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文檔簡(jiǎn)介
績(jī)效量化管理實(shí)操指南
文征馮?濤?著
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圖書在版編目(CIP)數(shù)據(jù)
績(jī)效量化管理實(shí)操指南/馮濤著.—北京:中國
鐵道出版社,2018.7
ISBN978-7-113-24540-5
Ⅰ.①績(jī)…Ⅱ.①馮…Ⅲ.①企業(yè)績(jī)效-企業(yè)管理-
指南Ⅳ.①F272.5-62
中國版本圖書館CIP數(shù)據(jù)核字(2018)第110058號(hào)
書名:績(jī)效量化管理實(shí)操指南
作者:馮?濤著
責(zé)任編輯:呂芠讀者熱線/p>
責(zé)任印制:趙星辰封面設(shè)計(jì):
出版發(fā)行:中國鐵道出版社(100054,北京市西城區(qū)右安門西街8號(hào))
印刷:北京銘成印刷有限公司
版次:2018年7月第1版2018年7月第1次印刷
開本:700mm×1000mm1/16印張:15.5字?jǐn)?shù):229千
書號(hào):ISBN978-7-113-24540-5
定價(jià):55.00元
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PREFACE
前
言
績(jī)效管理其實(shí)很簡(jiǎn)單,最終的績(jī)效計(jì)劃就是設(shè)計(jì)一
張表,這張表也叫績(jī)效合同。績(jī)效合同由三個(gè)部分構(gòu)成:
績(jī)效指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、目標(biāo)值,只要把這三部分要素設(shè)
計(jì)完,我們的績(jī)效計(jì)劃就實(shí)現(xiàn)了。因此,相對(duì)應(yīng)的就有
三個(gè)問題要解決:第一個(gè)問題,績(jī)效指標(biāo)從哪里來,第
二個(gè)問題,指標(biāo)的權(quán)重怎么設(shè)計(jì),第三個(gè)問題,目標(biāo)值
定多少算合理。
第一個(gè)問題,績(jī)效指標(biāo)從哪里來,這個(gè)問題是三個(gè)
問題中最復(fù)雜的。
從公司管理架構(gòu)來看,績(jī)效指標(biāo)分為三個(gè)層次:公
司層面的績(jī)效指標(biāo)、部門層面的績(jī)效指標(biāo)、個(gè)人層面的
績(jī)效指標(biāo)。
我們先說公司層面的績(jī)效指標(biāo)。公司層面的績(jī)效指
標(biāo)一般是考核公司董事長(zhǎng)或者總經(jīng)理,當(dāng)然公司層面的
指標(biāo)也會(huì)影響到公司所有的員工。公司層面的指標(biāo)來自
于公司的戰(zhàn)略分解,首先根據(jù)公司的使命、愿景、價(jià)值
觀,制訂公司的戰(zhàn)略,然后根據(jù)公司的戰(zhàn)略制訂公司的
長(zhǎng)期目標(biāo)、中期目標(biāo)和年度目標(biāo),再根據(jù)公司的年度目
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績(jī)效量化管理實(shí)操指南
標(biāo)制訂公司的年度計(jì)劃,最后根據(jù)公司的年度計(jì)劃制訂公司層面的績(jī)效
指標(biāo)。
具體來說,公司層面的績(jī)效指標(biāo)分解有兩種方法:第一種,基于公司
關(guān)鍵成功要素的分解;第二種,根據(jù)公司戰(zhàn)略地圖的分解。
第二個(gè)層次是部門層面的績(jī)效指標(biāo)。部門層面的績(jī)效指標(biāo),一個(gè)來源
是跟公司層面的指標(biāo)一樣,來源于公司的績(jī)效指標(biāo)分解,第二個(gè)來源來自
于部門職責(zé)。這里有一個(gè)問題要搞不清楚,就是部門指標(biāo)和部門經(jīng)理指標(biāo)
之間的差異。一般來說,部門指標(biāo)就是部門經(jīng)理的考核指標(biāo),部門經(jīng)理的
考核指標(biāo)也是部門的考核指標(biāo),兩者應(yīng)該是一致的,但某些時(shí)候可能會(huì)有
一點(diǎn)兒差異。
我們制訂部門經(jīng)理考核指標(biāo)的作用是為了對(duì)部門經(jīng)理進(jìn)行考核,核算
績(jī)效工資、年底計(jì)算年終獎(jiǎng)以及對(duì)其個(gè)人的獎(jiǎng)懲,而部門的績(jī)效考核指標(biāo)
主要是用來對(duì)部門的員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲,所以二者也應(yīng)該有所差異,這個(gè)差異
一般體現(xiàn)在態(tài)度、能力等考核指標(biāo)上,而不是業(yè)績(jī)指標(biāo),業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)該是
一樣的。所以部門經(jīng)理的考核指標(biāo)一般在部門的績(jī)效指標(biāo)基礎(chǔ)上加上態(tài)度
和能力等個(gè)人指標(biāo),而部門績(jī)效指標(biāo)只要考核業(yè)績(jī)就可以了。
員工層面的績(jī)效指標(biāo)來源有三個(gè):第一個(gè)是來自于部門績(jī)效指標(biāo)的分
解,第二個(gè)是來自于崗位說明書,第三個(gè)是來自流程的分割。
部門績(jī)效指標(biāo)的分解延續(xù)公司績(jī)效指標(biāo)的分解,就是把公司層面的績(jī)
效指標(biāo)分解到部門,然后把部門的績(jī)效指標(biāo)分解到個(gè)人;也可以根據(jù)每個(gè)
員工的崗位說明書進(jìn)行提煉,根據(jù)崗位說明書中的職責(zé)和任職資格的要求,
進(jìn)行提煉;第三種來源是根據(jù)每個(gè)員工的工作流程,把流程進(jìn)行分割,每
個(gè)崗位只負(fù)責(zé)自己崗位的核心指標(biāo)。總的來說,員工層面績(jī)效指標(biāo)的提取
相對(duì)豐富一些。
II.
