重構新合伙人機制

圖書在版編目（CIP）數據

重構新合伙人機制/孫格著.—北京：中國鐵道

出版社有限公司，2022.5

ISBN978-7-113-28690-3

Ⅰ.①重…Ⅱ.①孫…Ⅲ.①合伙企業(yè)－企業(yè)制度－

研究Ⅳ.①F276.2

中國版本圖書館CIP數據核字（2021）第271092號

書名：重構新合伙人機制

CHONGGOUXINHEHUORENJIZHI

作者：孫格

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責任編輯：馬慧君編輯部電話：（010）51873005投稿郵箱：zzmhj1030@163.com

封面設計：劉莎

責任校對：孫玫

責任印制：趙星辰

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出版發(fā)行：中國鐵道出版社有限公司（100054，北京市西城區(qū)右安門西街8號）

網址：

印刷：三河市宏盛印務有限公司

版次：2022年5月第1版2022年5月第1次印刷

開本：710mm×1000mm1/16印張：14.5字數：208千

書號：ISBN978-7-113-28690-3

定價：59.80元

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前

言

這是一本讓你學會合伙人機制設計的書，合伙人機制不是你的

選擇，而是時代對你的要求。

如何實現(xiàn)業(yè)績增長，如何實現(xiàn)業(yè)績高增長，如何實現(xiàn)業(yè)績持續(xù)高

增長，是每個經營者都要考慮的問題。

在公司經營的道路上不會一帆風順，會遇到很多曲折坎坷，同

時也會遇到很多“明燈”。立大業(yè)者，必勤遠略，不急近功，既看得遠，

更行得穩(wěn)。與股權合伙人相關的都不是小事，只有建立了完善的機

制和系統(tǒng)，方能實現(xiàn)公司基業(yè)長青。

狄更斯說過：“這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。”

沒有成功的公司，只有時代的公司，公司現(xiàn)在面臨變局時，要適應

時代的發(fā)展，主動擁抱趨勢和變化，順勢而為。

在從事合伙人機制與股權頂層設計近10年的過程中，我看到

很多老板手里擁有股權，卻不知道怎樣用，忽視了股權的能量和威

力；心里想著給員工做合伙人機制設計，卻遲遲沒有思路，想分又

不會分，不分又不甘心，自己孤獨地承擔所有的風險和責任；構思

著用合伙人機制去整合市場，整合公司的經銷商和加盟商，擴張“地

盤”、擴大市場份額，卻沒有好的方法和思路；準備引進投資人，卻

不知道如何保證自己的控制權，如何約定相關條款，擔心養(yǎng)大的“孩

子”留不住。

我也見過大部分公司在照葫蘆畫瓢，甚至東拼西湊，無法理解

I

重構新合伙人機制

合伙人機制的本質和實施流程，思路不清，方法不對，機制無法匹

配公司的發(fā)展階段和戰(zhàn)略規(guī)劃。有的公司設置的合伙人方案是靜態(tài)

的，沒有做到動態(tài)調整和持續(xù)優(yōu)化，直至停了下來。

公司不進行合伙人機制的整體設計，在經營過程中會產生股權

糾紛，甚至會在合伙經營中誤入歧途。即使發(fā)現(xiàn)了問題，調整成本

又非常高，既影響合伙人的干勁和信心，也影響公司的穩(wěn)定和發(fā)展。

每一個能做大的公司，背后都有一套與之相匹配的合伙人制度，

像華為的虛擬股合伙人股權激勵、小米的事業(yè)合伙人制度、碧桂園

的同心共享合伙人計劃等。

合伙人機制設計得不好，可能會釀成創(chuàng)業(yè)事故，創(chuàng)始人被迫離

開公司，影響公司的發(fā)展，甚至是“車毀人亡”。像雷士照明的吳

長江與投資人之爭、萬科寶能之爭等，都為創(chuàng)始人敲響了警鐘，需

要引起足夠重視。

經濟學家熊彼特說過，超額的利潤來自創(chuàng)新，一旦創(chuàng)新停止，

超額利潤也就沒有了，公司只能獲得維持生存的利潤空間。合伙人

機制就是制度創(chuàng)新，每一次機制創(chuàng)新都會促進生產力的發(fā)展，公司

經營者要順應趨勢，努力創(chuàng)新，跟上時代發(fā)展的步伐。

眾所周知，公司的競爭是制度的競爭，是創(chuàng)始人思維的競爭，

是公司激勵制度和機制的競爭，因此，要想先人一步，必須機制先行，

管理跟上。

作為公司經營者，要明確自己有什么？要什么？能放棄什么？

未來事業(yè)愿景是什么？是未來上市，還是要成為區(qū)域或者細分市場

的領軍者。有什么樣的事業(yè)愿景和目標，就匹配相應的合伙人機制

來支撐，分析現(xiàn)狀、瞄準目標，找到實現(xiàn)目標的路徑，以終為始，

實現(xiàn)長遠發(fā)展。

合伙人機制的本質是將公司的利益相關者重新設計，自上而下，

上下打通，進行利益和事業(yè)的深層次捆綁，從原先單一雇傭或合作

關系轉變?yōu)檎嬲睦婀蚕?、風險共擔的合伙共生關系，實現(xiàn)彼此

II

前言

利益和價值的最大化。

頂層保證控制權，決策集中；穩(wěn)健發(fā)展，底層釋放分紅權，增

加動力機制，分權分利，凝聚更多的內外部合伙人；最終實現(xiàn)融人、

融資、融資源，快速擴張的目的。

經濟基礎決定上層建筑，合伙人機制是推動公司發(fā)展的原動力，

股權頂層設計決定公司戰(zhàn)略布局，公司選擇的行業(yè)賽道決定發(fā)展的

方向。只有機制（動力）和方向（行業(yè)大市場）結合在一起，才能

發(fā)揮巨大作用，助力公司又好又穩(wěn)又快地發(fā)展。

對企業(yè)經營者來說，善行利他，看得遠、看得高、想得久，要

搭建起公司的合伙人機制。越是在經濟不景氣的時候，越要激勵人才、

留住人才，去成就利益相關者的初心，突破發(fā)展瓶頸，奠定未來發(fā)

