績(jī)效量化管理實(shí)操指南

績(jī)效量化管理實(shí)操指南

文征馮?濤?著

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圖書在版編目（CIP）數(shù)據(jù)

績(jī)效量化管理實(shí)操指南/馮濤著.—北京：中國

鐵道出版社,2018.7

ISBN978-7-113-24540-5

Ⅰ.①績(jī)…Ⅱ.①馮…Ⅲ.①企業(yè)績(jī)效-企業(yè)管理-

指南Ⅳ.①F272.5-62

中國版本圖書館CIP數(shù)據(jù)核字(2018)第110058號(hào)

書名：績(jī)效量化管理實(shí)操指南

作者：馮?濤著

責(zé)任編輯：呂芠讀者熱線/p>

責(zé)任印制：趙星辰封面設(shè)計(jì)：

出版發(fā)行：中國鐵道出版社（100054，北京市西城區(qū)右安門西街8號(hào)）

印刷：北京銘成印刷有限公司

版次：2018年7月第1版2018年7月第1次印刷

開本：700mm×1000mm1/16印張：15.5字?jǐn)?shù)：229千

書號(hào)：ISBN978-7-113-24540-5

定價(jià)：55.00元

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PREFACE

前

言

績(jī)效管理其實(shí)很簡(jiǎn)單，最終的績(jī)效計(jì)劃就是設(shè)計(jì)一

張表，這張表也叫績(jī)效合同。績(jī)效合同由三個(gè)部分構(gòu)成：

績(jī)效指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、目標(biāo)值，只要把這三部分要素設(shè)

計(jì)完，我們的績(jī)效計(jì)劃就實(shí)現(xiàn)了。因此，相對(duì)應(yīng)的就有

三個(gè)問題要解決：第一個(gè)問題，績(jī)效指標(biāo)從哪里來，第

二個(gè)問題，指標(biāo)的權(quán)重怎么設(shè)計(jì)，第三個(gè)問題，目標(biāo)值

定多少算合理。

第一個(gè)問題，績(jī)效指標(biāo)從哪里來，這個(gè)問題是三個(gè)

問題中最復(fù)雜的。

從公司管理架構(gòu)來看，績(jī)效指標(biāo)分為三個(gè)層次：公

司層面的績(jī)效指標(biāo)、部門層面的績(jī)效指標(biāo)、個(gè)人層面的

績(jī)效指標(biāo)。

我們先說公司層面的績(jī)效指標(biāo)。公司層面的績(jī)效指

標(biāo)一般是考核公司董事長(zhǎng)或者總經(jīng)理，當(dāng)然公司層面的

指標(biāo)也會(huì)影響到公司所有的員工。公司層面的指標(biāo)來自

于公司的戰(zhàn)略分解，首先根據(jù)公司的使命、愿景、價(jià)值

觀，制訂公司的戰(zhàn)略，然后根據(jù)公司的戰(zhàn)略制訂公司的

長(zhǎng)期目標(biāo)、中期目標(biāo)和年度目標(biāo)，再根據(jù)公司的年度目

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績(jī)效量化管理實(shí)操指南

標(biāo)制訂公司的年度計(jì)劃，最后根據(jù)公司的年度計(jì)劃制訂公司層面的績(jī)效

指標(biāo)。

具體來說，公司層面的績(jī)效指標(biāo)分解有兩種方法：第一種，基于公司

關(guān)鍵成功要素的分解；第二種，根據(jù)公司戰(zhàn)略地圖的分解。

第二個(gè)層次是部門層面的績(jī)效指標(biāo)。部門層面的績(jī)效指標(biāo)，一個(gè)來源

是跟公司層面的指標(biāo)一樣，來源于公司的績(jī)效指標(biāo)分解，第二個(gè)來源來自

于部門職責(zé)。這里有一個(gè)問題要搞不清楚，就是部門指標(biāo)和部門經(jīng)理指標(biāo)

之間的差異。一般來說，部門指標(biāo)就是部門經(jīng)理的考核指標(biāo)，部門經(jīng)理的

考核指標(biāo)也是部門的考核指標(biāo)，兩者應(yīng)該是一致的，但某些時(shí)候可能會(huì)有

一點(diǎn)兒差異。

我們制訂部門經(jīng)理考核指標(biāo)的作用是為了對(duì)部門經(jīng)理進(jìn)行考核，核算

績(jī)效工資、年底計(jì)算年終獎(jiǎng)以及對(duì)其個(gè)人的獎(jiǎng)懲，而部門的績(jī)效考核指標(biāo)

主要是用來對(duì)部門的員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，所以二者也應(yīng)該有所差異，這個(gè)差異

一般體現(xiàn)在態(tài)度、能力等考核指標(biāo)上，而不是業(yè)績(jī)指標(biāo)，業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)該是

一樣的。所以部門經(jīng)理的考核指標(biāo)一般在部門的績(jī)效指標(biāo)基礎(chǔ)上加上態(tài)度

和能力等個(gè)人指標(biāo)，而部門績(jī)效指標(biāo)只要考核業(yè)績(jī)就可以了。

員工層面的績(jī)效指標(biāo)來源有三個(gè)：第一個(gè)是來自于部門績(jī)效指標(biāo)的分

解，第二個(gè)是來自于崗位說明書，第三個(gè)是來自流程的分割。

部門績(jī)效指標(biāo)的分解延續(xù)公司績(jī)效指標(biāo)的分解，就是把公司層面的績(jī)

效指標(biāo)分解到部門，然后把部門的績(jī)效指標(biāo)分解到個(gè)人；也可以根據(jù)每個(gè)

員工的崗位說明書進(jìn)行提煉，根據(jù)崗位說明書中的職責(zé)和任職資格的要求，

進(jìn)行提煉；第三種來源是根據(jù)每個(gè)員工的工作流程，把流程進(jìn)行分割，每

個(gè)崗位只負(fù)責(zé)自己崗位的核心指標(biāo)。總的來說，員工層面績(jī)效指標(biāo)的提取

相對(duì)豐富一些。

II.

