人力資源管理案例（5篇）

人力資源管理案例（5篇）第一篇：人力資源管理案例案例：?jiǎn)T工培訓(xùn)李娜是上海一家醫(yī)療器械公司的人力資源部經(jīng)理，公司最近招了一名銷售員李勇。在經(jīng)過面談后，李娜認(rèn)為李勇在銷售方面具有很大的潛力，具備公司要找的銷售人員的條件?？墒牵粋€(gè)月后銷售部經(jīng)理卻告訴她，李勇提出離開公司。李娜把李勇叫到辦公室，就他提出辭職一事進(jìn)行面談。李娜：李勇，我想和你談?wù)?。希望你能改變主意。李勇：我不這樣認(rèn)為。李娜：那么請(qǐng)你告訴我，為什么你想走，是別的企業(yè)給你的薪水更高嗎？李勇：不是。實(shí)際上我還沒有其他工作。李娜：你沒有新工作就提出辭職？李勇：是的，我不想在這里呆了，我覺得這里不適合我。李娜：能夠告訴我為什么嗎？李勇：在我上班的第一天，別人告訴我，正式的產(chǎn)品培訓(xùn)要一個(gè)月后才進(jìn)行，他們給我一本銷售手冊(cè)，讓我在這段時(shí)間里閱讀學(xué)習(xí)。第二天，有人告訴我在徐匯區(qū)有一個(gè)展覽，要我去公關(guān)部幫忙一周。第三周，又讓我整理公司的圖書。在產(chǎn)品培訓(xùn)課程開課的前一天，有人通知我說，由于某些原因課程推遲半個(gè)月，安慰我不要著急，說先安排公司的銷售骨干胡斌先給我做一些在職培訓(xùn)，并讓我陪胡斌一起訪問客戶，所以我覺得這里不適合我。李娜：李勇，在我們這種行業(yè)里，每個(gè)新員工前幾個(gè)月都是這樣的，其他地方也一樣。請(qǐng)根據(jù)上面案例，回答以下幾個(gè)問題：（1）你認(rèn)為這家公司新員工培訓(xùn)存在哪些問題？（2）針對(duì)此案例，結(jié)合相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為應(yīng)如何避免上述問題？分析要點(diǎn)：（1）這家公司的培訓(xùn)沒做好。新員工上崗培訓(xùn)工作管理混亂，沒有計(jì)劃性。培訓(xùn)方式不科學(xué)，培訓(xùn)內(nèi)容不完善。（2）設(shè)立相應(yīng)的員工培訓(xùn)部門或培訓(xùn)專員，負(fù)責(zé)員工的培訓(xùn)工作。制定科學(xué)的新員工上崗培訓(xùn)方案，內(nèi)容應(yīng)全面。培訓(xùn)方式要科學(xué)合理。采用分散與集中相結(jié)合，課堂學(xué)習(xí)與在職實(shí)踐相結(jié)合?？梢圆捎脠?bào)告、研討、授課、在崗實(shí)習(xí)，集訓(xùn)等方式對(duì)員工進(jìn)行上崗培訓(xùn)。特別是銷售技巧，重點(diǎn)應(yīng)該是對(duì)行為的反復(fù)練習(xí)；銷售培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)包括：企業(yè)文化、公司管理制度、相關(guān)政策、員工行為守則；公司產(chǎn)品與設(shè)備及生產(chǎn)流程、銷售政策、產(chǎn)品推銷要點(diǎn)、行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、銷售技巧、人際關(guān)系技巧、自我激勵(lì)等。培訓(xùn)結(jié)束后，由受訓(xùn)員工的上司督促受訓(xùn)員工，固化他們?cè)谂嘤?xùn)中學(xué)到的技巧，是銷售培訓(xùn)成敗的關(guān)鍵。采用角色模擬、考試、競(jìng)賽等手段抓好培訓(xùn)質(zhì)量，對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估、培訓(xùn)過程進(jìn)行改進(jìn)。朗訊科技的員工職業(yè)生涯規(guī)劃（美國公司）朗訊始終堅(jiān)持以提高員工的個(gè)人市場(chǎng)價(jià)值為目標(biāo)，努力造就行業(yè)優(yōu)秀人才，以期達(dá)到不斷發(fā)展、不斷培養(yǎng)、精心儲(chǔ)備行業(yè)精英的人才戰(zhàn)略。在中國，朗訊主要需要兩類人才：一是技術(shù)研究開發(fā)人員，一是市場(chǎng)銷售與行政人員。對(duì)于技術(shù)研究開發(fā)人員，朗訊傾向于在應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生中挑選人才。因?yàn)槔视嵳J(rèn)為搞技術(shù)開發(fā)需要新鮮的知識(shí)，而搞通信技術(shù)開發(fā)“坦率地說需要高學(xué)歷”。學(xué)校是高學(xué)歷人才最集中的地方，除了全面扎實(shí)的知識(shí)結(jié)構(gòu)和較新的知識(shí)內(nèi)容，朗訊還看重大學(xué)生的可塑性，他們比較容易學(xué)習(xí)新東西，接受朗訊的理念。朗訊追求人才本地化政策，所以把技術(shù)研發(fā)機(jī)構(gòu)都放在了中國，分別在北京和南京設(shè)立了無線網(wǎng)絡(luò)研發(fā)中心。因此，朗訊對(duì)研發(fā)人員的需求比較大。朗訊的招聘過程進(jìn)行得非常快，效率也很高。一般會(huì)選擇在北大、清華、北郵、哈工大、復(fù)旦等國內(nèi)的重點(diǎn)大學(xué)開展應(yīng)屆畢業(yè)生的招聘。招聘過程中，朗訊都是團(tuán)隊(duì)面試進(jìn)行招聘，主要分三輪，每一輪面試的側(cè)重點(diǎn)都有所不同。第一輪主要是考核應(yīng)聘者的基本素質(zhì)，包括技術(shù)能力、特殊能力等；第二輪著重于心理素質(zhì)；第三輪是人事部的專業(yè)人員就聘人的角度把握應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)。三輪下來，當(dāng)天就會(huì)對(duì)合適的應(yīng)聘者進(jìn)行復(fù)試，順利者朗訊第二天就會(huì)簽工作協(xié)議。當(dāng)一名新員工進(jìn)入朗訊科技（中國）有限公司后，部門經(jīng)理必定與他進(jìn)行一次深入的長談：來到本公司后，你對(duì)個(gè)人發(fā)展有什么打算，一年之內(nèi)要達(dá)到什么目標(biāo)。三年之內(nèi)要達(dá)到什么目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，除個(gè)人努力之外，需要公司提供什么幫助。在朗訊，這已成為一項(xiàng)滾動(dòng)發(fā)展制度，每到年末部門經(jīng)理都要和員工一起對(duì)照上一年的規(guī)劃進(jìn)行檢查，制定下一年的規(guī)劃。這種職業(yè)生涯規(guī)劃不僅為員工架起了成長的階梯，而且使公司的發(fā)展獲得永不衰竭的能量。但由于過度擴(kuò)張以及在新的光纖通信領(lǐng)域錯(cuò)失良機(jī)，又碰巧趕上全球電信業(yè)的寒流來襲，朗訊公司業(yè)務(wù)一落千丈，在一年之內(nèi)迅速成為虧損大戶，市值更是從2750億美元狂瀉至320億美元，公司瀕臨破產(chǎn)。員工也由過去的十幾萬減到3萬多。06年4月2日，法國的阿爾卡特與朗訊合并，阿爾卡特出資134億美元，外加合并后全部財(cái)產(chǎn)40%的股權(quán)。第二篇：人力資源管理案例戰(zhàn)略人力資源管理案例分析：1、在日本建立合資企業(yè)的勞動(dòng)力困境約翰發(fā)現(xiàn)他正面臨嚴(yán)重的勞動(dòng)力短缺問題，而他還不知道該如何解決。約翰自己創(chuàng)建了一個(gè)小型的制造企業(yè)——約翰斯克電子公司，并親任總裁。這家公司在他的家鄉(xiāng)田納西州有大約300名員工。最近，這家公司與一家勢(shì)力雄厚的日本汽車制造公司洽談，旨在日本建立一家合資廠，由約翰斯克公司控股。這看上去是個(gè)很好的機(jī)會(huì)，所以約翰同意在東京郊外建立一個(gè)工廠。這家工廠預(yù)計(jì)要雇傭500名工人，為新的汽車制造裝配計(jì)算機(jī)配件。約翰最近發(fā)現(xiàn)，在東京生活費(fèi)用昂貴的城市里維持大量的外派人員，費(fèi)用非常大。因此，他同意這家在建的合資廠主要使用當(dāng)?shù)貑T工。不幸的是，約翰在為許多關(guān)鍵崗位配備人員時(shí)遇到了問題。首先，約翰沒想到美國聯(lián)邦政府的就業(yè)機(jī)會(huì)平等法案同樣適用于他的國際業(yè)務(wù)。自從他為美國聯(lián)邦政府提供軍用零配件后，他的用人政策受到了監(jiān)察，考察他的工廠是否恰當(dāng)?shù)毓蛡蛄松贁?shù)民族或婦女。而在日本，約翰發(fā)現(xiàn)少有日本婦女進(jìn)入管理階層，這使他對(duì)如何平衡美國法律的要求和日本的習(xí)慣以及外派人員的高額費(fèi)用產(chǎn)生了焦慮。約翰相信亞洲應(yīng)當(dāng)有大量的廉價(jià)勞動(dòng)力，他聽說有的跨國公司在生產(chǎn)勞動(dòng)密集型產(chǎn)品時(shí)大量使用婦女，使得勞動(dòng)力成本十分低廉。他還聽說這些人服從命令，愿意常時(shí)間從事單調(diào)乏味的工作。但是，約翰發(fā)現(xiàn)日本有嚴(yán)格的法律禁止雇傭外國勞動(dòng)力。事實(shí)上，僅東京每年差不多就有15000個(gè)沒有簽證的外國僑民在找工作時(shí)被逮捕。約翰斯克的日方聯(lián)絡(luò)人告訴約翰，日本工人的老齡化比美國更快。歷史上，日本公司實(shí)行等級(jí)序列，鼓勵(lì)工人在一家公司里工作直到退休。由于日本孩子傾向于上大學(xué)，因此，年輕人和半熟練工較少。例如，在日本，建筑及相關(guān)領(lǐng)域有四億多藍(lán)領(lǐng)工人，但半數(shù)以上的工人年齡超過50歲。面對(duì)這些現(xiàn)實(shí)，約翰開始擔(dān)心他是否有能力為東京的工廠配備合適的人選。他還擔(dān)心他的企業(yè)要承擔(dān)的退休金的問題。最后一點(diǎn)，就是工會(huì)問題。