提升組織變革領(lǐng)導力是校長的時代選擇

提升組織變革領(lǐng)導力是校長的時代選擇距離1985年我從師范學校畢業(yè)來到梅嶺小學，時間已經(jīng)過去了35年。35年，對于有著70多年辦學歷史的梅嶺小學來說，幾乎占去了她一半的時間。35年，我的成長與這所學校緊密相連。正如我在梅嶺小學70周年校慶活動上的致辭：“當記憶像河流緩緩穿越70

年的光陰流淌到今日，匯聚到梅嶺，這是一種怎樣的百感交集!”梅嶺“非典型性”發(fā)展的背后

從到江蘇揚州梅嶺小學任教的那一天起，我就喜歡聆聽并續(xù)寫梅嶺故事，從內(nèi)心喜歡上了這所學校。這首先要從梅嶺小學的歷史起源說起。揚州有著2500多年的悠久歷史，其中蘊藏著無數(shù)讓人難以忘懷的歷史故事，或悲壯或激昂，明末抗清名將、民族英雄史可法的故事便是其中之一。梅嶺小學正是由史公后裔史鑒先生攜夫人何維彬女士于1947年創(chuàng)辦于梅花嶺畔的史公祠內(nèi)。一所小學的文化血脈中流淌著一座城市重要的歷史基因，在揚州教育版圖上是唯一的。不可復制的歷史起源無形中為梅嶺小學以及她的發(fā)展注入了精神與特質(zhì)。然而，梅嶺小學的“非典型性”遠遠不止于此。進入新世紀以來，2001年底，揚州市進行市區(qū)規(guī)劃調(diào)整，梅嶺小學劃歸維揚區(qū)管轄，成為維揚區(qū)小學教育的核心學校，2008年我們創(chuàng)辦了梅嶺小學西校區(qū)。2011年底，揚州市再次進行市區(qū)規(guī)劃調(diào)整，維揚區(qū)與邗江區(qū)合并，梅嶺小學劃歸邗江區(qū)，成為區(qū)域基礎(chǔ)教育的地標。2013年底，揚州市進行第三次市區(qū)規(guī)劃調(diào)整，梅嶺小學從邗江區(qū)劃歸蜀岡-瘦西湖風景名勝區(qū)（功能區(qū)），2017年我們創(chuàng)辦梅嶺小學花都匯校區(qū)，2018年揚州市工人子弟小學并入梅嶺小學。而不遠的將來，我們又有一座投資近4億元的梅嶺小學運河校區(qū)在城市的東北角拔地而起……

