【S制藥集團全面預(yù)算管理現(xiàn)狀、問題及優(yōu)化建議分析（數(shù)據(jù)論文）17000字】

第一章緒論1.1研究背景及意義1.1.1研究背景2021年1月6日，國家衛(wèi)生健康委、國家中醫(yī)藥管理局頒發(fā)文件《關(guān)于印發(fā)公立醫(yī)院全面預(yù)算管理制度實施辦法的通知》，該通知指出全面預(yù)算管理是企業(yè)經(jīng)濟運行及內(nèi)部管理的重要工具，對醫(yī)院及相關(guān)醫(yī)藥制造行業(yè)實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地、優(yōu)化資源配置、掌握收支的可控范圍、調(diào)動員工工作積極性起著不可替代的指導(dǎo)性作用，是促進醫(yī)院及相關(guān)醫(yī)藥制造行業(yè)正常運轉(zhuǎn)、降低運營風(fēng)險的有力保障，而且全面預(yù)算管理能夠與企業(yè)戰(zhàn)略的制定、成本管理與績效管理緊密結(jié)合，能夠在很大程度上保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)順利完成。醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展關(guān)乎國計民生，海南普利制藥集團是專注于藥物制劑研發(fā)、生產(chǎn)以及銷售的高新技術(shù)企業(yè)，已經(jīng)通過了中國醫(yī)藥企業(yè)制劑國際化先導(dǎo)企業(yè)的認(rèn)證，自2017年上市以來，該集團營收翻倍，利潤增速大于營收增速，強烈的表現(xiàn)出成長股特征。然而，面對經(jīng)濟全球化的沖擊以及國內(nèi)市場競爭不斷加劇，普利制藥集團在快速發(fā)展的同時，企業(yè)內(nèi)部管理問題也在漸漸嶄露頭角，公司領(lǐng)導(dǎo)層深深地意識到，“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，顯然，全面預(yù)算管理是實現(xiàn)公司治理和企業(yè)整合最基本、最有效的手段，是促進企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)化配置的最佳工具，是企業(yè)內(nèi)部管理的重要內(nèi)容。普利制藥集團于2004年引入全面預(yù)算管理，企圖運用全面預(yù)算管理工具將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合，來實現(xiàn)合理優(yōu)化配置企業(yè)現(xiàn)存有限資源，降低企業(yè)經(jīng)營成本，實現(xiàn)利益最大化，價值最大化的目標(biāo)。但是在實際運用全面預(yù)算管理工具時，卻出現(xiàn)了眾多問題，例如：預(yù)算編制方法不當(dāng)、費用管控實施不到位、預(yù)算考核實施不理想等，所以，對于普利制藥來說，優(yōu)化全面預(yù)算管理的工作迫在眉睫。1.1.2研究意義全面預(yù)算管理是一種現(xiàn)代化的企業(yè)管理方式，企業(yè)如果想要實現(xiàn)基業(yè)長青的宏偉目標(biāo)，就必須穩(wěn)步推進全面預(yù)算管理的應(yīng)用，只有管理的工具與手段充分發(fā)揮效用，企業(yè)才能實現(xiàn)現(xiàn)代化的經(jīng)營管理的目標(biāo)，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。普利制藥集團作為一家擁有二十余年發(fā)展歷程的醫(yī)藥制造企業(yè)，目前正處于快速成長期，近年來，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，集團下屬的子公司以及職能部門也日趨增加，那么如何協(xié)調(diào)好集團總公司各子公司與之間的關(guān)系，并使得它們在經(jīng)營與管理層面協(xié)同并進，不因本身利益而損害集團利益等各類問題的處理成為了影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。普利制藥集團雖在全面預(yù)算管理上取得了一定的成效，但其發(fā)揮的作用與效益還不夠顯著。本文根據(jù)普利制藥集團實際經(jīng)營狀況，結(jié)合國內(nèi)外已有的全面預(yù)算管理理論和實踐成果，對普利制藥集團在應(yīng)用全面預(yù)算表管理工具過程中存在的問題以及問題的成因進行分析，并提出相應(yīng)的優(yōu)化方案與保障措施，希望在提升普利制藥集團全面預(yù)算管理水平的同時，也能為相關(guān)醫(yī)藥制造企業(yè)開展和實施預(yù)算管理提供一些參考與借鑒，因此本文具有一定的研究意義。1.2文獻綜述1.2.1國外文獻綜述日本全面預(yù)算管理知名學(xué)者AduseiC深入分析了企業(yè)在實現(xiàn)利益與管理結(jié)合目標(biāo)的過程中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者以及管理層需要對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程進行實時把控，根據(jù)企業(yè)的實際情況制定出各個職能部門的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，再將實際數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)進行對比，分析差異產(chǎn)生的原因，由此就可以實現(xiàn)將考核結(jié)果與績效掛鉤，最終實現(xiàn)利益與管理完美結(jié)合[1]。ScottKW等造性的闡述了全面預(yù)算管理模型的主要功能主要包括6個部分，分別為計劃、組織、激勵、協(xié)調(diào)、評價和教育，在全面預(yù)算管理體系內(nèi)，一方面要制定出企業(yè)可以在未來實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，另一方面，該預(yù)算管理模型還應(yīng)該具有權(quán)變的特征，能夠根據(jù)社會組織環(huán)境和企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境估算最高概率的模型產(chǎn)出，根據(jù)企業(yè)實際經(jīng)營情況作出適時的調(diào)整[2]。KimSY等經(jīng)過多年的潛心研究提出了最新的研究成果，其研究闡述了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)鍵在于建立一個行之有效的全面預(yù)算管理體系[3]。預(yù)算體系可以在很大程度上幫助企業(yè)找到正確科學(xué)的方式實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，并且可以在一定程度上規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。1.2.2國內(nèi)文獻綜述我國對于全面預(yù)算管理的研究開始于20世紀(jì)90年代以后，相對國外起步較晚，基于國外學(xué)者研究成果，我國學(xué)者結(jié)合本國企業(yè)實際情況對全面預(yù)算管理理論進行了改進，在該研究中也取得了顯著的成果，對我國全面預(yù)算管理的發(fā)展有著極其重要的意義。我國國內(nèi)關(guān)于全面預(yù)算管理相關(guān)內(nèi)容的研究如下：殷瓊（2019）以Z公司為研究對象，研究了信息化平臺建設(shè)對提高全面預(yù)算管理水平的作用[4]。紀(jì)菲菲（2016）以A公司為案例，在優(yōu)化全面預(yù)算管理流程上進行了全面的論述[5]。