約翰的美國工廠完全工會(huì)化了，工會(huì)代表希望，在海外合資廠的任何好的提拔機(jī)會(huì)都應(yīng)給予工會(huì)會(huì)員優(yōu)先權(quán)，在日本雇傭的本地員工應(yīng)當(dāng)像在美國一樣，都加入工會(huì)。約翰大大降低了對(duì)與世界最大的汽車制造者合作的熱情。但合同已經(jīng)簽了，約翰現(xiàn)在有種奇怪的想法，那就是讓這家東京廠從地球上消失，或者只讓它賺錢，而不必考慮當(dāng)?shù)亓?xí)俗或美國法律。（1）對(duì)約翰遇到的東京合資廠的勞動(dòng)力問題，你有什么建議？（2）他應(yīng)當(dāng)怎樣說服工會(huì)或合資方來幫助他解決這個(gè)問題？（3）如果約翰換用一種完全不同的行動(dòng)方式能否消除眼前的問題？何種方式？2、三夏是這樣一家公司：從薪酬的角度看，它在同行業(yè)中不能說是最高的，但對(duì)員工的綜合價(jià)值提升確實(shí)是非常高的。三夏認(rèn)為并不是所有的人都是為了工資而來，工資不是唯一吸引員工的重要因素。所以，三夏在薪酬策略上不贊成以最高的工資來吸引人，它們將吸引人才的重點(diǎn)放在了大的方面——公司文化上。三夏為加入公司的所有員工創(chuàng)造提高他們的市場(chǎng)價(jià)值與個(gè)人價(jià)值的機(jī)會(huì)，這才是真正有吸引力的地方。同時(shí)，三夏的薪酬福利水平和其他公司相當(dāng)?，F(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)都擔(dān)心人才的流失，所以，大家都在為留住員工絞盡腦汁，采取了很多措施和辦法，三夏公司也不例外?！傲糇」蛦T”在三夏可不是一句空話，而是切切實(shí)實(shí)的行動(dòng)：三夏與離職員工保持著聯(lián)系；三夏請(qǐng)咨詢公司對(duì)離職員工進(jìn)行了全面調(diào)查以了解離職員工對(duì)公司的意見；三夏教育公司中的每一位經(jīng)理人，告訴他們?cè)鯓恿糇∪瞬牛鯓觿?chuàng)造寬松的環(huán)境；三夏鼓勵(lì)管理人員在員工的凝聚力、員工發(fā)展方面多做工作。所有這些都反映了三夏的這種以人為本的文化。第三篇：人力資源管理案例案例1：王明總經(jīng)理面對(duì)超額的經(jīng)費(fèi)支出和突發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)。通過會(huì)議決定，通過裁員來解決這些問題。王明向各部門經(jīng)理和各廠長發(fā)出了緊急通知書。通知書要求各部門各工廠嚴(yán)格控制經(jīng)費(fèi)支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。該公司餅干廠的廠長梁超看到通知書后，急忙找到總經(jīng)理詢問：“這份通知書不適用于我們廠吧？”總經(jīng)理回答：“你們也包括在內(nèi)。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正像上兩個(gè)月發(fā)生的一樣，公司的計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)？我這次要采取強(qiáng)制性行動(dòng)，以確?？s減開支計(jì)劃的成功?！绷撼q解道：“可是我們廠完成的銷售額超過預(yù)期的百分之五，利潤也達(dá)到指標(biāo)。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進(jìn)一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于裁員。哪個(gè)單位虧損就讓哪個(gè)單位裁員，這才公平。王明則說：我知道你過去的成績不錯(cuò)。但是，你要知道每一個(gè)廠長或經(jīng)理都會(huì)對(duì)我講同樣的話，作同樣的保證。現(xiàn)在，每個(gè)單位必須為公司的目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛苦！況且，雖然餅干廠效益較好，但你要認(rèn)識(shí)到，這是和公司其它單位提供資源與密切的協(xié)作分不開的。“無論你怎么講，你的裁員計(jì)劃會(huì)毀了餅干廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開始吧！”梁超說完，氣沖沖地走了。王明開始有點(diǎn)為此感到為難了。問題：1.王總經(jīng)理不想讓梁廠長因此而離開公司，但又要推動(dòng)公司裁員計(jì)劃的落實(shí)，于是找來人力資源部主管負(fù)責(zé)解決此問題。假設(shè)你是該公司的人力資源部主管，你對(duì)上述王總經(jīng)理與梁廠長的沖突過程又相當(dāng)清楚的了解，試問在這樣的情況下，你將如何處理此裁員計(jì)劃？2.如果王總經(jīng)理堅(jiān)持采用解雇方式時(shí)，解雇后可能會(huì)面臨到什么問題?你站在人力資源部門主管的立場(chǎng)，將如何處理此問題？答案：1.問題分析：當(dāng)一個(gè)公司進(jìn)行裁員時(shí)，表示該公司的人力資源需求小于供給，因此必須減少員工，最簡(jiǎn)單的方法是解雇人員，但是永遠(yuǎn)解雇并不是最佳決策，其它的選擇也許會(huì)對(duì)組織或員工產(chǎn)生更有利的結(jié)果，因此提供以下幾種縮減人員的方案給王總經(jīng)理做參考。選擇方案：（1）解雇：永久性、非自愿地終止合同；（2）暫時(shí)解雇：臨時(shí)性、非自愿地終止合同；可能持續(xù)若干天時(shí)間，也可能延續(xù)到幾年；（3）凍結(jié)雇傭：對(duì)自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補(bǔ)；（4）調(diào)換崗位：橫向或向下調(diào)換員工崗位，通常不會(huì)降低成本，但可減緩組織內(nèi)的勞動(dòng)力供求不平衡；（5）縮短工作周：讓員工每周工作少一些時(shí)間；或者進(jìn)行工作分擔(dān)；或以臨時(shí)工身份做這些工作；（6）提前退休：為年齡大、資歷深的員工提供激勵(lì)，使其在正常退休期限前提前退離崗位。除了上述幾種縮減人員的主要方案外，轉(zhuǎn)為非全時(shí)性雇員、限制加班、使用休年假的方法、使用不付報(bào)酬的休假辦法、重新培訓(xùn)／重新部署、轉(zhuǎn)為顧問、使用減薪方法等亦是可行方案。2.面臨下列問題：（1）留下來的員工人心惶惶，惟恐自己是下一波被鎖定的對(duì)象。（2）工作士氣低落，精神煥散。（3）對(duì)公司喪失信心。（4）對(duì)公司不再認(rèn)同。在解雇是惟一的可用選擇時(shí)，公司必須加強(qiáng)對(duì)剩余員工的管理。管理部門最困難的任務(wù)之一就是在解雇之后重建士氣和激勵(lì)。管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該起草一個(gè)新的公司使命聲明，以便用一種樂觀方式傳達(dá)公司的遠(yuǎn)見和目標(biāo)，鼓勵(lì)員工重新認(rèn)同公司。案例2：天洪公司是一家發(fā)展中的公司，它在15年前創(chuàng)立，現(xiàn)在擁有10多家連鎖店，發(fā)展的幾年中，從公司外部招聘來的中高層管理人員，大約有50%的人不符合崗位的要求，工作績效明顯低于公司內(nèi)部提拔起來的人員。在過去的兩年中，從公司外聘的中高層管理人員中有9人不是自動(dòng)離職就是被解雇。從外部招聘來的商業(yè)二部經(jīng)理因考評(píng)不合格而被免職之后，終于促使董事長召開一個(gè)由行政副總裁、人力資源部經(jīng)理出席的專題會(huì)議，分析這些外聘的管理人員頻繁離職的原因，并試圖得出一個(gè)全面的解決方案。首先，人力資源部經(jīng)理就招聘和錄用的過程作了一個(gè)回顧，公司是通過職業(yè)介紹所或報(bào)紙上刊登招聘廣告來獲得職位候選人的。人員挑選的工具包括一份申請(qǐng)表，三份測(cè)試卷（一份智力測(cè)試和兩份性格測(cè)試），有限的個(gè)人資歷檢查以及必要的面試。行政副總裁認(rèn)為，他們?cè)阡浻媚承┞殕T時(shí)，犯了判斷上的錯(cuò)誤，他們的履歷表看起來不錯(cuò)，他們說起來也頭頭是道，但是工作了幾個(gè)星期之后，他們的不足就明顯暴露出來了。董事長則認(rèn)為，根本的問題在于沒根據(jù)工作崗位的要求來選擇適用的人才?！皬碾x職人員的情況來看，幾乎我們錄用的人都能夠完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作，但他們很少在工作上有所作為，有所創(chuàng)新”。人力資源部經(jīng)理提出了自己的觀點(diǎn)，他認(rèn)為公司在招聘中過分強(qiáng)調(diào)了人員的性格和能力，而并不重視應(yīng)聘者過去在零售業(yè)方面的記錄，例如在7名被錄用的部門經(jīng)理中，有4人來自與其任職無關(guān)的行業(yè)。行政副總裁指出，大部分被錄用的職員都有共同的特征，例如他們大都在30歲左右，而且經(jīng)常跳槽，曾多次變換自己的工作；他們雄心勃勃，并不十分安于現(xiàn)狀；在加入本公司后，他們中的大部分人與同事關(guān)系不是很融洽，與直屬下級(jí)的關(guān)系尤為不佳。會(huì)議結(jié)束后，董事長要求人力資源部經(jīng)理：“徹底解決公司目前在人員招聘中存在的問題，采取有效措施從根本上提高公司人才招聘的質(zhì)量”。1、天洪公司在人員招聘中存在什么問題？2、你對(duì)改善這些問題有什么更好的建議？答案：1.問題：被錄取人員與公司不相容，產(chǎn)生這一問題的原因在于招聘環(huán)節(jié)沒做好。（1）在人員挑選中，過分強(qiáng)調(diào)了應(yīng)聘人員的性格特征。（2）沒有關(guān)注應(yīng)聘者的工作經(jīng)驗(yàn)。（3）面試由行政人員主持，但他們對(duì)崗位的資格要求了解不深，這樣也會(huì)影響招聘的質(zhì)量。（4）對(duì)人際交往能力、溝通能力、創(chuàng)新精神等素質(zhì)的考察缺乏有效的手段。