誰能想到，那所2002年陷入發(fā)展危機甚至連招生都需要進入周邊幼兒園宣傳的學校，如今擁有了3個校區(qū)154個教學班，7000多名學生和近500名教職工。而印刻著“梅嶺”教育符號的小學早已散布于揚州城市的東北與西北片區(qū)，“梅嶺”教育正在共同促進與提升這座城市基礎(chǔ)教育的優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展。梅嶺小學的“非典型性”發(fā)展不僅源于她的獨特文化與歷史，更是源于她經(jīng)歷了不同尋常的發(fā)展之路，而對于我來說，“現(xiàn)時的明艷”正是因為“浸透了奮斗的淚泉”。管理要做大手術(shù)了可以看出，梅嶺小學的“非典型性”發(fā)展最明顯的特征是伴隨著頻繁區(qū)劃調(diào)整的超常規(guī)發(fā)展，使得她不可能像其他學校那樣保持常規(guī)的發(fā)展節(jié)奏和速率，而最大的挑戰(zhàn)與困難在于學校發(fā)展規(guī)模和與之匹配的組織結(jié)構(gòu)之間的沖突，進而會對整個學校生態(tài)產(chǎn)生深遠影響。作為校長，我有切身感受，這不僅僅是因為我始終位于學校發(fā)展遭遇的挑戰(zhàn)與困難的中心，更是因為在學校發(fā)展的重要節(jié)點、關(guān)鍵時期我和團隊作出的關(guān)乎學校未來的選擇、堅守以及實踐等所帶來的印證。2008年夏天，隨著梅嶺小學西校區(qū)正式招生，梅嶺小學正式開啟了“一校四園”的辦學格局。經(jīng)歷了連續(xù)數(shù)年擴大招生，學校師資及管理力量的稀釋成為不可避免的問題，而梅嶺小學西校區(qū)這個承載了政府和市民太多希望的學校又必須成功創(chuàng)辦，前期積攢下來的事無巨細的管理問題尚未解決，如今又突然增加了一所學校的管理，這個兩難局面讓我突然面臨前所未有的壓力。我經(jīng)常講一個通俗的比喻：燒餅越攤越大，而面餅卻不變，燒餅的厚度當然會越來越薄。隨著校區(qū)延伸、人數(shù)增加，一方面一個成熟的管理組織架構(gòu)的形成與完善需要時間，另一方面原來過于行政化的管理組織架構(gòu)與學校新的發(fā)展訴求之間的落差越來越大。我感到，學校的管理必須做大的手術(shù)了，如果沒有一個好的內(nèi)生系統(tǒng)，如果不改變原有管理架構(gòu)，不優(yōu)化流程，不聚焦組織變革這個關(guān)鍵，學校發(fā)展可能就會難以突破瓶頸，甚至面臨資源逐漸走向枯竭的危險。面對問題與挑戰(zhàn)，我和團隊首先想到了管理核心即人的潛能激發(fā)與挖掘，進而想到了由不同角色的人所組成的學校群落，包括學校的現(xiàn)有部門人員如何發(fā)揮作用。在我看來，關(guān)鍵是建立一個新的組織架構(gòu)，讓學校中的不同群落重新建立關(guān)系。于是，梅嶺小學“三級一系統(tǒng)”的管理模式應(yīng)運而生?！叭壱幌到y(tǒng)”，是指搭建決策平臺、管理平臺和執(zhí)行平臺三個平臺共同組成的學校管理系統(tǒng)，它的核心在于變傳統(tǒng)的“金字塔式”管理架構(gòu)為“扁平化”管理模式，強調(diào)年級與部門的協(xié)同，特別重視年級工作開展的“自轉(zhuǎn)”與“公轉(zhuǎn)”的結(jié)合。應(yīng)該說，在很長時間內(nèi)，“三級一系統(tǒng)”的管理模式為梅嶺小學的發(fā)展特別是保障辦學品質(zhì)起到了重要作用。但是不得不承認，對于學校管理組織變革最初是一種被動行為，隨著學校規(guī)模擴張與內(nèi)涵提升之間的速率差距越來越大，維護學校辦學品牌和保障教育教學質(zhì)量成為我思考與突破的核心問題。變革的核心應(yīng)指向人2011年底，梅嶺小學劃入了邗江區(qū)，邗江區(qū)的教育基礎(chǔ)和教育資源遠遠超過了原來的維揚區(qū)，梅嶺小學的發(fā)展空間變大了，同時承擔任務(wù)與發(fā)展挑戰(zhàn)也增多了。作為校長，維護學校辦學品牌以及保障教育教學質(zhì)量是我推動學校組織變革的重要動機。彼時，梅嶺總校的校舍改造工程全面展開，總校

5個年級進行分流，校區(qū)橫跨揚州東西，地理上各自分散，條件上各有差異。另外隨著城鄉(xiāng)教育布局的調(diào)整，有19名初高中的教師分流到梅嶺小學，而臨時聘用教師也占學校教師的兩成，所有問題疊加給我們帶來巨大的管理壓力。因而，嬗變與堅守成為這一時期梅嶺小學發(fā)展的關(guān)鍵詞，核心要指向人。好在2007年我們就啟動了“常春藤”教師專業(yè)發(fā)展學院的校本研修活動，在隨后的幾年，“常春藤”教師專業(yè)發(fā)展學院擴展到“常春藤”班主任學院、管理學院以及家長學院，如此共同構(gòu)成了“常春藤”校本研修體系。其實，正是這個發(fā)端于教師專業(yè)發(fā)展的新嘗試悄然拉開了學校新一輪組織變革的序幕，開啟了學校走向內(nèi)涵式精致管理的探索與實踐。

