間的聯(lián)系同設(shè)計(jì)管理有關(guān)的信息同物料管理有關(guān)的信息同方案管理有關(guān)的信息同銷售管理有關(guān)的信息同本錢管理有關(guān)的信息同質(zhì)量管理有關(guān)的信息物料主文件的維護(hù)在物料管理或庫存管理模塊中維護(hù)MRP方法解決的問題在規(guī)定的時間、規(guī)定的地點(diǎn)、按規(guī)定的數(shù)量得到真正需用的物料處理邏輯MRP方法逐級展開XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量=1時段方案投入量方案產(chǎn)出量123456789101112現(xiàn)有量=0時段方案投入量方案產(chǎn)出量123456789101112現(xiàn)有量=0現(xiàn)有量=0時段計(jì)劃投入量計(jì)劃產(chǎn)出量123456789101112計(jì)劃接收量現(xiàn)有量=50時段方案投入量方案產(chǎn)出量123456789101112方案接收量毛需求凈需求預(yù)計(jì)庫存量101010101010101051010101010101051010101020202020102020202010102020202030305101010304050404030301010004040MPSMRP加工計(jì)劃采購計(jì)劃40MRP方法物料可用量的計(jì)算某個時段物料的可用量=該時段的現(xiàn)有庫存量

生產(chǎn)用分配量(車間定單將使用的原材料或半成品，尚未出庫)[

銷售用分配量(提貨單將使用的成品或備件，尚未出庫)]+計(jì)劃接收量(執(zhí)行中的定單，預(yù)期到貨，即將入庫)

不可動用量(不參與凈需求計(jì)算的庫存量)

安全庫存量（最小庫存量)必要時可動用，但系統(tǒng)會建議補(bǔ)充MRP方法-能力需求方案方案對象：BOM展開的全部相關(guān)件、全部工作中心、全部工藝路線不但考慮方案定單、確認(rèn)定單，而且考慮正在執(zhí)行和未完成的定單工作中心日歷確定超負(fù)荷時段：開始和結(jié)束時間物料需求方案：對象：物料物料1物料2物料3能力需求方案：對象：工作中心工藝路線1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工藝路線2工序10工序20工藝路線3工序10工序40工作中心3工序30工序20能力需求方案邏輯流程圖加工任務(wù)方案/確認(rèn)/下達(dá)定單工藝路線能力需求方案工作中心能力需用能力可用能力需用負(fù)荷工作中心平均能力小時時段(日期〕1.多少負(fù)荷？2.需用能力？3.可用能力？4.平衡負(fù)荷/能力。平衡負(fù)荷方案定單未結(jié)定單方案的重排與修訂設(shè)置正確的時區(qū)與時界引起方案更改的因素工程設(shè)計(jì)更、客戶訂單變化物料拖期、能力變化零散方案的干擾方案更新全重排法：主生產(chǎn)方案完全重新制訂，重新展開物料清單，重新編制物料需求方案優(yōu)點(diǎn)：方案全部理順，防止過失缺點(diǎn)：方案影響面大，計(jì)算時間長凈改變法系統(tǒng)只對定單中有變動的局部進(jìn)行局部修改，運(yùn)行時，只展開受變動影響的局部物料優(yōu)點(diǎn)：修改量小，運(yùn)行速度快缺點(diǎn)：大量頻繁地局部修改會產(chǎn)生全局性的過失。方案的重排與修訂方案模擬是必不可少的功能

