超級(jí)實(shí)用標(biāo)桿房地產(chǎn)公司項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)人力資源績(jī)效考核員工激勵(lì)崗位職責(zé)管理體系

標(biāo)桿房地產(chǎn)公司工程開發(fā)方案運(yùn)營(yíng)人力

資源績(jī)效考核員工鼓勵(lì)崗位職責(zé)管理體系

地產(chǎn)癡人2021年

〔內(nèi)含述職報(bào)告、方案運(yùn)營(yíng)、考核指標(biāo)計(jì)算方法、總結(jié)匯報(bào)等全套表格文檔，絕對(duì)干貨，學(xué)完就是房地產(chǎn)方案運(yùn)營(yíng)高手〕百度文庫(kù)專屬/別無(wú)二家轉(zhuǎn)載地產(chǎn)癡人學(xué)習(xí)的重點(diǎn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績(jī)效管理的特點(diǎn)和難點(diǎn)是什么？標(biāo)桿企業(yè)績(jī)效管理的經(jīng)驗(yàn)是什么？如何系統(tǒng)規(guī)劃房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績(jī)效管理體系？如何提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績(jī)效管理方案的針對(duì)性和有效性？大綱房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績(jī)效管理的特點(diǎn)和難點(diǎn)績(jī)效管理循環(huán)和關(guān)鍵詞三家不同類型的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績(jī)效管理咨詢案例案例總結(jié)：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績(jī)效管理的特點(diǎn)和難點(diǎn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)系統(tǒng)的績(jī)效管理體系模型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績(jī)效管理指標(biāo)體系規(guī)劃房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)有效績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原那么進(jìn)一步提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績(jī)效管理的有效性理論：績(jī)效管理的作用個(gè)人目標(biāo)公司目標(biāo)戰(zhàn)略部門目標(biāo)目標(biāo)分解個(gè)人業(yè)績(jī)公司業(yè)績(jī)部門業(yè)績(jī)通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定和績(jī)效方案過(guò)程，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)被有效地分解到各個(gè)事業(yè)單位和個(gè)人，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得以層層傳遞和落實(shí)，從而保證個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致通過(guò)對(duì)員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)過(guò)程的監(jiān)控以及績(jī)效考評(píng)，組織可以有效地了解目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的原因并采取相應(yīng)的措施，從而能夠有效地約束、引導(dǎo)和鼓勵(lì)員工行為，通過(guò)員工個(gè)體的績(jī)效持續(xù)改進(jìn)，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和業(yè)績(jī)的不斷提升企業(yè)需要將戰(zhàn)略目標(biāo)有效到分解給各個(gè)事業(yè)單位和每個(gè)員工，并使他們都積極為共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力企業(yè)要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題，并予以解決績(jī)效管理的作用：企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的要求理論：完整的績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效方案：活動(dòng)：與員工一起確定部門和員工績(jī)效目標(biāo)，制定目標(biāo)和行動(dòng)方案時(shí)間：績(jī)效期間開始時(shí)績(jī)效實(shí)施：活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效，提供反響；就問(wèn)題與員工探討，提供指導(dǎo)、建議時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間績(jī)效考核：活動(dòng)：評(píng)估部門/員工的工作績(jī)效時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效反響：活動(dòng)：主管人員就評(píng)估的結(jié)果與員工討論時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)公司績(jī)效目標(biāo)分解部門績(jī)效目標(biāo)績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用：?jiǎn)T工開展方案、培訓(xùn)、薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、人事變動(dòng)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)績(jī)效考核不等同于績(jī)效管理，它只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)事后的評(píng)估事先的溝通與承諾只出現(xiàn)在特定的時(shí)期伴隨管理活動(dòng)全過(guò)程側(cè)重于判斷和評(píng)估側(cè)重于溝通與績(jī)效提高管理過(guò)程的局部環(huán)節(jié)和手段一個(gè)完整的管理過(guò)程績(jī)效考核績(jī)效管理績(jī)效考核重點(diǎn)在于考核，管理者的角色是“裁判〞。而績(jī)效管理卻著眼于員工績(jī)效的改善，在績(jī)效管理中，管理者的角色是“教練〞，它的主要目的是通過(guò)管理人員和員工持續(xù)的溝通，指導(dǎo)、幫助或支持員工完成工作任務(wù)，這樣的結(jié)果必然是實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人和組織整體的“雙贏〞?？偨Y(jié)：體會(huì)以下績(jī)效管理的關(guān)鍵詞績(jī)效管理戰(zhàn)略工具有效鼓勵(lì)管理循環(huán)？？？目標(biāo)分解業(yè)績(jī)導(dǎo)向XX房地產(chǎn)開發(fā)VAC模型——七縱七橫，三全思想項(xiàng)目發(fā)展?fàn)I銷設(shè)計(jì)工程成本客服財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)配合采購(gòu)策劃、總包監(jiān)理招標(biāo)地質(zhì)勘查、七通一平、施工準(zhǔn)備及樁基等工程施工項(xiàng)目論證階段項(xiàng)目策劃階段設(shè)計(jì)階段工程管理階段項(xiàng)目取得主體結(jié)構(gòu)開工開盤銷售入伙竣工產(chǎn)品交付階段組織項(xiàng)目論證項(xiàng)目取得市場(chǎng)調(diào)研初步項(xiàng)目定位規(guī)劃要點(diǎn)/規(guī)劃草案項(xiàng)目定位概念規(guī)劃設(shè)計(jì)項(xiàng)目營(yíng)銷總案、項(xiàng)目推廣方案策劃銷售前準(zhǔn)備（含前期客戶積累）方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)主體結(jié)構(gòu)施工至具備預(yù)售條件工程施工至竣工驗(yàn)收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務(wù)管理前期成本估算測(cè)算設(shè)計(jì)階段成本控制及測(cè)算、形成控制性目標(biāo)成本確定合約框架動(dòng)態(tài)成本管理工程實(shí)施階段的成本管理結(jié)算產(chǎn)品交付管理入住事務(wù)管理策劃階段投資分析設(shè)計(jì)階段投資分析過(guò)程投資跟蹤投資后評(píng)估工程施工配合物業(yè)方案策劃、設(shè)計(jì)配合、物業(yè)公司選聘銷售配合工程條件評(píng)估資金估算資金營(yíng)運(yùn)收益評(píng)估資金籌劃景觀/精裝專項(xiàng)設(shè)計(jì)、部品策劃采購(gòu)階段內(nèi)部立項(xiàng)項(xiàng)目策劃會(huì)方案評(píng)審會(huì)銷售管理階段后評(píng)估房地產(chǎn)開發(fā)的主要特征受政策影響大——調(diào)控、博弈對(duì)資源需求大——資金、土地、人才內(nèi)外部接口多——政府、供給商、內(nèi)部員工、消費(fèi)者對(duì)人的要求高——能力素質(zhì)、道德、驅(qū)動(dòng)鼓勵(lì)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績(jī)效管理的困惑績(jī)效考核是為了為扣工資找理由？以前沒(méi)有考核的時(shí)候，大家合作得挺好，有了績(jī)效考核，反而復(fù)雜了?績(jī)效考核好是好，就是太費(fèi)時(shí)間了?業(yè)務(wù)部門考核總是被扣，職能部門的考核定性因素太多，很難評(píng)價(jià)?每一個(gè)月大量的表單核數(shù)據(jù)要收集，很煩?本錢要量化考核才能落實(shí)責(zé)任，可是沒(méi)有合理的目標(biāo)本錢，沒(méi)有準(zhǔn)確的動(dòng)態(tài)監(jiān)控機(jī)制，怎么考核本錢責(zé)任？半年下來(lái)，大多數(shù)員工的工作方案考核結(jié)果都是優(yōu)秀和良好，但是公司的工程方案完成情況卻很不理想，究竟哪里出了問(wèn)題？……是績(jī)效管理體系本身的問(wèn)題嗎?案例1：H背景位于西部四線城市以房地產(chǎn)開發(fā)為主的小型企業(yè)從以代建工程為主的小型房地產(chǎn)企業(yè)開展成為代建和自主開發(fā)相結(jié)合，住宅產(chǎn)品和商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品相結(jié)合內(nèi)部管理根底薄弱，根本處于粗放式階段已建立了根本的組織結(jié)構(gòu)體系，但主要是適應(yīng)單工程開發(fā)需要適應(yīng)多工程、跨區(qū)域開發(fā)的運(yùn)營(yíng)方案管理體系、本錢管理體系、工程管理體系尚未建立人力資源管理職能根本缺失,剛嘗試開展績(jī)效考核工作案例1：H績(jī)效管理體系存在的主要問(wèn)題在考核指標(biāo)體系方面問(wèn)題：目前主要是從“專業(yè)知識(shí)、品德言行、協(xié)調(diào)合作、本錢意識(shí)、工作態(tài)度、工作效率、工作成績(jī)、出勤情況〞進(jìn)行考核，定性主觀指標(biāo)表多，尚未基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，根據(jù)部門職責(zé)和崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)流程制定有區(qū)別的績(jī)效考核指標(biāo)體系。在績(jī)效考核過(guò)程管理方面問(wèn)題：目前存在考核周期較長(zhǎng)〔半年〕；人力資源部門人員配置較少；績(jī)效考核過(guò)程執(zhí)行不夠標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效考核對(duì)應(yīng)關(guān)系不明確等情況。在與薪酬掛鉤方面問(wèn)題：目前績(jī)效考核結(jié)果與薪酬體系（基礎(chǔ)工資、崗位工資、福利津貼）基本不掛鉤。在保證要素方面問(wèn)題：目前缺乏目標(biāo)方案體系、目標(biāo)本錢體系的支撐；部門職責(zé)和崗位職責(zé)有待進(jìn)一步明確；業(yè)務(wù)流程體系尚未建立案例2：Z背景位于中部三線城市以房地產(chǎn)開發(fā)為主的中型企業(yè)，所在城市市場(chǎng)銷售額連續(xù)兩年第一已經(jīng)確定了較為明確的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)開展總體戰(zhàn)略思路和目標(biāo)，但尚未將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)化落實(shí)分解，形成戰(zhàn)略目標(biāo)支撐體系內(nèi)部管理根底具有一定根底，處于粗放式向標(biāo)準(zhǔn)化過(guò)渡階段組織結(jié)構(gòu)、管控模式根本適應(yīng)，但需局部調(diào)整具有較為豐富的工程開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，整體運(yùn)作能力較強(qiáng)，但工程籌劃、設(shè)計(jì)管理、本錢管理、方案管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)能力需要提升人力資源管理職能根本建立績(jī)效考核以工作方案考核為主，執(zhí)行力較強(qiáng)但考核指標(biāo)體系不完善，針對(duì)性不強(qiáng)案例2：Z績(jī)效管理體系存在的主要問(wèn)題案例3：M背景位于珠三角一線城市以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)，在建筑、商貿(mào)、酒店、物業(yè)管理等領(lǐng)域綜合開展的大型企業(yè)集團(tuán)。廣東房地產(chǎn)綜合實(shí)力10強(qiáng)企業(yè)，戰(zhàn)略開展思路已經(jīng)明確,處于高速開展階段對(duì)以房地產(chǎn)開發(fā)為核心的多元化業(yè)務(wù)子公司，根本形成了比較明確的定位和管控模式內(nèi)部管理根底較好，根本處于標(biāo)準(zhǔn)化階段已建立了根本的制度流程體系，但尚未建立房地產(chǎn)開發(fā)跨職能的標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程體系運(yùn)營(yíng)方案管理體系、本錢管理體系尚不完善人力資源管理部門專業(yè)能力較強(qiáng)，比較強(qiáng)勢(shì)普遍反映考核過(guò)程比較繁瑣，指標(biāo)較多，針對(duì)性不強(qiáng)對(duì)強(qiáng)制排序有很大爭(zhēng)議案例3：M本錢管理體系架構(gòu)分析從相關(guān)單位的職能、權(quán)限、考核指標(biāo)來(lái)看，目前缺乏對(duì)工程本錢全面負(fù)責(zé)的責(zé)任主體建總一方面作為甲方工程建安本錢管理和控制的主體，另一方面又承擔(dān)著集團(tuán)下達(dá)的工程收入、內(nèi)部利潤(rùn)率等乙方角色指標(biāo)，使甲乙方角色難以劃分案例3：M績(jī)效管理體系存在的主要問(wèn)題在保證要素方面問(wèn)題：目前缺乏目標(biāo)方案體系的支撐；部門職責(zé)和崗位職責(zé)有待進(jìn)一步明確；跨職能的標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程體系尚未建立；績(jī)效考核指標(biāo)與部門定位、職責(zé)、權(quán)限的關(guān)聯(lián)性問(wèn)題：局部績(jī)效考核指標(biāo)與部門定位、職責(zé)、權(quán)限的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)〔如本錢管理體系架構(gòu)分析局部所述〕；強(qiáng)制排序問(wèn)題：應(yīng)進(jìn)一步探討現(xiàn)階段強(qiáng)制排序在M績(jī)效考核中應(yīng)用的效果；案例總結(jié):房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績(jī)效管理的特點(diǎn)和難點(diǎn)是什么？

