家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的研究

上海工程技術(shù)大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)〔畢業(yè)論文〕任務(wù)書學(xué)院繼續(xù)教育學(xué)院專業(yè)工商管理班級學(xué)號學(xué)生指導(dǎo)教師題目我國家族企業(yè)可持續(xù)開展的研究任務(wù)規(guī)定進(jìn)行日期自2023年9月8日起，至2023年1月9日止一、題目來源、目的、意義來源：浙江民營企業(yè)目的：本文以家族企業(yè)的持續(xù)開展為研究主題，指出我國家族企業(yè)存在的問題，給出一條實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)開展的思路。意義：家族企業(yè)的開展?fàn)顩r將直接影響中國經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的未來，深入地研究家族企業(yè)的開展問題有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。二、主要工作內(nèi)容學(xué)習(xí)和回憶有關(guān)企業(yè)管理的理論和方法。了解和收集國內(nèi)外家族企業(yè)的根本狀況。了解和收集國內(nèi)外優(yōu)秀家族企業(yè)的開展?fàn)顩r。對我國家族企業(yè)存在的問題作專門的調(diào)查和分析。提出家族企業(yè)持續(xù)開展的對策與建議。三、主要技術(shù)指標(biāo)〔或主要論點(diǎn)〕家族企業(yè)在企業(yè)管理要不斷提升。家族企業(yè)要構(gòu)建富于家族特色的企業(yè)文化。家族企業(yè)要妥善解決繼任者的問題。四、進(jìn)度方案第1周~第3周明確文題目，收集相關(guān)資料，完成外文翻譯第4周~第5周撰寫論文提綱第6周~第12周撰寫論文初稿第13周~第14周修改并完成論文第15周~第16周編輯畢業(yè)論文第17周辯論準(zhǔn)備第18周參加論文辯論五、主要參考資料〔外文資料至少一篇〕[1]李占祥.管理學(xué)的主題是企業(yè)可持續(xù)開展[M].經(jīng)濟(jì)管理出版社，1999[2]劉立綱．企業(yè)持續(xù)開展論[M]．經(jīng)濟(jì)管理出版社，2001[3]盛坷.打造新型家族企業(yè)[J]．中國職工出版社，2002[4]甘德安.國家族企業(yè)研究[M].中國社會(huì)科學(xué)出版社，2002[5]汪丁丁.經(jīng)濟(jì)開展與制度創(chuàng)新[M].上海人民出版社，1995[6]郭躍進(jìn).家族企業(yè)經(jīng)營管理[M]．經(jīng)濟(jì)管理出版社，2003[7]Filbeck&Lee.FinancialManagementTechniquesinFamilyBusiness[M].FamilyBusinessReview.2000，13[8]楊國樞.家族化歷程、泛家族主義及組織管理[M].遠(yuǎn)流出版公司(臺北)，1998[9]姚賢淘，王連娟.中國家族企業(yè)現(xiàn)狀、問題與對策[M].企業(yè)管理出版社，2002[10]毛蘊(yùn)詩.企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理特征識別模型—經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期中國企業(yè)家與企業(yè)經(jīng)理的識別例證[M].學(xué)術(shù)研究[M].2003，4六、系審批意見系主任〔簽名〕:七、院領(lǐng)導(dǎo)審核意見院領(lǐng)導(dǎo)〔簽名〕:八、學(xué)生實(shí)際完成日期九、同組設(shè)計(jì)〔論文〕者目錄摘要ABSTRACT0引言1家族企業(yè)范疇2家族企業(yè)的可持續(xù)開展2．1可持續(xù)開展的內(nèi)涵2．2可持續(xù)開展的可能性3中國家族企業(yè)的開展現(xiàn)狀3．1改革開放以來中國家族企業(yè)開展之現(xiàn)狀3．2以家族企業(yè)為主體的私營企業(yè)已成為國民經(jīng)濟(jì)的重要局部4中國家族企業(yè)開展中存在的問題4．1創(chuàng)業(yè)型企業(yè)主的能力與意識滯后于事業(yè)的開展4．2企業(yè)管理未能及時(shí)提升至標(biāo)準(zhǔn)化的程度4．3企業(yè)人力資源及經(jīng)營者繼承問題浮現(xiàn)4．4開展中未處理好與利益相關(guān)者的關(guān)系4．5宏觀環(huán)境制約著家族企業(yè)的正常演化5促進(jìn)中國家族企業(yè)健康成長的建議5．1建立適應(yīng)企業(yè)開展需求的產(chǎn)權(quán)制度5．2不斷提升企業(yè)管理水平5．3構(gòu)建富于家族特色的企業(yè)文化5．4妥善解決企業(yè)繼任者選擇問題5．5積極履行社會(huì)責(zé)任5．6創(chuàng)造有利于企業(yè)成長的良好制度環(huán)境6總結(jié)和展望7參考文獻(xiàn)8英文譯文9原文說明10原文復(fù)印件摘要家族企業(yè)是世界范圍內(nèi)最為普遍的企業(yè)形態(tài)之一。改革開放以來，隨著個(gè)私經(jīng)濟(jì)的開展，我國家族企業(yè)有了很大的開展，在國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)中發(fā)揮著不可無視的重要作用。然而許多家族企業(yè)在開展中都會(huì)遇到許多由于家族管理模式自身的弊端所造成的制約因素使其難以持續(xù)成長。因此，不少學(xué)者認(rèn)為家族企業(yè)是一種落后的管理模式，只有放棄家族制度，盡早向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變才可實(shí)現(xiàn)企業(yè)的開展。本文認(rèn)為，企業(yè)的制度安排必須結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境對企業(yè)的影響，考慮我國目前的國情和市場發(fā)育程度，在一定的時(shí)期之內(nèi)，不斷創(chuàng)新的家族企業(yè)制度仍是我們的可行選擇，家族企業(yè)是能夠可持續(xù)開展而不是被徹底摒棄。建立現(xiàn)代企業(yè)制度是只是家族企業(yè)開展的一個(gè)重要取向，但不能成為現(xiàn)階段的唯一選擇。目前我國家族企業(yè)面臨的最大問題不是如何向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變，而是如何提高自身的運(yùn)行績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)開展。由于外部環(huán)境的不可控性，我國家族企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)開展，就必須要審視自身的優(yōu)勢和缺陷，對缺乏之處加以改良。本文闡述了國內(nèi)外家族企業(yè)的現(xiàn)狀，分析了家族企業(yè)的先天優(yōu)勢，指出了我國家族企業(yè)開展中存在的問題，給出了一個(gè)我國家族企業(yè)可持續(xù)開展的新思路。關(guān)鍵詞:家族企業(yè)可持續(xù)開展企業(yè)家企業(yè)文化ResearchontheSustainableDevelopmentofChineseFamilyEnterprisesAbstractFamilybusinessisoneofthemostpopularkindofenterprise’sformintheworld.Astheprivateenterprise’seconomydeveloped，Chinesefamilybusinessplaysanimportantroleinthenationaleconomyconstruction.Butduringtheirdevelopment，familybusinessmeetwithmanyimpediment，whichmakeitstayatalowerlevel.Therefore，manyscholarsdonotagreewithit,andtheythinkthatthemanagementsystemisrigidandinefficient.Familybusinesscanrealizeitsdevelopmentonlybygivingupthefamilyfattenandtransferringintomodernenterprise.Thethesis’sviewpointisthatthesystemarrangementofenterprisesmustaccordwiththeimpactonofenterprise’sexternalenvironmentcondition，mustbewiththelifecycleanddevelopingprocesstomatchofenterprises.Consideringourcountry’spresentnationalconditionsandmarketdevelopmentdegree,familysysteminnovatedconstantlywillstillbefeasiblechoiceofuswithincertainperiod.Familybusinesscanrealizesustainabledevelopmentratherthanbeingabandonedcompletely.Itisjustanimportantorientationforfamilyenterprisetosetupmodernenterprisesystem，butcan’tbecometheonlychoiceatthepresent.ThegreatestproblemthatChineseenterprisesfaceisnowhowtotransformintomodernenterprise，buthowtoraisetheiroperationperformanceandhowtorealizetheirsustainabledevelopment.Chinesefamilyenterprisemustexamineandimprovetheirownadvantagesanddefectscloselytorealizesustainabledevelopment.Thepapergivesoutthedetaileddescriptionaboutfamilyenterprise’situationandanalysisoffamilyenterprises’congenitaladvantagesandinherentdefects,providethenewtrainofthoughtofsustainabledevelopmentofafamilyfirm.Keywords:Familybusiness，sustainabledevelopment，entrepreneur，enterprise’sculture:我國家族企業(yè)可持續(xù)開展的研究０引言家族企業(yè)可以說是一個(gè)古老而“短暫〞的企業(yè)組織形態(tài)。說它古老，是因?yàn)樗菤v史最為悠久的一種企業(yè)形態(tài)。在私有制條件下，歷史上最早的企業(yè)均是家族企業(yè)。說它“短暫〞，是因?yàn)殚_展至今，家族企業(yè)在生命周期上有著“富不過三代〞的延續(xù)規(guī)律。中國20多年來改革開放培育和造就了一支浩浩蕩蕩的民營企業(yè)大軍，它們中絕大多數(shù)都是家族企業(yè)，從夫妻檔、兄弟班、父子兵、親友團(tuán)起家，不斷開展擴(kuò)大，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要組成局部，家族企業(yè)的“長壽〞問題直接影響中國的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的未來，所以研究家族企業(yè)持續(xù)開展之路有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。