第8章 戰(zhàn)略實(shí)施 2

第8章戰(zhàn)略實(shí)施.學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)習(xí)本章后，你應(yīng)該：明確戰(zhàn)略實(shí)施的任務(wù)掌握戰(zhàn)略實(shí)施的不同模式與特點(diǎn)掌握戰(zhàn)略實(shí)施的要素及其戰(zhàn)略匹配的特點(diǎn)了解資源配置與規(guī)劃的主要工作.本章思考題分析戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系二維圖可以得到哪些啟示或規(guī)律？戰(zhàn)略實(shí)施分哪幾個(gè)階段?各個(gè)階段的主要任務(wù)有哪些？戰(zhàn)略實(shí)施應(yīng)遵循哪些原那么？為什么？戰(zhàn)略實(shí)施的模式有幾種？各有何特點(diǎn)？如何進(jìn)行公司層的資源分配？試論述經(jīng)營層資源規(guī)劃與戰(zhàn)略的匹配關(guān)系。資源規(guī)劃的要素有哪些？.8.1戰(zhàn)略實(shí)施的涵義與任務(wù)一、涵義戰(zhàn)略實(shí)施是執(zhí)行到達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略方案或戰(zhàn)略方案，將戰(zhàn)略付諸于實(shí)際行動(dòng)的過程。.戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系與區(qū)別

戰(zhàn)略制定成功麻煩挽救或消滅失敗適宜不適宜優(yōu)異很差戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系二維圖關(guān)系.戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施注重效能注重效率主要是一種思維過程主要是一種行動(dòng)過程需要有好的直覺與分析技能需要有特殊的鼓勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)技能只需對(duì)幾個(gè)人進(jìn)行協(xié)調(diào)那么要對(duì)眾多人進(jìn)行協(xié)調(diào)在行動(dòng)前部署力量在行動(dòng)中運(yùn)用力量區(qū)別.1.建立一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織。2.合理預(yù)算和規(guī)劃資源，保證對(duì)關(guān)鍵價(jià)值環(huán)節(jié)的投入。3.建立戰(zhàn)略實(shí)施管理的程序和政策。4.不斷提高價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)作水準(zhǔn)。5.建立信息交流與運(yùn)營系統(tǒng)，保證經(jīng)理人員承擔(dān)戰(zhàn)略實(shí)施中的角色。6.建立和戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)施策略相聯(lián)系的業(yè)績管理與薪酬鼓勵(lì)體系。7.創(chuàng)造一種與戰(zhàn)略相吻合的企業(yè)文化氣氛。8.發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用，不斷提高戰(zhàn)略實(shí)施的水平。二、戰(zhàn)略實(shí)施的八個(gè)任務(wù).三、戰(zhàn)略實(shí)施的步驟、原那么戰(zhàn)略實(shí)施階段戰(zhàn)略發(fā)動(dòng)戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略運(yùn)作戰(zhàn)略控制培訓(xùn)、接受新戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)分解組織結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略資源配置考核與激勵(lì)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化支持信息支持系統(tǒng)建立監(jiān)測(cè)標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)測(cè)實(shí)際業(yè)績新戰(zhàn)略：新使命新目標(biāo)新產(chǎn)業(yè)新業(yè)務(wù)〔一〕戰(zhàn)略實(shí)施的步驟.〔二〕戰(zhàn)略實(shí)施的原那么適度的合理性原那么〔主要目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、矛盾協(xié)調(diào)一不損害目標(biāo)為前題〕統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮原那么權(quán)變?cè)敲础灿蓄A(yù)警和不同環(huán)境下的替代方案〕