（5）對(duì)招聘工作缺乏必要的總結(jié)。2.建議：（1）按工作說明書的素質(zhì)要求來招聘。（2）加強(qiáng)試用期內(nèi)工作跟蹤式調(diào)查，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。（3）綜合運(yùn)用篩選技巧、面試方式、情景模擬測(cè)試。（4）面試可分為初試與復(fù)試，面試考官必須包括所要從事的崗位有關(guān)的經(jīng)理等人員。案例3：某公司由于發(fā)展受阻，員工積極性不高，于是決定對(duì)技術(shù)人員和中層管理人員實(shí)行額外津貼制度以激勵(lì)骨干人員，標(biāo)準(zhǔn)為：一定級(jí)別的管理干部享受一定的津貼，技術(shù)人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。此政策宣布后，立刻在公司技術(shù)人員中掀起軒然大波，技術(shù)人員紛紛表示不滿，并矛頭直指公司領(lǐng)導(dǎo)，表示若不能享受津貼，就讓獲得津貼的人干活。經(jīng)過一段時(shí)間后，公司不得宣布調(diào)整對(duì)技術(shù)人員的津貼政策——按助工、工程師和高級(jí)工程師三個(gè)檔次發(fā)放津貼。于是，公司的津貼激勵(lì)制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收不到預(yù)期效果，反而引發(fā)一連串的麻煩。該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)，有大量倒班工人，他們知道此事后，都認(rèn)為干部和工程師都漲工資了，他們的工資不漲，這不公平。于是他們決定推選一些不上班的工人向公司某領(lǐng)導(dǎo)集中反映意見，連續(xù)幾個(gè)上午，公司總部辦公樓被工人團(tuán)團(tuán)圍住，要求增加津貼。一段時(shí)間后，公司宣布增加倒班工人津貼。此事才平，又起一事。公司經(jīng)過政府有關(guān)部門批準(zhǔn)，決定在市內(nèi)購買數(shù)千套期房作為福利房分售給職工。此事辦得極為迅速，約半個(gè)月就和房地產(chǎn)開發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動(dòng)。數(shù)千戶工齡較長，職務(wù)較高的雇員獲得了高值商品房。這時(shí)，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來鬧房。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會(huì)得到滿足。公司還會(huì)有麻煩。1、本案例集中反映了人力資源管理中的哪一項(xiàng)管理活動(dòng)？2、你認(rèn)為公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么？3、結(jié)合本案例，你認(rèn)為薪酬系統(tǒng)至少應(yīng)包括哪些部分？薪酬管理應(yīng)堅(jiān)持哪些原則？答案：1.本案例反映了人力資源管理中薪酬管理這項(xiàng)基本功能，集中折射出薪酬構(gòu)成、如何保證薪酬制度的公平、如何實(shí)現(xiàn)薪酬的激勵(lì)功能等問題。2.數(shù)次鬧事的主要原因在于分配不公、不合理，其深層次原因在于管理層在制定時(shí)不作調(diào)查，不聽取員工建議。3.本案例體現(xiàn)了薪酬系統(tǒng)中至少應(yīng)包括直接金錢部分和非直接金錢部分。無論在分配薪酬構(gòu)成的哪一部分時(shí)，都應(yīng)堅(jiān)持以下原則：補(bǔ)償原則；公平原則；激勵(lì)性原則；適度性原則；合法性原則；平衡性原則案例4：RB制造公司是一家位于華中某省的皮鞋制造公司，擁有近400名工人。大約在一年前，公司失去了兩個(gè)較大的主顧，因?yàn)樗麄儗?duì)產(chǎn)品過多的缺陷表示不滿。RB公司領(lǐng)導(dǎo)研究了這個(gè)問題之后，一致認(rèn)為：公司的基本工程技術(shù)方面還是很可靠的，問題出在生產(chǎn)線上的工人，質(zhì)量檢查員以及管理部門的疏忽大意、缺乏質(zhì)量管理意識(shí)。于是公司決定通過開設(shè)一套質(zhì)量管理課程來解決這個(gè)問題。質(zhì)量管理課程的授課時(shí)間被安排在工作時(shí)間之后，每個(gè)周五晚上7:00-9:00，歷時(shí)10周，公司不付給來聽課的員工額外的薪水，員工可以自愿聽課，但是公司的主管表示，如果一名員工積極地參加培訓(xùn)，那么這個(gè)事實(shí)將被記錄到他的個(gè)人檔案里，以后在涉及加薪或提職的問題，公司將會(huì)予以考慮。課程由質(zhì)量監(jiān)控部門的李工程師主講。主要包括各種講座，有時(shí)還會(huì)放映有關(guān)質(zhì)量管理的錄像片，并進(jìn)行一些專題講座內(nèi)容包括質(zhì)量管理的必要性、影響質(zhì)量的客觀條件，質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，檢查的程序和方法、抽樣檢查以及程序控制等內(nèi)容。公司里所有對(duì)此感興趣的員工，包括監(jiān)管人員，都可以去聽課。課程剛開始時(shí)，聽課人數(shù)平均60人左右。在課程快要結(jié)束時(shí)，聽課人數(shù)已經(jīng)下降到30人左右。而且，因?yàn)檎n程是安排在周五的晚上，所以聽課的人員都顯得心不在焉，有一部分離家遠(yuǎn)的人員課聽到一半就提前回家了。在總結(jié)這一課程培訓(xùn)的時(shí)候，人力資源部經(jīng)理評(píng)論說：“李工程師的課講得不錯(cuò)，內(nèi)容充實(shí)，知識(shí)系統(tǒng)，而且他很幽默，使得培訓(xùn)引人入勝。聽課人數(shù)的減少并不是他的過錯(cuò)。”問題：1、您認(rèn)為這次培訓(xùn)在組織和管理上有哪些不合理的地方？2、如果您是RB公司的人力資源部經(jīng)理，您會(huì)怎樣安排這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目？答案：1.①?zèng)]有對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查與分析，使得培訓(xùn)工作的目標(biāo)不是很明確，也不了解員工對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的認(rèn)知情況；②培訓(xùn)時(shí)間安排不合理，在周五晚上進(jìn)行培訓(xùn)，學(xué)員“心不在焉”，影響培訓(xùn)效果；③沒有對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行全程的監(jiān)控，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題；④對(duì)培訓(xùn)工作的總結(jié)程度不夠，沒有對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行評(píng)估；⑤沒有詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，具體表現(xiàn)在對(duì)受訓(xùn)員工的對(duì)待問題上，沒有“制度性”的規(guī)定，不利于提高受訓(xùn)員工的學(xué)習(xí)積極性。2.①首先進(jìn)行培訓(xùn)需求分析,了解員工對(duì)質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的認(rèn)識(shí),了解員工的要求；②對(duì)培訓(xùn)做總體的規(guī)劃,包括合理的培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算、培訓(xùn)講師的安排甚至對(duì)培訓(xùn)師的培訓(xùn)等；③選派合適的人選對(duì)培訓(xùn)的全過程進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題；④培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，對(duì)受訓(xùn)人員進(jìn)行培訓(xùn)考核，以了解培訓(xùn)工作的效果；⑤對(duì)培訓(xùn)的總過程以及結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，保留優(yōu)點(diǎn)，剔除問題缺點(diǎn)，為下一次培訓(xùn)積累經(jīng)驗(yàn)。第四篇：人力資源管理案例案例6-2某民營企業(yè)績效評(píng)估的差距案例介紹某民營企業(yè)（簡(jiǎn)稱R會(huì)司）已成立4年。公司從成立到現(xiàn)在，業(yè)績不斷攀升，發(fā)展勢(shì)頭較好，已在全國較大城市建立了相應(yīng)的分公司。但最近一年，R公司績效考核出現(xiàn)了一些問題，針對(duì)出現(xiàn)的問題，公司總部召開會(huì)議，討論對(duì)策。R公司總部會(huì)議室，王總經(jīng)理正認(rèn)真地聽取上公司績效考核執(zhí)行情況的匯報(bào)，其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。一是經(jīng)過考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。那么這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個(gè)是人力資源部提出了運(yùn)用一套管理軟件來提高統(tǒng)計(jì)工作效率的建議，但用一套軟件是否能真正產(chǎn)生預(yù)期的效果。R公司成立僅4年，為了更好地對(duì)各級(jí)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)和激勵(lì)，在引入市場(chǎng)用人機(jī)制的同時(shí)，還建立了一套績效管理制度。