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前言

所以，不能簡(jiǎn)單地說績(jī)效指標(biāo)從哪里來，不同層級(jí)的考核指標(biāo)的來源

是不一樣的。一般來說，指標(biāo)以基于公司戰(zhàn)略的自上而下的分解為主，其

他幾個(gè)來源只是作為戰(zhàn)略的補(bǔ)充。

第二個(gè)問題，指標(biāo)權(quán)重怎么設(shè)計(jì)，這個(gè)問題是三個(gè)問題里相對(duì)來說最

簡(jiǎn)單的，哪個(gè)指標(biāo)相對(duì)來說比較重要一些，這個(gè)指標(biāo)的權(quán)重就應(yīng)該高一些，

哪個(gè)指標(biāo)相對(duì)不重要，權(quán)重就相應(yīng)低一些。在指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)里應(yīng)該注意，

權(quán)重的總分是百分之百，就是所有的權(quán)重得分加起來正好是百分之百，不

能超也不能少，這樣對(duì)所有人才是公平的。

第三個(gè)問題，目標(biāo)值的確定，這個(gè)看起來比較簡(jiǎn)單，實(shí)際上應(yīng)該是所

有三個(gè)問題里最難的，在定這個(gè)目標(biāo)的時(shí)候必須有一定的經(jīng)驗(yàn)和技巧，否

則制訂起來會(huì)有一定的難度，畢竟員工有把目標(biāo)盡量定低點(diǎn)兒的傾向。

目標(biāo)制訂其實(shí)很關(guān)鍵。

這就是我的“量化績(jī)效3×3體系”要解決的問題。第一個(gè)“3”，代

表績(jī)效合同的三個(gè)維度——績(jī)效指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、目標(biāo)值，第二個(gè)“3”，

代表績(jī)效指標(biāo)的三個(gè)層次——公司層面的績(jī)效指標(biāo)、部門層面的績(jī)效指標(biāo)、

個(gè)人層面的績(jī)效指標(biāo)。當(dāng)然僅僅把這“3×3”做好還不夠，還需要一個(gè)關(guān)

鍵的環(huán)節(jié)——量化。

量化是績(jī)效管理過程中最重要的步驟。許多企業(yè)的績(jī)效管理做不好，

主要的原因就是沒有量化。

無量化不考核。

現(xiàn)在績(jī)效管理的研究者中對(duì)考核的量化主要有兩個(gè)觀點(diǎn)，一個(gè)觀點(diǎn)是

既然無法量化就不要量化，不量化的考核，對(duì)管理者來說管理的權(quán)限更大，

所以賦予了管理者更大的責(zé)任和權(quán)力，有利于績(jī)效管理；另一個(gè)觀點(diǎn)與這

.III

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績(jī)效量化管理實(shí)操指南

個(gè)觀點(diǎn)恰恰相反，他們認(rèn)為只要沒法量化就不要考核。

對(duì)于第二種觀點(diǎn)，不考核的壞處是這項(xiàng)指標(biāo)沒有體現(xiàn)在績(jī)效考核表中，

員工的關(guān)注度就會(huì)減弱，但即使考核了，這種指標(biāo)的意義也不大，為什么

呢？原因與第一種觀點(diǎn)的原因是一樣的，因?yàn)闆]有量化，所以領(lǐng)導(dǎo)打分尺

度的隨意性就比較大，可能會(huì)產(chǎn)生三種結(jié)果：一種結(jié)果是領(lǐng)導(dǎo)性格屬于老

好人性質(zhì)的，加上領(lǐng)導(dǎo)也不知道應(yīng)該如何處理，干脆所有人都打差不多的

分，并且是以高分為主；第二種結(jié)果是領(lǐng)導(dǎo)法度分明，丁是丁卯是卯，但

下屬對(duì)打分的結(jié)果可能會(huì)有分歧，結(jié)果兩者經(jīng)常因?yàn)榭己硕a(chǎn)生矛盾；第

三種結(jié)果是領(lǐng)導(dǎo)打分符合客觀事實(shí)，下屬也對(duì)結(jié)果認(rèn)可，這是最理想的結(jié)

果，但這種可能也只是理想而已，實(shí)際更多的是前兩種。所以我認(rèn)為不量

化考核肯定是有問題的。

經(jīng)過多年的摸索與實(shí)踐，我得出總結(jié)，就是把考核指標(biāo)盡量量化。對(duì)

于定性的指標(biāo)，我們可以采取量化定義的方法來量化。管理工作中的絕大

多數(shù)績(jī)效指標(biāo)其實(shí)都是可以量化的，能量化，就能考核。

說一個(gè)人胖，那怎么算胖，每個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。在科學(xué)上，我

們可以用許多種方法來定義胖，例如檢測(cè)體內(nèi)脂肪含量，當(dāng)然現(xiàn)在大家更

習(xí)慣用體重指數(shù)這個(gè)指標(biāo)來測(cè)量一個(gè)人是否肥胖，就是用體重除以身高的

平方，用這個(gè)指標(biāo)來判斷是否肥胖，簡(jiǎn)單有效。

工作中也一樣，我們經(jīng)?？己说闹笜?biāo)“按時(shí)完成某項(xiàng)工作”，這里面

有一個(gè)困擾，如果僅僅考核時(shí)間點(diǎn)，這個(gè)可以定量，比較容易，但如果他

工作是按時(shí)完成了，但完成的質(zhì)量又很差怎么算呢？給分吧，肯定不合理，

不給分吧，質(zhì)量又屬于定性指標(biāo)，很難量化。像這樣的指標(biāo)，我在操作中

一般會(huì)定義什么叫完成，比如提交薪酬管理制度，這個(gè)制度的管理權(quán)限如

果在總經(jīng)理辦公會(huì)，那么質(zhì)量問題的考核就以總經(jīng)理辦公會(huì)通過為準(zhǔn)，只

IV.