.8.2戰(zhàn)略實(shí)施模式所謂模式就管理視角是指管理所采用的根本思想和方式，是指一種成型的、能供人們直接參考運(yùn)用的完整的管理體系，通過這套體系來發(fā)現(xiàn)和解決管理過程中的問題，標(biāo)準(zhǔn)管理手段，完善管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。.戰(zhàn)略實(shí)施的主要模式.一、指揮型是一種高度集權(quán)的模式，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)層的權(quán)威，由高層管理者制訂戰(zhàn)略，下層管理者執(zhí)行戰(zhàn)略，統(tǒng)一指揮，嚴(yán)格控制，分工明確。這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)考慮如何到達(dá)戰(zhàn)略實(shí)施的最正確效果。因?yàn)檫@種模式在戰(zhàn)略實(shí)施過程中剛性太強(qiáng)，所以在一定程度上壓抑了員工的創(chuàng)新精神，不利于企業(yè)的創(chuàng)新。.二、變革型

戰(zhàn)略實(shí)施中，經(jīng)理本人或在其他方面的幫助下要對(duì)公司進(jìn)行系列改革，如建立新的組織結(jié)構(gòu)，新的信息系統(tǒng)，變更人事，采用鼓勵(lì)手段和控制系統(tǒng)以促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施，從而進(jìn)一步增加戰(zhàn)略成功的時(shí)機(jī)。這種模式克服了指揮型模式的剛性太強(qiáng)的缺點(diǎn)，有利于調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性，便于企業(yè)創(chuàng)新，增強(qiáng)了企業(yè)的適應(yīng)變化的能力。但變革也會(huì)帶來企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)的不穩(wěn)定，甚至是沖突，影響企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果。.三、合作型戰(zhàn)略實(shí)施中，公司經(jīng)理考慮如何讓其他高層管理人員從戰(zhàn)略實(shí)施一開始就承擔(dān)有關(guān)的戰(zhàn)略責(zé)任，為發(fā)揮集體智慧，公司經(jīng)理要和其他高層管理人員一起對(duì)公司戰(zhàn)略問題進(jìn)行充分討論，形成較為一致的意見，制訂出戰(zhàn)略，再進(jìn)一步落實(shí)和貫徹戰(zhàn)略，使每個(gè)高層管理者都能在戰(zhàn)略的制訂及實(shí)施過程中做出各自的奉獻(xiàn)。合作型模式使企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)成員肩負(fù)重任，深入一線，獲得比較準(zhǔn)確的信息，既發(fā)揮了他們的積極性，也聚集了集體智慧；既減輕了企業(yè)一把手的工作壓力，也發(fā)揮了高層管理者的作用。但該種模式屬于分權(quán)模式，由于業(yè)務(wù)不同、出發(fā)點(diǎn)不同、觀點(diǎn)不同等，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中容易產(chǎn)生沖突和矛盾。.四、文化型公司經(jīng)理考慮的是如何發(fā)動(dòng)全體員工都參與戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)，即公司經(jīng)理運(yùn)用公司文化的手段，不斷向公司全體成員灌輸這一戰(zhàn)略思想，建立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)那么，使所有成員在共同的文化根底上參與戰(zhàn)略的實(shí)施活動(dòng)。這種模式打破了戰(zhàn)略制訂者與實(shí)施者的界限，凝聚了每位員工的能力和智慧，可以保證企業(yè)快速地開展。