用人力資源部經(jīng)理的話說，這個(gè)方案是細(xì)化傳統(tǒng)的德、能、勤、績幾項(xiàng)指標(biāo)，同時(shí)突出工作業(yè)績的一套考核辦法。其設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是將德、能、勤、績幾個(gè)方面內(nèi)容細(xì)化延展成可考量的10項(xiàng)指標(biāo)，并把每個(gè)指標(biāo)都量化成5個(gè)等級(jí)，同時(shí)定性描述等級(jí)定又，考核時(shí)只需將被考核人員的實(shí)際行為與描述相對(duì)照，就可通過對(duì)應(yīng)成績相加的方式得出最終考核成績。但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：原先在工作中比較出色、積極的職工，考核成績卻常常排在后面，而一些工作業(yè)績并不出色的人卻排在前面。一些管理干部對(duì)考核結(jié)果大排隊(duì)的方法不理解。但是綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門也都能很好地完成。如今讓領(lǐng)導(dǎo)為難的是，如何對(duì)考核排序在最后的人員落實(shí)處罰措施，因?yàn)檫@不僅會(huì)影響到他們本身工作的積極性，還會(huì)影響到和他們一樣認(rèn)真工作的人，但是如果處罰措施不落實(shí)，又會(huì)破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性，考核中存在的另一個(gè)問題是，統(tǒng)計(jì)工具比較原始，考核成績統(tǒng)計(jì)工作量太，人力資源部3個(gè)人需統(tǒng)計(jì)總部200多人的考核成績，在統(tǒng)計(jì)之后還要分別和這些人談話。在考核的一個(gè)半月中，人力資源部幾乎沒有時(shí)間做其他工作，出現(xiàn)了很多工作被擱置的局面。面對(duì)上述局面，王總經(jīng)理決定請(qǐng)車輛設(shè)備部、財(cái)務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解實(shí)際情況。車輛設(shè)備部的李經(jīng)理和財(cái)務(wù)部的韓經(jīng)理來到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡(jiǎn)要地說明原因之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語地回答道：“我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因?yàn)樗荒苷媸欠从澄覀兊膶?shí)際工作情況。例如，我們車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共有20個(gè)人，卻管理著公司近60臺(tái)電力機(jī)車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們需要按計(jì)劃到基層各個(gè)點(diǎn)檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的。但是在業(yè)績開核中有允許出現(xiàn)‘工作業(yè)績差的情況’指標(biāo)，對(duì)于我們來說，考核只有合格與不合格之分，并不存在分?jǐn)?shù)等級(jí)是多少的問題。”財(cái)務(wù)部韓經(jīng)理緊接著說：“對(duì)于我們財(cái)務(wù)部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來完成的，平常填報(bào)表和記錄等工作都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)？我們沒有這項(xiàng)內(nèi)容，評(píng)估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個(gè)問題我認(rèn)為也應(yīng)該重視，在本次考核中，我們沿用了傳統(tǒng)的民主評(píng)議的方式，我對(duì)部門內(nèi)部人員評(píng)估沒有意見，但是讓其他部門人員打分是否恰當(dāng)？因?yàn)槲覀冐?cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評(píng)估我們的工作人員，這樣公正嗎？”聽完大家的意見，王總想：難道公司的績效管理體系本身設(shè)計(jì)存在問題？如果是，那么問題出現(xiàn)在哪里？考核內(nèi)容與實(shí)際工作情況不符，指標(biāo)體系如何設(shè)計(jì)才能適應(yīng)不同性質(zhì)崗位的要求？公司是否應(yīng)該同意人力資源部門提出的購買軟件方案的建議？是否有一個(gè)最有效的方法解決目前的問題？對(duì)此、總經(jīng)理陷入了沉思。案例評(píng)析在我國，越來越多的民營企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到績效考核的重要性，并不斷地在企業(yè)運(yùn)營中實(shí)施績效考核，然而很多企業(yè)并沒弄清績效考核的真正內(nèi)容及相應(yīng)的注意事項(xiàng)，于是便在實(shí)際的操作過程中出現(xiàn)了偏差，從而導(dǎo)致結(jié)果不理想。眾所周知，公司各個(gè)部門、各個(gè)職位的衡量方式是不一樣的，績效考核最忌一刀切。因此，在實(shí)際工作中，我們應(yīng)當(dāng)先建立一套行之有效的績效考核制度，將各部門的崗位職責(zé)及產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益量化，然后在公司內(nèi)部實(shí)行，最后對(duì)任務(wù)完成情況進(jìn)行考核?？冃гu(píng)估體系的建立從來就是一項(xiàng)長期的管理投資，R公司剛起步便建立科學(xué)的現(xiàn)代考評(píng)制度，當(dāng)然免不了要經(jīng)歷一番探索過程。R公司績效評(píng)估體系的最大問題是，指標(biāo)設(shè)置過于簡(jiǎn)單，沒有充分考慮到崗位要求的特殊性，從而造成指標(biāo)考核的相對(duì)不公平。例如，在考核制度中，汽車司機(jī)和行政人員的交流能力指標(biāo)權(quán)重相同，這必將導(dǎo)致考核信度下降。上述問題出現(xiàn)的原因可以從以下幾個(gè)方面考慮1.績效管理目標(biāo)不明確績效管理目標(biāo)應(yīng)定性為準(zhǔn)確評(píng)估員工績效，井督促員工努力提高個(gè)人績效。然而，R公司的績效管理體系并不能準(zhǔn)確反映員工的績效，人力資源部的目標(biāo)定位過于籠統(tǒng)、空泛，不能切中要害。2.人力資源部工作重點(diǎn)不當(dāng)人力資源部的工作重點(diǎn)應(yīng)放在調(diào)查、研究、分析公司各部門的實(shí)際情況，制訂行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對(duì)考核方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。然而，本案中，人力資源部本末倒置，幾乎將所有精力都放在考核成績、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方面，忽視了工作重點(diǎn)。3.考評(píng)人員有很大的局限性（1）民主評(píng)議的客觀公正性令人質(zhì)疑。評(píng)議中必然會(huì)出現(xiàn)較多的成見、偏見和不實(shí)之見，這勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致評(píng)議結(jié)果有失偏頗。另外，大范圍統(tǒng)計(jì)容易受從眾心理影響，使大部分人的考評(píng)結(jié)果都一樣，最終失去績效考評(píng)的意義。（2）考評(píng)人員未經(jīng)培訓(xùn)。一方面，在民主評(píng)議中，對(duì)所有考評(píng)人員進(jìn)行培訓(xùn)是不可能的。另一方面，人力資源部沒有重視對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)，而這應(yīng)該是考評(píng)培訓(xùn)中的重中之重。4.考評(píng)內(nèi)容不合理（1）考評(píng)內(nèi)容超出了績效的外延。對(duì)于一個(gè)人來說，工作并不是他的全部生活。對(duì)于公司而言，對(duì)一個(gè)人的考評(píng)也并不需要考評(píng)他的全部，只需要考評(píng)這個(gè)人的工作與公司目標(biāo)達(dá)成的相關(guān)部分。R公司的績效考評(píng)中，有些考評(píng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)空泛，與績效沒有實(shí)際聯(lián)系，這非但不能起到正面作用，反而減少了績效部分的權(quán)重，使考核結(jié)果梯度不明朗。（2）考評(píng)內(nèi)容過于統(tǒng)一。對(duì)于一個(gè)公司來說，不同部門不同崗位的要求、工作性質(zhì)、工作方式有很大差別，因此對(duì)各部門的考評(píng)應(yīng)有不同的側(cè)重點(diǎn)，應(yīng)針對(duì)各部門工作崗位的特點(diǎn)，確定相應(yīng)的考評(píng)方法，選擇適當(dāng)?shù)目荚u(píng)項(xiàng)目。而R公司卻采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一尺度、統(tǒng)一考評(píng)項(xiàng)目對(duì)全公司人員進(jìn)行考核，出現(xiàn)了公司中工作出色的員工在績效考核中排在后面的情況，使考評(píng)非但沒有起到正面作用，反而起到了負(fù)面作用。