展之路，成為行業(yè)領軍者。

基于公司在做合伙人機制的現(xiàn)狀和困境，我自己也有個初心：

做一顆股權心燈，照亮企業(yè)家的合伙人機制之路。這本書會讓企業(yè)

家讀得懂、學得會，建立能落地的合伙人機制，搭建股權頂層思維

和機制系統(tǒng)。

孫格

2021年12月

III

目

??????????錄

第1章站在頂層，重新理解合伙人機制

1.1?時代合伙人機制.............................................................................002

1.1.1雇傭制與合伙人機制..................................................................002

1.1.2老板都要學會合伙人思維..........................................................006

案例：通過“三步法”做出讓員工積極工作的分錢方案............007

1.1.3公司里有幾個像你一樣操心的合伙人.....................................010

案例：合伙人機制成就了海底撈.....................................................012

1.1.4推行合伙人機制的四個核心理念.............................................014

1.1.5落地合伙人機制的三大前提.....................................................017

1.2?公司與合伙.......................................................................................021

1.2.1公司制是合伙的起源..................................................................021

1.2.2有限責任公司與無限責任公司.................................................022

1.2.3有限合伙企業(yè)的合伙人機制設計.............................................027

1.2.4母公司、子公司、分公司..........................................................030

1.2.5學會成立多家公司......................................................................032

案例：通過股權的調整設計，實現(xiàn)節(jié)稅數百萬元........................034

I

重構新合伙人機制

第2章重構新合伙人機制

2.1?合伙人機制中股權的作用...........................................................038

2.1.1股權的概念..................................................................................038

案例：運用股權的“四重境界”....................................................040

2.1.2股權運營的三大原則..................................................................041

2.2?選擇合伙人的標準和方法...........................................................043

2.2.1選擇合伙人的兩個忠告..............................................................043

2.2.2如何找到合伙人..........................................................................045

案例：引進總經理作為合伙人，如何進行持股模式的設計.......046

2.2.3誰是你真正的合伙人..................................................................048

案例：技術型合伙人的股權設計....................................................049

2.2.4你真的把合伙人當作合伙人嗎.................................................050

2.2.5選擇合伙人的標準法則..............................................................051

2.3?三級合伙人體系搭建——分層分級.........................................053

第3章合伙人股權分配設計

3.1?如何進行合伙人的股權設計......................................................056

案例：做新項目時，如何招募合伙人團隊，引進資源方和

資金方.....................................................................................057

案例：10名股東合伙成立公司，如何設計股權...........................058

3.2?股權分配的原則.............................................................................060

II

目錄

3.3?常見的股權分配模式....................................................................064

案例：5個老同學合伙開公司，所出資源差不多，如何分配

股權.........................................................................................065

3.4?錯誤的股權比例分配模式...........................................................067

案例：4個股東均分股權，2個全職股東貢獻業(yè)績占90%，

如何進行股權的調整.............................................................067

案例：各占一半股權的股東出現(xiàn)矛盾，如何進行調整................069

案例：“海賊王”路飛的股權設計..................................................072

3.5?合理的股權比例分配方式...........................................................074

案例：公司股東太多，如何分配股權和搭建股權架構................074

3.6?常見股權分配的致命錯誤...........................................................076

3.6.1按照出資比例分配股權..............................................................076

案例：出資股東與出力股東之間股權分配不合理，如何

進行調整........................................................................................077

案例：投資人出資100萬元，占股20%，創(chuàng)始人達不到

業(yè)績要求，是否可以雙倍回購股權....................................079

3.6.2投資人占大股..............................................................................081

案例：投資人出資300萬元占股65%，創(chuàng)始人不出錢

占股35%是否合理...............................................................081

3.6.3沒有簽署股東協(xié)議......................................................................083

案例：未簽署股東協(xié)議，小股東被大股東清退時，如何

保護自己的權益....................................................................083

3.6.4一開始就給資源提供者兌現(xiàn)股權.............................................085

案例：如何針對資源型合伙人進行股權分配與激勵....................085

III

重構新合伙人機制

3.6.5沒有退出機制，人走，股還在.................................................087

3.7?創(chuàng)始人控制權設計.........................................................................088

3.7.1股權比例控制模式......................................................................090

案例：如何正確地與投資人的否決權進行博弈............................091

3.7.2持股平臺控制模式......................................................................094

3.7.3表決權委托控制模式..................................................................094

3.7.4一致行動人協(xié)議控制模式..........................................................095

3.7.5特殊的治理制度控制模式..........................................................096

3.7.6董事會層面的控制模式..............................................................097

3.7.7AB股（同股不同權）控制模式...............................................099

3.8?合伙人進入與退出機制...............................................................101

3.8.1合伙人進入機制的設計..............................................................101

3.8.2合伙人鎖定期的設計..................................................................102