周雨薇（2016）基于ZX公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀，主要針對其費用管控不到位、預(yù)算執(zhí)行過程中的問題提出了相應(yīng)的解決方法[6]。馬菁菁（2016）汲取X公司成功經(jīng)驗，對醫(yī)藥制造企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理提出了相關(guān)完善方案[7]。謝婭（2018）對康弘集團公司全面預(yù)算管理進行全面分析并提出相關(guān)借鑒意義[8]。奎翔（2015）為增強Y公司核心競爭力，研究了完善Y公司全面預(yù)算管理體系的策略[9]。竇蕾蕾（2016）將DH醫(yī)藥集團績效考核與預(yù)算管理結(jié)合起來，提出的優(yōu)化建議在促進員工積極性上具有重要作用[10]。程一勐（2019）采用定性與定量相結(jié)合的方法對LY公司全面預(yù)算管理進行了深入探究[11]。曹晶（2018）以Y醫(yī)藥公司為例，將預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進行了完美的結(jié)合，促進了Y醫(yī)藥公司戰(zhàn)略目標(biāo)的落地[12]。姚欣欣（2017）以BF公司為例，將全面預(yù)算管理與ERP軟件各模塊相結(jié)合，有利于財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)活動的完美銜接[13]。胡林麗（2018）針對H集團在預(yù)算組織結(jié)構(gòu)上的缺陷提出了相關(guān)的優(yōu)化建議[14]。姚元毅（2019）將全面預(yù)算管理作為企業(yè)與集團公司治理的最佳工具和企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化管理的重要手段，同時她還分析了集團公司在應(yīng)用該工具時存在的問題，并提出了相應(yīng)的優(yōu)化方案，為企業(yè)建成現(xiàn)代化全面預(yù)算管理系統(tǒng)提出了相關(guān)建議[15]。原高燕（2019）闡述了傳統(tǒng)的預(yù)算編制表僅由預(yù)算委員會給出，其他各業(yè)務(wù)部門參與度較低，并且業(yè)務(wù)部門為了追求自身業(yè)績目標(biāo)，常常壓低利潤，虛增成本，從而導(dǎo)致預(yù)算松弛現(xiàn)象嚴(yán)重[16]。朱彥爽（2020）將預(yù)算的最終目標(biāo)定在業(yè)務(wù)發(fā)生的窗口，有利于企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合、提升全面預(yù)算管理水平[17]。劉雪貞（2017）以我國全面預(yù)算管理為研究對象，對其現(xiàn)狀與存在的問題進行深入分析，針對問題提出了相應(yīng)的優(yōu)化措施[18]。張繼德,王偉（2018）研究了全面預(yù)算在績效考核上要分兩部分進行考核，即財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的考核，不能僅僅考核財務(wù)指標(biāo)而忽視非財務(wù)指標(biāo)的考核[19]。馬麗君（2019）深入分析了企業(yè)在全面預(yù)算管理認(rèn)識上存在的誤區(qū)，比如業(yè)務(wù)部門認(rèn)為預(yù)算就是嚴(yán)格控制成本費用，不能允許超支；預(yù)算就是玩數(shù)字游戲等等，基于這些誤區(qū)指出企業(yè)必須糾正認(rèn)識誤區(qū)，樹立正確的全面預(yù)算管理理念[20]。綜上所述，國內(nèi)外關(guān)于全面預(yù)算管理的研究無論是在理論上還是實踐上都取得了豐碩的成果[5]，具體包括全面預(yù)算管理體系研究、全面預(yù)算管理模式研究、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理研究、基于績效導(dǎo)向的全面預(yù)算管理研究和基于信息化平臺的全面預(yù)算管理研究，但是對醫(yī)藥制造行業(yè)全面預(yù)算管理的研究如：預(yù)算編制方法的選擇、預(yù)算執(zhí)行中的費用管控等一系列問題研究較少，尤其是對單個醫(yī)藥制造企業(yè)運用全面預(yù)算管理工具過程中存在的問題及應(yīng)對策略的案例研究更少，所以本文以普利制藥醫(yī)藥制造企業(yè)為例進行案例研究，具有一定的理論與實踐意義。1.3研究內(nèi)容與方法1.3.1研究內(nèi)容本文采用采用定量與定性相結(jié)合的方法對普利制藥集團全面預(yù)算管理進行研究，總體通過五個部分對相關(guān)問題進行分析研究，使得論文寫作更有條理。全文層層遞進，先是發(fā)現(xiàn)問題，隨后分析成因，最后解決問題。本文主要分為五章，各章主要內(nèi)容為：第一章：緒論。闡述了本文的研究背景、研究意義、全面預(yù)算管理國內(nèi)外研究現(xiàn)狀、研究內(nèi)容與方法。第二章：全面預(yù)算管理的相關(guān)概念及理論基礎(chǔ)。本章主要介紹了全面預(yù)算管理的基本概念和特點、內(nèi)容與方法、編制模式和編制流程以及相關(guān)理論基礎(chǔ)。為深入研究奠定基礎(chǔ)。第三章：普利制藥集團簡介及全面預(yù)算管理現(xiàn)狀，其現(xiàn)狀的描述主要包括組織結(jié)構(gòu)、預(yù)算編制方法的介紹。第四章：普利制藥全面預(yù)算管理問題及成因分析。分析普利制藥在實際運用全面預(yù)算管理中所存在的問題，并嘗試對其進行成因分析。第五章：普利制藥全面預(yù)算管理的優(yōu)化方案及保障措施。首先針對普利制藥集團所存在的相關(guān)問題提出相應(yīng)的優(yōu)化方案，在此基礎(chǔ)上又進一步提出保障全面預(yù)算管理順利實施的措施。緒論研究背景及意義全面預(yù)算管理的相關(guān)概念與理論基礎(chǔ)概念和特征緒論研究背景及意義全面預(yù)算管理的相關(guān)概念與理論基礎(chǔ)概念和特征內(nèi)容和編制方法編制模式和編制流程理論基礎(chǔ)普利制藥集團簡介及全面預(yù)算管理現(xiàn)狀文獻綜述研究內(nèi)容與方法普利制藥全面預(yù)算管理存在的問題及成因分析普利制藥全面預(yù)算管理的優(yōu)化方案及保障措施圖1.1技術(shù)路線圖1.3.2研究方法（1）文獻研究法本文通過查閱圖書和網(wǎng)絡(luò)，如中國知網(wǎng)期刊、優(yōu)秀碩士論文、著作等對全面預(yù)算管理的相關(guān)理論知識進行學(xué)習(xí)和系統(tǒng)的梳理，對其進行總結(jié)歸納，為本文研究提供支撐依據(jù)。（2）案例研究法本文以普利制藥集團為研究對象，對該企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀進行研究，結(jié)合普利制藥集團實際情況，針對其所存在的問題和問題的成因進行深入剖析，為普利制藥集團設(shè)計出一套科學(xué)的行之有效的全面預(yù)算管理優(yōu)化方案。

