2023年精益化工作總結(jié)

2023年精益化工作總結(jié)精益化工作總結(jié)1

為響應(yīng)公司及礦號召，運用精益管理的思想和方法，削減奢侈，提高效率，增加效益，全面提升精益化管理水平，我隊從以下幾個方面入手。

科學(xué)合理的生產(chǎn)組織模式，對提高生產(chǎn)效率至關(guān)重要，提高檢修效率，優(yōu)化生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)，限制非生產(chǎn)性影響；降低設(shè)備故障率，最大限度延長生產(chǎn)時間。四月份我隊首先從班前會入手，提高班前會質(zhì)量，嚴(yán)格限制班前會的時間，開會時間嚴(yán)格限制在30分鐘之內(nèi)，從開班前會到換衣服領(lǐng)燈、自救器到入井必需在一個小時之內(nèi)完成，對超過規(guī)定時間的對當(dāng)班跟班隊干每次懲罰200。四點班、零點班每小班必需生產(chǎn)3個循環(huán)，生產(chǎn)作業(yè)期間，各工種之間盡可能平行作業(yè)，各負(fù)其責(zé)，相互協(xié)作，共同完成工作面的掘進(jìn)、支護(hù)、接風(fēng)筒、更換電瓶、運輸材料及清理巷道等工作，以免相互影響，其次每班交班前必需給下一班備一個循環(huán)的支護(hù)材料，以免下一班接班后首先須要去備料影響支護(hù)時間，進(jìn)而影響到掘進(jìn)生產(chǎn)。生產(chǎn)期間，如設(shè)備出現(xiàn)故障，生產(chǎn)班人員無法處理，設(shè)備包機人及機電副隊長必需剛好到達(dá)工作現(xiàn)場主動搶修，剛好處理設(shè)備故障。檢修班嚴(yán)格執(zhí)行礦里制定“4、6、8”檢修時間，日常檢修時間4小時，延皮帶6小時，更換大型部件8小時，并且做好預(yù)防性檢修工作，更換大型部件盡量利用預(yù)防性檢修時間。

其次從材料領(lǐng)用、回收方面入手，精益化從材料領(lǐng)用無非就是消退奢侈、降低成本、培育員工節(jié)約意識。

1、隊內(nèi)材料領(lǐng)用要有專人負(fù)責(zé)，檢修班下班后，包機人必需到隊內(nèi)提報其次天所需備件，材料員必需當(dāng)天依據(jù)提報明細(xì)進(jìn)行核實、打算備件所需，其次天下料工利用開班前會時間將須要的東西裝到下料車上，以便剛好下發(fā)到工作面。

2、專用工器具，必需包機人自行借用。運用完畢后，包機人必需將專用工器具交到材料員手中，嚴(yán)禁在井下長時間存放以防丟失。

3、更換下的舊件必需放置到井下回收區(qū)域，并在回收記錄本上寫清回收件的名稱、數(shù)量、損壞部位及程度，是否可以修理利用。下料工將舊件回收后，在地面要進(jìn)行分類存放。并在記錄本上簽字。

4、重點加強對油脂的檢查與回收，做好潤滑記錄，并嚴(yán)格執(zhí)行好“五定”制度，即定人、定質(zhì)、定量、定點、定期。發(fā)覺油脂乳化、變質(zhì)應(yīng)馬上更換，更換下的廢油嚴(yán)格按公司20xx年廢油回收要求進(jìn)行回收。

5、井下各檢修工必需對設(shè)備狀況非常熟識，提前向區(qū)隊材料員上報急缺、易損配件，保證井下設(shè)備急需配件時能剛好到位。

第三加強設(shè)備的包機工作，健全包機制度。

1、包機實行“三定”、“四包”、“一保證”責(zé)任制，即定人員、定設(shè)備、定任務(wù)；包管理、包修理、包解除故障、包完好；保證設(shè)備正常運轉(zhuǎn)。做到每臺設(shè)備有人管，工作有標(biāo)準(zhǔn)，有檢查。

2、為充分調(diào)動員工學(xué)習(xí)的主動性。每個月對設(shè)備包機人調(diào)換一次，實行A/B角色包機制度，A為主包機人，B為副包機人。主包機人不在時，副包機人要對所包設(shè)備仔細(xì)負(fù)責(zé)。

3、加強設(shè)備運行管理，包機人每天對設(shè)備進(jìn)行全面檢查，每天必需要有記錄，發(fā)覺設(shè)備遭到碰撞剛好匯報跟班隊干和班長，并追查責(zé)任人，賜予懲罰。