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前言
所以,不能簡(jiǎn)單地說績(jī)效指標(biāo)從哪里來,不同層級(jí)的考核指標(biāo)的來源
是不一樣的。一般來說,指標(biāo)以基于公司戰(zhàn)略的自上而下的分解為主,其
他幾個(gè)來源只是作為戰(zhàn)略的補(bǔ)充。
第二個(gè)問題,指標(biāo)權(quán)重怎么設(shè)計(jì),這個(gè)問題是三個(gè)問題里相對(duì)來說最
簡(jiǎn)單的,哪個(gè)指標(biāo)相對(duì)來說比較重要一些,這個(gè)指標(biāo)的權(quán)重就應(yīng)該高一些,
哪個(gè)指標(biāo)相對(duì)不重要,權(quán)重就相應(yīng)低一些。在指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)里應(yīng)該注意,
權(quán)重的總分是百分之百,就是所有的權(quán)重得分加起來正好是百分之百,不
能超也不能少,這樣對(duì)所有人才是公平的。
第三個(gè)問題,目標(biāo)值的確定,這個(gè)看起來比較簡(jiǎn)單,實(shí)際上應(yīng)該是所
有三個(gè)問題里最難的,在定這個(gè)目標(biāo)的時(shí)候必須有一定的經(jīng)驗(yàn)和技巧,否
則制訂起來會(huì)有一定的難度,畢竟員工有把目標(biāo)盡量定低點(diǎn)兒的傾向。
目標(biāo)制訂其實(shí)很關(guān)鍵。
這就是我的“量化績(jī)效3×3體系”要解決的問題。第一個(gè)“3”,代
表績(jī)效合同的三個(gè)維度——績(jī)效指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、目標(biāo)值,第二個(gè)“3”,
代表績(jī)效指標(biāo)的三個(gè)層次——公司層面的績(jī)效指標(biāo)、部門層面的績(jī)效指標(biāo)、
個(gè)人層面的績(jī)效指標(biāo)。當(dāng)然僅僅把這“3×3”做好還不夠,還需要一個(gè)關(guān)
鍵的環(huán)節(jié)——量化。
量化是績(jī)效管理過程中最重要的步驟。許多企業(yè)的績(jī)效管理做不好,
主要的原因就是沒有量化。
無量化不考核。
現(xiàn)在績(jī)效管理的研究者中對(duì)考核的量化主要有兩個(gè)觀點(diǎn),一個(gè)觀點(diǎn)是
既然無法量化就不要量化,不量化的考核,對(duì)管理者來說管理的權(quán)限更大,
所以賦予了管理者更大的責(zé)任和權(quán)力,有利于績(jī)效管理;另一個(gè)觀點(diǎn)與這
.III
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績(jī)效量化管理實(shí)操指南
個(gè)觀點(diǎn)恰恰相反,他們認(rèn)為只要沒法量化就不要考核。
對(duì)于第二種觀點(diǎn),不考核的壞處是這項(xiàng)指標(biāo)沒有體現(xiàn)在績(jī)效考核表中,
員工的關(guān)注度就會(huì)減弱,但即使考核了,這種指標(biāo)的意義也不大,為什么
呢?原因與第一種觀點(diǎn)的原因是一樣的,因?yàn)闆]有量化,所以領(lǐng)導(dǎo)打分尺
度的隨意性就比較大,可能會(huì)產(chǎn)生三種結(jié)果:一種結(jié)果是領(lǐng)導(dǎo)性格屬于老
好人性質(zhì)的,加上領(lǐng)導(dǎo)也不知道應(yīng)該如何處理,干脆所有人都打差不多的
分,并且是以高分為主;第二種結(jié)果是領(lǐng)導(dǎo)法度分明,丁是丁卯是卯,但
下屬對(duì)打分的結(jié)果可能會(huì)有分歧,結(jié)果兩者經(jīng)常因?yàn)榭己硕a(chǎn)生矛盾;第
三種結(jié)果是領(lǐng)導(dǎo)打分符合客觀事實(shí),下屬也對(duì)結(jié)果認(rèn)可,這是最理想的結(jié)
果,但這種可能也只是理想而已,實(shí)際更多的是前兩種。所以我認(rèn)為不量
化考核肯定是有問題的。
經(jīng)過多年的摸索與實(shí)踐,我得出總結(jié),就是把考核指標(biāo)盡量量化。對(duì)
于定性的指標(biāo),我們可以采取量化定義的方法來量化。管理工作中的絕大
多數(shù)績(jī)效指標(biāo)其實(shí)都是可以量化的,能量化,就能考核。
說一個(gè)人胖,那怎么算胖,每個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。在科學(xué)上,我
們可以用許多種方法來定義胖,例如檢測(cè)體內(nèi)脂肪含量,當(dāng)然現(xiàn)在大家更
習(xí)慣用體重指數(shù)這個(gè)指標(biāo)來測(cè)量一個(gè)人是否肥胖,就是用體重除以身高的
平方,用這個(gè)指標(biāo)來判斷是否肥胖,簡(jiǎn)單有效。
工作中也一樣,我們經(jīng)??己说闹笜?biāo)“按時(shí)完成某項(xiàng)工作”,這里面
有一個(gè)困擾,如果僅僅考核時(shí)間點(diǎn),這個(gè)可以定量,比較容易,但如果他
工作是按時(shí)完成了,但完成的質(zhì)量又很差怎么算呢?給分吧,肯定不合理,
不給分吧,質(zhì)量又屬于定性指標(biāo),很難量化。像這樣的指標(biāo),我在操作中
一般會(huì)定義什么叫完成,比如提交薪酬管理制度,這個(gè)制度的管理權(quán)限如
果在總經(jīng)理辦公會(huì),那么質(zhì)量問題的考核就以總經(jīng)理辦公會(huì)通過為準(zhǔn),只
IV.