第二章全面預(yù)算管理的相關(guān)概念與理論基礎(chǔ)2.1全面預(yù)算管理的概念和特征2.1.1全面預(yù)算管理的概念全面預(yù)算管理是以企業(yè)目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，對公司內(nèi)部所有財務(wù)資源和非財務(wù)資源進行整合、配置以及管控，提高資源配置效率，引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地的重要戰(zhàn)略工具。其實質(zhì)是對企業(yè)全部的生產(chǎn)經(jīng)營活動、投融資活動進行統(tǒng)籌規(guī)劃,通過預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析和預(yù)算考評一系列流程建立起來的系統(tǒng)化管理工程,進而促使整個企業(yè)未來的經(jīng)營活動都能沿著預(yù)定的軌道進行[6]。2.1.2全面預(yù)算管理的特征全面預(yù)算管理，顧名思義其核心就在于“全面”二字，其“全面”主要體現(xiàn)在如下四個方面：（1）全方位主要體現(xiàn)在全面預(yù)算管理體系包括業(yè)務(wù)預(yù)算、專項預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，不但能折射出企業(yè)日常經(jīng)營活動全過程，而且可以反映出企業(yè)資本性支出和資金籌措與使用情況[7]。（2）全過程主要體現(xiàn)在企業(yè)各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動的事前、事中、事后全部納入全面預(yù)算預(yù)算管理體系中，即全面預(yù)算管理的整個流程貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的始終[7]。（3）全員參與主要體現(xiàn)在預(yù)算編制不僅是財務(wù)部門的工作與任務(wù)，還需要各個業(yè)務(wù)部門共同參與其中，與此同時，在預(yù)算執(zhí)行過程中也需要企業(yè)全體員工齊心協(xié)力嚴(yán)格按照預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，而不是讓預(yù)算流于形式。（4）全職能全面預(yù)算管理具有規(guī)劃企業(yè)預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營活動，優(yōu)化配置企業(yè)資源，溝通協(xié)調(diào)、控制監(jiān)督和業(yè)績考核功能。2.2全面預(yù)算管理的內(nèi)容和編制方法2.2.1全面預(yù)算管理的內(nèi)容（1）業(yè)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算又稱經(jīng)營預(yù)算，反映預(yù)算期間的一系列實質(zhì)性業(yè)務(wù)活動，其內(nèi)容主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算和期間費用預(yù)算[8]。（2）專項預(yù)算專項預(yù)算主要由資本支出預(yù)算與一次性專門業(yè)務(wù)預(yù)算所組成，其中資本支出預(yù)算是對企業(yè)長期投資項目的預(yù)算，如購置固定資產(chǎn)、股權(quán)投資預(yù)算，涵蓋期通常是一年以上。一次性專門業(yè)務(wù)預(yù)算是指與長期投資決策沒有直接關(guān)系的投融資預(yù)算，包括借款、償還貸款、股利分紅等。（3）財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算可以反映出企業(yè)在預(yù)算期間內(nèi)財務(wù)狀況、經(jīng)營成果以及現(xiàn)金收支狀況，其內(nèi)容主要包括預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計利潤表和預(yù)計現(xiàn)金流量表。2.2.2全面預(yù)算管理的編制方法（1）固定預(yù)算法又稱靜態(tài)預(yù)算法，是指以固定期內(nèi)某一確定的業(yè)務(wù)量水平為編制基礎(chǔ)，計算其他各項預(yù)計指標(biāo)數(shù)值的預(yù)算編制方法。（2）彈性預(yù)算法又稱動態(tài)預(yù)算法，在編制預(yù)算前首先對成本性態(tài)進行分析，找出業(yè)務(wù)量、變動成本、固定成本與利潤之間的聯(lián)動關(guān)系，然后列舉出計劃期內(nèi)可能發(fā)生的業(yè)務(wù)量，根據(jù)各業(yè)務(wù)量水平計算出相應(yīng)的收入、成本以及利潤的預(yù)算編制方法[9]。（3）零基預(yù)算法是指以零為基礎(chǔ)的預(yù)算編制方法。即在編制成本費用預(yù)算時，不考慮基期所發(fā)生的費用數(shù)額，而是一切從零開始[9]，對預(yù)算期間內(nèi)所有可能發(fā)生的費用存在的合理性進行審核，然后按照優(yōu)先級重要性進行排序，進而確定成本費用預(yù)算數(shù)額的一種方法。（4）增量預(yù)算法增量預(yù)算是以基期實際執(zhí)行結(jié)果或者預(yù)算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，結(jié)合對未來形勢的估計在基期數(shù)據(jù)上增加相應(yīng)預(yù)算數(shù)額的預(yù)算編制方法。（5）滾動預(yù)算法滾動預(yù)算法是將每個會計年度按月度或季度拆分為若干個單獨的預(yù)算期，本期預(yù)算在基期數(shù)據(jù)上根據(jù)實際情況作出相應(yīng)調(diào)整，每過一個月或者一個季度馬上在預(yù)算期末增列一個預(yù)算期，這樣逐期向后滾動，始終保持一個固定的預(yù)算時間跨度的預(yù)算編制方法[9]。2.3全面預(yù)算管理的編制模式和編制流程2.3.1全面預(yù)算管理的編制模式全面預(yù)算管理的編制模式主要有權(quán)威式預(yù)算、參與式預(yù)算和綜合式預(yù)算。（1）權(quán)威式預(yù)算是自上而下的預(yù)算，從制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)到編制單個部門的具體預(yù)算全程都是由企業(yè)最高管理層決定，下級只需要按照預(yù)算原則執(zhí)行預(yù)算。（2）參與式預(yù)算是自上而下的預(yù)算，它是由部門經(jīng)理或主管組織各基層員工共同編制，最高管理層和董事會保留最終審批權(quán)[10]。（3）綜合式預(yù)算是上下結(jié)合的預(yù)算，首先是高層經(jīng)理制定下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，然后由基層管理者向高層管理者提交預(yù)算計劃，最后交由高層管理者修改審批計劃。2.3.2全面預(yù)算管理的編制流程全面預(yù)算管理編制流程是由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析和預(yù)算考評組成的一個閉環(huán)管理系統(tǒng)[11]。如圖2.1所示：戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考評預(yù)算調(diào)整預(yù)算分析圖2.1全面預(yù)算管理編制流程圖2.4全面預(yù)算管理的理論基礎(chǔ)2.4.1委托代理理論委托代理理論的提出最早可以追溯到20世紀(jì)30年代的美國，該理論指出：由于商場瞬息萬變，缺乏管理經(jīng)驗的投資者常常會選擇將公司的經(jīng)營權(quán)讓渡給專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，由職業(yè)經(jīng)理人代為經(jīng)營管理公司，而投資者只保留所有權(quán)，不參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，最終目標(biāo)是利潤最大化和剩余權(quán)益最大化。職業(yè)經(jīng)理人提供人力資本，追求的是薪酬最大化。兩者目標(biāo)不一致必然就會存在沖突，由此委托代理問題產(chǎn)生。應(yīng)用全面預(yù)算管理的目的在于通過提前制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，明確職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)利與責(zé)任，分散管理層權(quán)利，降低逆向選擇和道德風(fēng)險，進而有效避免“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象。