案例總結(jié):房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績(jī)效管理的特點(diǎn)和難點(diǎn)是什么？

大綱房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績(jī)效管理的特點(diǎn)和難點(diǎn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)系統(tǒng)的績(jī)效管理體系模型標(biāo)桿企業(yè)績(jī)效管理體系介紹——基于開展戰(zhàn)略的BSC結(jié)構(gòu)化KPI+方案考核+能力行為評(píng)價(jià)績(jī)效管理模式XX房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)有效績(jī)效管理體系模型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績(jī)效管理指標(biāo)體系規(guī)劃房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)有效績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原那么進(jìn)一步提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績(jī)效管理的有效性案例：標(biāo)桿地產(chǎn)的績(jī)效管控(Performance)注：五項(xiàng)基準(zhǔn)指標(biāo)：凈利潤(rùn)集團(tuán)資源回報(bào)率銷售收入客戶滿意度員工滿意度集團(tuán)BSC見后案例：標(biāo)桿地產(chǎn)基于開展戰(zhàn)略的BSC結(jié)構(gòu)化KPI+方案考核+能力行為評(píng)價(jià)績(jī)效管理模式下屬區(qū)域公司總經(jīng)理區(qū)域內(nèi)城市公司總經(jīng)理部門員工年度考核季度考核管理層述職+

不做季度考核專業(yè)評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)/管理目標(biāo)達(dá)成情況+

年終KPI考核〔BSC〕五項(xiàng)基準(zhǔn)指標(biāo)+

注：五項(xiàng)基準(zhǔn)指標(biāo)：凈利潤(rùn)集團(tuán)資源回報(bào)率銷售收入客戶滿意度員工滿意度

不做季度考核下屬公司部門經(jīng)理管理能力20%+

〔部門KPI考核〔BSC〕20%+部門工作方案80%〕70%行為指標(biāo)10%+季度考核(70%)+資質(zhì)考核(30%)一般管理人員管理能力20%+

工作方案70%行為指標(biāo)10%+行為指標(biāo)30%+工作方案70%

季度考核(70%)+資質(zhì)考核(30%)季度考核(70%)+資質(zhì)考核(30%)案例：標(biāo)桿地產(chǎn)對(duì)一線公司第一負(fù)責(zé)人的年度BSC結(jié)構(gòu)化KPI案例：標(biāo)桿地產(chǎn)對(duì)一線公司第一負(fù)責(zé)人的年度BSC結(jié)構(gòu)化KPI標(biāo)桿地產(chǎn)一線公司第一負(fù)責(zé)人BSC述職考核指標(biāo)案例：標(biāo)桿地產(chǎn)部門主要采用按照方案指標(biāo)為主的考核案例：?jiǎn)T工的職業(yè)行為考核普通員工管理通用部門經(jīng)理案例總結(jié)：標(biāo)桿地產(chǎn)的績(jī)效考核有以下4個(gè)特點(diǎn)基于BSC及結(jié)果導(dǎo)向組織績(jī)效考核基于BSC并緊密圍繞方案展開,職能部門以工程進(jìn)度方案及部門工作方案為導(dǎo)向，組織及職能部門以結(jié)果導(dǎo)向簡(jiǎn)單可操作員工季度考核為主，采用相對(duì)容易獲得的指標(biāo),較少的指標(biāo)數(shù)量,主要采用直接上級(jí)評(píng)價(jià)強(qiáng)調(diào)過(guò)程溝通關(guān)注事前事后的溝通,明確要求面談的內(nèi)容和時(shí)間要求(每人至少半小時(shí)),對(duì)需要改進(jìn)的人員及評(píng)估結(jié)果變化大的人員必須詳細(xì)面談(至少1小時(shí)以上)基于工程績(jī)效充分的鼓勵(lì)性同時(shí)給予改進(jìn)時(shí)機(jī)以工程績(jī)效〔回款、凈利潤(rùn)〕為基數(shù)，評(píng)估結(jié)果分級(jí),強(qiáng)制排序,與薪酬提升掛鉤，不合格轉(zhuǎn)崗時(shí)機(jī)提供年度職能方案XX觀點(diǎn)：有效的績(jī)效管理體系模型戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略規(guī)劃組織權(quán)責(zé)業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)/職責(zé)