4、設(shè)備在生產(chǎn)過程中假如遇到故障，影響生產(chǎn)，操作工真實的向檢修工反映狀況。包機人要剛好賜予解決。

第四加強設(shè)備檢修，降低設(shè)備故障率：

1、形成“三位一體”的點檢管理體系。

“三位一體”即崗位工點檢、修理工點檢（遵照精細(xì)化檢修標(biāo)準(zhǔn)）、專職點檢員巡檢，構(gòu)筑了設(shè)備24小時處于狀態(tài)受控的點檢模式；生產(chǎn)工崗位工制定特地有針對性的.點檢表。

2、建立“四定”點檢標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)機制。

一是定人，每臺設(shè)備由誰負(fù)責(zé)；二是定標(biāo)準(zhǔn)，明確每一臺設(shè)備點檢內(nèi)容及點檢項的標(biāo)準(zhǔn)；三是定周期，不同設(shè)備的點檢項目定不同周期（日檢、周檢、月檢）四是定流程，定出點檢作業(yè)和點檢結(jié)果的處理程序。

3、建立“三級”提報機制：一級是設(shè)備維護(hù)工提報設(shè)備運行狀況及全部備件；二級是跟班隊干得到信息后，支配領(lǐng)用所需備件、編寫平安技術(shù)措施；三級是主管隊干提報礦機電科，申請預(yù)防性檢修安排。

4、建立連采及主要設(shè)備現(xiàn)狀診斷分析：采集設(shè)備運行參數(shù)及更換部件數(shù)量：記錄檢修頻次及問題統(tǒng)計。

5、規(guī)范操作：具體地定制了操作步驟，標(biāo)準(zhǔn)方法，重要參數(shù)等，定期組織員工硬性培訓(xùn)，規(guī)范員工日常操作行為，強化標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程的應(yīng)用，降低人為因素造成的設(shè)備故障，提高工作效率。

精益化工作總結(jié)2

我們工區(qū)根據(jù)《關(guān)于全面深化開展礦井精益化管理工作的通知》和精益化管理的詳細(xì)要求，主動推行精益化管理和企業(yè)文化建設(shè)。在近半年內(nèi)的精益化推動過程中，精益化管理得到不斷的完善和改進(jìn)，現(xiàn)就我單位的精益化管理的推動狀況作以總結(jié)匯報如下。

一、推行精益化管理的詳細(xì)做法

我們在推行精益化管理過程中堅持以人為本的管理思想，提倡“管理從我做起，從小事做起，總賬定方向，分賬不漏項，人人都管事，事事有人管，日事要日清，收入考核定”的工作作風(fēng)，用理念引導(dǎo)人，用制度約束人，用考核激勵人，用文化教化人。使企業(yè)文化做到了內(nèi)化于心，外化于行，在管理上避開了人管人累死人，制度管人管一陣，達(dá)到了文化管人管住魂的效果。詳細(xì)做法是：

1、結(jié)合工作實際，制定了完善的崗位平安生產(chǎn)責(zé)任制、各項規(guī)章制度及精益化考核細(xì)則。

為了使工區(qū)的各個工種、每個崗位在管理上、考核上更加細(xì)化、量化，能夠規(guī)范職工行為，增加職工、干部工作的責(zé)任心。工區(qū)結(jié)合運輸?shù)墓ぷ鲗嶋H，制定了完善的包括區(qū)長在內(nèi)的8個不同崗位的崗位說明書，整理修訂了10項規(guī)章制度，建立了循環(huán)閉合式考核方法。

2、創(chuàng)建特色精益化管理模式，實行精細(xì)管理網(wǎng)絡(luò)。

皮帶工區(qū)的精益化管理主要表現(xiàn)在“4E、6S、七個零”的大張旗鼓執(zhí)行看法、嚴(yán)以律己的鐵的紀(jì)律。這些都為我們精益化管理供應(yīng)了管理與執(zhí)行的牢靠依據(jù)。從區(qū)長→各分管副職→各班組負(fù)責(zé)人→員工，在管理上形成了一個循環(huán)的閉合考核模式。每人都有考核權(quán)、參與管理的權(quán)力和監(jiān)督權(quán)，使大到工作支配小到廁所衛(wèi)生，事無巨細(xì)都有人負(fù)責(zé)，有人落實，有人管理。

3、日清限制，三項記錄封閉咬合。

在日清卡上，突出管理，嚴(yán)在考核，每天由帶班區(qū)進(jìn)步行出勤考核、紀(jì)律考核、工作完成狀況考核、訓(xùn)練考核等，把當(dāng)天考核內(nèi)容填入班組考核表并簽字。“員工日清考核表”由各班組負(fù)責(zé)人詳細(xì)駕馭，班長每天要根據(jù)當(dāng)天工區(qū)工作支配，布置工作。當(dāng)天班組長要把工作完成狀況、班組工作支配、每名員工的`工作內(nèi)容、出勤狀況、勞動紀(jì)律等填寫到考核表上，月底作為班組總結(jié)依據(jù)，工區(qū)每月要寫出本單位工作總結(jié)并制定下月工作安排。