（3）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)描述不準(zhǔn)確。對(duì)于同一個(gè)考評(píng)項(xiàng)目，不同部門、不同崗位要設(shè)立不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。R公司在執(zhí)行績效考評(píng)過程中使用了統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而且描述空泛，沒有做到針對(duì)不同部門特點(diǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確細(xì)致描述的要求?？荚u(píng)內(nèi)容是考評(píng)過程中最重要的環(huán)節(jié)，任何工作都要為考評(píng)內(nèi)容服務(wù)，所以R公司績效考評(píng)改革重中之重是考評(píng)內(nèi)容的改革。案例中提到了如何對(duì)考評(píng)排在后面而工作業(yè)績十分出色的員工進(jìn)行處理的問題。針對(duì)這一點(diǎn)，錯(cuò)不在于員工，而在于公司所制訂的考評(píng)方案，我們不能為了維護(hù)考評(píng)方案的權(quán)威性而錯(cuò)誤地處理工作出色的員工。所以，人力資源部應(yīng)主動(dòng)說明情況，取消錯(cuò)誤的考評(píng)方案，及時(shí)調(diào)整方案或制訂新的考評(píng)方案與此同時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)做好解釋工作。點(diǎn)拔提升要做好績效考核工作，除做好職位分析，了解各崗位實(shí)際特點(diǎn)外，盡快編制新的績效考核體系也是非常重要的環(huán)節(jié)。做好績效考核體系的編制工作要注意以下幾個(gè)方面的工作。1.明確考該目標(biāo)由公司領(lǐng)導(dǎo)帶頭，組成由人力資源部和各部門負(fù)責(zé)人共同參與的領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)公司進(jìn)行深入細(xì)致的分析，制訂總體考核目標(biāo)，針對(duì)不同部門，確定不同的考核目標(biāo)?？己四繕?biāo)的制訂應(yīng)從“為人事提供依據(jù)”和“促進(jìn)員工個(gè)人績效發(fā)展”兩方面考慮。2.調(diào)整人力資源部的工作增加人力資源部人員配置，確保充分發(fā)揮人力資源管理作用。購買人力資源信息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統(tǒng)計(jì)、填表、計(jì)算等工作中解放出來，把重點(diǎn)放在對(duì)公司各部門的調(diào)查、研究、分析、制訂考評(píng)方案及考評(píng)方案的完善上。同時(shí)，也要適當(dāng)對(duì)公司考評(píng)人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，做好考評(píng)宣傳、解釋等工作，使廣大員工理解支持考評(píng)計(jì)劃，清楚考評(píng)過程，從而使考評(píng)工作順利進(jìn)行。3.確定考核人負(fù)不主張使用民主評(píng)議方式，因?yàn)槠滟M(fèi)時(shí)費(fèi)力且效果不佳。對(duì)于企業(yè)中不同員工的績效考核可借鑒以下做法：針對(duì)各部門負(fù)貴人的考評(píng)，考評(píng)小組由公司領(lǐng)導(dǎo)與人力資源部組成；針對(duì)各部門員工的考評(píng)，考評(píng)小組由公司領(lǐng)導(dǎo)選派代表、人力資源部選派代表和該部門負(fù)責(zé)人組成，在整個(gè)考評(píng)過程中，人力資源部主要負(fù)責(zé)考評(píng)的組織和執(zhí)行工作，具體表現(xiàn)為對(duì)考評(píng)人員技能的培訓(xùn)和與被考評(píng)人員進(jìn)行溝通。領(lǐng)導(dǎo)代表與本部門負(fù)責(zé)人主要實(shí)施對(duì)員工的考評(píng)工作。4.制訂考評(píng)內(nèi)容（1）績效考核，顧名思義，是對(duì)績效的一種檢測(cè)。其考評(píng)內(nèi)容主要是工作業(yè)績、工作能力和個(gè)人主觀能動(dòng)性三個(gè)方面。因此，所設(shè)立的考評(píng)項(xiàng)目不得超過這三個(gè)基本框架的范圍。一般情況下工作業(yè)績所占比重應(yīng)在一半以上，其余兩項(xiàng)所占比重基本相等。（2）人力資源部依據(jù)各部門考核目標(biāo)，制訂各部門的考評(píng)項(xiàng)目。如果部門中崗位之間差別很大，在制訂考核項(xiàng)目時(shí)，也要做相應(yīng)調(diào)整?？偠灾?，人力資源部負(fù)責(zé)做細(xì)做好每一方面工作。（3）每一個(gè)考評(píng)項(xiàng)目都分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五個(gè)等級(jí)人力資源部對(duì)每一個(gè)級(jí)別的要求都要做細(xì)致的描述，使每名考評(píng)人員、被考評(píng)人員都準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有這樣才能真正實(shí)現(xiàn)考評(píng)目標(biāo)。當(dāng)然得出評(píng)估結(jié)果并不意味著績效評(píng)估工作的結(jié)束，在績效評(píng)估過程中獲得的大量有用信息可以運(yùn)用到企業(yè)各項(xiàng)管理活動(dòng)中。1）利用向員工反饋評(píng)估結(jié)果的機(jī)會(huì)，可以幫助員工找出其工作中存在的問題，明確方向，這對(duì)員工改進(jìn)工作、提高績效會(huì)有很大的促進(jìn)作用。2）為人事決策，如任用、晉升、加薪、獎(jiǎng)勵(lì)等提供依據(jù)。3）檢查企業(yè)管理的各項(xiàng)政策，如人員配備、員工培訓(xùn)等方面是否有失誤。相關(guān)知識(shí)鏈接一、績效考核內(nèi)容1.確定績效考核基本內(nèi)容從“績效考核”一詞的字面意義上可以看出，人力資源考核是以實(shí)際成效為中心，注重人們勞動(dòng)成果。但是僅看“績效”是不夠的，實(shí)際上，許多考核都把員工的工作態(tài)度和行為作為考核的內(nèi)容。從總體上看，考核項(xiàng)目分為“個(gè)人特征”（包括技能、能力、需要、要素）、“工作行為”和“工作結(jié)束”三大方面。但這三方面的指標(biāo)各有側(cè)重，適用范圍不同，也存在著一些不足。不同組織會(huì)根據(jù)自己的特點(diǎn)選擇相應(yīng)的指標(biāo)作為績效考核依據(jù)?？冃Э己酥笜?biāo)不僅會(huì)因?yàn)榻M織的不同而不同，而且在同一組織中，不同性質(zhì)的崗位選擇考核指標(biāo)也大有區(qū)別。2.建立考核項(xiàng)目指標(biāo)體系為了使考核具有可操作性，必須對(duì)考核內(nèi)容做進(jìn)一步的細(xì)化，形成考核項(xiàng)目指標(biāo)體系。在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)考核和整個(gè)人力資源開發(fā)與管理工作的需要，把考核的各方面分解為體現(xiàn)工作性質(zhì)及相關(guān)方面具體內(nèi)容的項(xiàng)目，規(guī)定出真正用于考核的各項(xiàng)詳細(xì)指標(biāo)，進(jìn)而形成考核指標(biāo)體系。（1）績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的構(gòu)成。指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、標(biāo)志、標(biāo)度。（2）評(píng)價(jià)尺度的類型。量詞式、等級(jí)式、數(shù)量式、定義式。（3）績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的基本要求。內(nèi)涵明確清楚：具有獨(dú)立性；具有針對(duì)性。3.各項(xiàng)目的分值分配在列出考核的各項(xiàng)具體指標(biāo)后，考核管理部門需要根據(jù)考核的重點(diǎn)，對(duì)每個(gè)指標(biāo)分別給予加權(quán)和打分。這一過程體現(xiàn)了某一指標(biāo)在整個(gè)考核體系中的位置與重要性。應(yīng)當(dāng)指出的是，加權(quán)和打分過程十分關(guān)鍵，對(duì)某一因素的加權(quán)、打分不同，會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果的完全不同。同時(shí)，它具有政策導(dǎo)向作用，會(huì)引導(dǎo)被考核者的行為。4.規(guī)定各項(xiàng)目的打分標(biāo)準(zhǔn)對(duì)每一個(gè)考核項(xiàng)目賦值之后，要給出每一個(gè)項(xiàng)目的打分依據(jù)。二、績效考核操作中的誤區(qū)績效考核本身不是目的，而是為獲得更高業(yè)績水平而使用的手段，但是考核者往往背離績效考核的目的，為了考核而考核，在考核中只是評(píng)價(jià)員工的工作狀況，人為地拉開距離，抓住績效低下的員工，最后甚至把他們淘汰掉。而上述情況往往會(huì)導(dǎo)致被考核者對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)不認(rèn)同，出現(xiàn)抵觸情緒，從而影響員工的工作績效。