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前言

要總經(jīng)理辦公會(huì)研究認(rèn)為合格就算完成，否則就算沒完成。

以上就是量化績(jī)效3乘3的整個(gè)邏輯。本書就是要通過量化考核的方

式，指導(dǎo)人力資源管理者分別制訂公司層面、部門層面、員工層面這三個(gè)

層面的量化指標(biāo)，通過績(jī)效指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、目標(biāo)值設(shè)定三個(gè)維度，綜合

設(shè)計(jì)公司的績(jī)效管理體系，讓公司的績(jī)效管理體系落到實(shí)處，讓人力管理

人員不再為無法考核困擾，有效地避免了大家因?yàn)閷?duì)打分有分歧而產(chǎn)生矛

盾的現(xiàn)象。

本書適合企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、人力資源管理人員、培訓(xùn)師、創(chuàng)業(yè)者以及有志

于從事人力資源相關(guān)領(lǐng)域的人員來閱讀。希望我的這套“量化績(jī)效3×3”

體系能讓各位學(xué)有所獲，輕松掌握績(jī)效量化管理的核心和技巧。

馮濤

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前言

CONTENTS

目

錄

第1章?為什么許多公司的績(jī)效激勵(lì)沒有用／1

1.1?績(jī)效激勵(lì)在企業(yè)管理中的遇到的困惑／2

1.1.1績(jī)效激勵(lì)失敗的N種表現(xiàn)／2

1.1.2員工為什么反對(duì)績(jī)效／3

1.1.3績(jī)效激勵(lì)失敗的N種做法／6

1.1.4案例：兩家企業(yè)的績(jī)效考核結(jié)果／8

1.2?績(jī)效管理的基本知識(shí)／9

1.2.1績(jī)效管理的目的／9

1.2.2績(jī)效管理的四大步驟／11

1.2.3績(jī)效合同的三個(gè)組成部分／12

1.3?新老員工績(jī)效管理上的困惑／12

1.3.1企業(yè)管理中新員工和老員工績(jī)效得分的現(xiàn)狀／12

1.3.2績(jī)效得分是算出來的，不是打出來的／14

第2章?績(jī)效指標(biāo)的三級(jí)分類／15

2.1?公司層面的績(jī)效指標(biāo)提取／16

2.1.1績(jī)效指標(biāo)提取的五個(gè)步驟／16

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績(jī)效量化管理實(shí)操指南

2.1.2案例：麥當(dāng)勞如何通過關(guān)鍵成功要素提煉關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)／24

2.1.3案例：某銀行如何把目標(biāo)分解到各分支行／27

2.2?部門層面的績(jī)效指標(biāo)提?。?1

2.2.1部門績(jī)效和部門經(jīng)理績(jī)效的區(qū)別／31

2.2.2案例：某制造企業(yè)如何把公司目標(biāo)分解到部門／32

2.2.3人力資源部門的績(jī)效指標(biāo)／35

2.2.4行政部門（綜合管理部）的績(jī)效指標(biāo)／38

2.2.5財(cái)務(wù)部門的績(jī)效指標(biāo)／42

2.3員工層面的績(jī)效指標(biāo)提?。?5

2.3.1基于公司戰(zhàn)略的自上而下的分解／45

2.3.2案例：某央企如何把公司指標(biāo)分解到部門以及個(gè)人／45

2.3.3基于崗位職責(zé)的自下而上的提煉／50

2.3.4基于流程的橫向分割／51

2.4績(jī)效指標(biāo)的管理問題／55

2.4.1各層級(jí)績(jī)效指標(biāo)多少個(gè)合適／55

2.4.2績(jī)效指標(biāo)的調(diào)整時(shí)限／57

2.4.3不考核的指標(biāo)員工不作為怎么辦／61

2.4.4誰來制訂員工的績(jī)效考核指標(biāo)／62

II.