記錄是考核工作的依據(jù)，沒有記錄或記錄不清，簡單造成考核脫節(jié)。因此我們在記錄上實行交接班記錄、檢修記錄、愛護(hù)試驗記錄三項，同一工作三項記錄封閉咬合。做到了精益化考核的量化、細(xì)化，實現(xiàn)了精益化管理。

二、推行精益化管理取得的效果

通過近幾個月的精益化管理，使我們管理由粗獷型管理向精益化管理轉(zhuǎn)變，取得了特別顯著的效果，特殊是考核一根標(biāo)桿，激勵了指戰(zhàn)員工學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)技術(shù)，提高了隊伍的整體素養(yǎng)，使原來沒人管的工作有人管了，原來不情愿干的工作主動干了，從而促進(jìn)了工區(qū)各項工作的持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。

通過推行精益化管理，執(zhí)行力得到了提高。在精益化管理中，工區(qū)把工作分解到各個班組，支配工作時人人都有明確的工作任務(wù)，在職工行為規(guī)范和制度約束下，完成工作的質(zhì)量和主動性都很高，使以前工作講條件搞價錢的現(xiàn)象徹底消逝，從而提升了執(zhí)行力。

以安排杠桿拉開了安排的差距。推行精益化管理以來，可以說，制度提升了執(zhí)行力，而考核調(diào)動了工作主動性。實行按勞安排，同工同酬，打破了大鍋飯，鏟除了干好干壞一個樣，干于不干一個樣的陳舊思想。日清制考核用安排杠桿激勵了員工的更加精細(xì)的做好每一件事每一件工作。

三、存在的`問題

在推行精益化管理，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)文化過程中，存在肯定的問題和困難。如我們單位年輕同志和老同志、每個員工之間，文化水平參差不齊、素養(yǎng)修養(yǎng)凹凸不同，這些都須要一個比較長的過程去教化培訓(xùn)。

四、下一步隊精益化管理深化、完善的準(zhǔn)備

下一步，首先對精益化管理中存在的問題進(jìn)行完善整改，摸索問題與困難的解決途徑，能夠使精益化真正體現(xiàn)精益化。

其次，根據(jù)礦精益化管理工作的要求，接著推行精益化管理，不斷深化、拓展、外延精益化管理成果和企業(yè)文化建設(shè)。

精益化工作總結(jié)3

輝煌的20xx年早已過去，充溢挑戰(zhàn)和機遇的20xx年現(xiàn)已過半，回顧過去，我主要做了以下工作。

一、平安生產(chǎn)方面

平安生產(chǎn)可以說是每個生產(chǎn)企業(yè)中最重要的一個方面之一，平安是效益。我覺得我們?nèi)艹鲕囬g在這一點上做得還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，特殊是相關(guān)平安學(xué)問大部分員工了解不多，一旦有突發(fā)事務(wù)難以處理。為此我們實行平安例會制度，每周五車間組織進(jìn)行班組平安技術(shù)培訓(xùn)，每天每班組值班長組織班前平安會，同時車間早會進(jìn)行一些平安小學(xué)問的講座，或外界平安事故通報分析。遇到平安風(fēng)險稍大的.作業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)到現(xiàn)場監(jiān)督，有效平安措施落實到位后才準(zhǔn)作業(yè)，使員工在每時每刻都繃緊平安這根弦，在人人心中樹立平安就是效益的理念，促進(jìn)車間的平安生產(chǎn)工作再上一個新臺階。

二、人員管理方面

由于不斷補充新員工，使人員管理和培訓(xùn)工作難度加大，首先新員工進(jìn)車間后先進(jìn)行思想教化變更觀念，在進(jìn)行崗前培訓(xùn)，勞動改造。到正式上崗員工已經(jīng)很珍惜這份來之不易的工作，進(jìn)入班組后就能很快的進(jìn)入角色，使基層班組管理工作比較順當(dāng)！

三、設(shè)備管理方面

由于受經(jīng)濟(jì)危機的影響，通過設(shè)備管理來實現(xiàn)節(jié)能降耗，由為重要。首先加強設(shè)備維護(hù)，做好設(shè)備定期檢修安排，保證設(shè)備運轉(zhuǎn)率來降低各項耗用，溶出車間設(shè)備運轉(zhuǎn)率平均保持在96%以上，在國內(nèi)同行業(yè)保持一流水平。其次通過工藝和設(shè)備的完備結(jié)合，用技改手段取得的節(jié)約成果碩果累累，主要成果如下;

1、一次水泵改造，115千瓦電機更換為30千瓦，根據(jù)當(dāng)前四組溶出運轉(zhuǎn)算每年可節(jié)電29萬度以上，同時還節(jié)約了大量人工和備件費用！

2、冷凝器三次水流程改造，實現(xiàn)設(shè)備效率成倍提高，同時給沉降車間供應(yīng)成倍的生產(chǎn)用熱水，