績(jī)效管理體系

3－5年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)方案遠(yuǎn)景與使命戰(zhàn)略明晰戰(zhàn)略管理體系組織管控體系方案管理體系管理流程流程管理體系職能/責(zé)權(quán)明確流程完善目標(biāo)明確研討&練習(xí)請(qǐng)根據(jù)有效績(jī)效管理體系模型和績(jī)效管理關(guān)鍵詞對(duì)本公司績(jī)效管理現(xiàn)狀作出初步評(píng)價(jià)不同開展階段的企業(yè)如何采用不同的績(jī)效管理方案？30分鐘練習(xí):評(píng)價(jià)表大綱房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績(jī)效管理的特點(diǎn)和難點(diǎn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)系統(tǒng)的績(jī)效管理體系模型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績(jī)效管理指標(biāo)體系規(guī)劃績(jī)效考核三大類指標(biāo)及其關(guān)系業(yè)績(jī)考核指標(biāo)介紹能力考核指標(biāo)介紹態(tài)度考核指標(biāo)介紹房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)有效績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原那么進(jìn)一步提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績(jī)效管理的有效性在企業(yè)績(jī)效管理支撐體系根本建立的情況下，績(jī)效管理的核心工作是什么？指標(biāo)，指標(biāo)，還是指標(biāo)！指標(biāo)體系規(guī)劃指標(biāo)選取〔針對(duì)不同開展戰(zhàn)略、開展階段、不同部門，不同崗位〕指標(biāo)考核周期目標(biāo)值確定指標(biāo)體系規(guī)劃最重要-績(jī)效考核指標(biāo)體系介紹業(yè)績(jī)考核指標(biāo)能力考核指標(biāo)態(tài)度考核指標(biāo)該指標(biāo)為產(chǎn)出指標(biāo)KPI：指反映員工關(guān)鍵工作業(yè)績(jī)的指標(biāo)，表達(dá)員工在企業(yè)中的價(jià)值大小，是考核的核心內(nèi)容工作方案：工作方案設(shè)定了員工在評(píng)估期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果工作職責(zé)評(píng)價(jià)：對(duì)一些日常的、重復(fù)性作業(yè)的工作崗位的工作職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)履行情況進(jìn)行考核該指標(biāo)為投入指標(biāo)反映各崗位所需的主要能力情況，這里的能力是一個(gè)比較泛的概念，既包括通用的能力要求，也包括相應(yīng)的知識(shí)與技能，每一工程有不同權(quán)重該指標(biāo)為轉(zhuǎn)化指標(biāo)工作態(tài)度是員工對(duì)工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的橋梁，在很大程度上決定能力向業(yè)績(jī)的轉(zhuǎn)化效果績(jī)效考核指標(biāo)體系理論：能力-態(tài)度-業(yè)績(jī)指標(biāo)之間的關(guān)系培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效評(píng)估矩陣需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高工作業(yè)績(jī)(產(chǎn)出)能力(投入)能力業(yè)績(jī)指標(biāo)態(tài)度全程績(jī)效管理投入轉(zhuǎn)化產(chǎn)出業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的分類業(yè)績(jī)指標(biāo)又可分為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〔KPI指標(biāo)〕、工作方案、工作職責(zé)評(píng)價(jià)三種關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〔KPI指標(biāo)〕：來(lái)自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，側(cè)重考察當(dāng)期績(jī)效、最終經(jīng)營(yíng)成果以及對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的工作。工作方案：是對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)長(zhǎng)期性、過(guò)程性、輔助性，難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)以及階段性的工作任務(wù)完成情況的評(píng)估。工作過(guò)程目標(biāo)設(shè)定了員工在評(píng)估期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果。工作職責(zé)評(píng)價(jià)——對(duì)一些日常的、重復(fù)性作業(yè)的工作崗位的工作職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)履行情況進(jìn)行考核，崗位的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要根據(jù)此類崗位的職務(wù)說(shuō)明書所明確的崗位職責(zé)確定。廣義的工作方案,可分為工程類和職能類兩種房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)將過(guò)程考核〔工作方案〕與結(jié)果考核〔KPI)并重結(jié)果考核過(guò)程考核關(guān)注所有經(jīng)營(yíng)和管理行為的最終表現(xiàn)〔如凈利潤(rùn)、工程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)方案完成率、公司核心人員流程率等〕，一般采用KPI考核的方式關(guān)注為達(dá)成目標(biāo)過(guò)程中的行為〔主要是方案考核〕以及包括能力/素質(zhì)/職業(yè)精神表現(xiàn)等軟性指標(biāo)的評(píng)價(jià)房地產(chǎn)企業(yè)的特點(diǎn)產(chǎn)品開發(fā)和實(shí)現(xiàn)周期長(zhǎng)——過(guò)程中難以對(duì)產(chǎn)品的最終品質(zhì)和市場(chǎng)表現(xiàn)做出全面評(píng)價(jià)，難以像生產(chǎn)型企業(yè)進(jìn)行短周期考核，采用工程或年度的綜合評(píng)價(jià)〔多以年度或半年度為主〕生產(chǎn)過(guò)程復(fù)雜、多業(yè)務(wù)系統(tǒng)共同協(xié)作、環(huán)環(huán)相扣——必須有強(qiáng)有力的方案體系推動(dòng)保證過(guò)程中的協(xié)調(diào)，同時(shí)降低過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)，房地產(chǎn)企業(yè)常常關(guān)注方案管理以及業(yè)務(wù)系統(tǒng)的方案考核年度考核不是單純的季度考核之和，年度考核是非常必要的綜合性評(píng)價(jià)，很多信息是方案/過(guò)程考核中難以表達(dá)的，如不良設(shè)計(jì)變更、目標(biāo)本錢控制等房地產(chǎn)企業(yè)考核的根本模式年度/半年度KPI考核〔結(jié)果考核〕季度/月度方案考核〔過(guò)程考核〕案例：某公司各主要部門業(yè)績(jī)類考核指標(biāo)庫(kù)方案運(yùn)營(yíng)管理是公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的根本手段方案運(yùn)營(yíng)管理體系：是致力于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成的管理體系，是通過(guò)規(guī)劃、實(shí)施跟蹤、評(píng)估及改進(jìn)活動(dòng)形成閉環(huán)管理，最終確保實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的管理系統(tǒng)。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理階段性成果管理(Q)決策會(huì)議管理(C/A)各專業(yè)模塊管理〔籌劃、設(shè)計(jì)、工程、營(yíng)銷、客服、本錢、采購(gòu)〕績(jī)效管理體系運(yùn)營(yíng)管理主要內(nèi)容計(jì)劃管理(P/T)支撐系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)組織管理基于房地產(chǎn)的行業(yè)特點(diǎn)，方案運(yùn)營(yíng)管理的作用更為凸顯流程涉及內(nèi)部較多部門，難以找到具體責(zé)任人主價(jià)值鏈前端增值較大，但衡量難度較大并行作業(yè)多，相互影響很大，要求較高項(xiàng)目管理能力機(jī)械化程度不高，很多工藝均需要靠人工運(yùn)作周期長(zhǎng)，監(jiān)控成本難度較大，監(jiān)控成本較高結(jié)果是一次性的，一旦有誤，事后較難更正外部接口很多，協(xié)調(diào)所耗費(fèi)時(shí)間及成本較多資源聚合—需要對(duì)外部供方資源和內(nèi)部能力資源進(jìn)行系統(tǒng)管理和配置協(xié)同運(yùn)作—總部-城市公司、公司-部門、部門-工程之間需要密切協(xié)作統(tǒng)籌推進(jìn)—公司需要統(tǒng)籌考慮各工程開發(fā)，合理設(shè)置經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和開發(fā)節(jié)奏環(huán)境多變—需要根據(jù)外部多變的政策環(huán)境適時(shí)調(diào)整開發(fā)目標(biāo)和節(jié)奏方案管理體系做事目標(biāo)明確－更有效做事重點(diǎn)明確－更聚焦做事標(biāo)準(zhǔn)明確－更公平方案運(yùn)營(yíng)管理的水平是與公司開展階段相適應(yīng)的，也是公司整體管理水平的綜合表達(dá)運(yùn)營(yíng)管理的開展路徑：當(dāng)公司同時(shí)運(yùn)作工程到達(dá)10個(gè)左右時(shí)，對(duì)方案運(yùn)營(yíng)管理能力提出了更高的要求