適用于由眾多技術(shù)人員和管理人員組成的企業(yè)，如高新技術(shù)企業(yè)。但一線操作員工與管理層缺乏溝通；易形成務(wù)虛而不務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)；執(zhí)行起來消耗的時(shí)間長。.五、增長型增長型模式是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)通過鼓勵(lì)基層管理人員，保證基層單位戰(zhàn)略方案的實(shí)施，以確保企業(yè)總體戰(zhàn)略方案實(shí)施及戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的執(zhí)行模式。這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)以鼓勵(lì)基層管理人員實(shí)施戰(zhàn)略為主，充分調(diào)動(dòng)基層人員的積極性，使其創(chuàng)造更多更好的效益。增長新型模式強(qiáng)調(diào)適當(dāng)分權(quán)，但難以把握分權(quán)的程度，過度分權(quán)就有失控的可能，另外有時(shí)基層員工的意見多種多樣，難以形成統(tǒng)一的方案，影響企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施效率。.8.3戰(zhàn)略實(shí)施的匹配因素小討論：長征是一個(gè)好的戰(zhàn)略嗎？國民黨名將張靈甫怎樣打了敗仗？為什么外來的和尚會(huì)念經(jīng)？.一、麥肯錫7S模型

有效實(shí)施一項(xiàng)戰(zhàn)略需要把企業(yè)的各種因素相互適應(yīng)和匹配，這些因素越是相互適應(yīng)或匹配，戰(zhàn)略越會(huì)更有效。沃特曼認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略匹配包含7個(gè)因素，即麥肯錫7S模型：.19戰(zhàn)略技能系統(tǒng)員工共享價(jià)值觀結(jié)構(gòu)風(fēng)格 * 資料來源： 公司的日常程序和過程。包括管理信息、鼓勵(lì)溝通。要注意正式和非正式系統(tǒng)組織治理結(jié)構(gòu)，匯報(bào)制度、任務(wù)分配和整合。管理等級(jí)之間的協(xié)調(diào)和整合。要注意考慮企業(yè)的文化和技能、公司的集中程度。員工的能力、經(jīng)驗(yàn)、潛力和意愿是企業(yè)成功的決定因素。員工的構(gòu)成和生產(chǎn)力是指標(biāo)考慮企業(yè)的招聘、培訓(xùn)和鼓勵(lì)戰(zhàn)略決定方向和意圖，同時(shí)提供企業(yè)成敗的標(biāo)準(zhǔn)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和行事方式，關(guān)系到想還是目標(biāo)導(dǎo)向組織、經(jīng)理、員工能力的總和。組織設(shè)計(jì)必須效勞于培養(yǎng)新的技能或開發(fā)現(xiàn)有技能。不考慮能力的戰(zhàn)略是不完善的。企業(yè)文化，員工表現(xiàn)的總和。包括工作、合作、溝通態(tài)度，行為方式、道德準(zhǔn)那么等.七個(gè)要素的特性不同硬結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略風(fēng)格共享價(jià)值體制技能人員軟.年度經(jīng)營方案是戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解。年度經(jīng)營方案要由目標(biāo)的分解，還要有相應(yīng)的策略和資源分配方案。新的戰(zhàn)略可能會(huì)改變企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域。年度方案和預(yù)算方案必須要保證對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)或環(huán)節(jié)的支持?！惨弧骋獙?zhàn)略目標(biāo)有效分解為年度經(jīng)營方案二、制定有效的實(shí)施根底策略.------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------短期目標(biāo)與途徑中期目標(biāo)與途徑長期目標(biāo)與途徑短期計(jì)劃中期計(jì)劃長期計(jì)劃決定行動(dòng)及其組合的次序與資源分配判斷行動(dòng)及其組合的合理性與邏輯關(guān)系.目標(biāo)與方案是按照不同的邏輯順序來組織，目的也完全不同.