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目錄

第3章?如何建立績(jī)效指標(biāo)庫／65

3.1績(jī)效指標(biāo)庫概述／66

3.1.1績(jī)效指標(biāo)庫的作用／66

3.1.2績(jī)效指標(biāo)庫構(gòu)成要素詳解／67

3.1.3績(jī)效指標(biāo)庫的調(diào)整／70

3.2公司級(jí)績(jī)效指標(biāo)庫／70

3.2.1公司級(jí)績(jī)效指標(biāo)庫／70

3.2.2案例：某銀行的績(jī)效指標(biāo)庫／／71

3.2.3案例：某房地產(chǎn)公司的績(jī)效指標(biāo)庫／／73

3.2.4案例：某央企的績(jī)效指標(biāo)庫／79

3.3部門級(jí)績(jī)效指標(biāo)庫／85

3.3.1部門級(jí)績(jī)效指標(biāo)庫／85

3.3.2案例：客戶服務(wù)部績(jī)效指標(biāo)庫／86

3.3.3案例：市場(chǎng)拓展部績(jī)效指標(biāo)庫／87

3.3.4案例：經(jīng)營(yíng)管理部績(jī)效指標(biāo)庫／88

3.3.5案例：人事行政部績(jī)效指標(biāo)庫／88

3.3.6案例：技術(shù)研發(fā)部績(jī)效指標(biāo)庫／89

.III

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績(jī)效量化管理實(shí)操指南

第4章?平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖／91

4.1平衡計(jì)分卡／92

4.1.1平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)析／92

4.1.2公司級(jí)的平衡計(jì)分卡／95

4.1.3案例：某石油公司的平衡計(jì)分卡／95

4.1.4部門級(jí)的平衡計(jì)分卡／98

4.1.5案例：某人力資源部的平衡計(jì)分卡／99

4.1.6員工級(jí)的平衡計(jì)分卡／100

4.2戰(zhàn)略地圖／102

4.2.1戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡的關(guān)系／102

4.2.2案例：萬科的戰(zhàn)略地圖／103

4.2.4案例：SX集團(tuán)的戰(zhàn)略地圖／105

第5章指標(biāo)的量化／109

5.1定性指標(biāo)定量化的方法與工具／110

5.1.1指標(biāo)不量化的問題／110

5.1.2定性指標(biāo)量化的五種方法／112

IV.

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目錄

5.2過程指標(biāo)還是結(jié)果指標(biāo)／115

5.2.1過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)的分析／115

5.2.2怎樣把一個(gè)結(jié)果指標(biāo)分成若干個(gè)過程指標(biāo)／117

5.3常用指標(biāo)的詳細(xì)描述／118

5.3.1員工離職率的五種寫法／118

5.3.2薪酬滿意度的誤區(qū)／122

5.3.3態(tài)度能力指標(biāo)／126

5.3.4制造期效率/運(yùn)營(yíng)效率／127

第6章績(jī)效執(zhí)行與輔導(dǎo)／131

6.1績(jī)效執(zhí)行／132

6.1.1績(jī)效執(zhí)行過程中的角色分工／132

6.1.2績(jī)效指標(biāo)調(diào)整／133

6.1.3案例：滴滴和易到績(jī)效指標(biāo)的調(diào)整／138

6.2績(jī)效評(píng)價(jià)／140

6.2.1績(jī)效評(píng)價(jià)的方法／140

6.2.2誰來進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)／142

6.2.3人力資源在績(jī)效管理過程中的處理／147

.V

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績(jī)效量化管理實(shí)操指南

第7章績(jī)效管理的配套制度／151

7.1考核周期設(shè)定多長(zhǎng)時(shí)間合適／152

7.1.1績(jī)效考核周期的相關(guān)因素／152

7.1.2不同層次員工的考核周期如何設(shè)計(jì)更合理／154

7.1.3年考和月考的關(guān)系／155

7.2如何設(shè)置績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重／156

7.2.1績(jī)效指標(biāo)權(quán)重的兩種分類／156

7.2.3績(jī)效指標(biāo)權(quán)重設(shè)置的原則／157

7.3強(qiáng)制分布的問題與實(shí)操／157

7.3.1強(qiáng)制分布的合理性問題／157

7.3.2強(qiáng)制分布的比例問題／159

7.3.3一家央企的強(qiáng)制分布的實(shí)操／160

7.4績(jī)效管理制度與流程／161

7.4.1績(jī)效管理制度與流程／161

7.4.2案例：某央企的績(jī)效管理制度詳細(xì)分析／163

7.5某央企績(jī)效管理制度全案／167

VI.

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目錄

第8章績(jī)效激勵(lì)結(jié)果的應(yīng)用／185

8.1績(jī)效結(jié)果應(yīng)用在哪里／186

8.1.1職位管理／187

8.1.2績(jī)效薪酬／188

8.1.3員工培訓(xùn)／188

8.1.4新員工轉(zhuǎn)正／189

8.1.5績(jī)效改進(jìn)／189

8.2績(jī)效與薪酬管理的結(jié)合／189

8.2.1績(jī)效管理與薪酬分配體系怎么結(jié)合才能更公平／189

8.2.2績(jī)效管理結(jié)果與薪酬漲跌的結(jié)合／193

8.3績(jī)效申訴與改進(jìn)／200

8.3.1績(jī)效申訴如何處理／201

8.3.2績(jī)效改進(jìn)／202

8.3.4案例：京東績(jī)效指標(biāo)的改進(jìn)／203

第9章附表：績(jī)效管理相關(guān)表格與工具／205

9.1績(jī)效合同模板、績(jī)效評(píng)價(jià)表模板／206

.VII

前言目錄.indd72018-6-199:51:32

績(jī)效量化管理實(shí)操指南

9.1.1基層員工月度績(jī)效考核表／206

9.1.2中層管理人員績(jī)效評(píng)價(jià)表／207

9.1.3中層管理人員年度績(jī)效評(píng)價(jià)表／207

9.1.4基層員工年度績(jī)效評(píng)價(jià)表／208

9.2態(tài)度、能力指標(biāo)打分表／208

9.2.1態(tài)度考核打分表／208

9.2.2態(tài)度評(píng)價(jià)量表／209

9.2.3中層管理人員能力指標(biāo)考核打分表／210

9.2.4管理人員能力評(píng)價(jià)量表／210

9.2.5基層員工能力指標(biāo)考核打分表／214

9.2.6基層員工能力評(píng)價(jià)量表／214

9.3申訴表格／215

9.3.1員工績(jī)效考核申訴表／215

9.3.2員工績(jī)效考核申訴處理記錄表／216

9.4某企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)全案／217

后記／230

VIII.

