目標與績效管理(9月27日)

目標與績效管理深圳市新全息企業(yè)管理咨詢二○○二年九月二十七日冉斌浙江新農化工有限公司課程目錄1績效管理的根本概念2績效管理的五個根本要素3績效管理的三個重要功能4績效管理的模型5如何制訂KPI6下階段工作安排浙江新農化工限公司1績效管理的基本概念浙江新農化工限公司績效管理是組織為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和管理目標所進行的一種目標量化管理活動〔MBO〕?？冃Ч芾硎墙M織業(yè)績改進、員工溝通、鼓勵與評價的一項根底性工作，是組織經(jīng)營管理過程中一項不可或缺的監(jiān)控和審計活動?？冃Ч芾硎鞘裁纯冃Ч芾鞢POCPP薪酬管理企業(yè)文化結構組織崗位分析招聘錄用績效管理在HR系統(tǒng)中的位置PAY福利津貼崗位工資績效工資績效工資在薪酬系統(tǒng)中的位置績效管理的發(fā)展過程經(jīng)歷了四個階段平均主義思想下的賞罰階段主觀評價階段基于目標基礎之上的績效管理德能勤績評價階段績效評價的根本方法非量化因素評價法強制分布法表達評價法減〔加〕分法關鍵事件法抽查考核法目標考核法績效評價的方法-非量化因素評價法姓名德-因素1能-因素2勤-因素3績-因素N合計A11237B23128C343111D425617E566421F654520合計優(yōu)秀5分良好4分一般3分較差2分很差1分評價項目類別比例誠實守信職業(yè)道德敬業(yè)精神令行禁止團結協(xié)作表率作用專業(yè)知識管理知識社會經(jīng)驗情緒智商學習能力計劃能力授權能力溝通能力指導能力培訓能力控制能力創(chuàng)新能力獨立能力工作經(jīng)驗品德30%智力25%能力45%分項總分總評績效評價的方法-強制分布法10%20%40%20%10%ABCDE績效管理的原那么公平公正評價原則申訴原則溝通原則激勵原則改進原則結果原則進行績效管理的目的是什么績效管理的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性；為晉升、工資、獎金分配、人事調整等人力資源管理活動提供可靠的決策依據(jù)；強化管理者的責任意識，不斷提高他們的管理藝術和管理技巧，提高組織的管理績效；通過對考核結果的合理運用，營造一個鼓勵員工發(fā)奮向上的積極心理環(huán)境；為雇員的職業(yè)生涯開展提供切實的根底和公平的時機，使他們始終保持不斷受雇的能力?？冃гu價不是績效管理，績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)績效管理

績效溝通

職位調整

績效改進績效評價績效成績利用1績效管理的根本概念2績效管理在HR系統(tǒng)中的位置3績效薪酬在薪酬系統(tǒng)中的位置4績效管理開展的四個階段5績效評價的根本方法6績效管理的根本準那么7績效管理的目的8績效考核不是績效管理本章內容回憶1目前新農生產(chǎn)系統(tǒng)的績效管理模式是一個什么樣的模式，這種模式有什么樣的優(yōu)缺點？2目前新農營銷系統(tǒng)的績效管理模式是一個什么樣的模式，這種模式有什么樣的優(yōu)缺點？討論與練習2績效管理的五個基本要素浙江新農化工限公司績效管理的五個根本要素戰(zhàn)略目標崗位流程組織結構績效管理的五個根本要素戰(zhàn)略目標崗位流程組織結構改變高績效中低不同的戰(zhàn)略決定了不同的目標、組織和流程組織目標組織設計組織管理部門目標流程設計流程管理崗位目標崗位設計崗位管理目標設計管理組織級部門級崗位級戰(zhàn)略績效管理的要素-組織結構和崗位首席執(zhí)行官CEO員工1員工2員工3員工4員工5員工6員工7員工8員工9員工10助理機構員工員工員工員工首席執(zhí)行官CEO助理機構部門1部門2部門3部門4部門5部門6員工員工員工員工員工員工首席執(zhí)行官CEO……研發(fā)部財務部制造部市場部項目1項目2項目3項目4助理機構首席執(zhí)行官CEO產(chǎn)品生產(chǎn)本部總裁區(qū)域2總裁區(qū)域4總裁區