2.4.2控制理論控制是使管理活動在實際操作過程中與計劃保持一致。控制理論認(rèn)為企業(yè)不但要制定完善的全面預(yù)算管理制度，而且還要在全面預(yù)算管理實施過程中對各個流程以及環(huán)節(jié)加以控制。2.4.3激勵理論激勵理論的核心思想是企業(yè)如何在成本最小化效益最大化的條件下盡可能滿足員工心中對于工作與生活的需求，從而有效提高其工作積極性和效率。在全面預(yù)算管理體系中，績效考核的目的不僅僅是為了確保預(yù)算執(zhí)行能夠達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，還在于不斷激勵員工充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，為實現(xiàn)職位晉升獲得預(yù)期獎勵，努力超過預(yù)期目標(biāo)。所以，為了實現(xiàn)預(yù)先制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，企業(yè)就需要不斷研究與完善激勵措施，營造良好的工作氛圍。

第三章普利制藥集團簡介及全面預(yù)算管理現(xiàn)狀3.1普利制藥集團簡介普利制藥集團坐落于美麗的海南省，成立于1992年，并于2017年3月上市，是一家主要從事藥物制劑的研究、開發(fā)和生產(chǎn)的醫(yī)藥高新技術(shù)股份制企業(yè)。公司秉持“誠信、高效、創(chuàng)新、專業(yè)”的經(jīng)營理念，經(jīng)過二十余年的發(fā)展，公司樹立了普利在醫(yī)藥制造行業(yè)“技術(shù)領(lǐng)先，品質(zhì)優(yōu)良”的良好信譽，為公司的可持續(xù)健康發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。海南普利已經(jīng)成為歐美多家國內(nèi)外知名企業(yè)和機構(gòu)的戰(zhàn)略合作伙伴，已經(jīng)通過了歐盟及WHO認(rèn)證和美國FDA的CGMP認(rèn)證，成功進軍歐美市場。普利制藥集團旗下有浙江普利藥業(yè)有限公司和杭州賽利藥物研究所等多家全資子公司。2017-2019年普利制藥經(jīng)營業(yè)務(wù)情況如表3.1所示：表3.12017-2019年普利制藥經(jīng)營業(yè)務(wù)情況單位：萬元年份營業(yè)收入營業(yè)收入增長率凈利潤凈利潤增長率201732482.6730.97%9840.4441.02%201862390.4192.07%18142.7384.37%201995009.5252.28%30114.7065.99%由表3.1可知，普利制藥2017-2019年營業(yè)收入分別為32482.67萬元，62390.41萬元，95009.52萬元，凈利潤分別為9840.44萬元，18142.73萬元，30114.70萬元。從絕對額上看，普利制藥的營業(yè)收入和凈利潤均在不斷上漲，但是從相對額上看，普利制藥2017-2019年營業(yè)收入增長率分別為30.97%，92.07%，52.28%，凈利潤增長率分別為41.02%，84.37%，65.99%，營業(yè)收入和凈利潤增長率在2018年上升幅度較大，但2019年相比2018年營業(yè)收入增長率下降了39.79個百分點，凈利潤增長率下降了18.38個百分點。其下降的主要原因可以歸結(jié)于如下兩個方面，一是國內(nèi)外醫(yī)藥行業(yè)競爭日趨激烈，集中度提高。二是近幾年普利制藥集團主要將精力集中于研發(fā)新產(chǎn)品，不斷尋求經(jīng)營業(yè)務(wù)的突破口，在迅速發(fā)展的同時，忽視了公司內(nèi)部全面預(yù)算管理制度的完善。3.2普利制藥全面預(yù)算管理現(xiàn)狀3.2.1全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)普利制藥集團公司預(yù)算管理組織機構(gòu)圖：主要包括預(yù)算管理決策部門—預(yù)算管理日常工作部門—預(yù)算管理執(zhí)行部門—預(yù)算管理各責(zé)任中心[12]。如圖3.1所示：董事會預(yù)算管理委員會會預(yù)算管理工作機構(gòu)總經(jīng)理董事會預(yù)算管理委員會會預(yù)算管理工作機構(gòu)總經(jīng)理預(yù)算管理日常工作部門預(yù)算管理責(zé)任中心預(yù)算管理執(zhí)行部門預(yù)算管理決策部門收入中心成本中心費用中心利潤中心投資中心在普利制藥全面預(yù)算組織體系中，董事會下面設(shè)立預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會和董事會為預(yù)算管理決策機構(gòu)；預(yù)算管理委員會成員由集團總部研發(fā)、生產(chǎn)、銷售部門等各職能部門經(jīng)理以及各級子公司總經(jīng)理組成，主要負(fù)責(zé)預(yù)算的審批、監(jiān)督以及預(yù)算的考核工作。預(yù)算管理工作機構(gòu)作為預(yù)算管理日常工作部門，主要負(fù)責(zé)下達(dá)預(yù)算管理委員會的通知并對預(yù)算執(zhí)行過程進行日常監(jiān)督；預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)為各級責(zé)任中心，包括收入、成本、費用、利潤和投資責(zé)任中心。收入責(zé)任中心是公司的銷售部，銷售部每年需要確定公司下一個經(jīng)營年度的銷售收入預(yù)算；成本責(zé)任中心主要包括研發(fā)部、采購部和生產(chǎn)部，該責(zé)任中心需要確定藥品總生產(chǎn)成本；費用責(zé)任中心主要包括采購部、生產(chǎn)部、行政部和財務(wù)部等會發(fā)生費用的各級職能部門，需要確定各自部門在預(yù)算期內(nèi)所發(fā)生的費用[12]；利潤責(zé)任中心需要既需要編制收入預(yù)算也需要編制成本費用預(yù)算。投資責(zé)任中心是比利潤中心更高層次的責(zé)任中心，需要對收入、成本費用和利潤進行預(yù)算。普利制藥的預(yù)算編制機構(gòu)為財務(wù)部門，財務(wù)部首先對各職能部門以及各子公司上報的預(yù)算數(shù)據(jù)進行匯總，然后編制公司下一個會計年度的預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計利潤表和預(yù)計現(xiàn)金流量表，并對預(yù)算執(zhí)行過程進行監(jiān)督[13]。3.2.2預(yù)算編制內(nèi)容及流程普利制藥現(xiàn)階段采用的預(yù)算編制方法主要是增量預(yù)算法，將上一個會計年度成本費用數(shù)據(jù)作為編制基礎(chǔ)，參照往期預(yù)算實際執(zhí)行結(jié)果，對相關(guān)成本費用進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；預(yù)算編制模式是上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的綜合式預(yù)算編制模式；預(yù)算編制內(nèi)容主要包括經(jīng)營預(yù)算、專項預(yù)算和財務(wù)預(yù)算[14]。經(jīng)營預(yù)算，經(jīng)營預(yù)算主要由收入、成本和費用等相關(guān)預(yù)算組成。普利制藥根據(jù)“以銷定產(chǎn)”的原理將銷售預(yù)算作為整個預(yù)算編制的起點，結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)，綜合考慮內(nèi)外部環(huán)境因素，并通過調(diào)查研究項目預(yù)算期間內(nèi)各項目的進展情況，最后完成銷售預(yù)算的編制。經(jīng)營預(yù)算收入主要來源于抗過敏藥物、抗生素類藥物、內(nèi)分泌藥物和皮膚科藥物等產(chǎn)品的銷售收入。