3.8.3合伙人退出機制的設計..............................................................102

3.9?如何做好合伙人協(xié)議....................................................................104

案例：合伙開始前，為什么一定要先簽署股東協(xié)議....................104

3.10?股權布局與裂變擴張..................................................................107

案例：新公司組建，針對投資人和運營合伙人，老板要學會

運用優(yōu)先權.............................................................................107

案例：分、子公司（門店）如何裂變，如何激勵總經理（店長）...109

案例：門店（公司）裂變的利器——師徒制................................111

案例：打通投資人投資、管理層入股、門店店長激勵的股權

方案.........................................................................................113

IV

目錄

第4章內部合伙人機制設計

4.1?合伙人持股模式.............................................................................116

案例：如何設置股權增發(fā)機制，實現(xiàn)從不夠分到分不完............120

4.2?選擇合伙人的方法論....................................................................121

案例：未兌現(xiàn)股權，為公司創(chuàng)造1000萬元業(yè)績的高管離職

創(chuàng)業(yè)成了競爭對手................................................................123

4.3?公司估值與靈活出資....................................................................125

4.3.1合理估值......................................................................................125

4.3.2靈活出資......................................................................................127

4.4?持股主體與分配數量....................................................................129

4.4.1持股主體......................................................................................129

4.4.2數量分配......................................................................................130

案例：如何通過倒推法算出合伙人的分配數量............................132

案例：通過薪酬收入水平來確定股權激勵對象的分配數量.......133

4.5?考核機制與退出機制....................................................................135

4.5.1考核機制......................................................................................135

4.5.2退出機制......................................................................................137

4.6?動態(tài)調整與數據核算....................................................................141

4.6.1動態(tài)調整......................................................................................141

案例：股東或合伙人業(yè)績貢獻不達標，如何進行股權調整.......143

4.6.2數據核算......................................................................................145

案例：門店合伙人模式——“金豆”計劃（附實操）.............148

V

重構新合伙人機制

4.7?文件規(guī)范與儀式設計....................................................................150

4.7.1文件規(guī)范......................................................................................150

4.7.2儀式彰顯......................................................................................152

合伙人誓詞模板..............................................................................155

4.8?合伙人機制設計的誤區(qū)...............................................................156

4.8.1一開始就分配實股......................................................................156

4.8.2沒有考核和退出機制..................................................................157

4.8.3數據核算不清不楚......................................................................158

4.8.4做成了向合伙人融資..................................................................158

案例：汽車集團公司的三級合伙人體系搭建................................159

案例：二手車公司如何設計資金合伙人、業(yè)務合伙人和事業(yè)

合伙人體系.............................................................................162

第5章內部創(chuàng)業(yè)合伙人機制設計

5.1?實行內部創(chuàng)業(yè)合伙人機制的原因.............................................166

5.2?設計內部創(chuàng)業(yè)機制.........................................................................168

5.2.1確定公司的戰(zhàn)略和布局..............................................................168

5.2.2股權結構設計..............................................................................169

5.2.3分紅權激勵設計..........................................................................169

5.2.4控制權設計..................................................................................169

5.2.5內部創(chuàng)業(yè)組織結構動態(tài)演變.....................................................170

案例：房產中介公司導入內部創(chuàng)業(yè)機制后實現(xiàn)團隊人數翻倍，

業(yè)績高增長.............................................................................170

案例：內部創(chuàng)業(yè)，先有共識，再有機制，后有動力....................172

VI

目錄

第6章外部合伙人機制設計

6.1?城市合伙人機制設計——借船出海，一起吃大魚............176

6.1.1城市合伙人機制設計..................................................................176

案例：對外擴張，建立城市合伙人機制的兩大模式和三個

階段.........................................................................................178

案例：把核心高管發(fā)展為城市合伙人，如何進行股權設計.......180

6.2?經銷商合伙人設計——有錢，一起賺...................................182

6.2.1經銷商合伙人模式設計..............................................................182

案例：如何實施經銷商合伙人模式，實現(xiàn)綁定和裂變................184

案例：整合經銷商進行股權合伙，入股老公司還是合伙成立

新公司.....................................................................................186

6.3?客戶合伙人機制設計——融資、融人、融資源..................188

6.3.1把客戶發(fā)展成合伙人的原因.....................................................188

6.3.2客戶合伙人的模式設計..............................................................188

案例：公司（門店）如何向客戶融資，解決現(xiàn)金流問題.........191

6.4?產業(yè)合伙人模式設計——股權并購和行業(yè)整合.................192

6.4.1產業(yè)合伙人模式設計..................................................................193

案例：如何通過股權整合外部合作伙伴，實現(xiàn)平臺化運作.......193

案例：整合同行成立平臺公司，如何搭建持股架構....................196

案例：入股股權有問題的公司，如何提前進行股權設計............198

案例：看好對方的公司和創(chuàng)業(yè)團隊，如何合伙............................200

案例：連鎖公司（門店）的新出路，低成本收購，裂變式

發(fā)展.........................................................................................201

案例：股權杠桿思維——用50萬元撬動500萬元的資產..........203

VII

重構新合伙人機制

第7章財稅問題案例

案例：公司注冊資金500萬元，是認繳制，實收資本

為0元，股權可以0元轉讓嗎....................................................206

案例：老板如何從公司安全又節(jié)稅地拿走收入............................209

第8章合伙人機制語錄

后記................................................................................................................218