１家族企業(yè)的涵義所謂家族企業(yè)，是指由家族創(chuàng)業(yè)，并且企業(yè)資產(chǎn)和股份(50%上決策權(quán))主要控制在一個(gè)家族之中，對經(jīng)營決策權(quán)擁有重要影響的企業(yè)組織。家族企業(yè)作為世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，在世界經(jīng)濟(jì)中有著舉足輕重的地位。在世界各國，無論是興旺國家還是開展中國家，家族企業(yè)都在頑強(qiáng)的生長和開展著。美國學(xué)者克林·蓋爾西克認(rèn)為“即使最保守的估計(jì)也認(rèn)為家庭所有或經(jīng)營的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65%到80%之間。全世界500強(qiáng)企業(yè)中有40%由家庭所有或經(jīng)營〞。據(jù)統(tǒng)計(jì)，家族企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值目前占據(jù)美國GDP的50%，并為美國提供了50%的就業(yè)時(shí)機(jī)。而據(jù)美國家族公司研究所的調(diào)查，家族控制企業(yè)對美國新增崗位的奉獻(xiàn)率達(dá)78%。同時(shí)在這些家族企業(yè)中，不再是控股嚴(yán)密的私人公司和夫妻店，也存在很大比例的上市公司。據(jù)《幸福》雜志統(tǒng)計(jì)，在全球500家大型企業(yè)中，有175家家族企業(yè)。而在美國公開上市的最大型企業(yè)中，有42%的企業(yè)仍為家族所控制，近幾年來雖然美國上市公司股份呈分散化趨勢，但總體上來說，家族仍然控制著企業(yè)較大的股份。據(jù)香港學(xué)者郎咸平教授對世界各國公司治理的研究，目前在歐洲各國中，前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上。比利時(shí)和法國甚至到達(dá)36.63%和33.80%，家庭企業(yè)在所在國的作用非常明顯。在東南亞各國和地區(qū)中，最大的15個(gè)家族控制的上市公司的股票市值占總市值以及國內(nèi)生產(chǎn)總值絕大局部。見下表：中國香港印尼韓國馬來西亞菲律賓新加坡中國臺灣泰國總市值34.4%61.7%38.4%28.3%55.1%29.9%20.1%53.3%GDP84.2%21.5%12.9%76.2%46.7%48.3%17%39.3%摘自2002年《新財(cái)富》第8期可以看出，無論是歐美的興旺國家還是東亞地區(qū)的開展中國家，家族企業(yè)都在國民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著重要作用。2家族企業(yè)的可持續(xù)開展2．1可持續(xù)開展的內(nèi)涵盡管家族企業(yè)的產(chǎn)生和存在有其必然性和合理性，但不管是國內(nèi)還是國外，都流行這么一種說法:家族企業(yè)是一代創(chuàng)業(yè)，二代守業(yè)，三代衰敗。根據(jù)美國布魯克林的家族企業(yè)學(xué)院的研究，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第3代，只有3%家族企業(yè)在第4代及以后還在經(jīng)營。美國麥肯錫咨詢公司的研究結(jié)果也差不多:所有家族企業(yè)中只有15%的企業(yè)能延續(xù)三代以上。就是在這種現(xiàn)實(shí)條件和背景下，理論界和實(shí)業(yè)界開始關(guān)注家族企業(yè)的可持續(xù)開展戰(zhàn)略。上世紀(jì)90年代以來，可持續(xù)開展已成為世界范圍的熱門話題。所謂可持續(xù)開展，是指人類在經(jīng)濟(jì)和社會(huì)開展過程中，既滿足當(dāng)代人的需要，又不對后代人足其需要的能力構(gòu)成危害的開展;可持續(xù)開展理論，那么主要研究一國的或整個(gè)世界的人口、資源、環(huán)境的協(xié)調(diào)開展，使一國經(jīng)濟(jì)能夠持續(xù)開展，而不是以犧牲一代人的利益和生態(tài)環(huán)境遭破壞為代價(jià)，來滿足當(dāng)代入的需要。在管理學(xué)的研究范圍內(nèi)，我們把“可持續(xù)開展〞一詞移到微觀經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域用來研究企業(yè)的生存與開展問題。企業(yè)的可持續(xù)開展與一般意義上的可持續(xù)開展含義有所區(qū)別，描述的是企業(yè)在一個(gè)較長的時(shí)期內(nèi)由小變大、由弱變強(qiáng)的不斷變革的過程。“企業(yè)不僅今天能夠開展，明天也還能夠得以開展;除了開展重點(diǎn)外，還強(qiáng)調(diào)開展的可持續(xù)性。〞企業(yè)可持續(xù)開展的根本含義是指，“企業(yè)在追求自我生存和永續(xù)開展的過程中，既要考慮企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和提高企業(yè)市場地位，，又要保持企業(yè)在已領(lǐng)先的競爭領(lǐng)域和未來擴(kuò)張的經(jīng)營環(huán)境中始終保持持續(xù)的盈利增長和能力的提高，保證企業(yè)在相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)長盛不衰。這個(gè)定義中包含了以下幾重意思:首先是持續(xù)性。較長的時(shí)期是企業(yè)的持續(xù)性指標(biāo)，可以用超過業(yè)界企業(yè)平均壽命為根本尺度(美國與日本學(xué)者的研究認(rèn)為企業(yè)平均壽命一般為30一40年);其次是成長性。由小變大、由弱變強(qiáng)是企業(yè)成長性指標(biāo)，可以用企業(yè)的各種經(jīng)濟(jì)業(yè)績與組織革新狀況作為尺度:第三是不斷變革。這是企業(yè)可持續(xù)成長的狀態(tài)性指標(biāo)，由于不斷變革過程的存在，我們就不否認(rèn)企業(yè)可能在一段時(shí)期出現(xiàn)的成長道路的曲折，比方暫時(shí)的經(jīng)營業(yè)績下降和組織機(jī)能弱化，這種現(xiàn)象在可持續(xù)成長企業(yè)看來是正常的，甚至是為了實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長這一根本目標(biāo)所必須的。但由小變大、由弱變強(qiáng)是可持續(xù)成長企業(yè)較長時(shí)期所表現(xiàn)的一種根本狀態(tài)。2．2企業(yè)可持續(xù)開展的可能性研究企業(yè)持續(xù)開展的一個(gè)根本理論前提，就是企業(yè)是否存在著既定的壽命，是否具有持續(xù)開展的可能性。這好比方果我們已經(jīng)知道了一個(gè)人的壽命極限，還去研究如何使其無限地生存下去，就顯得沒有意義。于是，我們提出兩個(gè)根本假設(shè)：一是企業(yè)不同于生物體，它是人造系統(tǒng);二是企業(yè)會(huì)死亡，但不必然死亡。理由如下:企業(yè)是一個(gè)人造系統(tǒng)，它同生物體有本質(zhì)的區(qū)別。首先，人造系統(tǒng)具有目的，它是按照人們的意志有目的的形成的人造物，其規(guī)模、組織形態(tài)、內(nèi)部結(jié)構(gòu)、功能和作用等都是一種人為的設(shè)計(jì);其次，人造系統(tǒng)是可以改造的，它可以根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，進(jìn)行適應(yīng)性的改造。企業(yè)的生命力最終取決于整個(gè)系統(tǒng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，進(jìn)行適應(yīng)性的改造。企業(yè)的生命力最終取決于整個(gè)系統(tǒng)對內(nèi)外部環(huán)境的適應(yīng)性，只要企業(yè)系統(tǒng)能依據(jù)環(huán)境條件的變化及時(shí)而有效地變革和改造，企業(yè)就可以防止衰退和死亡。從實(shí)踐上講，世界上持續(xù)和卓越的企業(yè)還是為數(shù)不少的，例如日本的住友公司起源于形RemonSoga在1590年創(chuàng)立的鑄銅店;瑞典的斯托拉公司，目前是一個(gè)主要的紙張、紙漿和化學(xué)制造商，是從700多年前瑞典一個(gè)銅礦開始的;在英國，還專門成立了一個(gè)協(xié)會(huì)，成為300年俱樂部，吸收300歲以上的公司為會(huì)員。眾所周知的沃爾瑪—全球零售業(yè)巨頭的沃頓家族于1962年在美國開辦了第一家沃爾瑪折扣店，經(jīng)過了幾十年的奮斗，已在全球開辦了4700多家商店，年銷售額翻了20番，成為全球商業(yè)巨頭。下表列舉了一些公眾所熟知的著名長壽公司，它們的存在歷史說明，一個(gè)企業(yè)生存幾個(gè)世紀(jì)甚至更久遠(yuǎn)是完全可能的。表2．1世界著名長壽公司公司開創(chuàng)年代公司開創(chuàng)年代勞力士1785西爾斯1886杜邦1802可口可樂1886P&G1837吉利1901雀巢1865通用汽車1901麥當(dāng)勞1845福特1903奔馳1870IBM1911AT&T1885豐田1918強(qiáng)生1886松下1918值得注意的一點(diǎn)是，上表中提到的長壽公司如杜邦、福特、豐田等等根本上都是家族企業(yè)，可見被不少學(xué)者認(rèn)為是落后代名詞的家族企業(yè)也并非只是曇花一現(xiàn)，只要經(jīng)營的好，家族企業(yè)會(huì)比一般形式的企業(yè)有更好的開展前景。這就為我們探討我國家族企業(yè)的可持續(xù)開展提供了現(xiàn)實(shí)根底。3中國家族企業(yè)的開展現(xiàn)狀中國從方案經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)，最大的變化莫過于個(gè)體私營企業(yè)群體的出現(xiàn)。它們由少到多、由弱變強(qiáng)，日趨成為中國經(jīng)濟(jì)中最具活力的組成之一，不僅活潑著城鄉(xiāng)市場，滿足人們物質(zhì)文化生活的需要，緩解社會(huì)就業(yè)壓力，而且構(gòu)成中國市場化改革和參與國際市場競爭重要的微觀根底。調(diào)查說明，無論是農(nóng)村和城鎮(zhèn)的家庭小作坊，還是城市的大型民營科技企業(yè)，大都是由家庭或家族成員共同經(jīng)營的。在過去的時(shí)間內(nèi)，我國不少家族企業(yè)著眼于企業(yè)的創(chuàng)立和生存，已經(jīng)成功地通過了最初的創(chuàng)業(yè)階段，平安地渡過了孕育期和求生存期。目前從整體上來講，我國家族企業(yè)正處于由成長階段邁向成熟階段的轉(zhuǎn)折期。然而我國家族企業(yè)在開展過程中，同樣也不可防止地存在著許多成長中的問題和“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年〞的現(xiàn)象。隨著中國市場經(jīng)濟(jì)制度的不斷完善，約束條件的逐漸改變，在外部環(huán)境的沖擊下，家族企業(yè)有可能不會(huì)沿著正常的軌道前進(jìn)，而是有可能提前滑入衰退期。愛多垮臺、巨人倒下、三株風(fēng)波等知名案例，引起了理論界和眾多家族企業(yè)經(jīng)營者的深思。在目前我國處于轉(zhuǎn)軌時(shí)期市場經(jīng)濟(jì)尚欠興旺的環(huán)境中，正處于成長期的家族企業(yè)如何才能進(jìn)一步健康成長起來？如何實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)開展，哪些問題制約了家族企業(yè)的可持續(xù)開展，應(yīng)該怎樣解決等等，都成為理論界和家族企業(yè)經(jīng)營者非常關(guān)心的問題。3．1改革開放以來中國家族企業(yè)開展之現(xiàn)狀