成本預(yù)算主要是藥品采購成本、直接人工和制造費用預(yù)算。費用預(yù)算數(shù)據(jù)由各職能部門和各級子公司所產(chǎn)生的三大期間費用匯總編制。專項預(yù)算，主要是對企業(yè)購置固定資產(chǎn)，資本化研發(fā)費用進行預(yù)算，此類預(yù)算是企業(yè)長期投資和資產(chǎn)相關(guān)收益的預(yù)算體現(xiàn)形式。財務(wù)預(yù)算主要是對企業(yè)的財務(wù)狀況、未來盈利情況以及現(xiàn)金收支狀況進行預(yù)算。下達(dá)預(yù)算目標(biāo)編制預(yù)算草案匯總統(tǒng)計修訂預(yù)算指標(biāo)下達(dá)預(yù)算目標(biāo)編制預(yù)算草案匯總統(tǒng)計修訂預(yù)算指標(biāo)審批備案下達(dá)決案預(yù)算執(zhí)行圖3.2普利制藥集團預(yù)算編制流程3.2.3普利制藥預(yù)算的執(zhí)行與控制在預(yù)算決案通過批準(zhǔn)后，由財務(wù)部門將預(yù)算目標(biāo)進行層層分解，下達(dá)給各職能部門和各子公司，由預(yù)算管理日常工作部門對預(yù)算執(zhí)行過程進行嚴(yán)格的控制與監(jiān)督[15]，確保各責(zé)任中心按照預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行預(yù)算，并定期向預(yù)算管理委員會報告執(zhí)行情況。每年度預(yù)算期末各子公司總經(jīng)理對本單位的預(yù)算實施情況進行分析匯報。當(dāng)實際執(zhí)行結(jié)果數(shù)額與預(yù)算目標(biāo)值相比存在較大程度偏差時，各責(zé)任中心總經(jīng)理需要及時上報，查清具體差異原因，并提出修改意見以及下一年度改進方案。3.2.4普利制藥預(yù)算的考評機制普利制藥集團每年于會計年度末對預(yù)算執(zhí)行狀況進行分析研究，首先各責(zé)任中心及其子公司對本單位的預(yù)算實施結(jié)果進行分析，形成預(yù)算分析報告，上報給集團總公司預(yù)算管理日常工作部門匯總，交由預(yù)算管理委員會審核，最后委員會參照預(yù)算制度中績效考核獎懲辦法對各責(zé)任中心及其子公司預(yù)算結(jié)果進行獎勵與懲罰，當(dāng)實際收入超過預(yù)算目標(biāo)收入、實際成本費用數(shù)值小于預(yù)算額度時實行獎勵，當(dāng)實際成本費用數(shù)值大于預(yù)算額度時屬于預(yù)算超支，實行相應(yīng)的處罰。第四章普利制藥全面預(yù)算管理存在的問題及成因分析4.1普利制藥全面預(yù)算管理存在的問題4.1.1預(yù)算編制方法不當(dāng)普利制藥在預(yù)算編制方法上主要采用固定預(yù)算法和增量預(yù)算法編制預(yù)算。固定預(yù)算法缺點有二，其一：適應(yīng)性差，在固定預(yù)算法下，無論預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)量水平如何變動，該預(yù)算方法只按照事先確定的某一個固定業(yè)務(wù)量水平作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)，無法適應(yīng)多變的市場環(huán)境；其二：可比性差，當(dāng)實際的業(yè)務(wù)量水平與預(yù)算編制的業(yè)務(wù)量水平存在較大差異時，由于業(yè)務(wù)量基礎(chǔ)不同，相關(guān)預(yù)算指標(biāo)的實際數(shù)值與預(yù)算數(shù)值就會失去可比性，不利于進行預(yù)算分析與預(yù)算考評[15]。增量預(yù)算法暗含一個假設(shè)條件，即企業(yè)未來期間的生產(chǎn)銷售量是不變的，在前期業(yè)務(wù)量基礎(chǔ)上適當(dāng)增加成本費用數(shù)額的預(yù)算編制方法。該方法雖然在一定程度上節(jié)省了預(yù)算編制的時間與成本，但是也存在明顯的缺點，第一：它會促使管理層將本年所剩余的預(yù)算額度用光，以期望在明年獲得相同甚至更高額度的預(yù)算；第二：增量預(yù)算法極容易導(dǎo)致預(yù)算松弛現(xiàn)象的出現(xiàn)，可能會因為不加分析地保留或者接受歷史期的成本費用項目，使得以前年度存在的不合理費用繼續(xù)開支，不能得到有效的控制，進而導(dǎo)致企業(yè)資源的無端浪費。這兩種方法都很難應(yīng)對多變的市場環(huán)境，因為良好的預(yù)算編制方法一定不是在固定業(yè)務(wù)量或者往期數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上進行簡簡單單的加減或者無端想象，而是要契合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與實務(wù)，經(jīng)過高層管理者與基層員工反復(fù)討論與修改的科學(xué)預(yù)算編制方法。4.1.2費用管控實施不到位普利制藥集團公司是一家盈利性質(zhì)的醫(yī)藥制造公司，自2017年上市以來，由于進軍了歐美市場，該公司國內(nèi)國外訂單接踵而至，銷售收入迅猛增長，在“開源”上可謂是醫(yī)藥行業(yè)的領(lǐng)跑者，但是在“節(jié)流”方面卻有待加強。自普利制藥集團公司實行全面預(yù)算管理以來，為了使該工具能夠發(fā)揮最大的效用，公司對于全面預(yù)算管理工作中出現(xiàn)的問題也在進行逐步的梳理和詳細(xì)的數(shù)據(jù)對比分析。下面以2018年、2019年度為例列舉預(yù)算實際執(zhí)行數(shù)據(jù)與預(yù)算編制數(shù)據(jù)之間的差異。表4.1普利制藥2018年三大期間費用預(yù)算差異分析表單位：萬元項目名稱2018年預(yù)算2018年執(zhí)行完成進度剩余額度銷售費用13869.3213779.5999.35%89.73管理費用4073.544469.21109.71%-395.67財務(wù)費用395.91386.6597.66%9.26表4.2普利制藥2019年三大期間費用預(yù)算差異分析表單位：萬元項目名稱2019年預(yù)算2019年執(zhí)行完成進度剩余額度銷售費用16421.4819977.35121.65%-3555.87管理費用5056.765569.53110.14%-512.77財務(wù)費用415.34423.12101.87%-7.78由2018年和2019年兩年三大期間費用預(yù)算差異分析表統(tǒng)計數(shù)據(jù)可知，最終的實際執(zhí)行結(jié)果與最初編制的預(yù)算數(shù)據(jù)之間存在一定的差異，2018年銷售費用、財務(wù)費用完成情況良好，而管理費用差異率為9.71%，實際管理費用數(shù)額大于預(yù)算數(shù)額，管理費用超支；2019年度銷售費用、管理費用、財務(wù)費用均沒有得到有效的控制，預(yù)算差異率分別為：21.65%、10.14%、1.87%。在全面預(yù)算管理實施階段，通過費用預(yù)算實際執(zhí)行數(shù)據(jù)與預(yù)算編制數(shù)據(jù)對比可以發(fā)現(xiàn)，普利制藥對銷售費用、管理費用以及財務(wù)費用預(yù)算的管控未能實現(xiàn)合理性和可控性的預(yù)算管理目標(biāo)，未能壓縮可控費用，使得費用合理化。4.1.3預(yù)算考核實施不理想健全的全面預(yù)算管理績效考核體系有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展，作為事后控制工具，它不僅可以激勵員工提高工作效率與工作積極性，還有助于促進企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。普利制藥雖然建立了全面預(yù)算管理的績效考核體系，但是預(yù)算考核實施結(jié)果卻并不理想。