(qū)域3總裁區(qū)域1總裁助理機構城市1城市2城市3城市4城市1城市2城市3城市4城市1城市2城市3城市4人力資源研發(fā)生產(chǎn)銷售績效管理的要素-流程職能專業(yè)AA職能專業(yè)BB職能專業(yè)CCDDAA職能專業(yè)BB職能專業(yè)CCDDABDCABDCABDCABDC職能部門內部的工作流程崗位與崗位密切相關的工作流程跨部門的主要工作流程1績效管理的五個根本要素2戰(zhàn)略是績效管理各個要素的導向3績效管理的組織和崗位4績效管理的流程本章內容回憶1我們一起來討論，新農化工的績效管理系統(tǒng)目前已有效具備了哪些要素？還有哪些要素缺乏或缺少？討論與練習3績效管理的三個重要功能浙江新農化工限公司績效管理的三個重要功能評價功能鼓勵功能溝通功能績效管理的評價能力卓越評價能力良好評價能力普通評價能力組織部門個人績效管理的評價能力123三個能力對優(yōu)秀企業(yè)缺一不可，而且其中一個指標要到達卓越水平。三個能力的培育通常有邏輯上的先后關系?？冃Ч芾淼脑u價能力〔sample)卓越評價能力良好評價能力普通評價能力組織評價能力團隊評價能力個人評價能力績效管理的評價能力測試2.60.20.3123績效管理的溝通能力卓越溝通能力良好溝通能力普通溝通能力橫向縱向內外績效管理的溝通能力123三個能力對優(yōu)秀企業(yè)缺一不可，而且其中一個指標要到達卓越水平?？冃Ч芾淼臏贤芰Α瞫ample)卓越溝通能力良好溝通能力普通溝通能力橫向溝通能力縱向溝通能力內外溝通能力績效管理的溝通能力測試0.70.21232.8績效管理的溝通模型〔sample)資源配置績效述職目標制訂目標評價績效改進目標分解績效管理的鼓勵能力卓越激勵能力良好激勵能力普通激勵能力薪酬機會責任績效管理的激勵能力123三個能力對優(yōu)秀企業(yè)缺一不可，而且其中一個指標要到達卓越水平。三個能力的培育通常有邏輯上的先后關系?？冃Ч芾淼墓膭钅芰Α瞫ample)卓越激勵能力良好激勵能力普通激勵能力薪酬激勵能力機會激勵能力責任激勵能力績效管理的激勵能力測試1.80.70.51231績效管理的三個重要能力2溝通能力3評價能力4鼓勵能力本章內容回憶1我們一起來討論，新農化工的績效管理系統(tǒng)目前已有效具備了哪些功能？還有哪些功能缺乏或缺少？本章內容回憶4績效管理的模型浙江新農化工限公司績效管理模型CEO公司1公司2公司3…部門1崗位1崗位2崗位戰(zhàn)略目標分公司KPI部門KPIBSCMBO量表業(yè)績評價績效成績應用績效薪酬層級調整成長學習機會等崗位CPI崗位KPI部門CPI制度/流程中心1中心…年度一級考核季度二級考核月度三級考核部門2部門3部門中心2BSCKPI＆CPI績效管理的工具BSC-BALANCEDSCORECARD顧客效勞指標財務指標內部運作指標學習及成長指標1.起源于哈佛商學院Dr.RobertKaplan及Dr.DavidNorton。

2.世界500強企業(yè)中有超過40％以上的大企業(yè)使用BSC作為重要的管理工具。3.BSC被《哈佛商業(yè)評論》評為過去8年中最具有影響力的經(jīng)營管理工具。BSC-BALANCEDSCORECARD戰(zhàn)略（VISION）顧客服務學習及成長財務指標內部運作BSC-BALANCEDSCORECARD財務觀點要使我們的股東滿意，我們須達成什么財務目標？投資報酬率，附加經(jīng)濟價值等?？蛻粲^點要達成我們的財務目標，我們須滿足怎樣的客戶需求？滿意度、延續(xù)率、市場和客戶占有率等。內部觀點要使我們的客戶和股東滿意，我們須在哪些內部生產(chǎn)流程上超越他人？品質、回應時間、成本、推出新產(chǎn)品等。學習觀點要達成我們的目標，我們的組織須如何學習和創(chuàng)新？員工滿意度、資訊系統(tǒng)可用性等。BSC-PioneerPetroleum