在這個(gè)過程中，他們往往覺得自己是被監(jiān)視、被責(zé)備的對(duì)象，不被尊重，沒有安全感，所以往往會(huì)出現(xiàn)消極抵觸、防御心理的情況?？冃Э己诉^程中容易出現(xiàn)的問題一般可以分為兩類：一類與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)；另一類與主考人有關(guān)。1.與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的問題考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)員工的工作職能而不是職位設(shè)定。考核項(xiàng)目設(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)描述含糊不清，加大了考核的隨意性?？己藘?nèi)容不夠完整。如果不能涵蓋全部工作內(nèi)容，或者以偏概全，如出現(xiàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)缺失等情況，就無法正確評(píng)價(jià)員工的真實(shí)工作績效。2.與主考人有關(guān)的問題由于考核者主觀隨意性具有過嚴(yán)、過寬、趨中的心理傾向，績效考核很可能出現(xiàn)偏差。（1）暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)是指員工的業(yè)績，由于受一些特別的或突出的特征的影響，而掩蓋了其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。這將會(huì)導(dǎo)致考核者不能從全方位評(píng)估被考核者。（2）寬嚴(yán)傾向。寬嚴(yán)傾向包括“寬松”和“嚴(yán)格”兩個(gè)方面。寬松傾向是指考核中所做出的評(píng)價(jià)過高；嚴(yán)格傾向是指考核中所做出的評(píng)價(jià)過低。（3）平均傾向。平均傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢(shì)，是指大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并且往往是中等水平或良好水平，這一點(diǎn)集中體現(xiàn)在考核結(jié)果具有統(tǒng)計(jì)意義上的集中傾向。（4）近因效應(yīng)和首因效應(yīng)。近因效應(yīng)是考核者只看到考核期末一小段時(shí)間內(nèi)的情祝，對(duì)整個(gè)考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對(duì)最后一階段的考核。首因效應(yīng)是指考核者憑“第一印象”判斷。（5）成見效應(yīng)。成見效應(yīng)也稱定型作用，是考核者因經(jīng)驗(yàn)、教育、世界觀、個(gè)人背景以及人際關(guān)系等形成的固定思維，造成對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果的刻板化影響，通俗說法是“偏見”“頑固”等。三、績效考核評(píng)估流程一般而言，績效評(píng)估工作大致要經(jīng)歷制訂績效評(píng)估計(jì)劃、確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和方法、收集數(shù)據(jù)、分析評(píng)估、結(jié)果運(yùn)用5個(gè)階段。1.制訂績效評(píng)估計(jì)劃為了保證績效評(píng)估順利進(jìn)行，必須事先制訂計(jì)劃，在明確評(píng)估目的的前提下選擇評(píng)估的對(duì)象、內(nèi)容和時(shí)間。2.確定評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)和方法（1）評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)?？冃гu(píng)估必須有一定的標(biāo)準(zhǔn)，作為考察和分析員工的尺度。評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)一般可分為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)以客觀現(xiàn)實(shí)為依據(jù)，且不以考核者或被考核者的個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移，包括出勤率、廢品率、文化程度等。相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，即被考核者既是被比較對(duì)象，也是比較尺度。例如在評(píng)選先進(jìn)時(shí)，規(guī)定10%的員工可選為各級(jí)先進(jìn)，于是可采取相互比較的方法。標(biāo)準(zhǔn)因群體不同而有所不同，而且不能局限地對(duì)每一個(gè)員工單獨(dú)做出“行”與“不行”的評(píng)價(jià)。一般而言，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)采用絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)又可分為業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)和任職資格標(biāo)準(zhǔn)3大類。（2）選擇評(píng)估方法。在確定評(píng)估目標(biāo)、對(duì)象和標(biāo)準(zhǔn)后，就要選擇相應(yīng)的評(píng)估方法。以下是常用的評(píng)估方法。業(yè)績?cè)u(píng)定表：所謂業(yè)績?cè)u(píng)定表就是將各種評(píng)估因素分為優(yōu)秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相應(yīng)等級(jí)）五個(gè)等級(jí)進(jìn)行評(píng)定。其優(yōu)點(diǎn)在于，簡(jiǎn)便、快捷，易于量化。其缺點(diǎn)在于，容易出現(xiàn)主觀偏差和趨中誤差；等級(jí)寬泛，難以把握尺度；大多數(shù)人高度集中于某一等級(jí)。工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動(dòng)定額法）：把員工的工作成績與企業(yè)制訂的工作標(biāo)準(zhǔn)（勞動(dòng)定額）相對(duì)照以確定員工業(yè)績。其優(yōu)點(diǎn)在于，參照標(biāo)準(zhǔn)明確，評(píng)估結(jié)果容易獲得。缺點(diǎn)在于，針對(duì)管理層的工作標(biāo)準(zhǔn)制訂難度較大，且缺乏可量化衡量的指標(biāo)。此外，工作標(biāo)準(zhǔn)法只考慮工作結(jié)果，對(duì)那些影響工作結(jié)果的因素則不加反映，如領(lǐng)導(dǎo)決策失誤、生產(chǎn)線其他環(huán)節(jié)出錯(cuò)等。目前，此方法一般與其他方法一起使用。強(qiáng)迫選擇法：評(píng)估者必須從3~4個(gè)描述員工在某一方面工作表現(xiàn)的選項(xiàng)中選擇一個(gè)（有時(shí)兩個(gè)）。其優(yōu)點(diǎn)在于，用來描述員工工作表現(xiàn)的語句并不直接包含明顯的積極或消極內(nèi)容，評(píng)估者并不知道評(píng)估結(jié)果的高低。其缺點(diǎn)在于，評(píng)估者會(huì)試圖猜測(cè)人力資源部門提供選項(xiàng)的傾向性。由于難以把握每一選項(xiàng)的積極或消極成分，因而得出的數(shù)據(jù)難以在其他管理活動(dòng)中得到應(yīng)用。排序法：把一定范圍內(nèi)的員工按照某標(biāo)準(zhǔn)由高到低進(jìn)行排列的一種績效評(píng)估方法。其優(yōu)點(diǎn)在于，簡(jiǎn)便易行，完全避免趨中、嚴(yán)格或?qū)捤烧`差。缺點(diǎn)在于，標(biāo)準(zhǔn)單一，不同部門或崗位之間難以比較。硬性分布法：將限定范圍內(nèi)的員工按照某一概率分布劃分到有限數(shù)量的幾種類型上的一種方法。例如，假定員工工作表現(xiàn)大致服從正態(tài)分布，評(píng)價(jià)者按預(yù)先確定的概率（如共分五個(gè)類型，優(yōu)秀占5%，良好占15%，合格占60%，稍差占15%，不合格占5％）把員工劃分到不同類型中。這種方法有效地減少了趨中、嚴(yán)格或?qū)捤烧`差，但問題在于，假設(shè)有可能不符合實(shí)際，各部門中不同類型員工的概率不可能一致。關(guān)鍵事件法：即將那些對(duì)部門效益產(chǎn)生重大積極或消極影響的行為記錄下來的方法。在關(guān)鍵事件法中，管理者需將員工在考核期間內(nèi)所有的關(guān)鍵事件都真實(shí)地記錄下來。其優(yōu)點(diǎn)在于，針對(duì)性強(qiáng)，結(jié)論不易受主觀因素形響。缺點(diǎn)在于，基層工作量大，井且要求管理者在記錄中不能帶有主觀意愿，在實(shí)際操作中往往很難做到。敘述法：評(píng)估者以一篇簡(jiǎn)潔的記敘文來描述員工的業(yè)績。這種方法集中描述員工在工作中的突出行為，而不是日常業(yè)績。不少管理者認(rèn)為，敘述法不僅簡(jiǎn)單，而且是一種最好的評(píng)估方法。然而其缺點(diǎn)在于，評(píng)估結(jié)果在很大程度上取決于評(píng)估者的主觀意愿和文字水平。此外，由于沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，不同員工之間的評(píng)估結(jié)果也難以比較。目標(biāo)管理法：目標(biāo)管理法是當(dāng)前比較流行的一種績效評(píng)估方法。其基本程序如下：1）監(jiān)督者和員工聯(lián)合制訂評(píng)估期間要實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)。