具體原因如下：第一，公司領(lǐng)導(dǎo)層僅僅重視財務(wù)指標(biāo)的考核，而忽視非財務(wù)指標(biāo)的考核。財務(wù)指標(biāo)主要包括償債能力指標(biāo)、營運能力指標(biāo)、盈利能力指標(biāo)和發(fā)展能力指標(biāo)[15]。非財務(wù)指標(biāo)是除財務(wù)指標(biāo)外的所有指標(biāo)。前文中提到如果子公司實際收入金額大于預(yù)算收入金額、實際成本費用金額小于預(yù)算的成本費用金額就可以獲得相應(yīng)的獎勵，相反則實施懲罰措施，這雖然在一定程度上有利于激勵員工不斷提高銷售收入，降低成本費用，但是這僅僅是對員工財務(wù)指標(biāo)的考核，而沒有非財務(wù)指標(biāo)的考核，如：對員工的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)成長能力，員工的團隊精神進行考核等等。21世紀(jì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展最重要的因素便是全面發(fā)展的高素質(zhì)人才，而普利制藥在績效考核中僅僅注重對財務(wù)指標(biāo)的考核，而不重視對非財務(wù)指標(biāo)的考核，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。第二，普利制藥全面預(yù)算管理的績效考核體系中沒有區(qū)分可控指標(biāo)與不可控指標(biāo)?？煽刂笜?biāo)指的是管理層通過采取一系列舉動措施能夠控制的相關(guān)收入、成本費用指標(biāo)，不可控指標(biāo)則是人為不可改變的、不可控制的相關(guān)指標(biāo)。在醫(yī)藥制造行業(yè)中原材料的采購成本、藥品的制造生產(chǎn)成本、三大期間費用等都是可控的指標(biāo)，但是顧客滿意度、員工離職率、短期的固定成本等都屬于管理層不可控的指標(biāo)，如果這些不可控指標(biāo)也參與到績效考核中，勢必會降低管理層工作積極性，科學(xué)有效的業(yè)績考核需要剔除管理層不可控的因素。4.2普利制藥全面預(yù)算管理問題的成因分析4.2.1全面預(yù)算的編制水平有待提高在全面預(yù)算管理實施過程中，預(yù)算編制工作是基礎(chǔ)，也是起點，而在預(yù)算編制工作中選擇合理、有效的預(yù)算編制方法是至關(guān)重要的，因為只有選擇與公司經(jīng)營特點相符的預(yù)算編制方法，全面預(yù)算管理工作才能擁有一個良好的開端。換句話說，全面預(yù)算管理的最終實施效果能否為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動指引正確的方向，很大程度上取決于公司預(yù)算編制水平。普利制藥選擇的預(yù)算編制方法是固定預(yù)算法和增量預(yù)算法，而沒有選擇彈性預(yù)算法或者零基預(yù)算法這兩種更貼近企業(yè)經(jīng)營管理實際情況、更能適應(yīng)市場變動趨勢的預(yù)算編制方法，原因在于其預(yù)算編制水平還有待提高，企業(yè)內(nèi)部缺乏預(yù)算管理方面的高素質(zhì)人才。4.2.2全面預(yù)算的執(zhí)行與控制不到位全面預(yù)算的執(zhí)行與控制兩者是相輔相成、互為補充的關(guān)系[16]。在預(yù)算管理委員會下達(dá)本年度預(yù)算目標(biāo)之后，各責(zé)任中心若想順利實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算的執(zhí)行與控制在預(yù)算管理實施過程中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。預(yù)算的執(zhí)行實質(zhì)上是以預(yù)算目標(biāo)為標(biāo)桿，進行日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程，而預(yù)算的控制則是通過采取一系列控制方法確保各預(yù)算執(zhí)行部門將預(yù)算目標(biāo)落實到位的過程，預(yù)算控制可以為預(yù)算執(zhí)行的順利進展保駕護航。普利制藥在全面預(yù)算的執(zhí)行與控制方面不到位，主要體現(xiàn)在預(yù)算的授權(quán)審批流程上不規(guī)范，存在不合法授權(quán)現(xiàn)象。由于企業(yè)處于瞬息萬變的市場環(huán)境中，不同時期的銷售量會有較大的改變，因此費用預(yù)算的調(diào)整成為必然；但是普利制藥在實際經(jīng)營活動中費用的調(diào)整是由各職能部門預(yù)算專員提出申請，將預(yù)算調(diào)整科目、調(diào)整金額錄入全面預(yù)算管理的系統(tǒng)，最后由各職能部門負(fù)責(zé)人審批即通過，在審批流程中沒有經(jīng)過部門主管、財務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理的層層審批。因為費用調(diào)整審批程序過于簡單，造成費用調(diào)整頻繁，費用增長幅度較大，進而導(dǎo)致費用管控實施不到位。

4.2.3全面預(yù)算的考評機制不健全預(yù)算考評是對各職能部門與各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行效果的一種考核與評價活動，在全面預(yù)算管理系統(tǒng)中處于關(guān)鍵位置。普利制藥全面預(yù)算的考評機制不健全，原因如下：第一，各經(jīng)營管理階層不重視，并未將預(yù)算管理工作放在重點核心位置，高層管理者并沒有完全意識到全面預(yù)算管理在連接公司戰(zhàn)略目標(biāo)與生產(chǎn)經(jīng)營活動、優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置、降低運營風(fēng)險與提高經(jīng)濟效益方面的重要作用，導(dǎo)致集團完善預(yù)算考評機制的工作進展緩慢。第二，普利制藥集團的全體員工并未完全參與到全面預(yù)算管理過程中來，各業(yè)務(wù)部門認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部門的任務(wù)與工作，他們只需要提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)即可，業(yè)務(wù)與財務(wù)沒有做到真正的融合，預(yù)算編制中設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)不能實現(xiàn)，預(yù)算考評便流于形式。第三，各業(yè)務(wù)部門對預(yù)算存在認(rèn)識上的誤區(qū)，他們普遍認(rèn)為預(yù)算就是玩數(shù)字游戲，每一年的預(yù)算都修改了一遍又一遍，但是到年終考核時預(yù)算數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)卻相差較大，說明預(yù)算報表編制出來并沒有對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動起到實際的指導(dǎo)作用。而且在編制預(yù)算過程中財務(wù)部門一直在壓制各業(yè)務(wù)部門的成本費用，從而會導(dǎo)致各業(yè)務(wù)部門預(yù)算超支嚴(yán)重，與所制定的預(yù)算目標(biāo)相差太遠(yuǎn)，使得預(yù)算考評結(jié)果不盡如人意，最終導(dǎo)致年終績效獎金大幅減少；而這一切的始作俑者就是財務(wù)部門，從而業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的矛盾日益加劇，溝通日益困難。所以預(yù)算考評機制的不健全必然會影響到預(yù)算考核的效果。