Category種類Measure衡量標準Weighting比重Financial(60%)財務Marginvs.Competition利潤vs.競爭ROCEvs.Competition投資回報率vs.競爭CostReductionvs.Plan成本縮減vs.計劃NewMarketGrowth新市場成長ExistingMarketGrowth現(xiàn)有市場成長18.0%18.0%18.0%3.0%3.0%Customers(10%)客戶MarketShare市場佔有率CustomerSatisfactionSurvey客戶滿意度調查DealerSatisfactionSurvey經(jīng)銷商滿意度調查DealerProfitability經(jīng)銷商收益率2.5%2.5%2.5%2.5%Internal(10)內部Community/EnvironmentalIndex社會及環(huán)境指標10.0%LearningandGrowth(20%)學習和成長EmployeeClimateSurvey員工風氣調查StrategicSkillRating策略性技能評比StrategicInformationAvailability策略性信息可用性10.0%7.0%3.0%BSC-銀行

策略目標策略衡量標準財務財（1）：改善利潤財（2）：擴大營收組合財（3）：減少成本結構顧客客（1）：增加顧客我們的產(chǎn)品和人員的滿意度客（2）：增加「售后服務」的滿意度內部內（1）：了解我們的顧客內（2）：創(chuàng)造創(chuàng)新的產(chǎn)品內（3）：交叉銷售產(chǎn)品內（4）：轉移顧客通路內（5〕：減少營運問題內（6）：回應迅速的服務學習學（1）：培養(yǎng)策略技術學（2）：提供策略資訊學（3）：校準個人目標（％）投資報酬率營收成長存款服務成本改變顧客區(qū)隔占有率顧客延續(xù)率新產(chǎn)品的營收交叉銷售比率通路組合改變服務出錯率滿足顧客要求的時間員工滿意度營收組合顧客關系的深度顧客滿意度調查產(chǎn)品開發(fā)周期面對顧客的時間策略職位適任率策略資訊可用率個人目標配合率（落后指標）（領先指標）BSC-保險公司

策略目標策略衡量標準財務財〔1〕：滿足股東期望財〔2〕：改善營運績效財〔3〕：到達獲利的成長

財〔4〕：降低股東風險顧客客〔1〕：改善代理績效客〔2〕：滿足目標投保人內部內〔1〕：開拓目標市場內〔2〕：承保獲利能力內〔3〕：理賠和業(yè)務的配合內〔4〕：改善生產(chǎn)力學習學〔1〕：提升員工技能學〔2〕：提供策略資訊每股盈余綜合比率業(yè)務組合災難性虧損爭取率和延續(xù)率〔相對方案〕爭取率和延續(xù)率〔相區(qū)隔別〕業(yè)務組合〔依區(qū)隔別〕虧損率理賠頻率理賠嚴重性費用率員工生產(chǎn)力經(jīng)紀人績效〔相對方案〕投保人滿意度調查業(yè)務推展承保品質審核理賠品質審核員工人數(shù)的變動控制開支的變動人才開展〔相對方案〕策略資訊科技可用率〔相對方案〕〔落后指標〕〔領先指標〕KPI-KeyPerformanceIndicator戰(zhàn)略公司KPI各副總KPI部門經(jīng)理KPI員工KPIKPI-KeyPerformanceIndicatorKPI目標的設定應符合SMART原那么Related與關鍵職責相關Attainable可以達成Measurable可以衡量Specific明確可行Time-Boun時限KPI的類別工程型KPI混合型KPI數(shù)字型KPI時限型KPIKPI并非所有的崗位都有KPI，承擔KPI的崗位只是公司全部崗位的一局部人力資源部經(jīng)理人事主任培訓主任招聘主任績效考核員人事管理員文員檔案管理員培訓管理員培訓講師HR政策研究主任備注：有圈標注的職位表示承擔有KPI。