VIII

第1章

站在頂層，重新理解合伙人機制1

合伙人機制不是簡單的分錢規(guī)則和激勵模式，而是站在事業(yè)的邏輯上，

從產業(yè)的視野、治理的高度、激勵的角度，搭建一整套公司的合伙人機制。

我們要站在頂層，重新理解合伙人機制。

合伙人機制的本質是以利益相關者為中心，建立起合伙利他的公司文

化；以完善公司治理結構為核心，打造公司治理體系和管理體系，防止公

司“車毀人亡”；以釋放分紅權為發(fā)展方式，統(tǒng)一利益和風險；以保證創(chuàng)

始團隊控制權為目的，讓創(chuàng)始團隊掌握公司的命運和發(fā)展方向。對內打造

凝心聚力的班底隊伍，對外不斷裂變并迅速擴張、整合資源，搶占市場份額，

最終實現(xiàn)業(yè)績的持續(xù)增長，讓公司基業(yè)長青。

重構新合伙人機制

1.1?時代合伙人機制

時代在進步，環(huán)境在發(fā)展，機制在迭代，我們永遠不要妄圖在一種

經營模式上，追逐永恒的公司發(fā)展之道。曾經好的機制模式，在面臨新時

代，面臨新時代的年輕人、新時代的商業(yè)環(huán)境時，已經不適應時代的要求了，

如果不做出調整，不做出改變，可能會帶你走向衰亡。因此，需要有匹配

的機制，能夠順應時代的發(fā)展，人的需求，讓人人都成為合伙人，實現(xiàn)個

人與公司的共贏。

1.1.1雇傭制與合伙人機制

雇傭制是老板雇傭員工從事商業(yè)活動，從中賺取剩余價值，本質上是

員工在給老板工作，給多少錢干多少活，雙方是雇傭與被雇傭的關系。合

伙人機制是公司與員工建立一種共同創(chuàng)造事業(yè)、共同承擔風險、共同分享

收益的合伙模式。也就是說，從為公司干轉變成為自己工作，從原先的雇

傭關系轉變?yōu)楹匣锕采P系。

1.雇傭制的特點

在農業(yè)時代和工業(yè)時代，都是雇傭制的天下，主要核心要素為資金、

土地、勞動力、企業(yè)家才能，其中最重要的是貨幣資本。地主和資本家掌

握著大部分的資金、資源，在當時的情境下資本是強勢方，可以雇傭員工

為他們工作。這也是雇傭制興起的原因之一，所以，雇傭制是與當時的社

會發(fā)展相匹配的。

現(xiàn)在環(huán)境發(fā)生了變化，雇傭制暴露出很多的弊端。

（1）雇傭制下員工就是“打工”的，定價出賣自己的勞動力和時間，

員工拿的是工資，給多少工資就干多少工作，不會主動去做工作，更不會

002

第1章?站在頂層，重新理解合伙人機制

主動去承擔額外的責任。從利益最大化來看，同等工資下，少干活才是最

劃算的，這樣導致了員工不思進取，最終受損的是公司。

（2）雇傭制下員工面對的是老板，而不是客戶，員工只會為提供利

益者負責，是老板給“我”發(fā)工資，因此，老板讓干什么就干什么。員工

自己沒有主動性，不懂得為公司操心，不主動承擔責任。亞當·斯密曾說

過：“人的本性就是追求個人利益?！蹦悴粫ゲ潦靡惠v租來的車，所以雇

傭制是在給別人工作，不利于發(fā)揮員工的主觀能動性，進而影響生產力的

提升，降低公司的發(fā)展速度。

（3）雇傭制下員工的工資是固定成本，無論公司是否盈利，員工是要

優(yōu)先獲得工資的，即使沒有業(yè)績和利潤，員工也是要拿走工資的。老板和

股東拿的是劣后收益，只有公司有了剩余價值，剩余利潤才能分配到老板

和股東手里，這無形中增加了公司的成本和老板的風險。

（4）雇傭制下強調的是加強管理，公司設置的規(guī)章制度都是對員工的

約束和監(jiān)督，是為了管理員工的行為，管理員工的業(yè)績。作為老板，要時

刻盯緊員工，告訴員工這件事是怎么做，如何做，重點在哪里。老板和員

工看問題的角度不同，立場不統(tǒng)一，老板與員工是博弈關系，若達不到各

自的目的，只會造成內耗。

（5）雇傭制下招人難、留人更難，沒有完善的激勵體系和晉升通道是

招不到優(yōu)秀人才的，優(yōu)秀人才要的不僅是當下的福利和待遇，更是未來的

價值。但面向未來，如果沒有合伙人機制，沒有股權的授予是很難吸引高

級人才的加入。招進人才不是目的，如何留住人才并且讓人才發(fā)揮才能，

創(chuàng)造出業(yè)績才是目的。雇傭制是很難留住人才的，即便留得住人才的身，

也不留不住人才的心，有恒產者才能有恒心。

雇傭制已很難適應時代發(fā)展的需要，很難激發(fā)員工工作的動力，很難

給公司創(chuàng)造更多的價值，無法承擔公司經營的責任和風險。老板一個人帶

著員工往前走，像傳統(tǒng)的火車一樣，火車跑得快，全靠車頭帶，又苦又累，

還賺得少。雇傭制下，公司利潤有限，員工收入不高，必然被符合時代要

求的合伙人機制所替代。

003

重構新合伙人機制

2.合伙人機制的特點

合伙人機制順應時代的發(fā)展，具備多方面的優(yōu)勢，能實現(xiàn)員工、利益