改革開放后，中國家族企業(yè)以個(gè)體私營企業(yè)為載體，在國有體制邊緣重新艱難地萌生，并以不可阻擋之勢，奇跡般地開展成為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成局部。3．1．1改革開放后大陸家族企業(yè)的開展歷程

超過勞動(dòng)者個(gè)人需要的勞動(dòng)生產(chǎn)率是一切社會(huì)開展的根底，也是家族企業(yè)孕育的胎盤。始于20世紀(jì)70年代末的農(nóng)村包產(chǎn)到戶，推動(dòng)了農(nóng)業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的迅速提高，將家庭復(fù)原成為了相對獨(dú)立的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者，從而使得傳統(tǒng)家庭作坊式的小企業(yè)如雨后春筍般地在中國大地上冒出來。1992年春天鄧小平南巡講話，提出了判斷是非得失的三條標(biāo)準(zhǔn)。黨的十四大提出了建立社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的改革目標(biāo)，黨的十五大報(bào)告又明確指出：“非公有制經(jīng)濟(jì)是我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的重要組成局部。對個(gè)體、私營等非公有制經(jīng)濟(jì)要繼續(xù)鼓勵(lì)、引導(dǎo)，使之健康開展。〞理論的突破和政策調(diào)整，使得家族企業(yè)在20世紀(jì)90年代以后快速開展起來，并且作為天然的市場經(jīng)濟(jì)主體，在填補(bǔ)市場空缺、解決農(nóng)村和城市剩余勞動(dòng)力就業(yè)問題、啟蒙市場經(jīng)濟(jì)觀念等方面，起到了不可替代的作用。

這期間的家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者，除白手起家型以外，還有兩種情形：一是雙軌推動(dòng)型。即一局部政府機(jī)關(guān)工作人員和國有企業(yè)技術(shù)管理人才，受經(jīng)濟(jì)大潮的涌動(dòng)和雙軌體制的誘惑，“下海〞創(chuàng)業(yè)。二是知識創(chuàng)新型。即一批受過良好教育，擁有比擬扎實(shí)的科技功底的人才，充分利用自己的科技專長，不斷地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，并且成功地將自己的科技成果轉(zhuǎn)化成商業(yè)性產(chǎn)品。3．1．2家族企業(yè)的分類

家族企業(yè)是一個(gè)豐富多樣的企業(yè)群體，按不同的劃分方法，可以將轉(zhuǎn)軌期的中國家族企業(yè)分為不同的開展類型。

=1\*GB3①按企業(yè)核心成員構(gòu)成，可分為四種類型。一是父子型。又分為父帶子型(或稱子承父業(yè)型)和父子合作型。前者指父輩完成或根本完成創(chuàng)業(yè)，子輩經(jīng)過精心培養(yǎng)和嚴(yán)格訓(xùn)練后繼承家族事業(yè)；后者指父親與兒子分工明確共同創(chuàng)業(yè)和開展。二是兄弟型。主要指兄弟攜手由共同決策到各持一塊分權(quán)經(jīng)營成就家族事業(yè)。三是夫妻型。即在夫妻共同澆灌和精心培育下，企業(yè)得以起步和開展。四是核心混合型。企業(yè)的家族成員中既有血緣關(guān)系又有親緣關(guān)系，既有父兄輩又有子女輩，既有夫妻、親戚又有同學(xué)、朋友，以一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)家族成員為核心，其它成員參與經(jīng)營管理。

=2\*GB3②按企業(yè)管理模式，可分為三種模式。一是作坊式。這類企業(yè)的管理大都沒有定式，而管理上的隨意、混亂卻出奇地相似，企業(yè)日常經(jīng)營管理和戰(zhàn)略決策，主要依靠企業(yè)主的直覺和以往的經(jīng)驗(yàn)。二是現(xiàn)代式。這類企業(yè)具有明確的章程和開展規(guī)劃，機(jī)構(gòu)健全、分工合理，企業(yè)管理體系和運(yùn)行機(jī)制都比擬完善，經(jīng)營基于市場調(diào)查和科學(xué)的分析而做出投資決策。三是漸變式。企業(yè)從家庭作坊起步，隨著規(guī)模擴(kuò)大逐步引入家族以外成員，建立了相應(yīng)的企業(yè)管理規(guī)章制度，但這些制度難以發(fā)揮實(shí)質(zhì)性作用，企業(yè)處于傳統(tǒng)型向現(xiàn)代型轉(zhuǎn)化與嬗變階段。

=3\*GB3③按企業(yè)產(chǎn)權(quán)變化，可分為四種形式。一是家族產(chǎn)權(quán)+家族成員管理。具有代表性的是“溫州模式〞，企業(yè)所有者、經(jīng)營者、生產(chǎn)者三位一體，企業(yè)由家庭作坊逐步開展而來。二是家族產(chǎn)權(quán)+家族成員與非家族成員(引進(jìn)的社會(huì)公眾成員)共同管理。在這類企業(yè)中，制度化管理逐步與親情管理有機(jī)融合。三是非家族產(chǎn)權(quán)+家族成員管理。具有代表性的是傳統(tǒng)“蘇南模式〞以及局部“準(zhǔn)家族化〞的國有企業(yè)，企業(yè)的剩余索取權(quán)歸鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體或國家所有，家族成員參與經(jīng)營管理掌握實(shí)際的剩余控制權(quán)。四是“紅帽子〞型。外表上頂著鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)或國有企業(yè)的帽子，實(shí)為家族企業(yè)。3.2以家族企業(yè)為主體的私營企業(yè)已成為國民經(jīng)濟(jì)的重要局部