我確信，維護學校辦學品牌以及保障教育教學質(zhì)量的核心力量是人，所以我把組織變革的核心聚焦在喚醒人的自覺、激發(fā)人的潛能、提升人的工作效能上。為此，聚焦與學校發(fā)展緊密關(guān)聯(lián)的幾類人，從校本研修的角度開展基于“常春藤”校本研修內(nèi)容、方式、體系以及制度等建構(gòu)，力圖改變梅嶺人的教育行走樣態(tài)，以期重構(gòu)梅嶺的教育生活圖景。后來，“常春藤”學院校本研修、“小種子”學生評價設(shè)計、“可法文化”課程研發(fā)等探索成為內(nèi)涵式精致管理的成功案例?！按笃綄印聵I(yè)部”引發(fā)的組織變革時隔兩年，梅嶺小學的發(fā)展又一次面臨巨大的轉(zhuǎn)身，學校由傳統(tǒng)的行政區(qū)劃入了功能區(qū)。這一轉(zhuǎn)變對梅嶺小學來說意味著與已成功創(chuàng)辦校區(qū)（梅嶺小學西校區(qū)成為梅嶺小學西區(qū)校，與梅嶺母體分離）的徹底分離，以及承擔功能區(qū)教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展新的任務(wù)。加之后來又有學校并入到我們這里。面對超大規(guī)模學校，我們?nèi)绻淌亓晳T的管理辦法，無法實現(xiàn)學校追求卓越的管理效果。我不得不繼續(xù)帶領(lǐng)管理團隊尋找學校持續(xù)、健康發(fā)展的動力，在此過程中漸漸聚焦到“生態(tài)管理”理念上，即把學校構(gòu)建成一個與之相關(guān)的人的自然和諧、相互依賴、共同發(fā)展的體系。于是，通過協(xié)商共建、自我組織的方式，學校從校園文化、辦學理念、課程開發(fā)、教育科研、信息服務(wù)、教育評價等方面切入，實施差異性與多元化的自主管理與參與管理，從而實現(xiàn)真正意義上的價值共同體創(chuàng)建。

在探索的過程中，我們開啟了“大平層—事業(yè)部”的管理范式的設(shè)計與構(gòu)建?！按笃綄印笔侵冈谛ｉL室統(tǒng)領(lǐng)下負責學校教育規(guī)劃、整體管理、發(fā)展統(tǒng)籌、資源整合、實踐推進的管理決策中心，是學校管理架構(gòu)的核心，其成員由學校校長和中心主任共同構(gòu)成，大平層最重要的職能是研究戰(zhàn)略規(guī)劃、進行科學決策、促進長遠發(fā)展，屬于領(lǐng)導的智囊團。事業(yè)部制最初作為現(xiàn)代企業(yè)管理的組織結(jié)構(gòu)移植到學校，就是按照學校所承擔的核心使命、職能、任務(wù)進行劃分而設(shè)立的若干功能區(qū)?！笆聵I(yè)部”是學校管理架構(gòu)的重心，由作為“核心事業(yè)部”的校區(qū)以及校區(qū)中的“子事業(yè)部”級部共同構(gòu)成。