相關者、老板、公司多方共贏。

（1）合伙人機制下，員工是“合伙人”，通過利益的綁定，公司賦予

員工分紅權和管理權，讓員工成為公司的主人。當彼此利益一致后，員工

的觀念和行為也會隨之發(fā)生變化，不再斤斤計較。原先是員工只有固定工

資，干多干少一個樣，現(xiàn)在有了利潤的分配，有了剩余利潤的分享，干得

越多，分得越多，員工會主動去工作，主動承擔責任。

（2）合伙人機制下，員工面對的是客戶，而不是老板，從以老板為中

心轉變?yōu)橐钥蛻魹橹行摹Ｒ岳习鍨橹行?，聽不到客戶的聲音，看不到市?/p>

的變化，面對危機，束手無策?，F(xiàn)在，要回歸公司經營的本質，就是以客

戶為中心，公司存在的理由是為客戶創(chuàng)造價值。為客戶創(chuàng)造價值的本質是

成就客戶，追求利潤的適量化，在成就客戶的同時獲得合理的利潤，在幫

助客戶的過程中成就自我。因為你服務好了客戶，客戶就會給你創(chuàng)造收益。

員工踏踏實實、認認真真幫助客戶創(chuàng)造價值，與公司共進退，這樣的公司

才有活力，才有動力，才有未來。

公司在發(fā)展過程中，一定要先滿足員工對利益的追求，因為人人都想

為自己工作，不愿意給別人打工。曾國藩說過：“利可共而不可獨，謀可寡

而不可眾?！眴T工為什么不會像老板那樣努力？因為員工給老板工作，老

板是給自己工作。如果老板讓員工覺得自己是公司的主人，他就會想盡辦

法努力工作，因為多干就會多得。特別是現(xiàn)在的“90后”，甚至是“00后”，

他們需要的是被尊重，需要的是能發(fā)揮主觀能動性。當新時代的他們成為

公司主力軍的時候，我們的機制能否跟上時代的發(fā)展，能否匹配這個創(chuàng)造

價值的主體，就顯得格外重要。

在合伙人機制下，員工不是追隨老板，而是追隨他們自己心中的夢想，老

板要做員工夢想的化身，敢于分錢，又懂得分錢。通過合伙人機制的設計，尊

重員工，激勵員工，讓他們一直追隨，最終順利實現(xiàn)公司的目標和愿景，達到

共贏。

（3）合伙人機制下，員工實現(xiàn)了身份的轉變，收入結構也發(fā)生了轉變，

004

第1章?站在頂層，重新理解合伙人機制

由固定工資變?yōu)楦邮杖?，公司拿固定利潤，員工拿剩余的。因此我們的

合伙人就會有主人翁意識，有了股東心態(tài)，會降低公司運營的風險，實現(xiàn)

自己收入增長和公司營收增長的同步，實現(xiàn)了員工和老板同在一條船上，

風險共擔的目的。

（4）合伙人機制下，公司強調的是經營，經營要先于管理。管理的主

要目的是管控，管控想法、行為、績效；經營的主要目的是釋放員工的能動性、

積極性、創(chuàng)造性。強調經營的時候，員工就會關注公司業(yè)績的增長，從而

實現(xiàn)公司業(yè)績最大化、成本最小化，員工的收入也隨之增長。公司和員工

從原先的博弈關系，轉變?yōu)楣糙A關系，減少內耗，增加價值。

（5）合伙人機制能更好破解招人難、留人難的問題。人才沒留住，主

要就是沒做好利潤分配機制，或者是人才受委屈了。有了合伙人機制，員

工的收入與工作努力程度掛鉤，實現(xiàn)多勞多得，尊重人才，激發(fā)動力。員

工更容易被留住，優(yōu)秀人才更愿意加入公司。栽下梧桐樹，引來金鳳凰，

甚至有的人才是帶著資金、帶著資源加入公司的。既要給員工現(xiàn)在的股權

分紅，滿足員工眼前的利益追求，也要給員工未來的股權增值，滿足員工

對于未來價值的追求。

3.雇傭制與合伙人機制的區(qū)別

類別雇傭制合伙人機制

公司身份打工人合伙人

面向主體面向老板面向客戶

工作目的為老板干為自己干

財務視角人力成本人力資本

管理風格被動管理自我管理

責任承擔共享但不共擔共享共擔

丘吉爾說過，不要浪費一場危機。通過危機，能讓我們精心思考公司

的未來，讓我們看清公司的現(xiàn)狀，看清公司的抗風險能力，看清雇傭制的弊

端。透過危機我們既看到了風險，也看到了機會，更讓我們切身感受到了

一個雇傭時代的結束和一個新合伙人機制時代的開啟。

時代已經發(fā)生變化，我們不能故步自封，否則，只能坐以待斃。從雇傭

005

重構新合伙人機制

制到合伙人制是從打工謀生到創(chuàng)造價值的升級，從為老板干到為自己干的升

級，從一個人的事業(yè)到一群人的事業(yè)的升級，對自己負責，對自我進行管理

和激勵，承擔起創(chuàng)業(yè)責任，升級自己，升級公司。雇傭時代已遠去，合伙人

機制時代已經到來，真正的創(chuàng)業(yè)者，要成事，要干成一番大業(yè)，需要順勢而為。

1.1.2老板都要學會合伙人思維

采用合伙人機制，首先，老板要提高自我認知能力，拓寬思考維度。

在公司搭建激活團隊的機制，通過合伙人機制的設計，實現(xiàn)公司長遠的發(fā)