在當(dāng)代中國的宏觀經(jīng)濟(jì)中，無論是數(shù)量上，還是質(zhì)量上，以家族企業(yè)為主體的私營企業(yè)在整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)中都具有舉足輕重的地位。我國家族企業(yè)正處于一個(gè)前所未有的穩(wěn)定政策環(huán)境下，面臨著大好的開展機(jī)遇，目前其開展情況大體呈現(xiàn)如下特點(diǎn):=1\*GB3①數(shù)量龐大。根據(jù)國家工商行政管理總局的統(tǒng)計(jì)，截至到2007年6月底，中國個(gè)體工商戶到達(dá)4377萬戶，從業(yè)人員1.2億人，注冊資本為83281億元，比改革開放初的1981年分別增長了12倍、19倍、755倍；私營企業(yè)達(dá)520萬戶，從業(yè)人員6927萬人，注冊資本為6927億元，分別比1989年(此年才有全國的統(tǒng)計(jì)數(shù)字)增長近26倍、20倍、293倍。同時(shí)，規(guī)模較大的企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)繼續(xù)增多，并且增長迅速。=2\*GB3②涉足領(lǐng)域廣。目前，中國出現(xiàn)了歷史上最大規(guī)模的民營經(jīng)濟(jì)，它己涉足工業(yè)、農(nóng)業(yè)、商業(yè)、飲食娛樂業(yè)等，值得注意的是，這些企業(yè)不僅涉足一般競爭性領(lǐng)域，還開始進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)“禁地〞，如金融、能源、礦產(chǎn)、公用事業(yè)、專用化學(xué)品等。僅以浙江一省為例，就有杭州飛鷹船艇、浙江飛虹通信集團(tuán)等大量企業(yè)紛紛向高技術(shù)領(lǐng)域和國民經(jīng)濟(jì)命脈領(lǐng)域開展。=3\*GB3③經(jīng)濟(jì)地位日益提高。隨著改革的進(jìn)一步深化，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，國有企業(yè)有步驟地退出一般競爭性領(lǐng)域，家族企業(yè)的經(jīng)濟(jì)地位日益提高。統(tǒng)計(jì)說明，2002年民營經(jīng)濟(jì)對GDP的奉獻(xiàn)率從1989年的0.57%增長到2002年的22.76%;民營經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)的社會(huì)消費(fèi)品零售總額己到達(dá)2.8萬億元，占全社會(huì)消費(fèi)品零售總額70%;包括外資經(jīng)濟(jì)在內(nèi)的非公有制經(jīng)濟(jì)其出口額已占全國出口總值50%以上。這些現(xiàn)實(shí)說明，民營(家族)企業(yè)的迅速開展已成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)開展中一支不可無視的重要力量。4中國家族企業(yè)開展中存在的問題

二十來年,中國家族企業(yè)以飛速開展力求走完興旺市場經(jīng)濟(jì)中家族企業(yè)幾十年甚至上百年走過的路。但由于經(jīng)濟(jì)運(yùn)行環(huán)境的不標(biāo)準(zhǔn)和其它因素的影響，這些企業(yè)在成長中難免存在一些問題。

4.1創(chuàng)業(yè)型企業(yè)主的能力與意識滯后于事業(yè)的開展

成功的家族企業(yè)背后，一定有一位出色的企業(yè)主。由于過去私營企業(yè)的進(jìn)入本錢較低，許多成功的企業(yè)主自身素質(zhì)并不高，他們的成功主要是憑借膽識和毅力,敢于冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，把握住了我國由方案經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過程中的特殊機(jī)遇和市場縫隙，憑借內(nèi)心里強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)把企業(yè)搞起來了，企業(yè)內(nèi)沒有也不必要設(shè)立更多的管理層次，而是企業(yè)主說了算或根本上個(gè)人說了算，個(gè)人承當(dāng)一切責(zé)任和創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，其中不少的企業(yè)主具有相當(dāng)專制和跋扈的性格。在這些企業(yè)里，權(quán)力大于制度，一切都是模糊的、未知的、易變的，必須看企業(yè)主臉色行事，這對企業(yè)的繼續(xù)成長是極為不利的。1992年，王安電腦公司申請破產(chǎn)，這個(gè)曾經(jīng)是年?duì)I業(yè)額20億美元，有3萬雇員的全美第二大電腦公司由于王安的專制性決策機(jī)制而導(dǎo)致破產(chǎn)。

家族企業(yè)由于家庭與企業(yè)相混，必然給管理帶來很多問題。一些企業(yè)主并不是不知道親緣、血緣對企業(yè)可能造成的危害，也并不是沒有改的想法，但許多因素令他們心有余而力缺乏。其主要表現(xiàn)：一是受面子的影響，狠不下心、拉不下臉。二是受親情的影響，一旦需要拿掉管理層中的某個(gè)或多個(gè)家族成員，難以承受來自親情關(guān)系圈的壓力。三是受元老的影響，一些家族成員通常都是企業(yè)的元老，不但曾為企業(yè)的開展作出過巨大的奉獻(xiàn)，而且還可能掌握了企業(yè)許多難以向外界道出的秘密，如果要扳動(dòng)他們，需要付出的代價(jià)可能非常大，甚至是自己難以承受的。四是受觀念的影響，總想找出既不傷害家族成員利益又能進(jìn)行變革兩全其美的方法，使管理突圍一拖再拖。同時(shí)，既使在企業(yè)主為家族企業(yè)的管理而建立健全了相應(yīng)的管理制度之后，負(fù)責(zé)制度貫徹的人卻因怕得罪家族內(nèi)成員而“打折〞，使制度留于形式，這對企業(yè)開展的危害將是致命的。

家族企業(yè)成長起來后，當(dāng)規(guī)模超出個(gè)人能力掌控時(shí)，就需要突破家族制，但讓渡并與他人分享所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)又會(huì)面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)，而且隨著創(chuàng)業(yè)者步入老年，經(jīng)營者的繼承問題也開始浮現(xiàn)出來。在轉(zhuǎn)軌期，私營企業(yè)主的權(quán)威因自身管理水平不高和社會(huì)環(huán)境對其存在種種不公正的看法而不時(shí)受到挑戰(zhàn)，使得他們要么不敢放權(quán)，要么用盡全部“鼓勵(lì)手段〞而沒有收到良好效果。同時(shí)，據(jù)2006年全國私營企業(yè)抽樣調(diào)查顯示，農(nóng)民工在私營企業(yè)員工總?cè)藬?shù)中占將近1/2，這些“現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)工人〞由于沒有或只有較少培訓(xùn)，使得私營企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量將難以參與日益開放的世界市場的競爭。

4.4開展中未處理好與利益相關(guān)者的關(guān)系

家族企業(yè)開展壯大，離不開家族成員和非家族成員及其它利益相關(guān)者的共同努力。不少家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者在追求個(gè)人、家庭或者小范圍利益的同時(shí)，卻沒有處理好企業(yè)利益相關(guān)者的關(guān)系，不僅沒有形成“利己、利他〞的“雙贏〞格局，反而陷入“唯己、損他〞的“困境〞。例如，家族成員間為了各自的權(quán)力和利益出現(xiàn)派系分化以至于展開斗爭，影響企業(yè)的開展，甚至導(dǎo)致企業(yè)衰亡；有些企業(yè)在合法經(jīng)營外衣掩蓋下，以造假、販假、賣假為業(yè)，損害消費(fèi)者權(quán)益；有的企業(yè)最大限度地?zé)o償侵吞和掠奪資源，造成自然資源過度開發(fā)，生態(tài)環(huán)境和文化古跡受到破壞；有的無視平安生產(chǎn)，甚至發(fā)生礦井塌陷、員工中毒等惡性事件；更有極少數(shù)通過血緣、親緣關(guān)系紐帶進(jìn)行官商勾結(jié)，在原有體制保護(hù)下孳生出一批特權(quán)企業(yè)，等等。這些都敗壞了家族企業(yè)整體的社會(huì)形象。

中國的制度轉(zhuǎn)型沒有對原有方案體制實(shí)行“休克療法〞，而是在方案體制外開展新的經(jīng)濟(jì)形式，為制度轉(zhuǎn)型創(chuàng)造條件。這使得至今市場仍未在資源配置(特別是金融、土地等資源)中起到根底性的作用，從而使發(fā)育中市場經(jīng)濟(jì)的新矛盾和原有體制轉(zhuǎn)型中的老問題交織在一起，制約著家族企業(yè)的正常演化和開展。其主要表現(xiàn)：一是觀念和認(rèn)識上仍然滯后，對家族企業(yè)的開展持疑心態(tài)度。二是對以家族企業(yè)為主體的私營企業(yè)政策環(huán)境仍然不平等，在市場準(zhǔn)入、資源獲得方面都受到程度不等的歧視，私營企業(yè)財(cái)產(chǎn)權(quán)得不到法律保護(hù)，企業(yè)家的人身平安和名譽(yù)平安得不到保障。三是政府沒有建立起以創(chuàng)造公平競爭環(huán)境為目標(biāo)的管理體系，對私營經(jīng)濟(jì)的鼓勵(lì)、支持、引導(dǎo)政策和標(biāo)準(zhǔn)工作還難以到位。四是家族企業(yè)開展缺乏外部資本市場的支持，家族企業(yè)向銀行間接融資難，上市直接融資更難。五是“三亂〞不止，不少政府部門把以家族企業(yè)為主體的私營企業(yè)作為攤派各種費(fèi)用的對象，甚至在地方財(cái)政收支難以平衡的情況下，將一些行政管理費(fèi)用轉(zhuǎn)嫁給私營企業(yè)。5促進(jìn)中國家族企業(yè)健康、持續(xù)開展的建議

由于家族企業(yè)與生俱來的管理優(yōu)勢和制度安排具有內(nèi)在的合理性，它的存在將是長期的，是適應(yīng)中國經(jīng)濟(jì)社會(huì)轉(zhuǎn)型及長期開展的企業(yè)制度。我國家族企業(yè)能否在未來不斷長大，成為象福特、杜邦、等眾多世界極企業(yè)、長壽企業(yè)，做到以下方面至關(guān)重要。