前言目錄.indd82018-6-199:51:32

第

1

章

為

什

么

許

多

公

司

的

績(jī)

效

激

勵(lì)

沒

有

用

01-04.indd12018-6-199:51:54

績(jī)效量化管理實(shí)操指南

1.1?績(jī)效激勵(lì)在企業(yè)管理中的遇到的困惑

1.1.1?績(jī)效激勵(lì)失敗的N種表現(xiàn)

在多年的咨詢生涯中，我接觸過許許多多的公司，不少公司盡管也在做

績(jī)效管理，但許多是失敗的，而失敗的表現(xiàn)也各色各樣。

搖擺不定

2016年，我去給一家上市公司做培訓(xùn)的時(shí)候，他們跟我說，他們公司從

2008年就已經(jīng)開始做績(jī)效考核了，但效果一直不好，所以就中斷了幾年，現(xiàn)

在覺著沒有績(jī)效考核好像也不行，所以又想重新嘗試是否能把績(jī)效再做起來。

許多公司都是這種情況，做績(jī)效呢，感覺做不好，不做績(jī)效好像也不行，一

直在猶豫搖擺之中，這種公司的績(jī)效一般多年來不會(huì)有明顯進(jìn)步，一直在搖擺。

走形式

還有的公司盡管也在做績(jī)效，但一直在走形式，每月只有在月底那天考

核時(shí)才想起來應(yīng)該給員工打分了，這時(shí)匆忙給大家打一個(gè)分?jǐn)?shù)，交給人力資

源部門應(yīng)付差事。在實(shí)施績(jī)效管理的企業(yè)中，這種類型的公司不在少數(shù)，這

種公司最大的問題是讓績(jī)效成了企業(yè)管理中的負(fù)擔(dān)，管理層不重視績(jī)效，員

工也不會(huì)重視績(jī)效，大家不僅不重視績(jī)效，還覺著績(jī)效是工作中額外的工作，

2.

01-04.indd22018-6-199:51:54

第1章為什么許多公司的績(jī)效激勵(lì)沒有用

所以比較排斥績(jī)效。

打分打不準(zhǔn)

還有一部分公司給員工打分沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，在給員工打分時(shí)考核者和

被考核者經(jīng)常對(duì)結(jié)果的歧義比較大，幾個(gè)考核者對(duì)同一個(gè)被考核者打分時(shí)的

差異也比較大，大家對(duì)績(jī)效結(jié)果的公信力不太認(rèn)可，最終給績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用

造成了很大的障礙。

1.1.2?員工為什么反對(duì)績(jī)效

經(jīng)常有一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)給我打電話，他們的想法很簡(jiǎn)單，由于公司在

做績(jī)效考核時(shí)，員工不是特別認(rèn)同，所以希望我能去給他們公司的員工做做

思想工作，讓他們對(duì)績(jī)效管理不再那么抵觸，最好能高興地接受考核。我在

咨詢的過程中，很少看到有哪家公司的員工主動(dòng)擁抱績(jī)效的，原因很簡(jiǎn)單，

人的本性使然，誰也不愿意被約束。我們的天性決定著我們都渴望擁有自由，

這個(gè)自由既包括身體的自由，也包括思想上的自由，不愿意被約束。而績(jī)效

管理實(shí)際上就是對(duì)員工做出一種約束，讓他們按照我們?cè)O(shè)定的內(nèi)容去操作，

這實(shí)際上違背了人的本性，所以人們從心理上都對(duì)這種約束有一種本能上的

抗拒，是不可避免的。

而在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作中，員工對(duì)績(jī)效管理的抵觸更多地來自于企業(yè)績(jī)