展。學習合伙人機制，老板根據自己公司的實際情況，一步步導入，分層

分級實施，使其發(fā)揮出合伙人機制的巨大作用。

利用好合伙人機制，老板要做到以下幾點。

1.要提高自我認知能力，拓寬自我思考維度

老板最重要的工作是什么？是賺錢，還是分錢？

賺錢就是選好項目，做對事，找對員工，把業(yè)務做好，賺到錢。老

板自己單打獨斗，感覺什么都會，結果去參與市場競爭，跟別人“打仗”，

總是輸，賺的都是小錢，這是老板最初級的工作模式，是最基礎的思維模式。

老板很累，員工沒干勁，特別在公司經營困難期間，只有老板一個人睡不

著覺。58同城創(chuàng)始人姚勁波曾說過，之前做公司就是自己一個人干，自己

可以做編程，可以做Logo，也會做一點上傳服務器工作，甚至可以做產品，

結果公司始終做不大，對此非?？鄲?。后來招到了一流的人才，分配了利

益和股權，建立了合伙人機制，公司才慢慢做大并實現(xiàn)了上市。

劉德華之前說過一句話，在人生路上，你學到了，就要教于人；你賺

到了，就要分與人。作為老板，你要想賺到更多的錢，就要建立合伙人機制，

更要學會分錢，把錢分給員工，把名分給員工，把權分給員工，員工工作

就會更有動力，公司才能發(fā)展起來。創(chuàng)始人去招優(yōu)秀的工程師、優(yōu)秀的銷

售人員、優(yōu)秀的技術人員、優(yōu)秀的運營人員，公司有了合伙人團隊，創(chuàng)造

出了業(yè)績，有了利潤，在融資的時候，估值也會更高。

006

第1章?站在頂層，重新理解合伙人機制

公司是做大的，還是分大的呢？不是公司做大了，再去分錢，而是分

錢了，公司才有可能做大。員工是最大的變量，也是最大的力量。老板重

要的任務是建立合伙人分配機制，做一個分錢者，而不是賺錢者。只有這樣，

老板才能把最大的變量轉變?yōu)樽畲蟮牧α俊?/p>

與誰分錢？與公司的利益相關者分錢，包括公司的員工。用股權的思

維，通過合伙人制的方式，把員工發(fā)展成內部合伙人，統(tǒng)一利益，用股權

去換取公司業(yè)績和利潤。從合作關系變?yōu)楹匣镪P系，打造無邊界團隊，快

速拓展市場，用股權去換取公司的市場規(guī)模。

只有分得好，才能合作得好、分好蛋糕不是目的，在分好蛋糕的前提

下，做大蛋糕才是我們的目的。分的是誰的錢呢？不是分老板的錢，不是

分存量的錢，而是分明天的錢、市場上的錢、增量的錢。有創(chuàng)造，再分錢，

分得越多，才能賺得更多。

案例：通過“三步法”做出讓員工積極工作的分錢方案

這是一個老板咨詢的問題：“又到年底了，年終獎怎么發(fā)？”