從國內(nèi)外優(yōu)秀家族企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)看，要使企業(yè)一直保持強(qiáng)勁的開展勢頭，必須變革家族產(chǎn)權(quán)制度，處理好股權(quán)變更與安排問題。由于不同企業(yè)家族成員情況與開展階段等因素的不同，在股權(quán)安排問題上可以有多種類型。股權(quán)分散型就是讓盡可能多的家族成員持有公司股份，其管理方法有兩種：一是外聘專業(yè)人員管理，家族只扮演政策制定者的角色，日常經(jīng)營管理那么交給外聘的專業(yè)人員。這種方法在一定程度上可以保護(hù)家族制企業(yè)免受控制企業(yè)的家族成員的傷害，同時(shí)也保護(hù)這些成員不受彼此的傷害。二是家族成員管理，一般由股東通過協(xié)商選出3～5名家族成員擔(dān)任企業(yè)的管理工作，并對企業(yè)的債務(wù)和保證所有家族持股者的利益增值負(fù)完全責(zé)任，其他家族成員那么放棄對公司的直接管理，但可以了解公司情況，對公司的債務(wù)承當(dāng)有限責(zé)任。

股權(quán)集中型就是只對在企業(yè)工作或在企業(yè)任職的少數(shù)員工分配股權(quán)。它注重控制所有權(quán)而非管理權(quán)，著眼于保證家族權(quán)力的世代延續(xù)，是保證家族一代代地保持企業(yè)控制權(quán)的惟一方法。它要求擔(dān)任管理工作的家族成員“競爭上崗〞，家族議事會(huì)對擔(dān)任管理職務(wù)的家族人員進(jìn)行嚴(yán)格的評估，擔(dān)任行政職務(wù)的家族成員上任才能得到股票，擔(dān)任行政職務(wù)的家族成員(股東)任命他們自己隊(duì)伍里的一些代表和局部能干的外部人員進(jìn)入董事會(huì)，董事會(huì)提名首席執(zhí)行官，并確定選拔家族成員進(jìn)入企業(yè)管理層的標(biāo)準(zhǔn)。這種安排的好處：一是由于所有權(quán)和管理者的利益連在一起，決策程序可以加快。二是由于家族成員只有經(jīng)過爭取才能成為股東和管理者，企業(yè)可以保持創(chuàng)業(yè)者當(dāng)年的企業(yè)家精神。三是由于對擔(dān)任管理職務(wù)的家族人員進(jìn)行嚴(yán)格的評估，企業(yè)可以更好地吸引外部經(jīng)理人。

外部持股型家族企業(yè)一元化的產(chǎn)權(quán)制度雖然有利于把企業(yè)控制在自家人手中，但卻不利于調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部其它骨干人員的積極性，也不利于建立企業(yè)內(nèi)部的制衡機(jī)制。因此，在掌控企業(yè)控股權(quán)的前提下，家族企業(yè)應(yīng)隨著自身的開展逐步、適當(dāng)吸收外部法人股權(quán)，包括戰(zhàn)略投資者和社會(huì)投資者。吸收家族外來股權(quán)主要應(yīng)包括：經(jīng)營者股權(quán)。分配方式，可以是現(xiàn)股、期股或給予期權(quán)鼓勵(lì)。②科技人員股權(quán)?？梢圆扇〖夹g(shù)入股、股權(quán)鼓勵(lì)、高薪聘請三種形式。③員工股權(quán)。給予員工股權(quán)，增強(qiáng)其責(zé)任感和工作積極性。

最新的實(shí)證研究顯示，家族成員的持股比例與企業(yè)的成長速度呈反向關(guān)系，這一點(diǎn)很值得處于成長期的中國家族企業(yè)重視。

5.2不斷提升企業(yè)管理水平

由于市場與客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境一直處于開展變化之中。所以，管理本身既不能一成不變，需要通過不斷的管理創(chuàng)新來調(diào)整、提升企業(yè)的管理水準(zhǔn)。以下因素在管理創(chuàng)新過程中至關(guān)重要。

管理創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)建立在兩個(gè)根底之上：第一，企業(yè)制度是管理的平臺，管理創(chuàng)新不能脫離、超越企業(yè)制度，只能依附于企業(yè)制度、法人治理結(jié)構(gòu)而內(nèi)生。家族企業(yè)也需基于其治理結(jié)構(gòu)的框架來進(jìn)行創(chuàng)新。第二，企業(yè)的經(jīng)營方式推動(dòng)管理向前開展，有什么樣的生產(chǎn)經(jīng)營方式，就有與之相適應(yīng)的管理模式。在當(dāng)前的市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)管理不但涉及生產(chǎn)管理，還涉及到研發(fā)、營銷領(lǐng)域的活動(dòng)。家族企業(yè)必須遵循這一特點(diǎn)和規(guī)律進(jìn)行管理創(chuàng)新。技術(shù)上的突破往往會(huì)推動(dòng)管理的變革。因此，管理創(chuàng)新要與技術(shù)創(chuàng)新相結(jié)合，相輔相成、良性互動(dòng)。一方面要善于利用技術(shù)創(chuàng)新的最新成果來推動(dòng)管理創(chuàng)新，另一方面，也要用優(yōu)秀的管理創(chuàng)新成果為技術(shù)創(chuàng)新提供制度保障，推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新的更新開展。家族企業(yè)在經(jīng)營活動(dòng)中要探索建立管理創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新相互協(xié)調(diào)、互相促進(jìn)的運(yùn)行機(jī)制，只有實(shí)行管理上的“自我革命〞，破除阻礙家族企業(yè)前進(jìn)的羈絆，從強(qiáng)人管理變更到制度化管理，才會(huì)迎來企業(yè)持續(xù)開展的燦爛明天。

當(dāng)前，我國大多數(shù)家族企業(yè)的企業(yè)文化是為樹立與維護(hù)家長制權(quán)威而效勞，沒有形成“以人為本〞的企業(yè)文化，為此，家族企業(yè)必須從自身的實(shí)際出發(fā)，重構(gòu)企業(yè)文化。

家族企業(yè)是家庭關(guān)系與企業(yè)相結(jié)合的產(chǎn)物，其所具有的獨(dú)特企業(yè)文化傳統(tǒng)，是企業(yè)開展必不可少的內(nèi)在動(dòng)力。企業(yè)文化的建設(shè)需要突出家庭的親合力特色，要以家族成員之間信任度高、目標(biāo)容易統(tǒng)一、經(jīng)營中“道德風(fēng)險(xiǎn)〞行為概率小的特點(diǎn)，來培育企業(yè)精神、共同的價(jià)值觀念、文化氣氛以及廣闊員工認(rèn)同的道德標(biāo)準(zhǔn)和行為方式。要糾正那種把企業(yè)文化簡單地等同于企業(yè)文體活動(dòng)的不準(zhǔn)確的、片面的認(rèn)識和做法。

家族企業(yè)成功之后容易滋生事業(yè)和文化上的自滿心理，不自覺地排斥新文化、新觀點(diǎn)、新理念的進(jìn)入，這勢必阻礙企業(yè)的進(jìn)一步開展。因此，家族企業(yè)必須跟上時(shí)代的步伐，在進(jìn)行管理創(chuàng)新的同時(shí)，進(jìn)行文化創(chuàng)新，把現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)文化融入家族企業(yè)的規(guī)章、道德標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)那么、精神風(fēng)貌等方面，培養(yǎng)新型的人際關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，塑造職工良好的行為方式和企業(yè)的良好形象，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人的全面開展。

5.3.3構(gòu)建平等、和諧的人文氣氛家族企業(yè)的一個(gè)特點(diǎn)是，容易自覺或不自覺地形成在文化和情感上相對封閉和帶有心理優(yōu)越感的“家人〞圈子，偏聽偏信，任人唯親。這會(huì)嚴(yán)重打擊非家族企業(yè)成員，扭曲和擾亂企業(yè)正常的管理機(jī)制。良性的企業(yè)文化要盡力消除企業(yè)內(nèi)部存在的這種固有的不平等現(xiàn)象，做到對內(nèi)以全體員工為本，對外以顧客、用戶為本，而不是只考慮家族成員。要在企業(yè)中提倡平等、公平、公正意識，教育和管理好所有家族成員，與非家族成員真誠溝通，同甘共苦，和諧共處。使員工才會(huì)真正感到自己是企業(yè)的主人，自覺地認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀與長遠(yuǎn)目標(biāo)，發(fā)自內(nèi)心地去為企業(yè)開展奉獻(xiàn)自己的力量。

5.4妥善解決企業(yè)繼任者選擇問題

當(dāng)前，許多中國家族企業(yè)正在或即將進(jìn)入傳承期，能否找到一個(gè)適宜的繼任者是關(guān)系企業(yè)永續(xù)生存與經(jīng)營的關(guān)鍵問題。考察世界各國家族企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，繼任者的選擇主要有兩種模式可以供國內(nèi)企業(yè)借鑒：