2）在評(píng)估期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標(biāo)。3）監(jiān)督者和員工共同決定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，并討論失敗的原因。4）監(jiān)督者和員工共同制訂下一評(píng)估期的工作目標(biāo)和績效目標(biāo)。目標(biāo)管理法的特點(diǎn)在于，績效評(píng)估人的作用從法官轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰柡痛龠M(jìn)者，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的參與者。這增加了員工的滿足感和工作自覺性，能夠以一種更積極、主動(dòng)的態(tài)度投入工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第五篇：人力資源管理案例人力資源管理案例美國達(dá)納公司的人力資源理念美國達(dá)納公司主要生產(chǎn)螺旋葉片和齒輪箱之類的普通產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多數(shù)是滿足汽車和拖拉機(jī)行業(yè)普通二級(jí)市場(chǎng)需求的，該公司是一個(gè)擁有30億美元資產(chǎn)的企業(yè)。70年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業(yè)企業(yè)的平均數(shù)相等。到了70年代末，在并無大規(guī)模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增3倍，一躍成為《幸?！冯s志按投資收益排列的500家公司中的第二位。這對(duì)于一個(gè)身處如此乏味的行業(yè)的大企業(yè)來說，的確是一個(gè)非凡的記錄。1973年，麥斐遜接任公司總經(jīng)理。他做的第一件事就是廢除原來厚達(dá)22英寸的政策指南，取而代之的是只有一頁篇幅的宗旨陳述。其大意是：1、面對(duì)面的交流是聯(lián)系員工、保持信任和激發(fā)熱情的最有效的手段。關(guān)鍵是讓員工知道并與之討論企業(yè)的全部經(jīng)營狀況。2、我們有義務(wù)向希望提高技術(shù)水平、擴(kuò)展業(yè)務(wù)能力或進(jìn)一步深造的生產(chǎn)人員提供培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。3、向員工提供職業(yè)保險(xiǎn)至為重要。4、制定各種對(duì)設(shè)想、建議和艱苦工作加以鼓勵(lì)的計(jì)劃，設(shè)立獎(jiǎng)金制度。麥斐遜很快就把公司的領(lǐng)導(dǎo)班子從500人裁減到100人，機(jī)構(gòu)層次也從11個(gè)減到5個(gè)。麥斐遜說：“我的意思是放手讓員工們?nèi)プ?。”他又說：“我們不把時(shí)間浪費(fèi)在愚蠢的舉動(dòng)上。我們辦事沒有種種程序和手續(xù)，也沒有大批的行政人員。我們根據(jù)每個(gè)人的需要、每個(gè)人的志愿和每個(gè)人的成績，讓每個(gè)人有所作為，讓每個(gè)人都有足夠的時(shí)間去盡其所能。在一個(gè)企業(yè)中，最重要的人就是那些提供服務(wù)、創(chuàng)造和增加產(chǎn)品價(jià)值的人，而不是管理這些活動(dòng)的人。”達(dá)納公司從不強(qiáng)人所難。麥斐遜說：“沒有一個(gè)部門經(jīng)理會(huì)屈于壓力而被迫接受什么。切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風(fēng)，這是青春不老的秘方?！边_(dá)納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時(shí)鐘。麥斐遜說：“你該怎么去管10個(gè)人呢？要是你親眼看到他們總是遲到，你就去找他們談?wù)劼?，何必非要靠鐘表才能知道人們是否遲到呢？”麥斐遜的下屬說：“你不能擺脫時(shí)鐘，因?yàn)檎私夤と说某銮诼屎凸ぷ鲿r(shí)間?！丙滌尺d回答，“此話不假。像現(xiàn)在這樣，每個(gè)工人都準(zhǔn)時(shí)上下班，這就是記錄嘛！如果有什么例外，我們自會(huì)實(shí)事求是地加以處理的。”問題：1、請(qǐng)你站在該公司總經(jīng)理麥斐遜先生的立場(chǎng)上，從人力資源管理的角度出發(fā)，提出落實(shí)麥斐遜先生的管理理念的改革方案。2、你認(rèn)為該公司在推進(jìn)改革時(shí)在管理創(chuàng)新、經(jīng)營決策方面還需要注意什么問題？如何解決這些問題？凱希和她的美國餐館一家經(jīng)營瑞士菜肴的美國餐館開張有7個(gè)月了，生意一直很好。餐館的老板是凱希，她出生在法國，多年來都在學(xué)習(xí)烹飪，終于學(xué)到了一套本領(lǐng)。當(dāng)凱希來到美國，她決定在達(dá)拉斯經(jīng)營餐館。凱希熱愛達(dá)拉斯這個(gè)地方，并且感到達(dá)拉斯人會(huì)喜歡上她的飲食及服務(wù)方式，凱希決定把重點(diǎn)放在飲食質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度上。凱希按照歐洲的方式提供顧客飲食和服務(wù)，一開始就大獲成功。餐館的職員穿著極為整潔，并且有一套嚴(yán)格的服務(wù)制度。凱希甚至要求他們?cè)诜?wù)顧客時(shí)，說法語。所有的酒都是從歐洲進(jìn)口的，而牛排是經(jīng)過仔細(xì)挑選的德克薩斯牛排，凱希所標(biāo)出的價(jià)格是很高的，并且她還在繼續(xù)漲價(jià)，但她的銷售還在不斷上漲。凱希沒有打廣告，她也不必這么做。她的名聲就是她最好的廣告。最初，凱希親自做所有的菜，但是，她后來再無法這么做了，她不得不訓(xùn)練和監(jiān)督其他人來做菜。凱希想從法國雇用她的一些學(xué)烹飪的廚師朋友來幫她忙，還答應(yīng)給高工資，有房子，但沒有一個(gè)愿來。凱希努力要求她的每個(gè)職員干到最好，提供最好的服務(wù)，做出最好的菜肴。有幾個(gè)職員拒絕學(xué)做法國菜，凱希只好開除他們。凱希不在乎開除人，因?yàn)樗笫峭昝?，無論飯菜，還是服務(wù)，在她看來都應(yīng)完美無缺。有幾個(gè)烹任組的管理人員答應(yīng)按她所要求的方式去干，但隨后，又改變了一些具體的東西，并未完全按凱希所說的去做。凱希的另一個(gè)麻煩就是她的幾個(gè)服務(wù)員，他們總是想和顧客套近乎。凱希不準(zhǔn)任何職員收小費(fèi)。這既包括提供飲食的職員，又包括提供服務(wù)的服務(wù)員。職員的薪水是每小時(shí)10美元，顧客的賬單沒有小費(fèi)，顧客不必付小費(fèi)。有時(shí)，顧客要給服務(wù)員小費(fèi)，但凱希會(huì)告訴他們，在這里不必付小費(fèi)。服務(wù)員對(duì)此很有意見，他們已習(xí)慣收小費(fèi)，而凱希的做法讓他們不舒服。凱希還有一個(gè)麻煩，就是她的職員的穿著問題。每一個(gè)組的管理人員有責(zé)任檢查這個(gè)組的每一個(gè)職員的穿著，要保證衣服絕對(duì)整潔，并且穿著要按規(guī)定，手套應(yīng)是潔白的。每個(gè)管理人員手中都應(yīng)有清潔布，以保證隨時(shí)清潔衣服、鞋子和手套。凱希的這項(xiàng)措施還未完全實(shí)施，就聽到了一些抱怨。凱希也開始聽到顧客的一些抱怨，比如，飯是冷的；服務(wù)員加快了上菜和飲料的速度。并且還有人向她抱怨調(diào)酒師不適宜地把酒混在一起，有意想讓一些人醉。凱希竭盡全力試圖加強(qiáng)她所有職員的服務(wù)水平，但是他們并不與她合作。另一個(gè)困難來自于烹飪。其中有這樣一件事，凱希親自烹制的生日蛋糕居然會(huì)被搞錯(cuò)。凱希不得不免收顧客的錢，并還向顧客道了歉，最后，凱希只得把這記為虧損。各種工作都堆在凱希身上，等她去處理，凱希知道這樣下去是不行的，她必須做出一些改變。問題：1、請(qǐng)你站在凱希的立場(chǎng)上，從人力資源管理的角度出發(fā)，提出你的整改方案。2、你認(rèn)為在推進(jìn)改革時(shí)在內(nèi)部協(xié)作與溝通以及管理創(chuàng)新方面還需要注意什么問題？如何解決這些問題？W集團(tuán)公司的人力資源戰(zhàn)略問題W廠是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，1983年成立于一個(gè)江南小鎮(zhèn)，注冊(cè)資金15萬元。15年后的今天，該廠已發(fā)展成為一個(gè)擁有16億資產(chǎn)，下屬9家境內(nèi)獨(dú)資或控股公司、4家境外獨(dú)資公司的大型綜合性銅冶煉加工企業(yè)集團(tuán)―W公司。W公司是先有一個(gè)核心企業(yè)，再由“核”擴(kuò)散發(fā)展起來的，產(chǎn)權(quán)紐帶緊密，實(shí)質(zhì)上屬于一種較典型的母子控股公司。集團(tuán)對(duì)下屬子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、重大投資決策和人事任免均有絕對(duì)控制權(quán)。顧先生既是集團(tuán)公司的董事長兼總經(jīng)理，又是二級(jí)控股公司的董事長、法人代表。集團(tuán)董事會(huì)是最高權(quán)力和決策機(jī)構(gòu)。由集團(tuán)正、副總和各二級(jí)公司總經(jīng)理組成的理事會(huì)實(shí)質(zhì)上是協(xié)商和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，無決策權(quán)。在職能部門設(shè)置方面，董事會(huì)下只有董事會(huì)辦公室是實(shí)體，但其職能未與董事會(huì)的需求相吻合；理事會(huì)的一個(gè)辦公室和四個(gè)部門是最近才設(shè)立的，職能未明確界定。