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前言
要總經(jīng)理辦公會(huì)研究認(rèn)為合格就算完成,否則就算沒完成。
以上就是量化績(jī)效3乘3的整個(gè)邏輯。本書就是要通過量化考核的方
式,指導(dǎo)人力資源管理者分別制訂公司層面、部門層面、員工層面這三個(gè)
層面的量化指標(biāo),通過績(jī)效指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、目標(biāo)值設(shè)定三個(gè)維度,綜合
設(shè)計(jì)公司的績(jī)效管理體系,讓公司的績(jī)效管理體系落到實(shí)處,讓人力管理
人員不再為無法考核困擾,有效地避免了大家因?yàn)閷?duì)打分有分歧而產(chǎn)生矛
盾的現(xiàn)象。
本書適合企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、人力資源管理人員、培訓(xùn)師、創(chuàng)業(yè)者以及有志
于從事人力資源相關(guān)領(lǐng)域的人員來閱讀。希望我的這套“量化績(jī)效3×3”
體系能讓各位學(xué)有所獲,輕松掌握績(jī)效量化管理的核心和技巧。
馮濤
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前言
CONTENTS
目
錄
第1章?為什么許多公司的績(jī)效激勵(lì)沒有用/1
1.1?績(jī)效激勵(lì)在企業(yè)管理中的遇到的困惑/2
1.1.1績(jī)效激勵(lì)失敗的N種表現(xiàn)/2
1.1.2員工為什么反對(duì)績(jī)效/3
1.1.3績(jī)效激勵(lì)失敗的N種做法/6
1.1.4案例:兩家企業(yè)的績(jī)效考核結(jié)果/8
1.2?績(jī)效管理的基本知識(shí)/9
1.2.1績(jī)效管理的目的/9
1.2.2績(jī)效管理的四大步驟/11
1.2.3績(jī)效合同的三個(gè)組成部分/12
1.3?新老員工績(jī)效管理上的困惑/12
1.3.1企業(yè)管理中新員工和老員工績(jī)效得分的現(xiàn)狀/12
1.3.2績(jī)效得分是算出來的,不是打出來的/14
第2章?績(jī)效指標(biāo)的三級(jí)分類/15
2.1?公司層面的績(jī)效指標(biāo)提取/16
2.1.1績(jī)效指標(biāo)提取的五個(gè)步驟/16
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績(jī)效量化管理實(shí)操指南
2.1.2案例:麥當(dāng)勞如何通過關(guān)鍵成功要素提煉關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)/24
2.1.3案例:某銀行如何把目標(biāo)分解到各分支行/27
2.2?部門層面的績(jī)效指標(biāo)提?。?1
2.2.1部門績(jī)效和部門經(jīng)理績(jī)效的區(qū)別/31
2.2.2案例:某制造企業(yè)如何把公司目標(biāo)分解到部門/32
2.2.3人力資源部門的績(jī)效指標(biāo)/35
2.2.4行政部門(綜合管理部)的績(jī)效指標(biāo)/38
2.2.5財(cái)務(wù)部門的績(jī)效指標(biāo)/42
2.3員工層面的績(jī)效指標(biāo)提?。?5
2.3.1基于公司戰(zhàn)略的自上而下的分解/45
2.3.2案例:某央企如何把公司指標(biāo)分解到部門以及個(gè)人/45
2.3.3基于崗位職責(zé)的自下而上的提煉/50
2.3.4基于流程的橫向分割/51
2.4績(jī)效指標(biāo)的管理問題/55
2.4.1各層級(jí)績(jī)效指標(biāo)多少個(gè)合適/55
2.4.2績(jī)效指標(biāo)的調(diào)整時(shí)限/57
2.4.3不考核的指標(biāo)員工不作為怎么辦/61
2.4.4誰來制訂員工的績(jī)效考核指標(biāo)/62
II.