“大平層—事業(yè)部”圍繞學校發(fā)展核心事業(yè)部運行，由學校決策層、服務(wù)層、協(xié)商層共同支撐構(gòu)建起學校管理組織新樣態(tài)。決策層是學校管理大平層，由校區(qū)和級部管理者組成，在校長室統(tǒng)領(lǐng)下開展學校發(fā)展的各項決策、創(chuàng)新、研究、推進等工作，這是我們極為大膽的設(shè)計，除了滿足學校決策，同時著力應(yīng)對區(qū)域行政管理支持、指導、支撐不足的現(xiàn)狀。校區(qū)執(zhí)行校長的職能主要是在學校決策層的全面領(lǐng)導下，在學校各個服務(wù)部門的內(nèi)涵支撐下，保障校區(qū)常規(guī)工作的運行，實現(xiàn)校區(qū)創(chuàng)新發(fā)展，維護學校教育品牌。級部是核心事業(yè)部的子事業(yè)部，在學校服務(wù)中心的支持下，承擔學校各個級部日常管理運行以及實施級部創(chuàng)新發(fā)展等工作。級部工作由級部主任以及級部管理委員會成員共同負責。服務(wù)層打破過去的固化結(jié)構(gòu)，以板塊融合的方式逐步過渡到中心，目前由6大中心來承擔職能，包括學生發(fā)展中心、教師發(fā)展中心、課程發(fā)展中心、信息服務(wù)中心、學術(shù)研究中心、行政管理中心。協(xié)商層主要包括少先隊員代表大會、教職工代表大會、黨政工聯(lián)席會議和家長代表大會。協(xié)商層主要處理和協(xié)調(diào)學校與家庭、教師以及學生之間的關(guān)系，以建立學校發(fā)展共識的最大公約數(shù)為目標，以學校各項管理工作的滿意度為衡量標準，不斷促進學校各項工作的改進與完善，從而營造更好的學校內(nèi)部文化和外部氛圍。這樣的構(gòu)建有助于梅嶺對近10年來學校管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整，實現(xiàn)組織功能、架構(gòu)的融合與回歸，使學校管理逐步回到科學性、專業(yè)性以及文化性上，最終賦予學校持續(xù)發(fā)展的生機與動力。

在這種新的組織樣態(tài)中，學校管理的重心在事業(yè)部，引領(lǐng)在核心層，支撐在中心層，協(xié)力在同心層。它改變了過去分割式、狹隘的部門職能所對應(yīng)的管理崗位以及由此產(chǎn)生的單一、不聚焦的管理狀態(tài)，從而將所有管理者緊緊凝聚在一起，通過新型組織關(guān)系的建立，輔之以更加靈活、開放、雙向、突破原始層級身份的選任機制和評價機制，打開緩釋內(nèi)壓的缺口，為學校更具活力、可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。學校要不斷自我突破回顧自己的辦學歷程，在關(guān)鍵的時間節(jié)點上，圍繞學校組織變革，我和團隊作出了正確的選擇并堅持不懈地將它變成現(xiàn)實。

還記得2017年，梅嶺小學花都匯校區(qū)正式投入使用。在花都匯校區(qū)創(chuàng)建之初，學校的硬件設(shè)施與軟件設(shè)施之間的差距是3個校區(qū)中最大的，一方面擁有全省最好的校園環(huán)境，一方面教師等人力資源極度匱乏，其中聘用教師占到學校教師總數(shù)的27.4%，有一個年級16位語文教師中只有兩位是工作10年以上的。正是在這樣的現(xiàn)實背景下，我和團隊開始踏上了梅嶺小學花都匯校區(qū)的品牌創(chuàng)建之路。正是發(fā)現(xiàn)過去簡單的防、控、堵、疏等已經(jīng)不能解決根本問題，于是我們通過“大平層—事業(yè)部”制的管理實踐，讓花都匯校區(qū)成為了核心事業(yè)部，在其他子事業(yè)部——級部的鼎力支持下，校區(qū)建設(shè)成效顯著。短短3年間，師生共同創(chuàng)生的“時光軸課程”提升了孩子的氣質(zhì)，還有“云上梅嶺”讓后勤服務(wù)與信息技術(shù)融合，有力支撐了學校成為“現(xiàn)代學校發(fā)展的樣本”?！吧鷳B(tài)性的問題要用系統(tǒng)性的變革去解決”“系統(tǒng)性變革的關(guān)鍵在結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型”“學校是培養(yǎng)人的場所，結(jié)構(gòu)性組織變革的核心永遠是賦能”……在一次次的理念升華中，我和團隊讓學校實現(xiàn)了自我突破的力量，在一次次組織賦能中，梅嶺小學始終迸發(fā)強大的辦學活力。