效管理的失誤（或者是錯(cuò)誤），而不是由于員工的本性。

不少企業(yè)是這么處理績(jī)效的，假設(shè)我們?cè)谧隹?jī)效管理之前，員工的工資

是1萬元，企業(yè)采取的是大鍋飯的性質(zhì)，就是干得多或者干得少，大家都拿

這么多錢，現(xiàn)在我們實(shí)施了績(jī)效管理，應(yīng)該怎么處置呢，于是有人把1萬元

錢分成兩部分，一部分是基本工資，假設(shè)是6000元，另一部分是績(jī)效工資

4000元，然后實(shí)施績(jī)效考核。

實(shí)施績(jī)效考核的話，員工可能會(huì)有三種表現(xiàn)，一種表現(xiàn)是工作更加努力，

.3

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績(jī)效量化管理實(shí)操指南

業(yè)績(jī)不錯(cuò)，另一種表現(xiàn)可能是消極怠工，表現(xiàn)一般，還有一種表現(xiàn)是跟以前

一樣，沒有明顯的變化。

我們作為公司的管理者，這時(shí)應(yīng)該明白一件事情，就是后續(xù)的這三種表現(xiàn)，

哪一種應(yīng)該跟做績(jī)效管理之前的1萬元相對(duì)應(yīng)，是表現(xiàn)好的，還是表現(xiàn)差的，

還是表現(xiàn)一般的。不少公司是這么處理的，就是做績(jī)效管理之后，表現(xiàn)最好

的員工的考核能獲得4000元，也就是總收入1萬元，其他人成績(jī)根據(jù)實(shí)際情

況酌情扣除。這種的定義就是表現(xiàn)最好的跟以前的1萬元所對(duì)照，員工當(dāng)然

不滿意。合理的做法應(yīng)該是表現(xiàn)一般的與之前的表現(xiàn)做對(duì)照，獲得1萬元，

如果表現(xiàn)好最終拿到的應(yīng)該超過1萬元，表現(xiàn)差拿到手的要低于1萬元，這

樣其實(shí)公司的總成本沒有增加，因?yàn)楸憩F(xiàn)好的員工，超出的那部分來自于表

現(xiàn)差的員工減少的部分，但這樣一來員工的積極性就明顯提升了。

有的人也許會(huì)問，如果大家都表現(xiàn)積極，我們的成本是不是就提升了呢？

如果大家都表現(xiàn)積極，從表象上看，我們付出的員工成本確實(shí)增加了，但這

不正是我們所需要的嗎？如果大家的積極性都提升了，我們的業(yè)績(jī)是不是也

會(huì)有所提升呢，這時(shí)我們公司多付出一點(diǎn)兒成本又算什么呢？

即使大家認(rèn)同了這種觀點(diǎn)，即應(yīng)該是表現(xiàn)一般的獲得1萬元，但如果在

具體操作時(shí)做不好，效果也會(huì)大打折扣。假設(shè)我們公司認(rèn)同表現(xiàn)一般的獲得

一萬元，表現(xiàn)優(yōu)秀的獲得1.2萬元，表現(xiàn)較差的只能獲得8000元，大家可能

也有兩種做法，一種做法是以表現(xiàn)好的為滿分100分，也就是如果考核成績(jī)

是100分的話可以獲得1.2萬元，表現(xiàn)一般的得80分，獲得1萬元，表現(xiàn)差

的得60分，獲得8000元；另一種做法是表現(xiàn)好的考核成績(jī)?yōu)?20分，獲得

1.2萬元，表現(xiàn)一般的為滿分，獲得1萬元，表現(xiàn)差的考核成績(jī)?yōu)?0分，只

能獲得8000元。這兩種方式對(duì)于公司來說，付出的成本是一致的，員工的收

益也是一致的，只是在考核成績(jī)的表現(xiàn)上有所差異，但很明顯，第二種方式

比第一種方式更能讓員工接受，因?yàn)閱T工可能會(huì)認(rèn)為第一種方式只是在扣錢，

而第二種方式卻是有獎(jiǎng)有罰，更公平一些。

我還見過一些企業(yè)的老板，是典型的罰款型老板。什么叫罰款型的老板？

4.

01-04.indd42018-6-199:51:54

第1章為什么許多公司的績(jī)效激勵(lì)沒有用

就是做錯(cuò)一件事情，罰五十，罰一百，錯(cuò)得越多扣得就越多。一個(gè)老板還這

么跟我說，我知道罰款不對(duì)，但是對(duì)他們不罰不行。在績(jī)效管理中典型的表

現(xiàn)就是在給員工制訂的考核指標(biāo)中這么描述“犯錯(cuò)誤的次數(shù)不能超過3次，

超過1次扣多少分或者罰多少錢”。

我們分析一下，哪些人可能錯(cuò)得比較多，哪些人又可能錯(cuò)得比較少？錯(cuò)

得少的可能有兩種人，一種人是認(rèn)真負(fù)責(zé)的，這種人錯(cuò)誤的概率確實(shí)會(huì)低一些，

但依然會(huì)有犯錯(cuò)誤的可能；還有一種人犯錯(cuò)誤更少，就是干活少的人，這種

人如果什么都不干，肯定是不會(huì)犯錯(cuò)誤的。因?yàn)槲覀儚倪@個(gè)公式可以看出來，

犯錯(cuò)誤的次數(shù)等于做事情的次數(shù)乘以犯錯(cuò)誤的概率。第一種人是從概率上降

低犯錯(cuò)誤的次數(shù)，第二種人是通過少做事情來降低犯錯(cuò)誤的次數(shù)。少做事情

肯定比降低概率更容易一些，所以時(shí)間一長(zhǎng)，大家都不愿意多做事情，多一

事不如少一事，對(duì)于那些可做可不做的事情，我們盡量還是不要做；對(duì)于那

些可以是我做的任務(wù)也可以不是我做的任務(wù)，我們盡量還是不要接。因?yàn)樽?/p>

好了沒有獎(jiǎng)勵(lì)，做錯(cuò)了還要懲罰，長(zhǎng)此以往，誰還會(huì)主動(dòng)接任務(wù)，這樣公司

必然形成了一種大家都盡量少做的企業(yè)文化，大家都盡量保守，這樣的企業(yè)

未來的發(fā)展情形可想而知。

我也見過一個(gè)聰明的老板，他跟剛才的那個(gè)老板恰恰相反，他采取的是

獎(jiǎng)勵(lì)的方法，就是做好了獎(jiǎng)，做錯(cuò)了不罰。如果采取這種做法的話，員工就

會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果事情做好了，公司會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)我，即使做錯(cuò)了也沒關(guān)系。這樣大家

就愿意努力多做事情，盡量地跟老板多爭(zhēng)取一些任務(wù)，畢竟做得越多，獎(jiǎng)勵(lì)