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目錄
第3章?如何建立績(jī)效指標(biāo)庫/65
3.1績(jī)效指標(biāo)庫概述/66
3.1.1績(jī)效指標(biāo)庫的作用/66
3.1.2績(jī)效指標(biāo)庫構(gòu)成要素詳解/67
3.1.3績(jī)效指標(biāo)庫的調(diào)整/70
3.2公司級(jí)績(jī)效指標(biāo)庫/70
3.2.1公司級(jí)績(jī)效指標(biāo)庫/70
3.2.2案例:某銀行的績(jī)效指標(biāo)庫//71
3.2.3案例:某房地產(chǎn)公司的績(jī)效指標(biāo)庫//73
3.2.4案例:某央企的績(jī)效指標(biāo)庫/79
3.3部門級(jí)績(jī)效指標(biāo)庫/85
3.3.1部門級(jí)績(jī)效指標(biāo)庫/85
3.3.2案例:客戶服務(wù)部績(jī)效指標(biāo)庫/86
3.3.3案例:市場(chǎng)拓展部績(jī)效指標(biāo)庫/87
3.3.4案例:經(jīng)營(yíng)管理部績(jī)效指標(biāo)庫/88
3.3.5案例:人事行政部績(jī)效指標(biāo)庫/88
3.3.6案例:技術(shù)研發(fā)部績(jī)效指標(biāo)庫/89
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績(jī)效量化管理實(shí)操指南
第4章?平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖/91
4.1平衡計(jì)分卡/92
4.1.1平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)析/92
4.1.2公司級(jí)的平衡計(jì)分卡/95
4.1.3案例:某石油公司的平衡計(jì)分卡/95
4.1.4部門級(jí)的平衡計(jì)分卡/98
4.1.5案例:某人力資源部的平衡計(jì)分卡/99
4.1.6員工級(jí)的平衡計(jì)分卡/100
4.2戰(zhàn)略地圖/102
4.2.1戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡的關(guān)系/102
4.2.2案例:萬科的戰(zhàn)略地圖/103
4.2.4案例:SX集團(tuán)的戰(zhàn)略地圖/105
第5章指標(biāo)的量化/109
5.1定性指標(biāo)定量化的方法與工具/110
5.1.1指標(biāo)不量化的問題/110
5.1.2定性指標(biāo)量化的五種方法/112
IV.
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目錄
5.2過程指標(biāo)還是結(jié)果指標(biāo)/115
5.2.1過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)的分析/115
5.2.2怎樣把一個(gè)結(jié)果指標(biāo)分成若干個(gè)過程指標(biāo)/117
5.3常用指標(biāo)的詳細(xì)描述/118
5.3.1員工離職率的五種寫法/118
5.3.2薪酬滿意度的誤區(qū)/122
5.3.3態(tài)度能力指標(biāo)/126
5.3.4制造期效率/運(yùn)營(yíng)效率/127
第6章績(jī)效執(zhí)行與輔導(dǎo)/131
6.1績(jī)效執(zhí)行/132
6.1.1績(jī)效執(zhí)行過程中的角色分工/132
6.1.2績(jī)效指標(biāo)調(diào)整/133
6.1.3案例:滴滴和易到績(jī)效指標(biāo)的調(diào)整/138
6.2績(jī)效評(píng)價(jià)/140
6.2.1績(jī)效評(píng)價(jià)的方法/140
6.2.2誰來進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)/142
6.2.3人力資源在績(jī)效管理過程中的處理/147
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績(jī)效量化管理實(shí)操指南
第7章績(jī)效管理的配套制度/151
7.1考核周期設(shè)定多長(zhǎng)時(shí)間合適/152
7.1.1績(jī)效考核周期的相關(guān)因素/152
7.1.2不同層次員工的考核周期如何設(shè)計(jì)更合理/154
7.1.3年考和月考的關(guān)系/155
7.2如何設(shè)置績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重/156
7.2.1績(jī)效指標(biāo)權(quán)重的兩種分類/156
7.2.3績(jī)效指標(biāo)權(quán)重設(shè)置的原則/157
7.3強(qiáng)制分布的問題與實(shí)操/157
7.3.1強(qiáng)制分布的合理性問題/157
7.3.2強(qiáng)制分布的比例問題/159
7.3.3一家央企的強(qiáng)制分布的實(shí)操/160
7.4績(jī)效管理制度與流程/161
7.4.1績(jī)效管理制度與流程/161
7.4.2案例:某央企的績(jī)效管理制度詳細(xì)分析/163
7.5某央企績(jī)效管理制度全案/167
VI.
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目錄
第8章績(jī)效激勵(lì)結(jié)果的應(yīng)用/185
8.1績(jī)效結(jié)果應(yīng)用在哪里/186
8.1.1職位管理/187
8.1.2績(jī)效薪酬/188
8.1.3員工培訓(xùn)/188
8.1.4新員工轉(zhuǎn)正/189
8.1.5績(jī)效改進(jìn)/189
8.2績(jī)效與薪酬管理的結(jié)合/189
8.2.1績(jī)效管理與薪酬分配體系怎么結(jié)合才能更公平/189
8.2.2績(jī)效管理結(jié)果與薪酬漲跌的結(jié)合/193
8.3績(jī)效申訴與改進(jìn)/200
8.3.1績(jī)效申訴如何處理/201
8.3.2績(jī)效改進(jìn)/202
8.3.4案例:京東績(jī)效指標(biāo)的改進(jìn)/203
第9章附表:績(jī)效管理相關(guān)表格與工具/205
9.1績(jī)效合同模板、績(jī)效評(píng)價(jià)表模板/206
.VII
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績(jī)效量化管理實(shí)操指南
9.1.1基層員工月度績(jī)效考核表/206
9.1.2中層管理人員績(jī)效評(píng)價(jià)表/207
9.1.3中層管理人員年度績(jī)效評(píng)價(jià)表/207
9.1.4基層員工年度績(jī)效評(píng)價(jià)表/208
9.2態(tài)度、能力指標(biāo)打分表/208
9.2.1態(tài)度考核打分表/208
9.2.2態(tài)度評(píng)價(jià)量表/209
9.2.3中層管理人員能力指標(biāo)考核打分表/210
9.2.4管理人員能力評(píng)價(jià)量表/210
9.2.5基層員工能力指標(biāo)考核打分表/214
9.2.6基層員工能力評(píng)價(jià)量表/214
9.3申訴表格/215
9.3.1員工績(jī)效考核申訴表/215
9.3.2員工績(jī)效考核申訴處理記錄表/216
9.4某企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)全案/217
后記/230
VIII.