對這個問題，任正非曾經說過：“公司管理最難的工作是如何分

錢?！笨磥矸皱X是個大學問，錢分好了，能解決一半以上的管理問題。

好的利益分配機制是公司持續(xù)發(fā)展的動力。錢分不好，容易留不住人

才，激勵不了核心骨干員工，沒有以客戶為中心，沒有前進的動力，

容易產生內訌，影響公司的持續(xù)發(fā)展。

如何科學地發(fā)放年終獎，如何才能激發(fā)員工創(chuàng)造更多價值，激勵

員工拼命工作？這是每一個老板需要思考的問題。

分錢主要有兩種方式：

一種是人對人分錢，說白了就是拍腦袋分錢。到年底了，老板感

覺今年各位做得不錯，就叫到辦公室，給一人發(fā)一個大紅包，同時對

每個員工說，紅包金額要保密，結果員工一出門，大家都知道彼此的

獎金數量了。常言道，不患寡而患不均。分得不合理，分得無標準，

007

重構新合伙人機制

導致員工產生橫向和縱向的對比，人為制造矛盾。

另一種是按照制度進行分錢，提前設置好分錢的方案、分錢的標

準、分錢的規(guī)則。有的公司的年終獎是多發(fā)一兩個月的工資，這是無

法激發(fā)員工的斗志。要制定動態(tài)的分錢方案，與公司的盈利情況掛鉤，

制度和規(guī)則公開、公正、透明，讓人人有安全感和積極性。年終獎也

不是均分，而是以價值貢獻和創(chuàng)造為導向，誰貢獻的價值大，誰分配

的價值就大。因此，公司要實現(xiàn)從人對人分錢到按照制度分錢的轉變，

這樣才能讓員工拼命工作。

通過“三步法”，做好分錢方案的設計。

第一步：確定獎金分配的總量。

可以按照公司年度凈利潤的一定比例進行提取，比如，完成公司

年度凈利潤目標1000萬元，提取凈利潤的10%作為公司的獎金，進行

發(fā)放。也可以根據超額利潤區(qū)間增量進行提取，比如，完成100萬元

凈利潤，不提?。煌瓿?00萬~200萬元部分，提取10%；完成200萬~

300萬元部分，提取20%；完成300萬元以上部分，提取30%。利潤

貢獻越多，提取比例越高，更具激勵性。還可以根據公司的利潤率或

資產收益率進行提取，利潤率或收益率越高，提取比例越高。

超額利潤獎金分配提取規(guī)則

凈利潤完成數額獎金提取比例

300萬元以上的部分30%

200萬~300萬元的部分20%

100萬~200萬元的部分10%

100萬元以內的部分0

第二步：確定部門的獎金分配系數和分配數量。

根據公司整體的戰(zhàn)略布局，各個部門的戰(zhàn)略貢獻價值，匹配部門系

數，獎金發(fā)放的系數區(qū)間一般為1~3，比如，價值貢獻高的部門,如銷

售部門的系數為3，運營部門的系數為2；價值貢獻低的部門,如生產部

008

第1章?站在頂層，重新理解合伙人機制

門的系數為1.5，客服部門的系數為1。每個部門的貢獻系數，可根據

公司實際情況進行測算。

部門分配獎金的具體數量=公司獎金分配總金額×本部門貢獻

系數÷所有部門貢獻系數之和。這樣就算出了自己部門的獎金數量。

第三步：確定部門人員的考核系數和分配獎金數量。

根據部門內部的崗位重要性進行職級系數的確定，一般為1~3。

比如，總監(jiān)級的系數為3，主管級的系數為2，員工級的系數為1。同

時每個人的具體分配數量還要跟個人的考核系數掛鉤，根據個人的績

效完成率確定考核系數。

員工個人分配的具體數量=部門獎金分配數量×個人職級系

數÷部門所有人員職級系數之和×個人考核系數。

如果員工個人考核得分低于60分或者出現(xiàn)重大失誤，公司可以

取消該員工的獎金分配權。當然，可以召開獎金頒發(fā)大會，彰顯儀式感，

表彰優(yōu)秀，總結復盤，改進不足。

總結：公司要建立起獎金分配方案，以公司戰(zhàn)略部署為重點，以奮斗

者為本，以公平為原則，以多勞多得為導向，確定獎金總量，部門分配總

量，個人分配方式，這樣才能激發(fā)員工的工作積極性，從而推動公司持續(xù)

發(fā)展。

2.要有一套匹配的合伙人制度

任正非曾說過，華為成功的核心是因為分錢分得好。把錢分好了，能

解決一半的問題，華為的虛擬股激勵機制吸收了近10萬名員工成為合伙人，

這是推動華為快速發(fā)展的重要利器。

小米創(chuàng)始人雷軍也說過，單打獨斗已經成為歷史，知識經濟共享時代，

需要優(yōu)秀的人匯聚在一起，以事業(yè)合伙人機制凝聚人才。雷軍是這樣說的，

也是這樣做的。小米最早的聯(lián)合創(chuàng)始人，一共有8個人，分別是創(chuàng)始人、

董事長兼CEO雷軍，聯(lián)合創(chuàng)始人總裁林斌，聯(lián)合創(chuàng)始人及副總裁黎萬強、

周光平、黃江吉、劉德、洪鋒、王川，其中，有5個人為“海龜”人才，

009

重構新合伙人機制

每個合伙人都能夠獨當一面，個個都是精英，基本上都實現(xiàn)了財務自由，

為了共同的事業(yè)又走到了一起，實現(xiàn)人生夢想的再啟航，達成了合伙人之

間共創(chuàng)共享共擔的事業(yè)共識。

雷軍在招聘員工和合伙人時，會問他對待遇的要求，是想要高工資、

低股權，還是中工資、中股權，還是低工資、高股權？如果你想要高工資，

說明你還是一個打工者，沒有創(chuàng)業(yè)心態(tài)；如果你想要低工資、高股權，說

明你看好公司未來的股權價值，愿意承擔相應的風險，具有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，具