沒有哪個時代像今天這樣瞬息萬變，充滿著太多的不確定性，但我們依然要做確定的事情。對一個校長來說，那就是要永遠站在教育的未來思考并解決當下的問題，通過提升組織變革領(lǐng)導力，不斷讓組織迸發(fā)新的生機和活力。

鏈接·專家觀點

陳文艷與她的學校組織變革力

李政濤（華東師范大學教育學部副主任、教育部“長江學者”特聘教授）陳文艷作為教育部“國培計劃”中小學名校長領(lǐng)航班學員，我覺得她的卓越之處在于辦學中的“學校組織變革的引領(lǐng)力”。再具體一點，就是學校管理體制、機制變革的引領(lǐng)力。她在學校中的改革實踐回答了這樣的問題：什么樣的學校組織、體制機制能夠適應(yīng)學校變革的理念，能夠適應(yīng)未來的發(fā)展？在陳文艷率領(lǐng)團隊推動組織變革的過程中，其實也體現(xiàn)了她的辦學理念和價值觀，并在主動參與改革的過程中顯示出強勁的組織變革力。其亮點主要表現(xiàn)為：她把一所學校的變革與區(qū)域的生態(tài)聯(lián)系起來。陳文艷有一句話引起了我的注意，她說“梅嶺撐起了一所區(qū)域的學?！?。能夠做到這一點太不容易了。梅嶺小學不僅促進自身的發(fā)展，還能夠引領(lǐng)區(qū)域的教育發(fā)展。這種引領(lǐng)不僅僅聚焦于一所區(qū)域的學校怎么辦，一所學校的變革和辦學怎么做，而是引領(lǐng)一個區(qū)域教育生態(tài)、文化生態(tài)的變革，這是了不得的。她把一所學校的變革與大時代、新時代聯(lián)系起來了。陳文艷在讀懂時代，在讀懂時代中讀懂她的梅嶺小學。她把一所學校的生態(tài)系統(tǒng)與組織結(jié)構(gòu)聯(lián)系起來。陳文艷找了一個很重要的載體和抓手，那就是“大平層—事業(yè)部”制。這就是體制創(chuàng)新、機制創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，很有創(chuàng)意。

陳文艷主推的組織變革，直指它背后的價值觀、價值理念。我們也一直強調(diào)優(yōu)秀校長要有“價值領(lǐng)導力”，這是前提、是核心、是魂魄?？吹疥愇钠G的辦學理念在實踐中的探索，我們很欣慰。

當然，沒有一項變革探索是一帆風順的，尤其是面對從無到有的體制變革，一定會在前行過程中碰到問題和困難，同時也一定有它的限度。但我相信，她只要和團隊一起在繼續(xù)探索的過程中把問題找到了，限度明確了，就能在將來為“大平層—事業(yè)部”制贏得新的空間、新的資源。相信她能把學校組織變革順時順勢推向深處。領(lǐng)航校長的使命擔當嚴華銀（江蘇第二師范學院教授、教育部名校長領(lǐng)航工程江蘇基地首席專家）作為領(lǐng)航校長，我們要賦能教育，為拔尖創(chuàng)新人才培土奠基。領(lǐng)航校長要主動參與到現(xiàn)代教育變革的大潮中，關(guān)注“價值、賦能、創(chuàng)新”。所謂價值，當然是學校教育應(yīng)該信守的價值，它可以是國家的核心價值，可以是生命的意義價值，當然包括教育自身的科學價值。一個人的價值認同、價值觀并非與生俱來，需要教育主體、辦學核心人物的引領(lǐng)和踐行。所謂賦能，即賦予能