第五章普利制藥全面預(yù)算管理的優(yōu)化方案及保障措施5.1普利制藥全面預(yù)算管理的優(yōu)化方案5.1.1綜合靈活運用預(yù)算編制方法在預(yù)算編制中每一個預(yù)算項目下面會設(shè)有不同的預(yù)算科目，因此為了優(yōu)化預(yù)算編制方案，普利制藥應(yīng)該根據(jù)不同預(yù)算項目的特點選擇合適的預(yù)算編制方法，而不是選擇固定的、簡單的預(yù)算編制方法。固定預(yù)算法主要適用于業(yè)務(wù)量水平比較穩(wěn)定的成本費用的預(yù)算，如直接材料、直接人工、制造費用預(yù)算、固定資產(chǎn)的折舊攤銷費用預(yù)算；彈性預(yù)算法比較靈活，它適用于所有與業(yè)務(wù)量相關(guān)的預(yù)算，如銷售量的預(yù)算、成本費用的預(yù)算；零基預(yù)算法一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)需要做出較大改動的預(yù)算項目，如對外捐贈活動；增量預(yù)算法主要適用于預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)量水平變化較小的預(yù)算項目，如應(yīng)付職工薪酬。滾動預(yù)算法則適用于規(guī)模較大、時間跨度較長的大型設(shè)備采購項目。普利制藥集團應(yīng)根據(jù)各自的適用范圍綜合靈活運用預(yù)算編制方法，如對于“銷售費用”科目可以同時運用增量預(yù)算法、彈性預(yù)算法和固定預(yù)算法；對于“應(yīng)付職工薪酬”下的工資和社會保險預(yù)算科目可以采用增量預(yù)算法；對于廣告費、培訓(xùn)費、差旅費和業(yè)務(wù)招待費運用零基預(yù)算法，先根據(jù)重要性進行排序，合理分配資源。5.1.2細(xì)化全面預(yù)算管理執(zhí)行控制上文中提到由于預(yù)算的授權(quán)審批流程不規(guī)范，導(dǎo)致普利制藥費用管控實施不到位，所以為了提升全面預(yù)算管理的實施效果，必須不斷細(xì)化全面預(yù)算管理的執(zhí)行控制工作，其中首當(dāng)其沖的優(yōu)化措施便是規(guī)范授權(quán)審批流程。首先費用預(yù)算調(diào)整需由部門預(yù)算專員提出申請，交由部門主管審批，然后是財務(wù)總監(jiān)審批，最后交由總經(jīng)理審批才算審批流程完成。審批流程圖如圖5.1所示：部門預(yù)算專員提出申請部門主管審批財務(wù)總監(jiān)審批部門預(yù)算專員提出申請部門主管審批財務(wù)總監(jiān)審批總經(jīng)理審批當(dāng)然為了節(jié)省授權(quán)審批時間，縮短審批鏈條，預(yù)算專員需要根據(jù)費用調(diào)整金額具體數(shù)值來決定審批流程，當(dāng)費用調(diào)整金額在10000元以下（含10000元）時，將申請送由部門主管審批即可；當(dāng)費用調(diào)整金額在10000元以上時，先送部門主管審批再由總經(jīng)理審批后方可執(zhí)行；當(dāng)費用調(diào)整金額超過預(yù)算指標(biāo)的5%時，需要逐級審批，直至財務(wù)總監(jiān)審批通過方可進行調(diào)整。這樣的授權(quán)審批程序既減少了時間浪費，簡化了審批流程，又達(dá)到了強化費用管控的目標(biāo)，從而可以保障預(yù)算的順利實施。5.1.3完善全面預(yù)算管理考評機制為了確保預(yù)算考核實施效果，有效避免預(yù)算考評工作流于形式，提高全體員工工作積極性與效率，普利制藥集團需要不斷完善全面預(yù)算管理考評機制，而在績效考評機制中考評指標(biāo)的設(shè)置尤為關(guān)鍵。由于普利制藥在預(yù)算考核中缺乏非財務(wù)指標(biāo)的考核，沒有區(qū)分可控指標(biāo)與不可控指標(biāo)，所以預(yù)算考核結(jié)果不理想，而平衡計分卡中的績效考核指標(biāo)恰好能夠彌補普利制藥預(yù)算考核體系的不足。平衡計分卡是將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)落實為可以實際操作運行的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種績效考評體系，它包括財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度和學(xué)習(xí)與成長維度。其中預(yù)算管理可以參照的非財務(wù)指標(biāo)列舉如下：（1）客戶維度包括客服及時性、客戶退貨率、顧客忠誠度、產(chǎn)品市場占有率。（2）內(nèi)部流程維度包括銷售預(yù)測準(zhǔn)確率、從訂單到產(chǎn)品交付天數(shù)、產(chǎn)品殘次率、現(xiàn)場管理評價得分。（3）學(xué)習(xí)與成長維度包括培訓(xùn)的參與率、藥品研發(fā)能力、員工創(chuàng)新能力。與此同時，普利制藥集團不應(yīng)將不可控指標(biāo)加入到員工的績效考評體系中，比如營銷責(zé)任中心只將銷售收入金額、銷售回款速度、營銷費用作為考核指標(biāo)，剔除不可控指標(biāo)如成本的節(jié)約、管理費用以及財務(wù)融資費用指標(biāo)的考核，對于生產(chǎn)部門主管考核則將生產(chǎn)成本的節(jié)約額度、固定資產(chǎn)的利用效率、機械設(shè)備的磨損率和員工排班的合理性作為可控的考核指標(biāo)，凈利潤指標(biāo)考核應(yīng)該剔除固定資產(chǎn)折舊、無形資產(chǎn)攤銷、利息支出及所得稅費用等管理層不可控指標(biāo)，而將息稅前利潤EBIT或者EBITDA作為考核關(guān)鍵指標(biāo)。普利制藥只有不斷完善考評機制，對員工及管理層進行科學(xué)合理的考核才能確保全面預(yù)算管理工作落到實處，從而保障戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。5.2普利制藥全面預(yù)算管理的保障措施5.2.1完善全面預(yù)算管理制度為了實現(xiàn)“在未來五年成功進軍國際高端仿制藥市場，成為中國最優(yōu)秀的品牌仿制藥企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，增強風(fēng)險防范能力，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理工具的作用，普利制藥集團必須不斷完善企業(yè)全面預(yù)算管理制度。在全面預(yù)算管理制度內(nèi)需要涵蓋的內(nèi)容列舉如下：全面預(yù)算管理的基本任務(wù)：促進戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)；明確各職能部門的職責(zé)和權(quán)限；對公司生產(chǎn)經(jīng)營活動實施實時的全程控制與監(jiān)督；全面預(yù)算管理的基本原則和要求：目標(biāo)控制和過程控制性、匹配性、靈活性、嚴(yán)肅性和全面性；全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)；全面預(yù)算管理的內(nèi)容；全面預(yù)算編制的主要依據(jù)；全面預(yù)算編制模式：綜合式預(yù)算編制模式可以有效避免權(quán)威式預(yù)算和參與式預(yù)算存在的缺點；全面預(yù)算編制流程：下達(dá)目標(biāo)，編制上報，預(yù)算調(diào)整，審核批準(zhǔn)，下達(dá)執(zhí)行；預(yù)算編制方法；明確預(yù)算執(zhí)行與控制相關(guān)內(nèi)容；明確預(yù)算調(diào)整審批程序；明確預(yù)算考核指標(biāo)、獎懲規(guī)定。5.2.2員工培訓(xùn)管理普利制藥集團公司自成立以來一直非常注重人才的培養(yǎng)，近幾年公司的迅猛發(fā)展很大程度上得益于其擁有一批具有較強創(chuàng)新能力的藥品研發(fā)高素質(zhì)人才和具有豐富經(jīng)驗的生產(chǎn)質(zhì)量管理、市場營銷等方面的優(yōu)秀人才[17]。