前言目錄.indd82018-6-199:51:32
第
1
章
為
什
么
許
多
公
司
的
績(jī)
效
激
勵(lì)
沒
有
用
01-04.indd12018-6-199:51:54
績(jī)效量化管理實(shí)操指南
1.1?績(jī)效激勵(lì)在企業(yè)管理中的遇到的困惑
1.1.1?績(jī)效激勵(lì)失敗的N種表現(xiàn)
在多年的咨詢生涯中,我接觸過許許多多的公司,不少公司盡管也在做
績(jī)效管理,但許多是失敗的,而失敗的表現(xiàn)也各色各樣。
搖擺不定
2016年,我去給一家上市公司做培訓(xùn)的時(shí)候,他們跟我說,他們公司從
2008年就已經(jīng)開始做績(jī)效考核了,但效果一直不好,所以就中斷了幾年,現(xiàn)
在覺著沒有績(jī)效考核好像也不行,所以又想重新嘗試是否能把績(jī)效再做起來。
許多公司都是這種情況,做績(jī)效呢,感覺做不好,不做績(jī)效好像也不行,一
直在猶豫搖擺之中,這種公司的績(jī)效一般多年來不會(huì)有明顯進(jìn)步,一直在搖擺。
走形式
還有的公司盡管也在做績(jī)效,但一直在走形式,每月只有在月底那天考
核時(shí)才想起來應(yīng)該給員工打分了,這時(shí)匆忙給大家打一個(gè)分?jǐn)?shù),交給人力資
源部門應(yīng)付差事。在實(shí)施績(jī)效管理的企業(yè)中,這種類型的公司不在少數(shù),這
種公司最大的問題是讓績(jī)效成了企業(yè)管理中的負(fù)擔(dān),管理層不重視績(jī)效,員
工也不會(huì)重視績(jī)效,大家不僅不重視績(jī)效,還覺著績(jī)效是工作中額外的工作,
2.
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第1章為什么許多公司的績(jī)效激勵(lì)沒有用
所以比較排斥績(jī)效。
打分打不準(zhǔn)
還有一部分公司給員工打分沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),在給員工打分時(shí)考核者和
被考核者經(jīng)常對(duì)結(jié)果的歧義比較大,幾個(gè)考核者對(duì)同一個(gè)被考核者打分時(shí)的
差異也比較大,大家對(duì)績(jī)效結(jié)果的公信力不太認(rèn)可,最終給績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用
造成了很大的障礙。
1.1.2?員工為什么反對(duì)績(jī)效
經(jīng)常有一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)給我打電話,他們的想法很簡(jiǎn)單,由于公司在
做績(jī)效考核時(shí),員工不是特別認(rèn)同,所以希望我能去給他們公司的員工做做
思想工作,讓他們對(duì)績(jī)效管理不再那么抵觸,最好能高興地接受考核。我在
咨詢的過程中,很少看到有哪家公司的員工主動(dòng)擁抱績(jī)效的,原因很簡(jiǎn)單,
人的本性使然,誰也不愿意被約束。我們的天性決定著我們都渴望擁有自由,
這個(gè)自由既包括身體的自由,也包括思想上的自由,不愿意被約束。而績(jī)效
管理實(shí)際上就是對(duì)員工做出一種約束,讓他們按照我們?cè)O(shè)定的內(nèi)容去操作,
這實(shí)際上違背了人的本性,所以人們從心理上都對(duì)這種約束有一種本能上的
抗拒,是不可避免的。
而在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作中,員工對(duì)績(jī)效管理的抵觸更多地來自于企業(yè)績(jī)
效管理的失誤(或者是錯(cuò)誤),而不是由于員工的本性。
不少企業(yè)是這么處理績(jī)效的,假設(shè)我們?cè)谧隹?jī)效管理之前,員工的工資
是1萬元,企業(yè)采取的是大鍋飯的性質(zhì),就是干得多或者干得少,大家都拿
這么多錢,現(xiàn)在我們實(shí)施了績(jī)效管理,應(yīng)該怎么處置呢,于是有人把1萬元
錢分成兩部分,一部分是基本工資,假設(shè)是6000元,另一部分是績(jī)效工資
4000元,然后實(shí)施績(jī)效考核。
實(shí)施績(jī)效考核的話,員工可能會(huì)有三種表現(xiàn),一種表現(xiàn)是工作更加努力,
.3
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績(jī)效量化管理實(shí)操指南
業(yè)績(jī)不錯(cuò),另一種表現(xiàn)可能是消極怠工,表現(xiàn)一般,還有一種表現(xiàn)是跟以前
一樣,沒有明顯的變化。
我們作為公司的管理者,這時(shí)應(yīng)該明白一件事情,就是后續(xù)的這三種表現(xiàn),
哪一種應(yīng)該跟做績(jī)效管理之前的1萬元相對(duì)應(yīng),是表現(xiàn)好的,還是表現(xiàn)差的,
還是表現(xiàn)一般的。不少公司是這么處理的,就是做績(jī)效管理之后,表現(xiàn)最好
的員工的考核能獲得4000元,也就是總收入1萬元,其他人成績(jī)根據(jù)實(shí)際情
況酌情扣除。這種的定義就是表現(xiàn)最好的跟以前的1萬元所對(duì)照,員工當(dāng)然
不滿意。合理的做法應(yīng)該是表現(xiàn)一般的與之前的表現(xiàn)做對(duì)照,獲得1萬元,
如果表現(xiàn)好最終拿到的應(yīng)該超過1萬元,表現(xiàn)差拿到手的要低于1萬元,這
樣其實(shí)公司的總成本沒有增加,因?yàn)楸憩F(xiàn)好的員工,超出的那部分來自于表
現(xiàn)差的員工減少的部分,但這樣一來員工的積極性就明顯提升了。
有的人也許會(huì)問,如果大家都表現(xiàn)積極,我們的成本是不是就提升了呢?