戰(zhàn)略的變化往往要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生相應(yīng)的變化組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證?！捕辰⒁粋€(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的組織是戰(zhàn)略實(shí)施的根底.2.地區(qū)性的組織與產(chǎn)品性的組織的目標(biāo)與政策描述是不一樣的。組織結(jié)構(gòu)往往決定了資源的分配?！捕辰⒁粋€(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的組織是戰(zhàn)略實(shí)施的根底.3.不同企業(yè)的開展階段、不同規(guī)模、不同的戰(zhàn)略目標(biāo)決定不同的組織形式。消費(fèi)品企業(yè)傾向于按照產(chǎn)品設(shè)置組織。小企業(yè)采取集中式的職能結(jié)構(gòu)。中型企業(yè)采取分部結(jié)構(gòu)。大型企業(yè)采取事業(yè)部、子公司或矩陣式組織結(jié)構(gòu)?！捕辰⒁粋€(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的組織是戰(zhàn)略實(shí)施的根底.4、戰(zhàn)略與組織最正確配合指導(dǎo)原那么〔吉爾布雷斯〕單一業(yè)務(wù)和主導(dǎo)業(yè)務(wù)的公司—職能式的結(jié)構(gòu)相關(guān)產(chǎn)品或效勞多樣化公司—事業(yè)部的結(jié)構(gòu)非相關(guān)產(chǎn)品或效勞多樣化公司—復(fù)合式〔控股公司〕結(jié)構(gòu)〔二〕建立一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的組織是戰(zhàn)略實(shí)施的根底.5.戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性企業(yè)不能從現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)的角度去考慮企業(yè)的戰(zhàn)略，而應(yīng)：環(huán)境戰(zhàn)略組織在新戰(zhàn)略與舊結(jié)構(gòu)交替期，組織結(jié)構(gòu)變革尚不能操之過急，但又要盡量縮短組織結(jié)構(gòu)的滯后時(shí)間。〔二〕建立一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的組織是戰(zhàn)略實(shí)施的根底.〔三〕戰(zhàn)略實(shí)施中的企業(yè)文化和高層領(lǐng)導(dǎo)的作用公司的文化是一個(gè)公司的獨(dú)有的價(jià)值觀、理念、傳統(tǒng)、經(jīng)營風(fēng)格和內(nèi)部工作環(huán)境的表達(dá)。.〔三〕戰(zhàn)略實(shí)施中的企業(yè)文化和高層領(lǐng)導(dǎo)的作用2.公司的文化要和戰(zhàn)略愿景及戰(zhàn)略相一致。例如：本錢、創(chuàng)新、客戶導(dǎo)向、卓越效勞、變革等為主體的文化都要和相應(yīng)的戰(zhàn)略相匹配。.〔三〕戰(zhàn)略實(shí)施中的企業(yè)文化和高層領(lǐng)導(dǎo)的作用3.符合戰(zhàn)略的文化?？梢詾閼?zhàn)略的實(shí)施提供一種非正式的規(guī)那么制度和周圍監(jiān)督的壓力。也可以促使員工采取一種有效實(shí)施戰(zhàn)略的方式開展工作。.〔三〕戰(zhàn)略實(shí)施中的企業(yè)文化和高層領(lǐng)導(dǎo)的作用4.結(jié)果和績效導(dǎo)向的文化會(huì)導(dǎo)致卓越的戰(zhàn)略實(shí)施。.〔三〕戰(zhàn)略實(shí)施中的企業(yè)文化和高層領(lǐng)導(dǎo)的作用5.成功的戰(zhàn)略實(shí)施和文化變革需要高層領(lǐng)導(dǎo)者身體力行。.鼓勵(lì)手段的多樣性物質(zhì)鼓勵(lì)：薪水、獎(jiǎng)金、期權(quán)、保險(xiǎn)等。精神鼓勵(lì)：公開表揚(yáng)、更多的責(zé)任與權(quán)力、挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、崗位升遷等。鼓勵(lì)體系的設(shè)立要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。