KPI在人力資源部的分布狀況〔sample)如何對KPI進行評價對KPI進行四緯評價數(shù)量Quantity時間Time質量Quality成本CostCPI-CommonPerformanceIndicator公司管理制度工作流程崗位CPI公司級CPI各系統(tǒng)子CPI部門CPIKPI與CPI的關系組織目標KPI流程目標KPI崗位目標KPI管理目標CPI保障組織建設部門建設崗位建設保障分解決定影響績效管理并非只是對個人的績效進行管理，績效管理包含對三個層面的管理公司績效崗位績效部門績效三層面績效監(jiān)控圖目標崗位監(jiān)控部門監(jiān)控組織監(jiān)控績效管理存在于企業(yè)的各個層級副總經(jīng)理＆部門負責人一級績效管理二級績效管理三級績效管理總經(jīng)理＆副總經(jīng)理BA董事會總經(jīng)理黨委書記黨支部書記工會主席專家顧問委員會監(jiān)事會912企管部部長后勤保障部部長人力資源部部長123技術開發(fā)部部長質量管理部部長45銷售部部長外貿部部長1011總經(jīng)理助理總工程師財務總監(jiān)8市場部部長營銷副總經(jīng)理技術推廣部部長財務部部長供儲部部長67生產(chǎn)部部長生產(chǎn)副總經(jīng)理團委書記部門負責人＆員工績效評價在各個層級的表現(xiàn)形式N/4-N季度工作總結分析報告一級績效評價二級績效評價三級績效評價N/4-N季度工作總結分析報告量表中高層管理人員須定期進行工作述職A2第1季度工作總結及后3季度工作計劃報告A5年度工作總結分析報告A3前2季度工作總結及后2季度工作計劃報告A4前3季度工作總結及后1季度工作計劃報告A1年度工作計劃報告持續(xù)不斷的工作總結及方案是績效管理的根底 指標 目標 權重 自評分值 完成情況〔分值〕1. 準時供貨 100% 40% 100% 80%2. 采購本錢降低 8% 20% 6% 8%3.平衡物料庫存量 零庫存 20% 0 04. 部品退料及超期物料處理100%20% 100% 80%崗位：采購員在崗人員：張一1、完成采購方案2、控制采購本錢3、平衡物料庫存……崗位關鍵業(yè)績指標：崗位主要職責：綜合考評分值：自評分值95 實際分值88主要成績、缺點及改進建議：該采購員在平衡物料庫存方面取得了顯著的成績，但是在準時供貨和降低采購本錢上仍然存在有很大的缺乏。建議該采購員加強生產(chǎn)方案和采購業(yè)務方面的工作力度。直接領導人：采購業(yè)務主管人事負責人；人力資源業(yè)務主管間接領導人：采購中心總經(jīng)理最終決策人：采購中心總經(jīng)理被考評人：張一1、加強物料本錢控制，降低采購本錢5%。2、減少物料庫存10%。3、加強市場調查，跟蹤市場行情變動?！驹轮饕ぷ鞣桨福簫徫唬涸趰徣藛T：崗位關鍵業(yè)績指標：崗位主要職責：最終決策人綜合評分：直接領導人：人事負責人；間接領導人：最終決策人：被考核人：123……主要成績、缺點及改進建議：改進技能、培訓開展方面的建議：： 指標目標 權重實際完成 自評分值 直接領導評分

1〕確定評價責任體系：不同的組織文化，選取不同的評價責任人績效評價的責任體系自我評價上級評價自我評價根底上的上級評價上下級溝通評價上下左右多緯度評價〔180-360〕效勞部門評價績效管理小組評價外部專家評價績效評價過程中的上下級關系普遍的一二級績效評估關系圖總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理部長一般而言，一個崗位的業(yè)績評估人員最好是他的直接領導；對于關鍵崗位以及個別有潛質的員工的考核，可以遵循這個考核關系圖，即總經(jīng)理可以直接對局部部門部長〔管理人員〕進行績效評價。直接領導雖不是被考核人考評結果的最終決策人，但是保存對考核結果的質詢權，提出相關培訓、崗位變遷以及職業(yè)開展方面的要求?？冃гu價過程中的上下級關系一般而言，一個普通的業(yè)務員、文員，他的指導人是他的直接領導——主任或管理員；他的考核最終決策人一般是部門的第一領導；直接管理者在績效評價的過程中向部門負責人提供初步評估的根本信息和數(shù)據(jù)等；對于關鍵崗位以及個別有潛質的員工的考核，也遵循這個考核關系圖。直接領導雖不是被考核人考評結果的最終決策人，但是保存對考核結果的質詢權，提出相關培訓、崗位變遷以及職業(yè)開展方面的要求。部長間接領導，評估的最終決策人。中間管理者直接領導，提供下屬初步評估的根本信息和數(shù)據(jù)等。員工被考核人。