管理層次時(shí)間、開展階段單工程管理多工程粗放式營(yíng)運(yùn)管理區(qū)域化、專業(yè)化營(yíng)運(yùn)管理以運(yùn)營(yíng)籌劃支撐開展戰(zhàn)略多工程方案進(jìn)度及協(xié)調(diào)管理工程綜合運(yùn)營(yíng)目標(biāo)管理保障戰(zhàn)略目標(biāo)的方案運(yùn)營(yíng)管理不同開展階段和管理層次，運(yùn)營(yíng)工作的內(nèi)涵擴(kuò)展單工程方案進(jìn)度管理方案運(yùn)營(yíng)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)工程運(yùn)營(yíng)籌劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)度目標(biāo)資金運(yùn)作目標(biāo)工程年度經(jīng)營(yíng)開發(fā)方案工程月度經(jīng)營(yíng)開發(fā)方案年度經(jīng)營(yíng)開發(fā)方案年度資金方案年度工程進(jìn)度方案月度銷售指標(biāo)月度資金方案月度進(jìn)度方案里程碑節(jié)點(diǎn)二級(jí)節(jié)點(diǎn)三級(jí)節(jié)點(diǎn)方案運(yùn)行監(jiān)控方案協(xié)調(diào)方案執(zhí)行評(píng)估工程標(biāo)準(zhǔn)工期確定工程節(jié)點(diǎn)分級(jí)籌劃動(dòng)態(tài)本錢本錢管理目標(biāo)質(zhì)量管理目標(biāo)專業(yè)管理〔日常管理〕工程節(jié)點(diǎn)〔時(shí)序型〕職能管理〔持續(xù)型〕資料：城市公司級(jí)二級(jí)方案體系示意一級(jí)方案1.1?年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)方案?-財(cái)務(wù)1.2?工程經(jīng)營(yíng)目標(biāo)方案?－工程(含里程碑節(jié)點(diǎn)/一級(jí)方案)1.3?年度職能目標(biāo)方案?-職能

二級(jí)工程方案2.1P?工程總控方案?〔工程/營(yíng)運(yùn)〕2.2P?各專項(xiàng)方案?〔各專業(yè)〕

二級(jí)職能方案2.1D?各職能季/月度目標(biāo)方案?〔各職能部門〕2.2D?各崗位季/月度目標(biāo)方案?

〔各職能崗位〕

簡(jiǎn)單的方案體系結(jié)構(gòu)資料：某集團(tuán)公司全面運(yùn)營(yíng)方案管理體系示意集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃及中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃(三年滾動(dòng))集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃總部部門年度計(jì)劃資源盤點(diǎn)財(cái)務(wù)維度(土地儲(chǔ)備、資本運(yùn)作等)客戶維度(客戶滿意度提升、品牌提升等)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度(開發(fā)價(jià)值鏈能力提升)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度(人力資源提升等)里程碑節(jié)點(diǎn)銷售收入銷售利潤(rùn)……異地項(xiàng)目公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃職能年度目標(biāo)和策略項(xiàng)目年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)策劃(運(yùn)營(yíng)目標(biāo)書)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)開發(fā)計(jì)劃計(jì)劃執(zhí)行、調(diào)整績(jī)效管理體系計(jì)劃監(jiān)控及調(diào)整、年度/季度/月度工作計(jì)劃執(zhí)行總結(jié)核心能力培育要求專業(yè)職能規(guī)劃計(jì)劃執(zhí)行、調(diào)整總部部門季度/月度計(jì)劃異地項(xiàng)目公司季度/月度計(jì)劃資料：集團(tuán)公司級(jí)三級(jí)方案體系示意“里程碑方案〞是工程開發(fā)的綱領(lǐng)性方案。需充分的論證，以保證其可實(shí)施性。以全局性的“里程碑方案〞做指導(dǎo)，編制“主項(xiàng)方案〞〔作戰(zhàn)方案〕。以“主項(xiàng)方案〞做指導(dǎo)，再分解形成營(yíng)銷方案、設(shè)計(jì)方案、建造方案等分端口的實(shí)施操作方案。資料：工程開發(fā)方案體系－－三級(jí)方案的關(guān)系表1：工程開發(fā)里程碑方案表〔21節(jié)點(diǎn)〕表2：工程開發(fā)主項(xiàng)方案〔產(chǎn)品制造、產(chǎn)品銷售兩條線〕工程開發(fā)方案〔一、二級(jí)〕模板：資料：工程開發(fā)方案模板三級(jí)〔專項(xiàng)〕方案：是二級(jí)方案的分解和細(xì)化，集團(tuán)負(fù)責(zé)提供工具模板。三級(jí)方案受相應(yīng)的二級(jí)方案的標(biāo)準(zhǔn)。地區(qū)層面：作為地區(qū)各專業(yè)口之部門工作方案；集團(tuán)層面：作為集團(tuán)各職能部對(duì)各工程專業(yè)方案的管理平臺(tái)。工程開發(fā)方案〔三級(jí)〕模板：資料：工程開發(fā)方案模板案例：某公司行政部秘書的工作職責(zé)考核表建立房地產(chǎn)開發(fā)會(huì)議管理體系，提高決策質(zhì)量和效率公司經(jīng)營(yíng)方案和工程方案通過(guò)會(huì)議進(jìn)行有效聯(lián)接，共同實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)總經(jīng)理辦公會(huì)產(chǎn)品決策會(huì)招標(biāo)決策會(huì)公司決策會(huì)專業(yè)評(píng)審/研討會(huì)專項(xiàng)會(huì)議工程工作群周例會(huì)工程開發(fā)協(xié)調(diào)會(huì)〔雙周〕項(xiàng)目會(huì)議經(jīng)營(yíng)會(huì)議月度經(jīng)營(yíng)方案會(huì)〔每月五號(hào)〕經(jīng)營(yíng)方案研討會(huì)〔五月〕業(yè)績(jī)總結(jié)方案會(huì)〔一月〕公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)總經(jīng)辦通過(guò)監(jiān)控經(jīng)營(yíng)方案和工程方案的實(shí)現(xiàn)推進(jìn)公司目標(biāo)的達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)工程總經(jīng)理通過(guò)總控方案和會(huì)議管理推進(jìn)工程項(xiàng)目重大決策公司經(jīng)營(yíng)決策事項(xiàng)案例：某公司對(duì)工程關(guān)鍵決策會(huì)議進(jìn)行梳理，形成工程運(yùn)營(yíng)決策會(huì)議體系，并制定相應(yīng)的管理規(guī)定某企業(yè)工程決策會(huì)議分級(jí)管理體系將會(huì)議管理劃分為通用會(huì)議管理和分類的各類會(huì)議管理，并劃分日常的常規(guī)性會(huì)議和決策類會(huì)議，重點(diǎn)對(duì)決策類會(huì)議進(jìn)行管理，并明確決策類會(huì)議管理標(biāo)準(zhǔn)案例：萬(wàn)科某城市公司的運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系總經(jīng)理層需關(guān)注的四級(jí)會(huì)議對(duì)會(huì)議進(jìn)行分級(jí)管理成果標(biāo)準(zhǔn)——保證關(guān)鍵輸出成果質(zhì)量、專業(yè)性和一致性成果標(biāo)準(zhǔn)管理體系就是對(duì)開發(fā)各個(gè)環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的成果，尤其是文件，在結(jié)構(gòu)的完善與合理、內(nèi)容的全面深入與有效、形式的標(biāo)準(zhǔn)與統(tǒng)一等方面所作出的統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)要求或指導(dǎo)性綱領(lǐng)。其表現(xiàn)形式往往為階段成果文件的綱領(lǐng)目錄、涵蓋要點(diǎn)規(guī)定、表現(xiàn)形式限制等。成果標(biāo)準(zhǔn)案例：某公司階段關(guān)鍵成果表能力、態(tài)度考核指標(biāo)例如案例：LH素質(zhì)能力、職能素質(zhì)能力組成，其中通用素質(zhì)能力分為三個(gè)層次通用素質(zhì)能力職能通用素質(zhì)能力高層管理人員通用素質(zhì)能力工程采購(gòu)?fù)顿Y開展銷售工程研發(fā)……管理人員通用素質(zhì)能力全員通用素質(zhì)能力案例：LH通用素質(zhì)能力包括高層管理人員、管理人員和全員通用素質(zhì)能力通用素質(zhì)能力高層管理人員通用素質(zhì)能力管理人員通用素質(zhì)能力全員通用素質(zhì)能力哲學(xué)思辨戰(zhàn)略思考變革管理領(lǐng)導(dǎo)能力自適能力理性創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)管理系統(tǒng)性分析及解決問(wèn)題開展他人影響能力盡職敬業(yè)學(xué)習(xí)及專業(yè)能力客戶導(dǎo)向·團(tuán)隊(duì)協(xié)作·有效溝通邏輯分析判斷創(chuàng)造性執(zhí)行案例：LH通用素質(zhì)能力——盡職敬業(yè)標(biāo)準(zhǔn)案例：LH專業(yè)職能素質(zhì)能力XX觀點(diǎn)：有效的績(jī)效管理體系必須遵循四項(xiàng)根本原那么有效績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的原那么以戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)導(dǎo)向自上而下的績(jī)效指標(biāo)分解