鼓勵(lì)體系要考慮到正面因素和負(fù)面因素的平衡，但傾向于以正面鼓勵(lì)為主。鼓勵(lì)體系的設(shè)計(jì)要與公司、部門和個(gè)人的業(yè)績指標(biāo)完成相聯(lián)系。提倡結(jié)果導(dǎo)向與市場(chǎng)導(dǎo)向?！菜摹秤行У墓膭?lì)體系是實(shí)施戰(zhàn)略的重要工具.完善的運(yùn)營流程是戰(zhàn)略實(shí)施的載體平衡計(jì)分卡〔五〕完善的運(yùn)營流程是實(shí)施戰(zhàn)略的有力保障.系統(tǒng)化理解平衡計(jì)分卡在組織中的實(shí)際運(yùn)行模式.平衡計(jì)分卡國際經(jīng)典案例：.8.4資源規(guī)劃與配置一、資源規(guī)劃的兩個(gè)層次： —廣義：怎樣在各種職能、部門、分部或獨(dú)立企 業(yè)之間分配資源衡分析、組合分析〕 —狹義：在組織任何一局部內(nèi)資源應(yīng)怎樣調(diào)度才 能最好地支持戰(zhàn)屬執(zhí)行層的資源規(guī)劃問題 〔價(jià) 值鏈分析〕。.二、公司層的資源規(guī)劃應(yīng)該在理解各獨(dú)立局部是怎樣支持整體戰(zhàn)略的情況下去理解資源分配過程。變動(dòng)程度：反映總資源水平需要變動(dòng)〔增長或下降〕的幅度；或者在總體資源不變的情況下，不同資源領(lǐng)域之間轉(zhuǎn)移的幅度。集中程度：詳細(xì)分配是否受公司層支配；或者是否與組織內(nèi)不同單位的期望和詳細(xì)方案相對(duì)應(yīng)。.分.1．無資源變化公式化分配〔集中化控制〕： 如R&D預(yù)算是銷售額的7%；自由討價(jià)還價(jià)〔分散化控制〕： 可能是以公式為根底的；.2．增長過程的資源分配指定優(yōu)先級(jí)：由組織的中心或總部按優(yōu)先次序進(jìn)行資源分配；公開競(jìng)爭(zhēng)：組織各局部或分部以竟價(jià)要求額外資源；〔內(nèi)部投資銀行investmentbank〕有約束的競(jìng)價(jià)〔constrainedbidding〕：中間道路?？梢跃箖r(jià)，但要在組織制定的約束和標(biāo)準(zhǔn)的范圍內(nèi)進(jìn)行；〔處于增長期的大多數(shù)組織常選擇此法〕.3．在靜態(tài)或下降的形勢(shì)下分配資源這種情況下的資源分配要絕對(duì)地減少某些領(lǐng)域的資源以維持其他領(lǐng)域的資源供給或支持新的開展。上級(jí)指定〔imposed〕：如合并或停止某些業(yè)務(wù)；公開競(jìng)爭(zhēng)有約束的競(jìng)價(jià).4．共享資源的分配那些需要部門/分部之間很好協(xié)作的戰(zhàn)略〔協(xié)同作用〕要在詳細(xì)資源分配上具有更多的集中指導(dǎo)；相反，在分部/子公司獨(dú)立性很強(qiáng)的情況下，詳細(xì)指導(dǎo)就不太重要。分配共享資源的方法： —從總部到分部/部門間接地征收管理費(fèi)用； —直接征收效勞費(fèi)〔這些效勞來自集中效勞部門 或其他分部〕； —直接將管理責(zé)任委托給一個(gè)指定的分部，由其 向其他用戶收取費(fèi)用〔如出租車的共享調(diào)度 中心〕。.三、業(yè)務(wù)層的資源規(guī)劃規(guī)劃中一定要弄清楚哪些價(jià)值活動(dòng)對(duì)所定戰(zhàn)略的成功實(shí)施最重要，并且在規(guī)劃時(shí)要給予特別注意。規(guī)劃一定要解決整個(gè)價(jià)值鏈的資源要求問題，包括價(jià)值鏈之間的聯(lián)系以及與供給商、銷售渠道或顧客的價(jià)值鏈。執(zhí)行層經(jīng)營資源方案〔operationalresourceplans〕與戰(zhàn)略的匹配..業(yè)務(wù)層資源規(guī)劃過程.1．資源確認(rèn)從戰(zhàn)略上看，需要哪些資源？怎樣安排這些資源？支持不同戰(zhàn)略的主要技能和資源要求。.支持不同戰(zhàn)略的主要技能和資源.2．與現(xiàn)有資源的一致性考慮怎樣將戰(zhàn)略所要求的資源與組織現(xiàn)有的資源狀況相匹配。包含兩個(gè)方面： —組織怎樣變動(dòng)或重新安排其目前的資源，以支持 新的戰(zhàn)略； —考慮新資源怎樣適應(yīng)組織的現(xiàn)狀。例子： —為了防止經(jīng)營出現(xiàn)沖突或不相容的問題，組織可 能通過新的分部或SBU來生產(chǎn)和銷售某些新產(chǎn) 品。.3．所要求的資源之間的一致性為支持戰(zhàn)略，一定要保持對(duì)各種不同價(jià)值活動(dòng)的規(guī)劃方法的一致性。例：產(chǎn)品投放市場(chǎng)過程中的資源一體化.