這種路徑選擇對于家族企業(yè)是自然而然的。因?yàn)閷τ诩易迤髽I(yè)的繼任者來說，首先面臨的是信任問題。在家族觀念強(qiáng)烈的中國，家族企業(yè)文化決定了家族成員之間的信任感要強(qiáng)于對外部人員的信任感。其次，也是由于國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人市場和信用制度的局限所至。由于國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人市場尚不完善和成熟，缺少職業(yè)經(jīng)理人的市場組織體系和道德約束體系，即使個(gè)別職業(yè)經(jīng)理人做出喪失信用的事情，也照樣能夠混跡于職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍中，這就直接影響了職業(yè)經(jīng)理人的形象和可信任度。第三，一些經(jīng)理人本身也有著強(qiáng)烈的家族主義取向，即把做經(jīng)理人看成是為他人做企業(yè)，即使給予很高的收人補(bǔ)償，也大都認(rèn)為不是為自己或?yàn)榧易遄鍪隆Ｔ趪?yán)酷的現(xiàn)實(shí)下，家族企業(yè)所有者很少讓職業(yè)經(jīng)理人來擔(dān)任企業(yè)的關(guān)鍵職位。多數(shù)家族企業(yè)大都選擇了在家庭內(nèi)部選擇繼承人的模式，如橫店集團(tuán)、方太廚具、萬向集團(tuán)、紅豆集團(tuán)等都是“子承父業(yè)〞，順利實(shí)現(xiàn)權(quán)杖交接。目前，一些家族企業(yè)開始嘗試選擇職業(yè)經(jīng)理人作為企業(yè)的繼任者，其主要考慮有兩個(gè)方面：首先是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，目前，中國家族企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)與管理上主要存在三個(gè)問題：一是家長決策制，一旦出現(xiàn)決策失誤，整個(gè)家族將面臨完全垮掉的風(fēng)險(xiǎn)。二是任人唯親，不利于引進(jìn)家族外的優(yōu)秀人才，不利于企業(yè)的技術(shù)和制度創(chuàng)新。三是封閉式產(chǎn)權(quán)制度，企業(yè)的開展主要靠自身積累，融資比擬困難。要解決這些問題，就必須實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的適當(dāng)別離，建立真正的現(xiàn)代企業(yè)制度，通過引進(jìn)具有良好職業(yè)操守、素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人來克服家族企業(yè)的種種弊端。其次，家族內(nèi)缺少可以勝任的繼任者，子女未必都適合經(jīng)營企業(yè)，而且多個(gè)子女經(jīng)常為爭奪接班人位置而產(chǎn)生爭執(zhí)，從而導(dǎo)致企業(yè)分崩離析。面臨企業(yè)經(jīng)營者的繼任問題時(shí)，相當(dāng)比例的家族企業(yè)內(nèi)沒有可以勝任的繼任者。針對這種情況，理性的企業(yè)家應(yīng)中選擇職業(yè)經(jīng)理人。雖然這種委托代理存在著“內(nèi)部人控制〞、“集體叛變〞等道德風(fēng)險(xiǎn)，但是克服這種風(fēng)險(xiǎn)的過程，就是完善公司治理結(jié)構(gòu)、建立科學(xué)的管理制度、推動(dòng)企業(yè)健康開展與增強(qiáng)企業(yè)競爭力的過程。

5.5積極履行社會(huì)責(zé)任

當(dāng)前，企業(yè)和企業(yè)家的道德和社會(huì)責(zé)任已經(jīng)成為全世界關(guān)注的焦點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)承當(dāng)責(zé)任、效勞社會(huì)已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營的共識。國內(nèi)有些家族企業(yè)在前期的經(jīng)營活動(dòng)中存在著不標(biāo)準(zhǔn)行為和一些“問題富豪〞的頻頻出現(xiàn)，使得社會(huì)對家族企業(yè)產(chǎn)生了一些看法。為了消除個(gè)別現(xiàn)象對整個(gè)家族企業(yè)成長的消極影響，國內(nèi)家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極行動(dòng)起來，在謀取經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，勇于承當(dāng)一定的社會(huì)責(zé)任，回報(bào)社會(huì)，以自己的實(shí)際行動(dòng)贏得社會(huì)公信力和良好聲譽(yù)。這應(yīng)當(dāng)成為中國家族企業(yè)追求的目標(biāo)。

企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)總是以特定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境為前提。不同的外部環(huán)境那么會(huì)對企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生不同的影響，并對企業(yè)的成長路徑產(chǎn)生制約。全國工商聯(lián)新近調(diào)研結(jié)果說明，私營企業(yè)在快速開展的同時(shí)，希望在稅收、行業(yè)準(zhǔn)入、資源分配、融資和權(quán)益保護(hù)等方面獲得與國企同等的國民待遇。

開展市場經(jīng)濟(jì)的前提就是要產(chǎn)權(quán)明晰，以法律的形式保護(hù)公民的財(cái)產(chǎn)。十屆人大二次會(huì)議通過的《憲法修正案》明確提出“公民的合法的私有財(cái)產(chǎn)不受侵犯〞。但是在這方面具體配套的政策法規(guī)還遠(yuǎn)未跟上，實(shí)際執(zhí)行過程中發(fā)生偏差的事例也時(shí)有發(fā)生。目前，中國還沒有一部法律來保護(hù)企業(yè)家的權(quán)益，應(yīng)加快這方面的立法。

對私營經(jīng)濟(jì)給予平等待遇的首要環(huán)節(jié)是市場準(zhǔn)入問題。今年初，國務(wù)院常務(wù)會(huì)議討論并原那么通過的《國務(wù)院關(guān)于鼓勵(lì)支持和引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟(jì)開展的假設(shè)干意見》明確指出，要進(jìn)一步放寬市場準(zhǔn)入，鼓勵(lì)和支持非公有資本進(jìn)入根底設(shè)施、壟斷行業(yè)、公用事業(yè)以及法律法規(guī)未禁止的其他行業(yè)和領(lǐng)域。這一重大突破對于處于快速開展中的私營企業(yè)拓寬其經(jīng)營領(lǐng)域無疑會(huì)起到有利的助推作用，應(yīng)該加快貫徹落實(shí)。

融資難一直是私營企業(yè)，特別是中小型私營企業(yè)創(chuàng)業(yè)與開展中的最大難題。為了從根本上解決這個(gè)問題，必須加快國有銀行的改革步伐和各類金融制度創(chuàng)新的速度。各類金融規(guī)那么和制度的設(shè)定要有利于私營企業(yè)的融資。私營企業(yè)、中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的條件，對照以上各項(xiàng)規(guī)定向金融機(jī)構(gòu)提出融資申請，爭取以最小的本錢解決開展中所需資金問題。