建立以目標(biāo)結(jié)果為關(guān)注點(diǎn)的橫向與縱向的內(nèi)部聯(lián)系關(guān)注重點(diǎn)崗位關(guān)注重點(diǎn)部門關(guān)注薄弱環(huán)節(jié)簡(jiǎn)單易操作結(jié)果〔KPI)與過(guò)程(工作方案〕指標(biāo)業(yè)績(jī)與行為/能力指標(biāo)工程開發(fā)類指標(biāo)與職能提升類指標(biāo)戰(zhàn)略導(dǎo)向

系統(tǒng)化聚焦平衡有效的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的原那么是什么？大綱房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績(jī)效管理的特點(diǎn)和難點(diǎn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)系統(tǒng)的績(jī)效管理體系模型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績(jī)效管理指標(biāo)體系規(guī)劃房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)有效績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原那么戰(zhàn)略導(dǎo)向系統(tǒng)化聚焦平衡進(jìn)一步提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績(jī)效管理的有效性理論：戰(zhàn)略需要答復(fù)的五個(gè)層面的個(gè)問(wèn)題業(yè)務(wù)定位和商業(yè)模式企業(yè)使命、愿景產(chǎn)品戰(zhàn)略職能〔工程〕戰(zhàn)略〔管控模式、核心資源和關(guān)鍵能力培養(yǎng)〕區(qū)域戰(zhàn)略階段性戰(zhàn)略目標(biāo)1.我們未來(lái)需要成為什么樣的公司？2.我們的主要業(yè)務(wù)和商業(yè)模式是什么?3.在確定主要業(yè)務(wù)和商業(yè)模式根底上我們的3-5年目標(biāo)是什么?4.我們選擇什么產(chǎn)品,重點(diǎn)選擇哪些區(qū)域(城市內(nèi))？5.我們對(duì)應(yīng)的職能戰(zhàn)略〔包括工程開發(fā)策略〕？管控體系流程及績(jī)效體系如何有效支撐戰(zhàn)略實(shí)施?是否利于核心能力培養(yǎng)?

財(cái)務(wù)的角度我們最終給股東帶來(lái)了怎樣的回報(bào)？利潤(rùn)率？?jī)糍Y產(chǎn)收益率？每股收益？

客戶的角度我們將以以何種形象展現(xiàn)給客戶？客戶是如何看待我們的？

內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的角度我們的經(jīng)營(yíng)效率如何？如何支撐財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和客戶目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的角度我們是否能夠不斷創(chuàng)新并創(chuàng)造價(jià)值？如果要到達(dá)這樣的目的，我們要如何行動(dòng)？理論：平衡計(jì)分卡〔BSC〕從四個(gè)維度來(lái)評(píng)價(jià)組織所取得的業(yè)績(jī)?商業(yè)周刊?：目前世界500強(qiáng)中約有80％企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)考核時(shí)使用了平衡計(jì)分卡！理論：平衡計(jì)分卡的創(chuàng)新之處首先是強(qiáng)調(diào)了“平衡〞的重要性BSC強(qiáng)調(diào)了平衡的重要性〔1〕財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡〔2〕組織內(nèi)外的平衡〔3〕超前指標(biāo)和滯后指標(biāo)的平衡通過(guò)參加未來(lái)績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素并平衡其與財(cái)務(wù)指標(biāo)的之間的關(guān)系，BSC彌補(bǔ)了依賴財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核的局限性超前指標(biāo)是滯后指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素，BSC能通過(guò)對(duì)超前指標(biāo)的控制來(lái)保證滯后指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)平衡了股東和客戶〔外部〕、員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的關(guān)系學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)財(cái)務(wù)市場(chǎng)和客戶內(nèi)部運(yùn)營(yíng)倡導(dǎo)業(yè)績(jī)優(yōu)先和市場(chǎng)導(dǎo)向企業(yè)文化員工技能培訓(xùn)打造職業(yè)化隊(duì)伍培育人力資源競(jìng)爭(zhēng)力提高性價(jià)比提高研發(fā)水平提高客戶滿意度提高市場(chǎng)占有率增加收入降低本錢費(fèi)用提高利潤(rùn)率提高毛利/凈資產(chǎn)收益率提高勞動(dòng)生產(chǎn)率提高產(chǎn)品質(zhì)量理論：BSC使四方面建立一個(gè)相互聯(lián)系的指標(biāo)所形成的網(wǎng)絡(luò)，從而使公司戰(zhàn)略得到傳遞和落實(shí)暢通運(yùn)營(yíng)流程培育產(chǎn)品資源競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)信息化建設(shè)培育客戶資源競(jìng)爭(zhēng)力員工滿意客戶滿意股東滿意產(chǎn)品增值XX理論：房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈土地資源人力資源資金設(shè)計(jì)供給商營(yíng)銷供給商工程供給商其他供給商物業(yè)效勞供給商物業(yè)運(yùn)營(yíng)供給商不可缺少的核心資源可整合利用或一體化供給商資源開發(fā)價(jià)值鏈本錢管理工程籌劃設(shè)計(jì)管理采購(gòu)管理工程管理營(yíng)銷管理④物業(yè)效勞①土地開發(fā)③物業(yè)經(jīng)營(yíng)②房產(chǎn)開發(fā)工程拓展土地增值運(yùn)營(yíng)/效勞增值供給鏈增值XX房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈盈利模式模型金融投資商物業(yè)運(yùn)營(yíng)效勞商綜合開發(fā)商〔業(yè)務(wù)涉及開發(fā)價(jià)值鏈①、②、③、④全部環(huán)節(jié)〕房產(chǎn)開發(fā)商地產(chǎn)開發(fā)商復(fù)合型開發(fā)和運(yùn)營(yíng)商〔業(yè)務(wù)涉及開發(fā)價(jià)值鏈②、③或和④環(huán)節(jié)〕本錢管理工程籌劃設(shè)計(jì)管理采購(gòu)管理工程管理營(yíng)銷管理④物業(yè)效勞③物業(yè)經(jīng)營(yíng)②房產(chǎn)開發(fā)工程拓展產(chǎn)品增值〔通過(guò)籌劃、設(shè)計(jì)、工程建設(shè)、營(yíng)銷實(shí)現(xiàn)〕土地增值運(yùn)營(yíng)效勞增值①土地開發(fā)XX觀點(diǎn)：中國(guó)房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈出現(xiàn)專業(yè)分化，根據(jù)利潤(rùn)來(lái)源于產(chǎn)業(yè)鏈的主要環(huán)節(jié)不同，出現(xiàn)多種盈利模式XX觀點(diǎn)：加強(qiáng)戰(zhàn)略預(yù)判能力，設(shè)計(jì)適應(yīng)行業(yè)開展的盈利模式、并建設(shè)與之匹配的內(nèi)部能力是避開行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和獲得持續(xù)開展時(shí)機(jī)的關(guān)鍵原那么一：戰(zhàn)略導(dǎo)向案例:標(biāo)桿地產(chǎn)的戰(zhàn)略實(shí)施要點(diǎn)以房產(chǎn)開發(fā)為核心盈利模式，加強(qiáng)基于開發(fā)價(jià)值鏈集成的快速運(yùn)作能力和復(fù)制能力，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，是其開展戰(zhàn)略的突出特點(diǎn)。案例:LH的戰(zhàn)略實(shí)施要點(diǎn)與標(biāo)桿地產(chǎn)的開展戰(zhàn)略相比較，除了區(qū)域聚焦和專業(yè)領(lǐng)先根本相似外，也有著顯著不同。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，LH“運(yùn)用業(yè)態(tài)與區(qū)域的雙重平衡〞，注重商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)和持有經(jīng)營(yíng)。案例：標(biāo)桿地產(chǎn)的戰(zhàn)略地圖案例背景：LH的開展戰(zhàn)略案例背景：LH的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略LH的戰(zhàn)略地圖案例：LH城市公司考核14個(gè)指標(biāo)特點(diǎn)：1〕關(guān)注效能——人均效能、知識(shí)奉獻(xiàn)度2〕關(guān)注工程動(dòng)態(tài)收益指標(biāo)原那么一：戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下的分解集團(tuán)區(qū)域戰(zhàn)略1建立戰(zhàn)略地圖2公司經(jīng)營(yíng)方案3二級(jí)方案4三級(jí)方案5公司績(jī)效BSC3部門績(jī)效BSC4崗位績(jī)效