得就越多。而錯(cuò)了不處罰，相當(dāng)于允許大家犯錯(cuò)誤，這樣大家就愿意試錯(cuò)，

當(dāng)多次嘗試之后，經(jīng)常會(huì)做出許多以前其他企業(yè)從來沒有嘗試過的做法，做

出許多創(chuàng)新，甚至發(fā)明。這樣的企業(yè)慢慢地就變成了創(chuàng)新進(jìn)取型的企業(yè)。這

種企業(yè)，員工對(duì)績(jī)效考核明顯不抵觸，而是更歡迎，因?yàn)樗麄冎?，做得更好?/p>

獲得的回報(bào)就更多，既然這樣，為什么不多做一些呢。

在這種企業(yè)里，也有一些人是不高興的，就是那些表現(xiàn)較差的員工，因

為他們不愿意多付出，所以收入相對(duì)其他同事來說就較低一些，既然收入低，

.5

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績(jī)效量化管理實(shí)操指南

所以會(huì)有些怨言，怨言如果大了，甚至可能會(huì)離職。我們績(jī)效管理就是要讓

這些人不滿意，他們不滿意的結(jié)果無非有兩種，一種是離開，一種是改變，

我認(rèn)為他們無論是離開還是改變，對(duì)企業(yè)來說都是好事情。

1.1.3?績(jī)效激勵(lì)失敗的N種做法

我曾經(jīng)在我的公眾號(hào)中針對(duì)多名HR做過一次統(tǒng)計(jì)，我讓他們對(duì)人力資

源的六大模塊進(jìn)行難易程度的排序，70%的HR認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源管

理六大模塊中最難的，但又是相當(dāng)重要的。由此可見，績(jī)效在人力資源管理

中的重要程度。

大家之所以認(rèn)為績(jī)效管理比較難，是因?yàn)槠髽I(yè)在實(shí)施績(jī)效中采取的措施

存在以下6個(gè)誤區(qū)

誤區(qū)一：只考核基層，不考核中高層

我見過不少企業(yè)在做績(jī)效的時(shí)候都是只考核基層，而不考核中高層，這

是典型的“挑柿子撿軟的捏”。這些企業(yè)由于不懂績(jī)效的真正邏輯，一開始

都想試點(diǎn)，但如果在管理層試點(diǎn)的話有難度，所以就在員工層面進(jìn)行試點(diǎn)。

這種做法違背了績(jī)效管理的宗旨，績(jī)效管理的核心目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目

標(biāo)，而企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是企業(yè)自上而下的分解，不能僅僅靠基層員工來實(shí)現(xiàn)，

所以僅僅考核基層員工無法支撐企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

僅僅在員工層面實(shí)施績(jī)效，由于中高層沒有績(jī)效考核指標(biāo)，他們就沒有

壓力，導(dǎo)致在實(shí)施的過程中就容易流于形式，最終導(dǎo)致績(jī)效的“破產(chǎn)”。

誤區(qū)二：只做績(jī)效考核，不做績(jī)效管理

績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，完整的績(jī)效管理至少由四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)

成：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效考核、結(jié)果應(yīng)用?？?jī)效考核也被稱作是績(jī)效評(píng)價(jià)，

更直白地說就是績(jī)效打分，績(jī)效計(jì)劃是制訂績(jī)效考核考什么內(nèi)容，怎么評(píng)分，

如果缺少了第一個(gè)環(huán)節(jié)即績(jī)效計(jì)劃，直接實(shí)施第三個(gè)環(huán)節(jié)績(jī)效考核的話，管

6.

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第1章為什么許多公司的績(jī)效激勵(lì)沒有用

理層在進(jìn)行績(jī)效打分的時(shí)候就會(huì)沒有依據(jù)，只能根據(jù)自己的主觀意愿來進(jìn)行

打分，這樣必然有失偏頗。

誤區(qū)三：為了考核而考核，指標(biāo)制訂隨意

不少企業(yè)只是為了考核而考核，在制訂指標(biāo)時(shí)隨意性比較大，制訂指標(biāo)主要

是根據(jù)自己的主觀判斷甚至是喜好來進(jìn)行，這樣的指標(biāo)就沒有企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)意義，

不能有效地支撐企業(yè)戰(zhàn)略，對(duì)我們戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成就沒有任何幫助。

誤區(qū)四：高層不參與制定目標(biāo)

有一年我給一家央企子公司做績(jī)效管理的咨詢項(xiàng)目時(shí)，正好趕上他們?cè)?/p>

設(shè)計(jì)公司戰(zhàn)略，按道理，公司的戰(zhàn)略應(yīng)該由公司的一把手親自抓，由他帶著

大家一起制訂目標(biāo)，一起進(jìn)行分解，一起討論戰(zhàn)略實(shí)施路徑。但這家公司的

戰(zhàn)略交給了運(yùn)營(yíng)管理部的兩名員工來制訂，由這兩名員工來規(guī)劃公司未來五

年、十年所能達(dá)成的目標(biāo)，由他們倆來制訂公司的戰(zhàn)略實(shí)施路徑。這就是拿

戰(zhàn)略當(dāng)兒戲，犯了形式主義錯(cuò)誤。企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)的制訂必須是一把