簡化后的三級評估關系圖績效評價的周期員工-月度考核+年度考核部長-季度考核+年度考核副總-年度考核績效評價的周期TIME2第1季度TIME1副總員工業(yè)績第2季度第3季度TIME3第4季度TIME4全年度1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月第1季度TIME5部長1月2月3月績效成績的利用績效薪酬成長與學習的機會等職位調整進行績效評價不僅僅是為績效薪酬效勞，它還可以在員工職位調整和給予員工成長時機方面提供依據(jù)績效成績?yōu)閱T工的績效工資提供了分配依據(jù)〔sample)崗位工資年資漲幅工資員工總的薪酬基本工資績效工資福利加班工資保險津貼有薪假期其它一級構成二級構成績效薪酬在薪酬結構中的比例員工總的薪酬根本工資績效工資津貼福利加班工資生產(chǎn)系統(tǒng)A%M%x%z%技術系統(tǒng)B%N%x%z%人事行政C%O%x%z%財務系統(tǒng)D%P%x%z%銷售系統(tǒng)E%Q%x%z%低保健高鼓勵高保健低鼓勵高保健低鼓勵高保健低鼓勵低保健高鼓勵績效薪酬的多級分配〔sample)績效薪酬總額部門1部門2部門5部門4部門3部門6員工1員工2員工5員工6員工3員工7員工4員工員工員工員工員工績效成績?yōu)閱T工的職位調整提供了依據(jù)〔sample)經(jīng)理助理B1B2B3B4B5B6C1C2C3C4C5C6A2A3A1總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理層級決策人員A5A6A4財務部長部長部長部長部長部長主任主任主任主任主任主任會計師會計師會計師會計師會計師會計師管理線技術線總監(jiān)總監(jiān)總監(jiān)生產(chǎn)、技術、質量、供儲部長部長部長部長部長高級工程師高級工程師部長主任/部長助理主任/部長助理主任/部長助理主任主任主任高級工程師工程師工程師工程師工程師工程師工程師管理線技術線副總經(jīng)理/總工副總經(jīng)理/總工副總經(jīng)理/總工部長部長部長部長部長部長主任/部長助理主任/部長助理主任/部長助理主任主任主任人事、行政、后勤、企管管理線技術線(暫無)總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理市場、銷售、技術推廣、外貿部長部長部長部長部長部長片區(qū)經(jīng)理片區(qū)經(jīng)理片區(qū)經(jīng)理D1D2D3D4D5D6管理員管理員管理員管理員管理員管理員助會助會助會會計員會計員會計員管理員管理員管理員班長/管理員班長/管理員班長/管理員助工助工助工技術員技術員技術員管理員管理員管理員管理員管理員管理員經(jīng)理助理高級業(yè)務代表高級業(yè)務代表高級業(yè)務代表管理線技術線(暫無)副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理E1E2E3E4E5E6辦事員辦事員辦事員辦事員辦事員辦事員作業(yè)員作業(yè)員作業(yè)員作業(yè)員作業(yè)員作業(yè)員辦事員辦事員辦事員辦事員辦事員辦事員業(yè)務代表業(yè)務代表業(yè)務代表業(yè)務代表業(yè)務代表業(yè)務代表經(jīng)理助理經(jīng)理級人員按年度業(yè)績強行排序前3名獲得額外加薪機會最后1名將予以降職中層管理人員按年度業(yè)績強行排序第1名升職為經(jīng)理人員前10名獲得額外升級和加薪機會最后2名將予以降職基層管理人員按年度業(yè)績強行排序前2名升職為中層管理人員前10名獲得額外升級和加薪機會最后3名將予以降職員工按年度業(yè)績強行排序前3名升職為基層管理人員前30名獲得額外升級和加薪機會最后5名將予以淘汰績效成績?yōu)閱T工的職位調整提供了依據(jù)〔sample)績效評價過程中的有效溝通是進行績效評價的重要環(huán)節(jié)對考核結果形成一致的看法；既成認員工的優(yōu)點，又指出存在的缺乏；對下一階段工作的期望達成一致的要求；討論并制定雙方都能接受的績效改進方案等。