5一級(jí)指標(biāo)3二級(jí)指標(biāo)4三級(jí)指標(biāo)5方案管理流程績(jī)效管理流程支撐體系案例：戰(zhàn)略導(dǎo)向—維護(hù)客戶關(guān)系，提升品牌溢價(jià)〔戰(zhàn)略地圖－大路徑〕實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值區(qū)域市場(chǎng)的領(lǐng)跑者制度建設(shè)、流程建設(shè)及優(yōu)化提升工程品質(zhì)管理客戶美譽(yù)度客戶忠誠(chéng)度品牌知名度、影響力財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的四個(gè)層面市場(chǎng)份額資產(chǎn)高效運(yùn)作維系客戶關(guān)系提升品牌溢價(jià)產(chǎn)品價(jià)值增值效勞整合資源客戶會(huì)：持續(xù)客戶關(guān)心增值效勞:全面家居解決方案商業(yè)物業(yè)效勞水平管理提升業(yè)務(wù)磨合組織創(chuàng)新人力資源知識(shí)沉淀品牌價(jià)值高性價(jià)比附加值產(chǎn)品完善的社區(qū)配套環(huán)境高水準(zhǔn)的物業(yè)效勞戰(zhàn)略供方協(xié)作平臺(tái)增強(qiáng)投資決策能力整合供方資源，提升效率方案及運(yùn)營(yíng)管理體系完善業(yè)務(wù)搭接合理，權(quán)責(zé)明確信息化系統(tǒng)平臺(tái)建立企業(yè)文化組織管控模式創(chuàng)新清晰的授權(quán)體系支持、效勞平臺(tái)標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)的積累掌握學(xué)習(xí)型組織的孕育人力規(guī)劃體系的建立完善的選育用留機(jī)制人才梯隊(duì)的建立和培養(yǎng)企業(yè)文化逐步成形人文關(guān)心理念的倡導(dǎo)毛利潤(rùn)、凈利潤(rùn)投入資本回報(bào)率ROIC持有物業(yè)的持續(xù)價(jià)值回報(bào)簽約額年復(fù)合增長(zhǎng)率銷售面積優(yōu)化整合資源提升運(yùn)營(yíng)效率堅(jiān)持組織革新完善人力建設(shè)案例：戰(zhàn)略導(dǎo)向-提升客戶忠誠(chéng)度〔戰(zhàn)略舉措－中路徑〕基于客戶視角的考核體系完善客戶關(guān)系管理體系識(shí)別客戶敏感點(diǎn)全過(guò)程關(guān)注客戶建立全面客戶導(dǎo)向管理機(jī)制。入住后三個(gè)月客戶回訪；評(píng)估和改進(jìn)客戶敏感點(diǎn)解決方案。外部:第三方評(píng)價(jià)體系;內(nèi)部:營(yíng)銷/設(shè)計(jì)/采購(gòu)/工程等基于客戶考核?；?個(gè)環(huán)節(jié)全過(guò)程識(shí)別客戶敏感點(diǎn)。識(shí)別客戶敏感點(diǎn)的全面需求及對(duì)應(yīng)的解決方案關(guān)注客戶體驗(yàn)；在體系中明確關(guān)注點(diǎn)與需求對(duì)應(yīng)的管理；客戶體驗(yàn)回訪案例：戰(zhàn)略導(dǎo)向—方案－績(jī)效目標(biāo)－責(zé)任〔方案－小路徑〕－關(guān)注整體客戶體驗(yàn)，了解客戶需求和價(jià)值，圍繞客戶體驗(yàn)和價(jià)值開展研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，建立客戶效勞品牌。戰(zhàn)略：客戶價(jià)值提升：策略實(shí)施路徑一：客戶體驗(yàn)客戶價(jià)值排序基于客戶價(jià)值生產(chǎn)和銷售

建立客戶效勞品牌銷售風(fēng)險(xiǎn)檢查流程過(guò)程模擬驗(yàn)收流程客戶關(guān)系管理流程客戶價(jià)值識(shí)別流程通過(guò)建立年度經(jīng)營(yíng)方案將戰(zhàn)略實(shí)施具體化,并通過(guò)組織流程及績(jī)效進(jìn)行匹配原那么二:系統(tǒng)化是保證組織績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段橫向覆蓋縱向遞延內(nèi)部關(guān)聯(lián)結(jié)果表現(xiàn)目標(biāo)本錢達(dá)成率設(shè)計(jì)影響采購(gòu)影響工程影響營(yíng)銷影響崗位1崗位2崗位4崗位3案例：?目標(biāo)本錢責(zé)任指導(dǎo)書?案例：某公司戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)化分解表某公司戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)化表原那么三:聚焦原那么關(guān)注重點(diǎn)崗位\重點(diǎn)部門根據(jù)20/80原那么對(duì)組織的關(guān)注重點(diǎn)進(jìn)行驅(qū)動(dòng)簡(jiǎn)單易操作標(biāo)準(zhǔn)考核對(duì)應(yīng)關(guān)系評(píng)估方法績(jī)效管理流程重點(diǎn)性工程權(quán)重高于5%

可操作性

方便獲得數(shù)據(jù)易衡量性能夠準(zhǔn)確進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)考核工程：業(yè)績(jī)考核-季度統(tǒng)計(jì)、半年度/年度考核從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)平衡計(jì)分卡四個(gè)緯度分解的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI和工作方案運(yùn)用的考核表格：?目標(biāo)契約責(zé)任書?考核工程：業(yè)績(jī)考核1-季度考核關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〔KPI〕工作方案運(yùn)用的考核表格：?季度績(jī)效考核表?、?年度績(jī)效考核表?能力考核-年度考核決策能力創(chuàng)新能力溝通能力領(lǐng)導(dǎo)能力