從人員配置上看，理事會(huì)各部部長都是由對(duì)應(yīng)的主管副總兼任，實(shí)質(zhì)上是職能式組織模式，即職能部門除了能實(shí)際協(xié)助所在層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人工作外，還有權(quán)在自己的職能范圍內(nèi)向下層人員下達(dá)指令。集團(tuán)公司專門成立的總工程師辦公室完全不同于其他企業(yè)作為職能部門的總工辦，它是由幾位專職人員管理著從全國高薪聘請(qǐng)來的56位專家的一個(gè)服務(wù)性部門。這些專家都有各自的崗位，總工辦只負(fù)責(zé)其生活后勤管理及參謀咨詢的組織工作。跟隨顧總經(jīng)理一起打天下的一班老功臣令人非常頭痛。他們歷盡艱辛，勞苦功高，但大多文化水平低，又居功自傲，排斥外來人才和年輕人，導(dǎo)致矛盾時(shí)有發(fā)生。顧總經(jīng)理雖然只有小學(xué)文化，但思維敏捷、個(gè)性堅(jiān)毅、精力充沛、行事果敢，且十分健談。專家們反映，以前顧總能靜下來聽他們的意見，現(xiàn)在似乎越來越?jīng)]有耐心了。好在他思路敏捷、反應(yīng)快，總是能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并立即調(diào)整方案，化險(xiǎn)為夷。管理層普遍感到難以跟上顧總的跳躍思維、難以溝通，但也基本形成了一個(gè)共識(shí)：按顧總意見辦，準(zhǔn)成。從顧總自身的角度，他感到W公司主要存在三個(gè)方面的問題。一是集權(quán)分權(quán)問題。自W公司發(fā)生了兩起員工攜款外逃事件后，現(xiàn)在公司上下所有報(bào)銷的財(cái)務(wù)票據(jù)都要由他簽審，導(dǎo)致他常常疲勞過度。顧總曾有兩次暈倒在辦公室。二是風(fēng)險(xiǎn)決策問題?，F(xiàn)在公司越做越大，但大小決策都集中在顧總一個(gè)人身上。三是控制問題。過去給員工發(fā)個(gè)小紅包、拜個(gè)年什么的就會(huì)得到員工真誠的回報(bào)。但自從有關(guān)部門界定顧總個(gè)人資產(chǎn)占90％，鎮(zhèn)政府只占10％后，員工心理發(fā)生了悄悄地變化。過去最親密的戰(zhàn)友與他疏遠(yuǎn)了，工作表面上努力，但實(shí)際上是在應(yīng)付。雖然工資待遇一加再加，但他們還是提不起精神。問題：1.如果你是顧總經(jīng)理，請(qǐng)你從人力資源管理的角度提出W公司下一步的改進(jìn)方案。2.你認(rèn)為W公司在企業(yè)管理創(chuàng)新和溝通協(xié)作方面還需要注意哪些問題？如何解決這些問題？A銀行的薪酬福利制度A銀行是一家香港銀行在內(nèi)地設(shè)立的分行。除有幾名員工是從香港總行派遣過來的以外，A銀行絕大多數(shù)雇用的是本地員工，他們大多是大學(xué)畢業(yè)之后，便應(yīng)聘進(jìn)入A銀行工作。員工對(duì)在A銀行工作頗有自豪感,因?yàn)閯倕⒓庸ぷ鞴べY就比國有銀行老員工高出一塊。A銀行采用保密工資制度，每位員工不能告訴別人自己的工資額，也不能打探別人的工資。工資由兩部分構(gòu)成:基本工資與津貼。基本工資與員工所在地區(qū)及本人的學(xué)歷、職位及工作年限相關(guān)。津貼包括生活津貼、房屋津貼和午餐補(bǔ)貼。津貼由總行根據(jù)分行所在地的生活水平標(biāo)準(zhǔn)制定出津貼數(shù)額。在A銀行內(nèi)，每位員工的津貼數(shù)額基本一樣。A銀行員工的薪水每年上調(diào)一次，上漲幅度由行長根據(jù)員工在工作中的具體表現(xiàn)來確定。每年年末獎(jiǎng)金的發(fā)放也是由行長決定各員工所得數(shù)額后，裝在密封信封中交給每位員工。員工之間不知道彼此獎(jiǎng)金的多少。近幾年，由于金融危機(jī)的影響，銀行盈利大幅下降，總行方面宣布凍結(jié)薪水，而國有銀行卻在大幅調(diào)高工資。這樣一來，A銀行員工比國有銀行員工工資高的優(yōu)勢(shì)也在逐步縮減。A銀行員工隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)平均為29歲，很多人正值成家立業(yè)之年。因此，A銀行為國內(nèi)員工開設(shè)了低息購房貸款的福利項(xiàng)目。提供給內(nèi)部員工的貸款年利率比國有商業(yè)銀行的要低五分之二。但由于所提供的貸款貨幣為港幣，而國內(nèi)員工所領(lǐng)取的工資是人民幣，所以須承擔(dān)一定的匯率風(fēng)險(xiǎn)。員工若申請(qǐng)低息貸款，就不再享有房屋津貼。大部分國內(nèi)員工因擔(dān)心外匯匯率波動(dòng)大，而沒有申請(qǐng)銀行內(nèi)部提供的該項(xiàng)福利項(xiàng)目。銀行內(nèi)部的福利小組負(fù)責(zé)組織員工平時(shí)的業(yè)余活動(dòng)。福利組活動(dòng)經(jīng)費(fèi)是總行根據(jù)每人基本工資數(shù)的一定比例劃撥的。A銀行的福利小組很少組織員工活動(dòng)，通常做法是待錢攢到一定數(shù)額后，平均發(fā)放給各位員工。以前，A銀行每年可派一名員工赴總行學(xué)習(xí)。近幾年，由于金融危機(jī)的影響，銀行整體盈利降低而被取消了?，F(xiàn)在，每位員工每年可以報(bào)銷陸百元人民幣的學(xué)費(fèi)，但前提是考試成績及格且所學(xué)內(nèi)容必須與員工本職工作緊密相關(guān)。近來，行長發(fā)現(xiàn)許多員工不像以前那樣認(rèn)真負(fù)責(zé)地干活兒，工作時(shí)間常聚在一起聊天；工作中出了問題后，便找借口互相推卸責(zé)任；下班時(shí)間還未到，員工已經(jīng)換好衣服等著回家了。而且這段時(shí)間內(nèi)，還接連發(fā)生了幾起客戶投訴事件，這在以前是從沒發(fā)生過的。問題：1.如果你是A銀行行長，請(qǐng)你從人力資源管理的角度出發(fā)提出改進(jìn)方案。2.你認(rèn)為該行在企業(yè)管理創(chuàng)新和內(nèi)部協(xié)作與溝通方面還需要注意哪些問題？如何解決這些問題？X集團(tuán)公司的家族化管理問題X集團(tuán)公司是一家生產(chǎn)型家族制企業(yè),在某化工產(chǎn)品的生產(chǎn)方面擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力。集團(tuán)下屬三個(gè)子公司,實(shí)行獨(dú)立核算,自負(fù)盈虧,共有員工2000多名。公司的組織結(jié)構(gòu)按工作類別劃分,可分為管理部門、生產(chǎn)部門、銷售部門及物資供應(yīng)部門,各子公司生產(chǎn)部門下設(shè)車間、工段及生產(chǎn)班組。經(jīng)過一段時(shí)期的超常規(guī)發(fā)展,該公司迅速發(fā)展成為一家上市的股份公司。公司業(yè)務(wù)規(guī)模空前擴(kuò)大,家族式管理體制明顯滯后,成為阻礙公司發(fā)展的“瓶頸”,特別是人力資源管理顯得尤為薄弱,主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置與權(quán)力分配混亂。雖然公司有3個(gè)子公司,但形同虛設(shè),財(cái)權(quán)、事權(quán)、人權(quán)集于總經(jīng)理一身,子公司的銷售部、采購部也直接被總經(jīng)理管轄,子公司無權(quán)過問,嚴(yán)重束縛了公司中層管理者的積極性和創(chuàng)造性。管理部門設(shè)置相對(duì)滯后,除了財(cái)務(wù)部和辦公室外,沒有人力資源部,人事管理的職能由辦公室代為履行。過分的集權(quán)導(dǎo)致總經(jīng)理終日被許多工作瑣事纏身,無法集中精力進(jìn)行組織的重大戰(zhàn)略決策的思考與掌控。另一方面,子公司的高級(jí)管理層幾乎沒有財(cái)權(quán)、人事任免權(quán),3個(gè)子公司名義上是獨(dú)立核算,但實(shí)際上只是“生產(chǎn)中心”,而不是“利潤中心”。同時(shí),公司的管理部門地位極為不重要,而且部門之間的職能劃分存在著很大的隨意性。2、職責(zé)劃分不明晰,缺乏明確的制度約束。在工作過程中,血緣關(guān)系與職業(yè)關(guān)系縱橫交錯(cuò),越級(jí)指揮、越級(jí)匯報(bào),使得人際關(guān)系變得錯(cuò)綜復(fù)雜。部門之間、崗位之間常常扯皮,相互之間難以有效協(xié)作和配合。公司的一個(gè)車間曾經(jīng)發(fā)生過重大的成品浸水導(dǎo)致產(chǎn)品作廢的事故,調(diào)查下來卻因?yàn)槁氊?zé)劃分不明確而無人負(fù)責(zé),最后只好不了了之。3、績效管理嚴(yán)重缺位,與職務(wù)相一致的薪酬制度使得中高層人員滿意度極低。目前公司這方面的制度及日?？冃Ч芾砘旧鲜强瞻?除了各車間、工段建立了考核制度外,對(duì)于管理部門、銷售部門、物資供應(yīng)部門及各分公司的管理人員,都沒有規(guī)范、量化的考核制度。對(duì)員工的考核大多是年底由上級(jí)主管憑借主觀印象對(duì)員工的工作績效進(jìn)行評(píng)價(jià),有的部門雖然通過年底總結(jié)等描述性方式進(jìn)行考核,但只流于形式,根本無法辨別出員工績效的優(yōu)劣,更談不上激發(fā)員工的積極性。公司高薪聘請(qǐng)的一些職業(yè)經(jīng)理人,不到半年就紛紛提出辭職。一時(shí)間,公司的人力資源管理陷入混亂。作為一家上市公司,外部的激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需求使得這家公司的管理者感到巨大的壓力,他們開始關(guān)注如何突破人力資源管理的“瓶頸”?問題：1．如果你是X集團(tuán)總經(jīng)理，請(qǐng)你從人力資源管理的角度提出下一步的改進(jìn)方案。2．你認(rèn)為X集團(tuán)在經(jīng)營決策和企