但隨著公司經(jīng)營規(guī)模的逐漸擴大，普利制藥同樣也需要一批能促進全面預(yù)算管理工作在企業(yè)中順利開展的全能型人才，因此預(yù)算管理員工培訓(xùn)任務(wù)成為現(xiàn)階段企業(yè)人才培訓(xùn)工程中的重要任務(wù)。在培訓(xùn)管理工作中普利制藥集團應(yīng)針對不同層級員工進行培訓(xùn)，具體如下：（1）企業(yè)高層培訓(xùn)普利制藥集團高層領(lǐng)導(dǎo)者包括董事會人員、集團總部各職能部門經(jīng)理層、各子公司經(jīng)理層以及財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該重視全面預(yù)算管理工作的實施與開展，將預(yù)算管理放在公司經(jīng)營管理的重要位置，帶頭遵守全面預(yù)算管理制度，鼓勵基層員工嚴(yán)格按照預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行，決不能因為個人私利而損害集團利益，避免預(yù)算松弛現(xiàn)象出現(xiàn)。高層管理者在培訓(xùn)過程中也應(yīng)該學(xué)習(xí)現(xiàn)代化的全面預(yù)算管理知識，拓寬戰(zhàn)略思維，在制定目標(biāo)時，將戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)有效結(jié)合。（2）預(yù)算管理日常工作人員培訓(xùn)普利制藥針對預(yù)算管理日常工作人員主要培訓(xùn)的內(nèi)容包括：預(yù)算編制數(shù)據(jù)的收集、匯總；預(yù)算編制方法的選擇與靈活運用；預(yù)算執(zhí)行過程中如何做到有效監(jiān)督；預(yù)算調(diào)整審批程序；與上級領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門總經(jīng)理、各子公司總經(jīng)理的協(xié)調(diào)溝通能力。（3）全體基層員工培訓(xùn)普利制藥應(yīng)提高基層員工對于全面預(yù)算管理概念內(nèi)涵、作用的認(rèn)識與深入了解，讓全體基層員工對全面預(yù)算管理體系的基本流程銘記于心，了解預(yù)算對企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動所產(chǎn)生的影響。同時，明確每一位基層員工在全面預(yù)算管理工作中的職責(zé)，熟記預(yù)算考評制度，提高全員參與度。

5.2.3健全預(yù)算管理的信息化系統(tǒng)全面預(yù)算管理系統(tǒng)可以對企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流進行整合[18]，而在整合過程中，需要依靠強大的信息化系統(tǒng)作為支撐。信息化系統(tǒng)可以極大的提高企業(yè)全面預(yù)算管理運行效率，因此，為了保障全面預(yù)算管理實施效果，普利制藥集團應(yīng)該不斷健全預(yù)算管理的信息化系統(tǒng)。全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)由ERP軟件中的會計核算、財務(wù)、生產(chǎn)、物流、采購、分銷、庫存以及人力資源管理八大模塊為其實時提供數(shù)據(jù)[19]，與此同時，預(yù)算管理信息化系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)也會隨ERP各子系統(tǒng)數(shù)據(jù)變化作出實時調(diào)整。預(yù)算管理信息化系統(tǒng)五大子系統(tǒng)功能如下：（1）預(yù)算編制系統(tǒng)各預(yù)算編制職能部門及各責(zé)任中心可以利用預(yù)算編制系統(tǒng)根據(jù)本部門具體情況選擇合適的預(yù)算編制方案、靈活選擇預(yù)算編制方法、完成預(yù)算公式的輸入，除此之外預(yù)算編制系統(tǒng)還具有自動匯總各子公司預(yù)算編制數(shù)據(jù)形成總部預(yù)算編制表的功能[20]。（2）預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督系統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督系統(tǒng)能夠?qū)︻A(yù)算執(zhí)行情況進行實時全程監(jiān)控，定時定期更新各個預(yù)算職能部門與各責(zé)任中心預(yù)算數(shù)據(jù)，對于超預(yù)算數(shù)據(jù)自動彈出提醒、警示對話框，引起預(yù)算編制部門負(fù)責(zé)人的重視。（3）預(yù)算調(diào)整與審批系統(tǒng)因企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生巨大變化而導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)需要改變，預(yù)算調(diào)整與審批系統(tǒng)允許各預(yù)算編制部門作出預(yù)算調(diào)整，同時系統(tǒng)根據(jù)錄入的預(yù)算調(diào)整數(shù)據(jù)嚴(yán)格執(zhí)行審批程序，將預(yù)算調(diào)整數(shù)據(jù)表自動發(fā)送到具有審批權(quán)限的責(zé)任人電腦系統(tǒng)中予以審核。（4）預(yù)算分析系統(tǒng)預(yù)算分析系統(tǒng)可以根據(jù)企業(yè)實際需要設(shè)置預(yù)算警戒線，對于超預(yù)算數(shù)據(jù)實時提醒，能夠?qū)崟r對比預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)與預(yù)算目標(biāo)數(shù)據(jù)得出差異率，并據(jù)此生成預(yù)算分析圖表，利用因素分析法、比率分析法分析差異產(chǎn)生的原因。（5）預(yù)算考核系統(tǒng)預(yù)算考核系統(tǒng)應(yīng)能夠根據(jù)企業(yè)事先所設(shè)置的預(yù)算指標(biāo)在季末、年末對企業(yè)各職能部門及各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行全面的考核，自動計算全體員工的最終考核得分，根據(jù)考核分?jǐn)?shù)自動對應(yīng)獎懲辦法。

結(jié)論與展望全面預(yù)算管理是整合企業(yè)財務(wù)資源與非財務(wù)資源的重要工具，是溝通協(xié)調(diào)各職能部門經(jīng)營活動的橋梁，能為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地提供重要保障，在現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理與控制中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。普利制藥集團自引進全面預(yù)算管理來取得了一定的成效，但仍然存在許多需要改進的地方，如：預(yù)算編制方法不當(dāng)、費用管控實施不到位、預(yù)算考核實施不理想，本文針對普利制藥集團全面預(yù)算管理實施過程中存在的相關(guān)問題提出相關(guān)的優(yōu)化與保障措施，得出研究結(jié)論如下：首先，在編制預(yù)算時需要綜合靈活運用預(yù)算編制方法，而不能為了節(jié)約預(yù)算編制時間與精力，固定的采用一種預(yù)算編制方法，如在編制銷售費用預(yù)算時將增量預(yù)算法、彈性預(yù)算法和固定預(yù)算法結(jié)合使用。其次，針對費用管控實施不到位細(xì)化預(yù)算執(zhí)行與控制，嚴(yán)格