…

態(tài)度考核-年度考核責(zé)任感積極主動(dòng)團(tuán)隊(duì)合作

…考核工程：業(yè)績(jī)考核2-季度考核以工作方案為主運(yùn)用的考核表格：?季度績(jī)效考核表?、?年度績(jī)效考核表?++副總裁/中心總監(jiān)/總經(jīng)理/副總經(jīng)理副總監(jiān)以下、副經(jīng)理以上員工副經(jīng)理級(jí)以下員工員工類別運(yùn)用考核工具案例:把80%的考核精力用在20%的關(guān)鍵員工身上-對(duì)不同人員采用的績(jī)效考核指標(biāo)考核工程：業(yè)績(jī)考核3-季度考核以工作職責(zé)評(píng)價(jià)為主運(yùn)用的考核表格：?季度績(jī)效考核表-事務(wù)類?、?年度績(jī)效考核表?事務(wù)類員工案例：不同崗位員工的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)方面的優(yōu)化-不同人員的績(jī)效考核指標(biāo)和考核周期原那么三：聚焦原那么關(guān)注薄弱環(huán)節(jié)評(píng)價(jià)體系和標(biāo)準(zhǔn)全面客觀的評(píng)價(jià)設(shè)定考核指標(biāo)案例：基于客戶價(jià)值的能力現(xiàn)狀比較及我們的目標(biāo)XX房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)能力體系評(píng)價(jià)模型資源獲取能力－土地資源獲取能力－資金運(yùn)用能力－人力資源能力房地產(chǎn)企業(yè)能力體系價(jià)值鏈整合能力－供方/合作方資源－客戶資源－品牌資源價(jià)值鏈運(yùn)作能力－工程開展/籌劃/設(shè)計(jì)/采購(gòu)/工程/營(yíng)銷/客戶關(guān)系/本錢管理/方案管理治理結(jié)構(gòu)根底平臺(tái)

資源獲取能力土地資源獲取資金運(yùn)用人力資源管理房地產(chǎn)企業(yè)能力體系價(jià)值鏈整合能力供方/合作方管理客戶關(guān)系管理品牌管理價(jià)值鏈運(yùn)作能力工程開展/營(yíng)銷籌劃/設(shè)計(jì)/采購(gòu)/工程/客服/商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)/本錢管理/方案管理治理結(jié)構(gòu)根底平臺(tái)對(duì)于提高工程開發(fā)效益和效率，提升價(jià)值鏈運(yùn)作能力起著重要的作用是發(fā)揮工程運(yùn)作能力進(jìn)行工程開發(fā)的前提是企業(yè)開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，支撐資源獲取能力和工程運(yùn)作能力發(fā)揮作用的根底平臺(tái)XX房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)能力體系評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃能力組織管控能力價(jià)值鏈運(yùn)作能力案例：運(yùn)用系統(tǒng)的內(nèi)部能力評(píng)價(jià)體系分析各項(xiàng)三級(jí)能力評(píng)價(jià)指標(biāo)各企業(yè)通過(guò)全面系統(tǒng)的分析，找出長(zhǎng)板和短板·

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·案例：簡(jiǎn)單易操作—某公司工程開發(fā)方案考核考核依據(jù)：?工程總體開發(fā)方案?——48二級(jí)節(jié)點(diǎn)考核節(jié)點(diǎn)：考核時(shí)間點(diǎn)落在本月度內(nèi)的所有節(jié)點(diǎn)考核分?jǐn)?shù)：方案考核得分=100*〔所有考核節(jié)點(diǎn)分值總和-考核節(jié)點(diǎn)扣分總和)/所有考核節(jié)點(diǎn)分值總和工程類方案考核經(jīng)驗(yàn):工程里程碑節(jié)點(diǎn)方案考核公司/工程總體方案考核相關(guān)部門根據(jù)工程專項(xiàng)方案在部門各崗位進(jìn)行工作方案分解和考核案例：考核對(duì)應(yīng)關(guān)系簡(jiǎn)單明確最終決策人考核人考核對(duì)應(yīng)關(guān)系為被考核人的隔級(jí)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（即上級(jí)的直接上級(jí)）質(zhì)詢考核人對(duì)被考核人的評(píng)價(jià)，最終決定評(píng)估結(jié)果，制定和批

準(zhǔn)相應(yīng)人事決定和個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃評(píng)估組織體系內(nèi)人力資源配置狀況，制定、批準(zhǔn)改進(jìn)計(jì)劃人力資源負(fù)責(zé)人為被考核人的直接上級(jí)形成并匯報(bào)初步業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估建議獎(jiǎng)懲決定和個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃為員工所在單位的人力資源人員提供分析支持和檔案記錄，參與質(zhì)詢各單位的評(píng)估結(jié)果被考核人原那么四:平衡性原那么績(jī)效管理流程最高層高層中層主管層一般管理層操作層事務(wù)層結(jié)果指標(biāo)/業(yè)績(jī)指標(biāo)過(guò)程指標(biāo)/行為指標(biāo)關(guān)注平衡結(jié)果〔KPI)與過(guò)程(工作方案〕指標(biāo)業(yè)績(jī)與行為/能力指標(biāo)工程開發(fā)類指標(biāo)與職能提升類指標(biāo)案例：?jiǎn)T工績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重利用關(guān)聯(lián)分解表工具有效分解和制定部門績(jī)效考核指標(biāo)·

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·你認(rèn)為績(jī)效考核過(guò)程中個(gè)人績(jī)效如何與部門績(jī)效掛鉤？案例：工程開發(fā)類指標(biāo)與職能提升類指標(biāo)的平衡近期2021－20212021－20212021－中期長(zhǎng)期根據(jù)輕重緩急，依次推動(dòng)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化工作產(chǎn)品研發(fā)起步結(jié)合客戶細(xì)分工作，進(jìn)行客戶導(dǎo)向的產(chǎn)品系列設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化研發(fā)基于客戶細(xì)分根底上的產(chǎn)品系列成型，形成產(chǎn)品庫(kù)，支持快速?gòu)?fù)制現(xiàn)狀設(shè)計(jì)管理職能提升三階段示意圖管理精細(xì)化產(chǎn)品客戶導(dǎo)向產(chǎn)品系列化某公司設(shè)計(jì)管理職能在近期需要推動(dòng)管理精細(xì)化，中期實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品客戶導(dǎo)向，長(zhǎng)期實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品系列化案例：近期目標(biāo)：管理精細(xì)化——根據(jù)輕重緩急，依次推動(dòng)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化工作1.成立產(chǎn)品研發(fā)部，將學(xué)習(xí)先進(jìn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念、做法和自身產(chǎn)品打造經(jīng)驗(yàn)結(jié)合，開始開展基于現(xiàn)有成熟產(chǎn)品的優(yōu)化和固化的研發(fā)工作示意：標(biāo)桿企業(yè)降板式同層排水構(gòu)造做法3.細(xì)化設(shè)計(jì)任務(wù)書的編制和評(píng)審過(guò)程，從源頭推動(dòng)設(shè)計(jì)管理的精細(xì)化案例：近期目標(biāo)：管理精細(xì)化——根據(jù)輕重緩急，依次推動(dòng)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化工作案例：房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理開展分為三個(gè)階段，目前大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理從關(guān)注人事職能向關(guān)注戰(zhàn)略需求開展第一階段第二階段第三階段企業(yè)把“人〞看作“工具〞，僅僅建立人事檔案，進(jìn)行根本的教育、考核和工資核算，被動(dòng)滿足用人需求粗放型的人力資源管理戰(zhàn)略性的人力資源管理人事管理能夠主動(dòng)制定人事政策，根據(jù)上級(jí)要求進(jìn)行人員招聘及管理，并參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，但在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的形成過(guò)程中，往往把人力資源排除在外，人力部門的工作往往處于被動(dòng)狀態(tài)房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的三個(gè)開展階段人力資源工作所處階段以崗位職能為導(dǎo)向以員工能力提升為導(dǎo)向案例：某公司正從人事管理向滿足戰(zhàn)略的人力資源管理開展，近期是提倡團(tuán)隊(duì)文化，健全人力資源體系，中期實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性人力資源管理體系，長(zhǎng)期實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共贏，到達(dá)可持續(xù)開展近期2021－20212021－20212021－中期長(zhǎng)期進(jìn)行戰(zhàn)略性人才管理完善職位序列體系企業(yè)和員工的共同成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)人力資源管理和開發(fā)的可持續(xù)性開展.現(xiàn)狀人力資源管理職能提升三階段示意圖提倡團(tuán)隊(duì)文化，健全體系實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性人力資源管理體系實(shí)現(xiàn)共贏公司對(duì)員工的尊重和開展的重視以及共贏理念的倡導(dǎo)，使力旺具備建立現(xiàn)代人力資源管理體系的根底公司和員工的開展要從人事管理向建立現(xiàn)代的人力資源管理轉(zhuǎn)變加強(qiáng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)健全人力資源管理體系開展人才梯隊(duì)建設(shè)案例：近期目標(biāo)：體系成型——深化企業(yè)的團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)，健全人力資源體系，開展人才梯隊(duì)建設(shè)