如果大家都表現(xiàn)積極,從表象上看,我們付出的員工成本確實(shí)增加了,但這
不正是我們所需要的嗎?如果大家的積極性都提升了,我們的業(yè)績(jī)是不是也
會(huì)有所提升呢,這時(shí)我們公司多付出一點(diǎn)兒成本又算什么呢?
即使大家認(rèn)同了這種觀點(diǎn),即應(yīng)該是表現(xiàn)一般的獲得1萬元,但如果在
具體操作時(shí)做不好,效果也會(huì)大打折扣。假設(shè)我們公司認(rèn)同表現(xiàn)一般的獲得
一萬元,表現(xiàn)優(yōu)秀的獲得1.2萬元,表現(xiàn)較差的只能獲得8000元,大家可能
也有兩種做法,一種做法是以表現(xiàn)好的為滿分100分,也就是如果考核成績(jī)
是100分的話可以獲得1.2萬元,表現(xiàn)一般的得80分,獲得1萬元,表現(xiàn)差
的得60分,獲得8000元;另一種做法是表現(xiàn)好的考核成績(jī)?yōu)?20分,獲得
1.2萬元,表現(xiàn)一般的為滿分,獲得1萬元,表現(xiàn)差的考核成績(jī)?yōu)?0分,只
能獲得8000元。這兩種方式對(duì)于公司來說,付出的成本是一致的,員工的收
益也是一致的,只是在考核成績(jī)的表現(xiàn)上有所差異,但很明顯,第二種方式
比第一種方式更能讓員工接受,因?yàn)閱T工可能會(huì)認(rèn)為第一種方式只是在扣錢,
而第二種方式卻是有獎(jiǎng)有罰,更公平一些。
我還見過一些企業(yè)的老板,是典型的罰款型老板。什么叫罰款型的老板?
4.
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第1章為什么許多公司的績(jī)效激勵(lì)沒有用
就是做錯(cuò)一件事情,罰五十,罰一百,錯(cuò)得越多扣得就越多。一個(gè)老板還這
么跟我說,我知道罰款不對(duì),但是對(duì)他們不罰不行。在績(jī)效管理中典型的表
現(xiàn)就是在給員工制訂的考核指標(biāo)中這么描述“犯錯(cuò)誤的次數(shù)不能超過3次,
超過1次扣多少分或者罰多少錢”。
我們分析一下,哪些人可能錯(cuò)得比較多,哪些人又可能錯(cuò)得比較少?錯(cuò)
得少的可能有兩種人,一種人是認(rèn)真負(fù)責(zé)的,這種人錯(cuò)誤的概率確實(shí)會(huì)低一些,
但依然會(huì)有犯錯(cuò)誤的可能;還有一種人犯錯(cuò)誤更少,就是干活少的人,這種
人如果什么都不干,肯定是不會(huì)犯錯(cuò)誤的。因?yàn)槲覀儚倪@個(gè)公式可以看出來,
犯錯(cuò)誤的次數(shù)等于做事情的次數(shù)乘以犯錯(cuò)誤的概率。第一種人是從概率上降
低犯錯(cuò)誤的次數(shù),第二種人是通過少做事情來降低犯錯(cuò)誤的次數(shù)。少做事情
肯定比降低概率更容易一些,所以時(shí)間一長(zhǎng),大家都不愿意多做事情,多一
事不如少一事,對(duì)于那些可做可不做的事情,我們盡量還是不要做;對(duì)于那
些可以是我做的任務(wù)也可以不是我做的任務(wù),我們盡量還是不要接。因?yàn)樽?/p>
好了沒有獎(jiǎng)勵(lì),做錯(cuò)了還要懲罰,長(zhǎng)此以往,誰還會(huì)主動(dòng)接任務(wù),這樣公司
必然形成了一種大家都盡量少做的企業(yè)文化,大家都盡量保守,這樣的企業(yè)
未來的發(fā)展情形可想而知。
我也見過一個(gè)聰明的老板,他跟剛才的那個(gè)老板恰恰相反,他采取的是
獎(jiǎng)勵(lì)的方法,就是做好了獎(jiǎng),做錯(cuò)了不罰。如果采取這種做法的話,員工就
會(huì)發(fā)現(xiàn),如果事情做好了,公司會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)我,即使做錯(cuò)了也沒關(guān)系。這樣大家
就愿意努力多做事情,盡量地跟老板多爭(zhēng)取一些任務(wù),畢竟做得越多,獎(jiǎng)勵(lì)
得就越多。而錯(cuò)了不處罰,相當(dāng)于允許大家犯錯(cuò)誤,這樣大家就愿意試錯(cuò),
當(dāng)多次嘗試之后,經(jīng)常會(huì)做出許多以前其他企業(yè)從來沒有嘗試過的做法,做
出許多創(chuàng)新,甚至發(fā)明。這樣的企業(yè)慢慢地就變成了創(chuàng)新進(jìn)取型的企業(yè)。這
種企業(yè),員工對(duì)績(jī)效考核明顯不抵觸,而是更歡迎,因?yàn)樗麄冎?,做得更好?/p>
獲得的回報(bào)就更多,既然這樣,為什么不多做一些呢。
在這種企業(yè)里,也有一些人是不高興的,就是那些表現(xiàn)較差的員工,因
為他們不愿意多付出,所以收入相對(duì)其他同事來說就較低一些,既然收入低,
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績(jī)效量化管理實(shí)操指南
所以會(huì)有些怨言,怨言如果大了,甚至可能會(huì)離職。我們績(jī)效管理就是要讓
這些人不滿意,他們不滿意的結(jié)果無非有兩種,一種是離開,一種是改變,