運(yùn)行中的數(shù)據(jù)調(diào)整修改模擬用的原始數(shù)據(jù)方案1修訂后的數(shù)據(jù)方案2方案3決策

復(fù)制

拷貝意義MRPII的核心MRP是MPS需求的進(jìn)一步展開，也是實(shí)現(xiàn)MPS的保證和支持作用根據(jù)主生產(chǎn)方案、物料清單和物料可用量，計(jì)算出企業(yè)要生產(chǎn)的全部加工件和采購件的需求量根據(jù)主生產(chǎn)方案、物料清單和物料可用量，計(jì)算出企業(yè)要生產(chǎn)的全部加工件和采購件的需求量轉(zhuǎn)換成能力需求，進(jìn)行能力驗(yàn)證提出建議性的加工和采購定單小結(jié)MRP案例分析第四章準(zhǔn)時生產(chǎn)系統(tǒng)JIT的理念JIT的目標(biāo)JIT系統(tǒng)的根本局部產(chǎn)品設(shè)計(jì)要素生產(chǎn)過程設(shè)計(jì)人員組織要素制造方案與控制內(nèi)容提要JIT的理念生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)使得在制品與產(chǎn)成品庫存量很低包含生產(chǎn)全過程存貨水平最低、浪費(fèi)最少、空間占用最小、事務(wù)處理流程最短最少M(fèi)RP依賴計(jì)算機(jī)，復(fù)雜細(xì)致JIT依靠視/聽信號，簡單最適用于MTO的的生產(chǎn)模式JIT的目標(biāo)JIT理念中的浪費(fèi)觀看設(shè)備運(yùn)行(Watchingamachinerun)等待零部件(Waitingforparts)點(diǎn)數(shù)部件(Countingparts)超量生產(chǎn)(Overproduction)長距離搬運(yùn)物品(Movingpartsoverlongdistances)庫存(Storinginventory)查找工具(Lookingfortools)機(jī)器故障(Machinebreakdown)返工(Rework)JIT的目標(biāo)目標(biāo)—理想零殘次(zerodefects)最短調(diào)整準(zhǔn)備時間(zeroset-uptime)零庫存(zeroinventory)最低搬運(yùn)量(zerohandling)最低的故障率(zerobreakdowns)最短生產(chǎn)提前期(zeroleadtime)最小生產(chǎn)批量(lotsizeofone)JIT的目標(biāo)目標(biāo)—實(shí)際消除中斷使系統(tǒng)具備柔性減少換產(chǎn)時間和生產(chǎn)提前期存貨量最小消除浪費(fèi)JIT的根本局部產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化零部件本錢底、管理過程程序化、標(biāo)準(zhǔn)化加工模塊化設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的延續(xù)。減少部件種類數(shù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量JIT的根本局部過程設(shè)計(jì)小批量較少占用空間和資金投入使工序銜接更加緊密減小提前期使得更容易發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題使工序之間更加互相依賴減小搬運(yùn)本錢提高柔性和質(zhì)量使用標(biāo)準(zhǔn)容器進(jìn)行控制，容易檢查、點(diǎn)數(shù)和搬運(yùn)傳送小批量可以增加物料順利流動，縮短排隊(duì)等待時間JIT的根本局部過程設(shè)計(jì)減少換產(chǎn)時間1.區(qū)分內(nèi)部調(diào)整準(zhǔn)備和外部調(diào)整準(zhǔn)備活動2.將內(nèi)部調(diào)整準(zhǔn)備轉(zhuǎn)為外部調(diào)整準(zhǔn)備3.使調(diào)整準(zhǔn)備的各種活動或操作盡量流暢4.以并行的形式去完成調(diào)整準(zhǔn)備的各項(xiàng)工作或者盡量排除這些活動5.對員工進(jìn)行培訓(xùn)6.對設(shè)備和工藝進(jìn)行改造JIT的根本局部過程設(shè)計(jì)減少換產(chǎn)時間的技術(shù)將整個調(diào)整作業(yè)錄下來進(jìn)行分析，檢查不必要的作業(yè)，如果有工程師、管理人員和一線員工一起參與，將會很成功。預(yù)先調(diào)整所要求的設(shè)定使用快速扣件使用插件預(yù)防偏誤的措施盡量減少使用工具使動作容易JIT的根本局部過程設(shè)計(jì)生產(chǎn)柔性多面手的工人〔Multifunctionalworkers〕通用設(shè)備〔Generalpurposemachines〕研究作業(yè)人員和改進(jìn)作業(yè)〔Studyoperators&improveoperations〕倉庫社區(qū)-最大的倉庫管理人員交流平臺JIT的根本局部過程設(shè)計(jì)質(zhì)量改進(jìn)連續(xù)不斷地改進(jìn)需要全體員工的參與JIT根本思想是鼓勵員工自覺做到：發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題當(dāng)需要時停止生產(chǎn)提出改進(jìn)的意見分析問題履行不同的職責(zé)JIT的根本局部過程設(shè)計(jì)在制品存貨量最小上下工序