備奮斗者精神，愿與公司同呼吸共命運。小米通過合伙人模式的建立，推

動了公司的快速發(fā)展和順利上市。

自己考核自己，自己給自己發(fā)工資，是最大的激勵。以前，員工拿固

定工資，公司拿剩余利潤。采用合伙人機制后，公司拿固定利潤，員工拿

剩余利潤，激發(fā)了員工的能動性。沒有不好的員工，只有不好的機制。因此，

每一家公司都要有匹配的合伙人制度。

1.1.3公司里有幾個像你一樣操心的合伙人

假設公司的員工總人數是100人，那合伙人是1人、10人，還是50人？

合伙人的人數不同，有什么區(qū)別呢？反映了什么呢？對公司的影響又是怎

樣的呢？這需要我們每一個創(chuàng)始人好好思考。

1.公司的合伙人為1人

只有老板一個人是合伙人，剩余的99人都是打工人，這是典型的“個

體戶”。根據權威報告顯示，2020年全國個體經營戶總量約為8000多萬戶。

這說明大部分的商業(yè)從業(yè)者都是一個人在經營，甚至有的公司都做到了幾

百萬元的規(guī)模，股東還是他一個人，這種公司是封閉的，缺少股權的開放，

收益和風險都是老板一個人的，這樣的公司很難再做大。如果我們把公司

打造成平臺，運用好股權機制，有更多的人才加入，引進更多的資金和資源，

公司才會發(fā)展得更好。

在個體戶公司的模式下，只會出現(xiàn)打工者，出現(xiàn)雇傭者，他們不會為

010

第1章?站在頂層，重新理解合伙人機制

公司去操心。在公司的股權上，都不向他們傾斜，他們怎么會為公司去操

心，更不用說會自動自發(fā)地工作。老板不斷給員工畫大餅，不斷地監(jiān)督檢查，

可結果往往是事與愿違，收效甚微。這是由公司的激勵機制和老板的格局

決定的。

2.公司的合伙人超過10人

當公司里的合伙人超過10人的時候，說明老板已經開始釋放股權，

先向自己的核心團隊開放，讓核心的高管通過獲得股權的方式成為公司的

合伙人，成為公司的奮斗者。這些人懂得為客戶創(chuàng)造價值，懂得去降本增效。

為公司操心的人變多了，公司就會發(fā)展起來，公司才可能更有競爭力。

3.公司的合伙人超過50人

公司里的合伙人越多，當超過50人，也就是超過一半的時候，說明

公司已經變成平臺，對內建立起內部創(chuàng)業(yè)平臺，設立事業(yè)部合伙人、分子

公司合伙人、集團合伙人，員工已經成為合伙人、成為創(chuàng)業(yè)者、成為小老板，

優(yōu)秀的人才不斷加入，優(yōu)秀的產品不斷涌現(xiàn)，業(yè)績和利潤不斷增長。如果

公司繼續(xù)發(fā)展，還可以建立外部創(chuàng)業(yè)平臺，發(fā)展城市合伙人、供應鏈合伙

人、銷售合伙人，整合渠道、市場、資源，實現(xiàn)快速布局和擴張。合伙人

為100人時，人人都是合伙人，人人都是創(chuàng)業(yè)者，實現(xiàn)內部創(chuàng)業(yè)和外部創(chuàng)

業(yè)的協(xié)同。

華為的合伙人已達到全體員工的50%，接近10萬人，所以能發(fā)展成

為行業(yè)第一，每年的銷售額和凈利潤持續(xù)增長；阿里巴巴有超過1萬名

的合伙人，成了互聯(lián)網巨頭；小米的合伙人人數占比達到了37.8%，接近

5500人拿到了小米公司的股份，短短10年時間，成就了一個營收額超過

1000億元，市值近5000億元的公司。合伙人獲得股權激勵，人人都為小

米公司貢獻自己的智慧。

每一個老板要提高自我認知能力，拓寬自我思考維度，建立與公司發(fā)

展相匹配的合伙人機制，把勞動者變?yōu)閵^斗者，把管理者變?yōu)檫\營者，把

老板變?yōu)橥顿Y者。老板做好老板該做的事情，成為機制的設計者，成為平

臺的搭建者，成為資源的整合者；員工做好員工該做的事，成為合伙人、

011

重構新合伙人機制

成為小老板，關注業(yè)績、關注成本，提高利潤、獲得收入。窮則獨善其身，

達則兼濟天下。只有建立起合伙人機制，逐步去釋放股權的力量，成就員工，

成就合伙人，才能實現(xiàn)公司百年基業(yè)。

案例：合伙人機制成就了海底撈

當初海底撈在港交所上市，市盈率達到70倍，股價先漲后跌，

與發(fā)行價持平，市值接近1000億港元。經過了20多年的發(fā)展，海底

撈已經連續(xù)多年位居火鍋市場占有率第一，成為國內第一家營收超百

億元的餐飲巨頭，在全球中式餐飲業(yè)中排名榜首，因出色的服務體系

而聞名。

其實，海底撈的快速發(fā)展離不開合伙人機制的助推。通過合伙人

機制，海底撈解決了餐飲行業(yè)規(guī)?；藴驶?、復制化、食品安全等

這些長期存在的問題，實現(xiàn)業(yè)績快速增長和產業(yè)規(guī)?；l(fā)展，最終成

為餐飲行業(yè)巨頭。

創(chuàng)始人張勇給出的解決方案是“建立機制，連住利益，鎖住管理”。

一方面，把員工與公司利益捆綁在一起，激發(fā)員工能動性，激活團隊；

另一方面，向門店下放經營權的同時，由總部來管控風險，實現(xiàn)分工

明確，整體賦能，責任到位。

師徒制和分紅模式的利益捆綁，是海底撈合伙人機制體系的核心。

張勇說過，自己投入精力最多的就是機制建設，一直在研究機制。海

底撈采取扁平化管理方式，在合伙人機制上采用了“師徒制”。每個

員工在進入海底撈工作時都配有一名師傅，二者的利益是牢牢捆綁在

一起的。

一個店長帶出的徒弟，如果成了一名新店長，那么老店長將有兩

種收入選擇方案：

方案A：拿其管理餐廳利潤的2.8%，相當于是干股分紅權，享有

分紅收益。

012

第1章?站在頂層，重新理解合伙人機制

方案B：拿自己管理餐廳利潤的0.4%＋徒弟管理餐廳利潤的3.1%＋

徒孫管理餐廳利潤的1.5%。

這種激勵制度能夠激勵老店長為海底撈培養(yǎng)更多的新店長，實現(xiàn)

團隊合伙人復制和門店裂變，為海底撈快速拓展新門店打下了人才儲

備基礎，建立了人才梯隊。對店長的考核雖然不包括經營指標，但店

長的收入與自己門店的經營，徒弟的培養(yǎng)、徒孫的培養(yǎng)，徒弟的餐廳、

徒孫的餐廳經營利潤掛鉤。所以，不用專門考核利潤，店長也會重視

利潤，因為利潤與自己的收入息息相關，形成團隊利益共同體，上下

同欲者勝。

為了實現(xiàn)師傅和徒弟門店的聯(lián)動和責權利的統(tǒng)一，海底撈設置了

末位淘汰制。海底撈將門店分類，根據經營情況和管理水平分為A、B、

C三個等級。A級門店是表現(xiàn)優(yōu)異的最高級門店，店長擁有開新店的

權利，店長的徒弟也享有優(yōu)先成為新店長的權利。B