建立彼此信任的面談氣氛；鼓勵對方講話，考核者要多聽；防止發(fā)生對立情緒和產(chǎn)生沖突；集中績效本身而回避性格問題；集中未來而不是追究既往；優(yōu)缺點并重，突出優(yōu)點和對未來工作績效的期望；以積極的方式煥發(fā)員工的熱情。溝通的目的應注意的問題績效評價的重要內容包括對員工提出績效改進方案工作績效改進目標明確資源方面的保障個人能力提升目標擬訂具體的行動方案保證機制通過層層權力制約，到達限制權力濫用的目的保證方法直接保證通過獨立部門的監(jiān)督，保證有非利害相關者以中立立場維持考核的公正間接保證保證效果三級考評體系考評結果的溝通交流通過與被考核者溝通交流考評結果，防止黑箱操作直接保證人事部門的支持監(jiān)督考核制度公開操作方法與流程公開，防止黑箱操作間接保證通過員工個人的直接投訴，對考核過程中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象直接予以揭露直接保證投訴機制績效管理系統(tǒng)的公正公平依靠各種保證機制發(fā)揮作用投訴機制自被考核人提起投訴之時正式開始，8天后結束被考核人書面形式提起投訴。投訴書必須合格，〔1〕清楚列明投訴人、被投訴人。〔2〕具有確切的證據(jù)陳述。投訴書不合格，投訴將不被受理。投訴提起投訴受理投訴事項查證最終決策人/人力資源業(yè)務主管通過會議、訪談、查閱客觀數(shù)據(jù)資料，對投訴事項進行全面查證工作在查證過程中，投訴人和被投訴人以及相關部門都必須積極配合。從投訴流程開始，到查證工作結束，共7天時間。投訴處理在查證屬實后，召開投訴處理會議〔查證不屬實，由企人中心直接作出處理，不需要召開處理會議〕。會議參加人：主管公司領導、企業(yè)管理與人力資源中心領導、投訴人所在單位領導、投訴人與被投訴人。主要內容：公布查證結果，作出處理決議。投訴處理會議一般在投訴流程開始后的第八天召開。被考核人人力資源業(yè)務主管最終決策人/人力資源業(yè)務主管最終決策人/人力資源業(yè)務主管投訴當天投訴當天投訴當天起7天內投訴日起第8天合格的投訴書，人力資源業(yè)務主管有責任受理人力資源業(yè)務主管受理投訴之后，馬上通知被考核人的直接領導與間接領導，并同時通知被投訴人所在部門的負責人和主管公司領導投訴流程從受理投訴日起正式開始。投訴流程開始后，原考核流程自動中止?？冃Х治隹冃Х治龉ぷ鲬ㄆ谶M行，一般要求至少一年二次。對關鍵業(yè)績指標的達成情況進行統(tǒng)計和分析。員工能力與完成目標的對稱程度。對資源配置情況進行分析。對保證目標得以完成的管理制度的充分程度進行分析。個人評估結果和改進方案個人評估排名個人開展方案獎懲措施薪酬決策/加薪、減薪職務升降/免職公司/部門人力資源配置情況和改進目標公司各崗位人力資源配置狀況改進目標人力資源配置改進方案招聘方案培訓方案1績效管理的模型2平衡積分卡3KPI4CPI5N/4-N工作總結與方案報告6考核量表7績效成績的應用8績效分析與改進本章內容回憶用BSC建立某系統(tǒng)〔人事行政、銷售、財務、生產(chǎn)、技術系統(tǒng)〕的KPI。討論與練習1討論與練習員工總的薪酬根本工資績效工資津貼福利加班工資生產(chǎn)系統(tǒng)A%M%x%z%技術系統(tǒng)B%N%x%z%人事行政C%O%x%z%財務系統(tǒng)D%P%x%z%銷售系統(tǒng)E%Q%x%z%低保健高鼓勵高保健低鼓勵高保健低鼓勵高保健低鼓勵低保健高鼓勵2討論與練習生產(chǎn)系統(tǒng)技術系統(tǒng)人事行政財務系統(tǒng)銷售系統(tǒng)如何建立一個有效的績效管理系統(tǒng)？如何建立一個有效的績效管理系統(tǒng)？如何建立一個有效的績效管理系統(tǒng)？如何建立一個有效的績效管理系統(tǒng)？如何建立一個有效的績效管理系統(tǒng)？35如何制訂KPI浙江新農化工限公司按照公司的中長期開展規(guī)劃制訂KPI企業(yè)中期開展規(guī)劃公司戰(zhàn)略期望達成值期望達成值期望達成值必須完成值必須完成值必須完成值KPI1KPI2……HighLowHighLowHighLow年度工作開始前，需轉化形成KPIKPI不能過于僵化KPI最低完成值TimeKP