總之，標(biāo)準(zhǔn)制度、改善外部環(huán)境勢必有助于私營企業(yè)優(yōu)化未來的成長路徑。全社會(huì)都應(yīng)行動(dòng)起來，為私營企業(yè)營造一個(gè)公正、公平的環(huán)境。而政府更是責(zé)無旁貸，應(yīng)當(dāng)率先采取措施盡快消除影響私營企業(yè)經(jīng)營的政策性和體制性障礙。6總結(jié)和展望中國家族企業(yè)的形成和開展，在現(xiàn)今的制度環(huán)境下是低本錢的制度選擇，已產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)績效。目前我國家族企業(yè)面臨的最大問題不是如何向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變，而是如何實(shí)現(xiàn)自身的可持續(xù)開展。建立現(xiàn)代企業(yè)制度是只是家族企業(yè)開展的一個(gè)重要取向，但不能成為現(xiàn)階段的唯一選擇。真正適宜的企業(yè)制度是因時(shí)、因地、因不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同開展階段和不同背景而制定的，并沒有普遍適用的標(biāo)準(zhǔn)模式。中國家族企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)開展，就必須要審視自身的優(yōu)勢和缺陷，對缺乏之處加以改良。在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮席卷而至的今天，外部的經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化迅猛，迫使許多世界級公司都在謀求變革。中國家族企業(yè)要想與西方跨國公司(其中不少也是家族企業(yè))同在世界經(jīng)濟(jì)舞臺進(jìn)行競爭，就必須完成“二次創(chuàng)業(yè)〞的過程，固步自封是不行的?！白兡敲赐è暿怯篮愕牡览?。英國著名歷史學(xué)家湯因比曾說過，新的文明總是在原有文明的邊緣產(chǎn)生。我們相信，結(jié)合了東西方文明和管理經(jīng)驗(yàn)的中國家族企業(yè)一定會(huì)抓住歷史機(jī)遇，在新的歷史階段有所作為。參考文獻(xiàn)1．李占祥.管理學(xué)的主題是企業(yè)可持續(xù)開展[M].經(jīng)濟(jì)管理出版社，19992．李占祥，楊杜，解培才.矛盾管理學(xué)一企業(yè)可持續(xù)成長之路[M]．經(jīng)濟(jì)管理出版社，20003.劉立綱．企業(yè)持續(xù)開展論[M]．經(jīng)濟(jì)管理出版社，20014．丙明杰．中國企業(yè)開展的戰(zhàn)略選擇[M]．復(fù)旦大學(xué)出版社，20005.郭躍進(jìn).家族企業(yè)經(jīng)營管理[M]．經(jīng)濟(jì)管理出版社，20036.姚賢淘，王連娟.中國家族企業(yè)現(xiàn)狀、問題與對策[M].企業(yè)管理出版社，20027.盛坷.打造新型家族企業(yè)[J]．中國職工出版社，20028.梁能.公司治理結(jié)構(gòu):中國的實(shí)踐和美國的經(jīng)驗(yàn)[M].中國人民大學(xué)社，20009.克林·蓋克西爾.家族企業(yè)的繁衍——家庭企業(yè)的生命周期[M].北京:經(jīng)濟(jì)日報(bào)出版社，199810．甘德安.國家族企業(yè)研究[M].中國社會(huì)科學(xué)出版社，200211．范黎波,李自杰.企業(yè)理論與公司治理[M].對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，200112.張維迎.GrowthofFamilyBusinessandProfessionalManagers[J].北京大學(xué)出版社，199913.楊國樞.家族化歷程、泛家族主義及組織管理[M].遠(yuǎn)流出版公司(臺北)，199814.汪丁丁.經(jīng)濟(jì)開展與制度創(chuàng)新[M].上海人民出版社，199515．毛蘊(yùn)詩.企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理特征識別模型—經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期中國企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理的識別例證[M].學(xué)術(shù)研究[M].2003，416.Filbeck&Lee.FinancialManagementTechniquesinFamilyBusiness[M].FamilyBusinessReview.2000，13譯文華人企業(yè)根本上都是家族企業(yè)。改革開放以后中國大陸新成立的企業(yè)，尤其是民營企業(yè)、私營企業(yè)，根本都是家族化管理，也就是以血緣關(guān)系和朋友關(guān)系為紐帶的控制。家族化管理常常受到學(xué)者和媒體的批評。企業(yè)要開展壯大，要在市場上有競爭力，不走出家族化管理的體制，不利用市場上的人力資源、管理資源，不行。但是，中國企業(yè)家面臨的一個(gè)困惑是，當(dāng)他們試探著邁出這一步，引入現(xiàn)代化的“所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)別離〞的管理體制時(shí)，又缺乏可以信賴的職業(yè)經(jīng)理人，大量的資產(chǎn)被偷竊，痛定思痛，最后發(fā)現(xiàn)“任人唯賢〞還是不如“任人唯親〞，雇來的經(jīng)理還是不如“自家人〞值得信任，于是又要回到家族管理。這是家族企業(yè)成長中的一個(gè)重要問題，甚至可以說是關(guān)鍵問題。這里我并不想多談?wù)摗捌髽I(yè)家〞與“職業(yè)經(jīng)理人〞在概念上的區(qū)別，但必須指出，有些人其實(shí)是職業(yè)經(jīng)理人，但也稱自己為企業(yè)家。企業(yè)家應(yīng)該是個(gè)創(chuàng)業(yè)者，應(yīng)該是個(gè)開拓者、創(chuàng)新者，是承當(dāng)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的人。企業(yè)家總是想把自己的企業(yè)做大，把自己的市場做大。但要把企業(yè)做大，靠你一個(gè)人又不行，所以一定要雇傭更多的經(jīng)理，雇傭更多的員工來幫助你把企業(yè)管理好。從這個(gè)意義上講，一個(gè)企業(yè)開展壯大，也就是企業(yè)的委托－代理關(guān)系不斷的延伸，不斷的擴(kuò)展。但如何控制代理人的行為就成為一個(gè)關(guān)鍵問題。顧名思義，“代理〞建設(shè)讓別人替你干事。但要想使你的員工、高級經(jīng)理能夠按照你的意旨實(shí)現(xiàn)你的理想，你就一定要給他們授權(quán)，要使他們有時(shí)機(jī)接觸企業(yè)的核心資源、客戶、技術(shù)，要把他們放在一個(gè)非常關(guān)鍵的崗位上。但是當(dāng)這些員工、這些經(jīng)理獲得了企業(yè)的核心資源，或者知道得到這些核心資源的渠道后，他們可能會(huì)想：我為什么要為你干？為什么不利用這些技術(shù)自己干，自己創(chuàng)業(yè)，與你競爭？這可能是我們好多的民營企業(yè)面臨的非常殘酷的現(xiàn)實(shí)。一個(gè)企業(yè)搞大之后，就可能會(huì)發(fā)現(xiàn)好多“叛將〞出來了?！芭褜ⅷ曂ǔＲ膊皇且粋€(gè)人，他下面還有好多人，“叛將〞走的時(shí)候可能會(huì)帶走好多“叛軍〞。我們知道孫子對父親比對爺爺更親，一個(gè)副總、部門經(jīng)理離開企業(yè)的時(shí)候，老總可能很難留住副總、部門經(jīng)理下面的人。這個(gè)問題不僅僅是中國存在的問題，在西方也存在。美國硅谷就存在好多這樣的例子，比方說著名的英特爾〔Intel〕公司，它的兩個(gè)創(chuàng)始人Noyce和Moore，一個(gè)是以前Fairchild〔仙童〕的總經(jīng)理，一個(gè)是研發(fā)部主任。在他們離開之前，F(xiàn)airchild的一個(gè)技術(shù)人員創(chuàng)造了一個(gè)新的芯片，這個(gè)芯片后來就成為Intel的核心技術(shù)。我們知道現(xiàn)在Intel已經(jīng)壟斷了芯片市場，F(xiàn)airchild已經(jīng)變得沒有人知道了。據(jù)Inc的統(tǒng)計(jì)，全球500家增長最快的企業(yè)中，71%的核心技術(shù)都來自于他原來企業(yè)的雇員，所以西方企業(yè)中有一個(gè)忠告：從來不要讓你的員工干你對你過去的雇主干過的事情。中國企業(yè)的問題又有非常特殊的一面。在西方有相對完善的法律制度來保護(hù)企業(yè)家的產(chǎn)權(quán)，而中國的法律非常的弱。在前段時(shí)間，我聽到硅谷有6個(gè)中國人被判刑，就是因?yàn)楸I竊了企業(yè)的技術(shù)，然后拿去創(chuàng)辦自己的企業(yè)。在這樣一個(gè)環(huán)境下，中國企業(yè)家面臨的一個(gè)任務(wù)是怎么能夠保證你雇來的人，幫你創(chuàng)業(yè)的人，真正是為你的企業(yè)效勞，而不是利用你的企業(yè)來獲得技術(shù)、資源，然后離開你，與你競爭。最重要的一點(diǎn)，就是對產(chǎn)權(quán)的法律保護(hù)。一個(gè)人要離開你，他要承當(dāng)他的本錢，包括盜竊你的技術(shù)引起的法律本錢。產(chǎn)權(quán)保護(hù)越好，他離開你的本錢就越大，剽竊你的技術(shù)的可能性就越小，企業(yè)的規(guī)模才能做得越大。如果法律制度對企業(yè)的產(chǎn)權(quán)沒有給予很好的保護(hù)，企業(yè)就不可能做大。世界上有好多這樣的例子，好比在意大利，那里的黑社會(huì)很多，產(chǎn)權(quán)的有效保護(hù)非常的弱，所以意大利流行小企業(yè)。產(chǎn)權(quán)的保護(hù)的有效性也與企業(yè)的資產(chǎn)本身的特點(diǎn)有關(guān)系。要保護(hù)一個(gè)鋼鐵企業(yè)，那是很容易的。因?yàn)槿绻乐挂粋€(gè)人從鋼鐵企業(yè)那里偷走鋼材、機(jī)器，我們只要雇傭兩個(gè)彪形大漢守在門口就可以了。