產(chǎn)品投放市場(chǎng)過程中的資源一體化. —資源規(guī)劃從何處開始并不重要，產(chǎn)品開發(fā)計(jì) 劃可能要求按圖示的各種聯(lián)系重復(fù)屢次。 —由于管理某項(xiàng)單個(gè)價(jià)值活動(dòng)的責(zé)任在組織中 被分割了，因此，這些部門的不同觀點(diǎn)和 目標(biāo)也應(yīng)該在規(guī)劃過程中進(jìn)行統(tǒng)一。.四、準(zhǔn)備資源方案討論資源規(guī)劃的過程以及準(zhǔn)備資源方案的一些方法。資源規(guī)劃的要素：.〔一〕規(guī)劃應(yīng)解決的問題1．關(guān)鍵成功因素〔criticalsuccessfactors〕和關(guān)鍵任務(wù)〔keytasks〕關(guān)鍵成功因素：指那些戰(zhàn)略成功所依賴的主要因素。 〔如：改善顧客態(tài)度或降低生產(chǎn)本錢所需要的 因素〕關(guān)鍵任務(wù)：用以保證獲得關(guān)鍵成功因素的任務(wù)。 這可能要求產(chǎn)生新的價(jià)值活動(dòng)或者在價(jià)值鏈內(nèi) 建立新的聯(lián)系〔與供給商、分銷渠道或顧客〕。在分析的過程中，可以以價(jià)值鏈作為基準(zhǔn)框架來展 開。.2．規(guī)劃優(yōu)先級(jí)〔priorities〕考慮如何進(jìn)行活動(dòng)的排序〔sequenced〕和安排活動(dòng)的時(shí)間表〔scheduled〕。兩者可能會(huì)沖突，但可以按活動(dòng)先后邏輯、戰(zhàn)略關(guān)鍵因素等來決定。.3．測(cè)試主要假設(shè)所有的方案都是基于一定的假設(shè)，可能是： —與環(huán)境有關(guān)； —關(guān)于資源可得性的； —關(guān)于組織適應(yīng)現(xiàn)有資源能力的； —關(guān)于如何協(xié)調(diào)其新戰(zhàn)略所需資源的。測(cè)試假設(shè)方法： —敏感性分析〔作出多種假設(shè)，以測(cè)試假設(shè)的影響 結(jié)果〕； —盈虧平衡分析〔邊際分析、假設(shè)的極值點(diǎn)〕。. 〔二〕規(guī)劃工具1．財(cái)務(wù)方案與預(yù)算財(cái)務(wù)方案就是把有關(guān)戰(zhàn)略所要求的資源，轉(zhuǎn)換成以財(cái)務(wù)語言表示的財(cái)務(wù)說明或條款。一般通過管理人員使用的各種預(yù)算來完成上述過程。預(yù)算按月或年來考慮，并按組織部門進(jìn)行劃分。在組織或部門一級(jí)，預(yù)算實(shí)際上是一種資源需要模型。.常用預(yù)算或財(cái)務(wù)方案 —資本預(yù)算〔capitalbudgeting〕： 生成與特定工程或決策有關(guān)的資金流的報(bào)表。通過其可以確定特定工程的現(xiàn)金流、融資方案和工程評(píng)價(jià)結(jié)果。但資本預(yù)算經(jīng)常與特定戰(zhàn)略有關(guān)卻忽略了對(duì)整個(gè)組織經(jīng)營狀況的影響。.—年度收入預(yù)算〔Annualrevenuebudgets〕： 通常用財(cái)務(wù)術(shù)語來表示詳細(xì)的資源方案，還用來測(cè)量和控制與方案相比經(jīng)營狀況究竟如何?！?cái)務(wù)方案〔financialplans〕： 用來預(yù)測(cè)決策對(duì)組織整體經(jīng)營績效的影響。一般比年度預(yù)算粗略，主要是為了明確資源中的缺乏或者為了說明資源組合變化對(duì)組織整體業(yè)績的影響。.—零基預(yù)算〔ZBB—Zero-basedbudgeting〕： 新型預(yù)算方法。 ⊙假定各種預(yù)算的歷史規(guī)模對(duì)未來的資源利用 和安排沒有影響。 ⊙ZBB要求管理者根據(jù)本錢/效益和資源的可替 代原那么來制定和調(diào)整他們的預(yù)算，前期已 存在的預(yù)算并不是進(jìn)行預(yù)算調(diào)整的根底。 ⊙根底預(yù)算概覽〔basedbudgereview〕：有選 擇地使用ZBB?！哺最A(yù)算執(zhí)行結(jié)果不超 過預(yù)定的控制標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，那么使用；否那么要作 調(diào)整〕。.2．人力資源方案〔HRP〕人力資源配置〔manpowerconfiguration〕 —詳細(xì)考慮某特定戰(zhàn)略對(duì)人力資源的要求〔人數(shù)、 技能、水平等〕； —方案如何去實(shí)現(xiàn)這種新的人力資源配置。.招聘和選擇〔recruitmentandselection〕