手工程，必須由一把手帶領(lǐng)大家一起分析、一起討論、企業(yè)未來的好壞很大

程度上取決于一把手的戰(zhàn)略思維。試想一下，假設(shè)二十年前萬科沒有王石的

目標(biāo)指引，聯(lián)想沒有柳傳志的目標(biāo)指引，海爾沒有張瑞敏的目標(biāo)指引，世界

又會(huì)怎樣？

誤區(qū)五：打分標(biāo)準(zhǔn)不一致

大家在進(jìn)行績(jī)效考核的過程中，經(jīng)常會(huì)對(duì)打分的標(biāo)準(zhǔn)有很大的歧義。假

設(shè)我對(duì)出版社的考核目標(biāo)是截至2017年底績(jī)效的新書要出版發(fā)行，最后由于

某種原因，2018年1月才出版發(fā)行了，那這種應(yīng)該怎么打分呢？出版社可能

認(rèn)為，就晚了一個(gè)月，不至于扣多少分，假設(shè)2017年12月31日前出版發(fā)行

應(yīng)該算100分的話，只晚了一個(gè)月，又沒耽誤多少事情，所以怎么著也應(yīng)該

98分或者99分吧。而我則覺得明明說好了12月31日前出版發(fā)行的，現(xiàn)在都

過了一個(gè)月了，時(shí)間太長(zhǎng)了，最多給80分。于是考核者和被考核者雙方對(duì)晚

了一個(gè)月這種結(jié)果應(yīng)該打多少分就明顯存在差異了。所以我們應(yīng)該在做績(jī)效

計(jì)劃的時(shí)候提前定好打分標(biāo)準(zhǔn)，如晚一天扣一分，早一天加一分，這樣就不

.7

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績(jī)效量化管理實(shí)操指南

會(huì)為結(jié)果應(yīng)該打多少分產(chǎn)生歧義了。

誤區(qū)六：指標(biāo)無法量化

大家在考核的過程中最大的煩惱莫過于指標(biāo)量化了。如果指標(biāo)無法量化，

也容易產(chǎn)生打分歧義的問題。例如態(tài)度這個(gè)指標(biāo)，什么樣的態(tài)度算好，什么

樣的態(tài)度算不好，很難統(tǒng)一。假如您給下屬就態(tài)度這項(xiàng)指標(biāo)打分，您覺著下

屬工作馬馬虎虎，偶爾還會(huì)遲到，屬于典型的態(tài)度不端正，所以應(yīng)該扣些分；

而該員工覺著盡管偶爾會(huì)有錯(cuò)，但領(lǐng)導(dǎo)交辦的絕大多數(shù)工作都能按時(shí)完成，

盡管偶爾遲到，但別人遲到的更多，這怎么能算態(tài)度不端正，這明明應(yīng)該是

優(yōu)秀員工啊。

如果指標(biāo)無法量化，考核者和被考核者對(duì)最終結(jié)果的打分就會(huì)不一

致。管理大師彼得·德魯克曾說過的一句經(jīng)典的話叫作“管理就是要可

衡量，能量化的盡量量化”。沒錯(cuò)，我們?cè)谧隹?jī)效考核時(shí)一定要以量化

指標(biāo)為主，能量化的盡量量化，一開始如果想做到大家對(duì)考核指標(biāo)沒有

歧義，就一定要制訂一個(gè)原則“不能量化的就不要考核，只要考核的指

標(biāo)就盡量做到量化”。其實(shí)，任何指標(biāo)都可以量化，當(dāng)然為了量化我們

需要舍棄一些東西。

1.1.4?案例：兩家企業(yè)的績(jī)效考核結(jié)果

8.

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第1章為什么許多公司的績(jī)效激勵(lì)沒有用

以上兩張圖是我曾經(jīng)做過的兩家公司在我做績(jī)效咨詢前的績(jī)效考核結(jié)果

圖，這里面每一個(gè)柱子代表一個(gè)人的績(jī)效工資的差異，150就代表這個(gè)人的工

資比給他設(shè)定的績(jī)效工資多發(fā)了150元，-160代表某個(gè)人的工資少發(fā)了160元，

第一家公司的人均工資是17.8萬，也就是說這些人拿著17.8萬的年薪，如果

干得好，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)23元、30元。這些人表現(xiàn)好與壞的差異也只有這二三十

元而已，何況還有大多數(shù)沒有任何獎(jiǎng)懲的。

這種公司績(jī)效的獎(jiǎng)懲對(duì)員工的激勵(lì)效果可想而知，這就是走形式，基本

上不會(huì)有太明顯的激勵(lì)效果。真正好的激勵(lì)應(yīng)該獎(jiǎng)得讓人高興，罰得讓人心疼，

這才能起到明顯的作用。

1.2?績(jī)效管理的基本知識(shí)

1.2.1?績(jī)效管理的目的

不少員工認(rèn)為，所謂績(jī)效管理，就是為了扣員工工資，這種認(rèn)知明顯是

錯(cuò)誤的。假設(shè)企業(yè)老板給某個(gè)員工制定的績(jī)效目標(biāo)是完成利潤(rùn)1000萬元，

結(jié)果到年底一結(jié)算，才發(fā)現(xiàn)只實(shí)現(xiàn)了100萬元，按照考核應(yīng)該懲罰，罰員工

能罰多少呢，罰員工3萬元了不得了吧？如果企業(yè)做績(jī)效管理的目的真的是

為了扣員工工資的話，老板會(huì)不會(huì)為了扣了員工3萬元的工資而高興呢，肯

.9

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績(jī)效量化管理實(shí)操指南

定不會(huì)的，老板扣員工這么多錢肯定不解氣啊，老板損失的是900萬，扣3

萬怎么能解氣呢？所以，我們實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的目的肯定不是為了扣員工工資。

既然我們的目的不是為了扣員工工資，那為什么會(huì)有員工這么認(rèn)為呢？

兩個(gè)原因：

第一個(gè)原因是員工的水平低，認(rèn)知不夠。他們從來沒有接觸過績(jī)效管理，

只是道聽途說了一點(diǎn)兒，他們對(duì)績(jī)效管理的理解就是降工資。對(duì)于這種員工，

我們應(yīng)該通過溝通讓他們知道績(jī)效管理的本質(zhì)到底是怎么一回事，只要他們

有了正確的認(rèn)知，就能真正理解績(jī)效管理了。

第二個(gè)原因是企業(yè)在制定績(jī)效管理制度時(shí)進(jìn)行了錯(cuò)誤的績(jī)效設(shè)計(jì)。假設(shè)