但如果我們經(jīng)營的是一個(gè)知識型企業(yè)，企業(yè)最核心的技術(shù)都要通過工程師、管理人員的腦子來保存，然后再傳輸、再生產(chǎn)，那么這時(shí)候門口的兩個(gè)彪形大漢對于保護(hù)產(chǎn)權(quán)就沒有多大的作用。所以越是知識型的企業(yè)，產(chǎn)權(quán)保護(hù)就越困難。對企業(yè)家來講，最重要的資源是什么？就是一個(gè)想法，就是知識。我們知道好多成功的企業(yè)家都是因?yàn)橛幸粋€(gè)好的想法，然后再去組織資源、人力，把這個(gè)想法變成產(chǎn)品，在市場上出售，就能夠賺錢了。但如果這個(gè)想法本身不能得到有效的保護(hù)，企業(yè)家就很難成功。事實(shí)上，企業(yè)家之所以要成為企業(yè)的所有人，一個(gè)重要的原因就是因?yàn)槲覀儧]有方法使他那個(gè)主意在市場上得到一個(gè)合理的定價(jià)。好比你現(xiàn)在有一個(gè)很好的主意，這個(gè)主意能賺錢。然后你拿這主意到市場上賣，買的人就要聽你解釋這個(gè)主意。如果他沒有聽明白，當(dāng)然不會(huì)付錢；而當(dāng)他聽明白了，覺得是個(gè)好主意后，自然也就沒有必要付你錢了。所以你這個(gè)主意沒法直接變現(xiàn)，只能雇人進(jìn)行生產(chǎn)。在企業(yè)收入扣除支出的本錢，剩下的就是你的收入，這就是你的主意的價(jià)格。所以保護(hù)企業(yè)家的剩余索取權(quán)就變得非常重要。如果你無法阻止“叛軍〞離開你的企業(yè)，那么你就要賄賂他，使他不背叛你，也就是如何通過鼓勵(lì)手段使他覺得，呆在你的企業(yè)里面比他自己干、與你競爭，能得到更大的利益。所以，在一個(gè)高科技的企業(yè)，一個(gè)知識型的企業(yè)，鼓勵(lì)機(jī)制變得更為重要。知識型的企業(yè)，甚至非知識型的企業(yè)，高層的員工一定要持有企業(yè)的股票。在這里我要特別強(qiáng)調(diào)，產(chǎn)權(quán)保護(hù)越困難，產(chǎn)權(quán)的分享就越重要。記得我在農(nóng)村的時(shí)候，我們家有一棵蘋果樹，這棵蘋果樹離我們家比擬遠(yuǎn)，離另一家人比擬近，我們很難保護(hù)這棵蘋果樹。所以我們家每年秋天摘了蘋果都要送兩筐給這家人，這樣他就不偷蘋果了。這個(gè)道理適合所有的企業(yè)，當(dāng)你的產(chǎn)權(quán)沒法有效保護(hù)的時(shí)候，你一定要送兩筐蘋果給最容易偷竊你的資產(chǎn)的人，也就是讓他自己在里面也有產(chǎn)權(quán)。但是我知道我們的企業(yè)家經(jīng)常不愿意出讓產(chǎn)權(quán)，這樣最后不但蘋果沒收獲，連蘋果樹也讓人家扛走了。企業(yè)家要有核心員工保駕護(hù)航。最平安的護(hù)航員是誰呢？就是你身邊最有可能性接觸到你的核心技術(shù)、核心資源的人。拉攏住了這些人，其他人就好辦了。初始的合約對產(chǎn)權(quán)保護(hù)也非常重要。我們好多企業(yè)家在開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，都不注意初始合約，幾個(gè)人糊里糊涂就走到一塊辦企業(yè)。一個(gè)原因是開始的時(shí)候誰也沒想到能賺很多錢，但一旦企業(yè)做大之后，產(chǎn)權(quán)的糾紛就來了。企業(yè)的產(chǎn)權(quán)說不清是誰的，不清楚誰有多少股，自然也就無所謂偷；法院也沒方法判這個(gè)案。我要提醒企業(yè)界的朋友注意，一定要在一開始，在“結(jié)婚〞之前就能想到“結(jié)婚〞后的事，盡量減少“離婚〞時(shí)的沖突。如果防止“叛將〞很困難，如何做到有“叛將〞無“叛軍〞就變得非常重要。也就是說，怎么能夠使到，也許你的副總、部門經(jīng)理背叛你，但他下面的人不跟他走。當(dāng)然，如果能做到這一點(diǎn)，他背叛你的積極性就小多了。這里我想提供一個(gè)例子，就是北京慧聰公司的例子?；勐斒俏覀儑乙粋€(gè)非常成功的信息企業(yè)，它一年的收入比我們最著名的三個(gè)網(wǎng)絡(luò)公司加起來還要高好多倍。這個(gè)企業(yè)根本是做到了有“叛將〞無“叛軍〞。它有一個(gè)部門經(jīng)理跑了，但是沒有人跟著他跑。為什么呢？因?yàn)槠髽I(yè)里的產(chǎn)權(quán)進(jìn)行了很好的分割，由于“叛將〞手下的人在企業(yè)里面有股票，他們?nèi)绻芭褜ⅷ曌吡?，其持有的股票也就一分錢也不值了，所以寧可留下來，也不愿意跟他走。除了產(chǎn)權(quán)問題、鼓勵(lì)機(jī)制外，我還要強(qiáng)調(diào)一個(gè)問題，就是職業(yè)經(jīng)理的職業(yè)道德。沒有職業(yè)經(jīng)理，就沒有大企業(yè)。什么是職業(yè)經(jīng)理？第一他有管理的專業(yè)技能，第二他要有職業(yè)道德。當(dāng)我們?nèi)ミx一個(gè)人當(dāng)經(jīng)理的時(shí)候，我們能夠信賴他，愿意把權(quán)力交給他。光有能力是不夠的，他還要有很好的職業(yè)道德、誠信責(zé)任。就好象你上火車，你是個(gè)老太太，背著個(gè)很重的包，看到一個(gè)年輕小伙子，年輕力壯，你愿意把背包交給這個(gè)年輕小伙子幫你扛嗎？肯定不愿意，盡管他的力氣很大，你最擔(dān)憂的是你把包給他以后，他又跑得快，你就追不著他了。所以在西方，經(jīng)理人的職業(yè)道德非常重要，不值得信賴的人不可能成為經(jīng)理人。在中國，可信賴的經(jīng)理人比能干的經(jīng)理人更稀少。有一次我去北京郊區(qū)的一個(gè)企業(yè)訪問，那里養(yǎng)了好幾條狗。我問老板為什么養(yǎng)這么多狗。他說，養(yǎng)狗比雇人廉價(jià)多了，狗也比擬忠誠，不會(huì)偷你的財(cái)產(chǎn)，不會(huì)拉走你的客戶。這當(dāng)然是一個(gè)笑話了，但也說明一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的忠誠是多么重要。我們已經(jīng)有好多這樣的例子，好比鄭百文就是這么一個(gè)例子。大家都知道，鄭百文是個(gè)上市公司，已經(jīng)垮了，現(xiàn)在正在商量怎么重組它。鄭百文的失敗有好多原因，包括個(gè)人素質(zhì)、經(jīng)營戰(zhàn)略、政府干預(yù)等。但是我相信里面有一個(gè)重要的原因，就是職業(yè)經(jīng)理人的背叛。當(dāng)西方的大公司派人到中國等開展中國家來辦分公司的時(shí)候，幾年以后，當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)就很有規(guī)模、很象樣，像摩托羅拉、諾基亞等等。但我們想一下，當(dāng)中國的企業(yè)要派出一個(gè)經(jīng)理到其它地方開拓市場、辦一個(gè)企業(yè)的時(shí)候，你最大的危險(xiǎn)是幾年之后，這個(gè)企業(yè)就變成他的了，已經(jīng)不是你的了。包括我剛剛講的慧聰公司，也出現(xiàn)過這個(gè)問題。有些地方經(jīng)理竟然在北京的老板不知道的情況下，把公司的注冊改了，變成了自己的公司。當(dāng)然這里面有我們的工商部門的配合，否那么這種事情是做不成的。鄭百文在全國建立了大大小小好幾百個(gè)子公司，他們相當(dāng)一局部子公司的經(jīng)理是利用鄭百文的銷售渠道、鄭百文的投資來為自己賺錢，銷售自己的產(chǎn)品。企業(yè)的收入就歸這個(gè)地方經(jīng)理所有了，而企業(yè)的本錢都寫在鄭百文的帳上了，這樣的企業(yè)是不可能搞好的。為什么我們中國這樣缺乏好的經(jīng)理人呢？我想這不是我們中國人品性比擬差，我們水平比擬低，而是因?yàn)槲覀兊闹贫扔袉栴}。職業(yè)經(jīng)理人要有職業(yè)道德，首先對職業(yè)道德要有市場需求。在方案經(jīng)濟(jì)下，國有企業(yè)只需要職業(yè)官員，經(jīng)理的職業(yè)道德是不值錢的，因?yàn)槲覀兊恼块T對于職業(yè)道德不是很欣賞。在外國，在市場是缺乏良好聲譽(yù)的經(jīng)理是很難找到工作的。但在我們國有企業(yè)用人的時(shí)候，我們并不考慮這一點(diǎn)，政府官員甚至與企業(yè)經(jīng)理合謀盜竊企業(yè)資產(chǎn)。所以說職業(yè)經(jīng)理的道德是一個(gè)制度問題。職業(yè)經(jīng)理的職業(yè)道德是由企業(yè)家、資本家培養(yǎng)起來的，就像保姆的職業(yè)道德是由家庭主婦教養(yǎng)出來的一樣。如果我們不能夠改變我們的產(chǎn)權(quán)制度，經(jīng)理的職業(yè)道德的建設(shè)就會(huì)非常難。我們現(xiàn)在改革國有企業(yè)的方法，盡管對擺脫政府對企業(yè)的干預(yù)方面可能有積極的效果，但從長遠(yuǎn)看，可能對經(jīng)理人職業(yè)道德的建設(shè)帶來一些負(fù)面的影響。好多國有企業(yè)都說自己已經(jīng)建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。標(biāo)志是什么呢？第一，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)已經(jīng)多元化了，不僅有國有股，也有非國有股，甚至股票已經(jīng)上市了；第二，企業(yè)已經(jīng)成立了董事會(huì)，總經(jīng)理已經(jīng)由董事會(huì)任命了。那么，我們就要分析一下：為什么要產(chǎn)權(quán)多元化？為什么有董事會(huì)？在西方，產(chǎn)權(quán)多元化無非兩個(gè)理由：一是，工程的投資太大，沒有一個(gè)人能拿得出錢來；二是，即使有人能拿得出錢來，他也不愿意冒這么大的風(fēng)險(xiǎn)，而要與其他人分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，所以他只向這個(gè)工程投入10％、20％的錢，邀請其他人跟他合伙，也就是招股了。但是產(chǎn)權(quán)多元化之后，馬上就面臨怎么控制代理人的問題。如果你買了這個(gè)企業(yè)的股票，投資了，但你并不是這個(gè)公司的經(jīng)理，那你就面臨著經(jīng)理可能會(huì)侵吞企業(yè)財(cái)產(chǎn)的危險(xiǎn)。在股權(quán)很分散的情況下，讓