我認(rèn)為他們無論是離開還是改變,對(duì)企業(yè)來說都是好事情。
1.1.3?績(jī)效激勵(lì)失敗的N種做法
我曾經(jīng)在我的公眾號(hào)中針對(duì)多名HR做過一次統(tǒng)計(jì),我讓他們對(duì)人力資
源的六大模塊進(jìn)行難易程度的排序,70%的HR認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源管
理六大模塊中最難的,但又是相當(dāng)重要的。由此可見,績(jī)效在人力資源管理
中的重要程度。
大家之所以認(rèn)為績(jī)效管理比較難,是因?yàn)槠髽I(yè)在實(shí)施績(jī)效中采取的措施
存在以下6個(gè)誤區(qū)
誤區(qū)一:只考核基層,不考核中高層
我見過不少企業(yè)在做績(jī)效的時(shí)候都是只考核基層,而不考核中高層,這
是典型的“挑柿子撿軟的捏”。這些企業(yè)由于不懂績(jī)效的真正邏輯,一開始
都想試點(diǎn),但如果在管理層試點(diǎn)的話有難度,所以就在員工層面進(jìn)行試點(diǎn)。
這種做法違背了績(jī)效管理的宗旨,績(jī)效管理的核心目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目
標(biāo),而企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是企業(yè)自上而下的分解,不能僅僅靠基層員工來實(shí)現(xiàn),
所以僅僅考核基層員工無法支撐企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
僅僅在員工層面實(shí)施績(jī)效,由于中高層沒有績(jī)效考核指標(biāo),他們就沒有
壓力,導(dǎo)致在實(shí)施的過程中就容易流于形式,最終導(dǎo)致績(jī)效的“破產(chǎn)”。
誤區(qū)二:只做績(jī)效考核,不做績(jī)效管理
績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié),完整的績(jī)效管理至少由四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)
成:績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效考核、結(jié)果應(yīng)用???jī)效考核也被稱作是績(jī)效評(píng)價(jià),
更直白地說就是績(jī)效打分,績(jī)效計(jì)劃是制訂績(jī)效考核考什么內(nèi)容,怎么評(píng)分,
如果缺少了第一個(gè)環(huán)節(jié)即績(jī)效計(jì)劃,直接實(shí)施第三個(gè)環(huán)節(jié)績(jī)效考核的話,管
6.
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第1章為什么許多公司的績(jī)效激勵(lì)沒有用
理層在進(jìn)行績(jī)效打分的時(shí)候就會(huì)沒有依據(jù),只能根據(jù)自己的主觀意愿來進(jìn)行
打分,這樣必然有失偏頗。
誤區(qū)三:為了考核而考核,指標(biāo)制訂隨意
不少企業(yè)只是為了考核而考核,在制訂指標(biāo)時(shí)隨意性比較大,制訂指標(biāo)主要
是根據(jù)自己的主觀判斷甚至是喜好來進(jìn)行,這樣的指標(biāo)就沒有企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)意義,
不能有效地支撐企業(yè)戰(zhàn)略,對(duì)我們戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成就沒有任何幫助。
誤區(qū)四:高層不參與制定目標(biāo)
有一年我給一家央企子公司做績(jī)效管理的咨詢項(xiàng)目時(shí),正好趕上他們?cè)?/p>
設(shè)計(jì)公司戰(zhàn)略,按道理,公司的戰(zhàn)略應(yīng)該由公司的一把手親自抓,由他帶著
大家一起制訂目標(biāo),一起進(jìn)行分解,一起討論戰(zhàn)略實(shí)施路徑。但這家公司的
戰(zhàn)略交給了運(yùn)營(yíng)管理部的兩名員工來制訂,由這兩名員工來規(guī)劃公司未來五
年、十年所能達(dá)成的目標(biāo),由他們倆來制訂公司的戰(zhàn)略實(shí)施路徑。這就是拿
戰(zhàn)略當(dāng)兒戲,犯了形式主義錯(cuò)誤。企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)的制訂必須是一把
手工程,必須由一把手帶領(lǐng)大家一起分析、一起討論、企業(yè)未來的好壞很大
程度上取決于一把手的戰(zhàn)略思維。試想一下,假設(shè)二十年前萬科沒有王石的
目標(biāo)指引,聯(lián)想沒有柳傳志的目標(biāo)指引,海爾沒有張瑞敏的目標(biāo)指引,世界
又會(huì)怎樣?
誤區(qū)五:打分標(biāo)準(zhǔn)不一致
大家在進(jìn)行績(jī)效考核的過程中,經(jīng)常會(huì)對(duì)打分的標(biāo)準(zhǔn)有很大的歧義。假
設(shè)我對(duì)出版社的考核目標(biāo)是截至2017年底績(jī)效的新書要出版發(fā)行,最后由于
某種原因,2018年1月才出版發(fā)行了,那這種應(yīng)該怎么打分呢?出版社可能
認(rèn)為,就晚了一個(gè)月,不至于扣多少分,假設(shè)2017年12月31日前出版發(fā)行
應(yīng)該算100分的話,只晚了一個(gè)月,又沒耽誤多少事情,所以怎么著也應(yīng)該
98分或者99分吧。而我則覺得明明說好了12月31日前出版發(fā)行的,現(xiàn)在都
過了一個(gè)月了,時(shí)間太長(zhǎng)了,最多給80分。于是考核者和被考核者雙方對(duì)晚
了一個(gè)月這種結(jié)果應(yīng)該打多少分就明顯存在差異了。所以我們應(yīng)該在做績(jī)效
計(jì)劃的時(shí)候提前定好打分標(biāo)準(zhǔn),如晚一天扣一分,早一天加一分,這樣就不
.7
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績(jī)效量化管理實(shí)操指南
會(huì)為結(jié)果應(yīng)該打多少分產(chǎn)生歧義了。
誤區(qū)六:指標(biāo)無法量化
大家在考核的過程中最大的煩惱莫過于指標(biāo)量化了。如果指標(biāo)無法量化,
也容易產(chǎn)生打分歧義的問題。例如態(tài)度這個(gè)指標(biāo),什么樣的態(tài)度算好,什么
樣的態(tài)度算不好,很難統(tǒng)一。假如您給下屬就態(tài)度這項(xiàng)指標(biāo)打分,您覺著下
屬工作馬馬虎虎,偶爾還會(huì)遲到,屬于典型的態(tài)度不端正,所以應(yīng)該扣些分;
而該員工覺著盡管偶爾會(huì)有錯(cuò),但領(lǐng)導(dǎo)交辦的絕大多數(shù)工作都能按時(shí)完成,
盡管偶爾遲到,但別人遲到的更多,這怎么能算態(tài)度不端正,這明明應(yīng)該是
優(yōu)秀員工啊。
如果指標(biāo)無法量化,考核者和被考核者對(duì)最終結(jié)果的打分就會(huì)不一
致。管理大師彼得·德魯克曾說過的一句經(jīng)典的話叫作“管理就是要可
衡量,能量化的盡量量化”。沒錯(cuò),我們?cè)谧隹?jī)效考核時(shí)一定要以量化
指標(biāo)為主,能量化的盡量量化,一開始如果想做到大家對(duì)考核指標(biāo)沒有
歧義,就一定要制訂一個(gè)原則“不能量化的就不要考核,只要考核的指
標(biāo)就盡量做到量化”。其實(shí),任何指標(biāo)都可以量化,當(dāng)然為了量化我們
需要舍棄一些東西。
1.1.4?案例:兩家企業(yè)的績(jī)效考核結(jié)果
8.
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第1章為什么許多公司的績(jī)效激勵(lì)沒有用
以上兩張圖是我曾經(jīng)做過的兩家公司在我做績(jī)效咨詢前的績(jī)效考核結(jié)果
圖,這里面每一個(gè)柱子代表一個(gè)人的績(jī)效工資的差異,150就代表這個(gè)人的工
資比給他設(shè)定的績(jī)效工資多發(fā)了150元,-160代表某個(gè)人的工資少發(fā)了160元,
第一家公司的人均工資是17.8萬,也就是說這些人拿著17.8萬的年薪,如果
干得好,領(lǐng)導(dǎo)會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)23元、30元。這些人表現(xiàn)好與壞的差異也只有這二三十
元而已,何況還有大多數(shù)沒有任何獎(jiǎng)懲的。
這種公司績(jī)效的獎(jiǎng)懲對(duì)員工的激勵(lì)效果可想而知,這就是走形式,基本
上不會(huì)有太明顯的激勵(lì)效果。真正好的激勵(lì)應(yīng)該獎(jiǎng)得讓人高興,罰得讓人心疼,
這才能起到明顯的作用。
1.2?績(jī)效管理的基本知識(shí)
1.2.1?績(jī)效管理的目的
不少員工認(rèn)為,所謂績(jī)效管理,就是為了扣員工工資,這種認(rèn)知明顯是
錯(cuò)誤的。假設(shè)企業(yè)老板給某個(gè)員工制定的績(jī)效目標(biāo)是完成利潤(rùn)1000萬元,
結(jié)果到年底一結(jié)算,才發(fā)現(xiàn)只實(shí)現(xiàn)了100萬元,按照考核應(yīng)該懲罰,罰員工
能罰多少呢,罰員工3萬元了不得了吧?如果企業(yè)做績(jī)效管理的目的真的是
為了扣員工工資的話,老板會(huì)不會(huì)為了扣了員工3萬元的工資而高興呢,肯
.9
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績(jī)效量化管理實(shí)操指南
定不會(huì)的,老板扣員工這么多錢肯定不解氣啊,老板損失的是900萬,扣3
萬怎么能解氣呢?所以,我們實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的目的肯定不是為了扣員工工資。
既然我們的目的不是為了扣員工工資,那為什么會(huì)有員工這么認(rèn)為呢?
兩個(gè)原因:
第一個(gè)原因是員工的水平低,認(rèn)知不夠。他們從來沒有接觸過績(jī)效管理,
只是道聽途說了一點(diǎn)兒,他們對(duì)績(jī)效管理的理解就是降工資。對(duì)于這種員工,
我們應(yīng)該通過溝通讓他們知道績(jī)效管理的本質(zhì)到底是怎么一回事,只要他們
有了正確的認(rèn)知,就能真正理解績(jī)效管理了。
第二個(gè)原因是企業(yè)在制定績(jī)效管理制度時(shí)進(jìn)行了錯(cuò)誤的績(jī)效設(shè)計(jì)。假設(shè)
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