1.深化企業(yè)核心價(jià)值觀，在內(nèi)部提倡客服意識(shí)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)開展“想公司的事，干自己的活，以公司目標(biāo)和客戶需求為準(zhǔn)那么〞的企業(yè)文化活動(dòng)，尤其在高層和部門經(jīng)理層倡導(dǎo)企業(yè)整體團(tuán)隊(duì)意識(shí)，并以此作為提拔管理者的必要依據(jù)，在全員中大力倡導(dǎo)內(nèi)部客戶效勞意識(shí)，開展同理心思維培訓(xùn)，提升部門間融洽程度和團(tuán)隊(duì)凝聚力，各部門、各員工都應(yīng)該將工作接觸部門或者員工當(dāng)成客戶來(lái)對(duì)待，以彼此效勞的精神來(lái)對(duì)待同事從對(duì)待員工的點(diǎn)滴之處，深化力旺“人本、共贏〞的核心價(jià)值觀在公司內(nèi)部倡導(dǎo)“想說(shuō)、會(huì)說(shuō)、敢說(shuō)〞的氣氛，鼓勵(lì)在各部門內(nèi)部開展暢所欲言的頭腦風(fēng)暴，通過(guò)營(yíng)造良好的溝通氣氛，提高工作效率案例：近期目標(biāo)：體系成型——深化企業(yè)的團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)，健全人力資源體系，開展人才梯隊(duì)建設(shè)建立以崗位素質(zhì)模型為主要手段的評(píng)估體系，嘗試進(jìn)行素質(zhì)測(cè)評(píng)，對(duì)中層員工和關(guān)鍵崗位員工進(jìn)行能力測(cè)評(píng)，為員工職業(yè)開展、晉升、任用提供依據(jù)，并一次建立適合力旺現(xiàn)階段的人員評(píng)估模型和職位任職資格體系，能為員工的開展指明大致的方向，并在此根底上設(shè)計(jì)?員工職業(yè)生涯規(guī)劃?根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)?人力資源規(guī)劃?，建立未來(lái)五年的人員需求方案和供給策略，并每年末或來(lái)年初根據(jù)新的開展要求調(diào)整更新結(jié)合運(yùn)營(yíng)管理部的流程維護(hù)工作，對(duì)崗位進(jìn)行梳理和分析，清晰崗位分工優(yōu)化的績(jī)效體系，將單純的員工考核向員工的績(jī)效管理轉(zhuǎn)變，建立員工的績(jī)效方案、績(jī)效考核、績(jī)效評(píng)估和績(jī)效改善的閉環(huán)提升體系，驅(qū)動(dòng)管理者重視和下屬在任務(wù)實(shí)施和評(píng)估中的溝通，營(yíng)造“每一位經(jīng)理都是人力資源經(jīng)理〞的氣氛根據(jù)人員評(píng)估模型和職位任職資格模型，適度調(diào)整薪酬體系，改進(jìn)培訓(xùn)和招聘體系，使其更具有針對(duì)性2.通過(guò)建立崗位素質(zhì)模型和編制?人力資源規(guī)劃?、?職業(yè)生涯規(guī)劃?，初步建立人員評(píng)估體系、職位任職資格體系，優(yōu)化績(jī)效、薪酬、招聘和培訓(xùn)體系案例：近期目標(biāo)：體系成型——深化企業(yè)的團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)，健全人力資源體系，開展人才梯隊(duì)建設(shè)

3.在高、中、基層開展人才梯隊(duì)建設(shè)，建設(shè)內(nèi)部職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍在高層領(lǐng)導(dǎo)中，培養(yǎng)企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)管理和全局思維的復(fù)合型領(lǐng)導(dǎo)者在中層和基層實(shí)施優(yōu)才管理方案，培養(yǎng)管理者的戰(zhàn)略思維、市場(chǎng)和客戶意識(shí)、對(duì)公司決策的敏銳理解力和有效傳達(dá)意識(shí)、對(duì)下屬的教練指導(dǎo)能力；對(duì)于中層，著重培養(yǎng)與相關(guān)專業(yè)交流溝通的復(fù)合性、團(tuán)隊(duì)管理和員工培養(yǎng)的意識(shí)與能力；對(duì)于基層，著重培養(yǎng)自身專業(yè)技能的深度和對(duì)相關(guān)專業(yè)知識(shí)了解的寬度，和工作溝通的技巧在主管和專業(yè)層開展適度輪崗，培養(yǎng)復(fù)合型管理者和專業(yè)人員，并有針對(duì)性的加強(qiáng)營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、工程、采購(gòu)專業(yè)人員對(duì)供方的管理方法和技巧培訓(xùn)著眼于中期的異地?cái)U(kuò)展，開始培養(yǎng)異地公司的管理層，至少要在總經(jīng)理、總經(jīng)辦主任或人事行政部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理三個(gè)職位上進(jìn)行儲(chǔ)藏，對(duì)于關(guān)鍵的營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、工程管理等崗位也要提前儲(chǔ)藏著眼于長(zhǎng)期的資本運(yùn)作和全國(guó)化擴(kuò)張，將培養(yǎng)和吸納資本運(yùn)作人員納入意識(shí)日程資料:部門年度職能工作方案模板一、部門使命……二、企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)主題對(duì)該部門的要求……三、部門年度工作方案結(jié)合部門使命，闡述部門年度工作的重點(diǎn)和目標(biāo)結(jié)合一級(jí)職能和公司重點(diǎn)工作對(duì)職能的要求，將公司重點(diǎn)工作分解到部門，并明確衡量指標(biāo)，使行動(dòng)方案的目的性更明確練習(xí)：人力資源部門年度職能方案一、部門使命：二、企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)主題對(duì)該部門的要求三、部門年度工作方案房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理需要根據(jù)組織的管理狀況、組織文化及內(nèi)部能力進(jìn)行設(shè)計(jì)，從簡(jiǎn)單到復(fù)雜，逐步由績(jī)效考核向績(jī)效管理過(guò)渡創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期開展階段再生/衰退期

手工作坊粗放式標(biāo)準(zhǔn)化精細(xì)化公司戰(zhàn)略管理體系和開展戰(zhàn)略逐步完善明確行為考核為主方案任務(wù)、職責(zé)考核為主KPI+工作方案為主沒(méi)有流程建立流程完善流程績(jī)效考核階段績(jī)效管理階段不同開展階段的企業(yè)應(yīng)采用有針對(duì)性的績(jī)效管理方案

BSC戰(zhàn)略性KPI為主精益化研討&練習(xí)貴公司的開展戰(zhàn)略明確嗎？請(qǐng)根據(jù)貴公司的開展戰(zhàn)略主題和年度戰(zhàn)略舉措制定戰(zhàn)略路徑〔年度職能提升方案〕——以人力資源管理職能為例30分鐘大綱房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績(jī)效管理的特點(diǎn)和難點(diǎn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)系統(tǒng)的績(jī)效管理體系模型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績(jī)效管理指標(biāo)體系規(guī)劃房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)有效績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原那么進(jìn)一步提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績(jī)效管理的有效性人力資源部門與運(yùn)營(yíng)方案管理部門如何配合銜接？績(jī)效管理方案如何促進(jìn)部門協(xié)作和團(tuán)隊(duì)配合？部門內(nèi)部員工工作方案如何有效分解制定？績(jī)效管理體系如何與薪酬管理體系有效銜接？加強(qiáng)績(jī)效輔導(dǎo)和面談XX經(jīng)驗(yàn)：明確人力資源部門與公司方案管理部門的分工和配合——兩個(gè)和尚擔(dān)水喝績(jī)效管理委員會(huì)組長(zhǎng)：總經(jīng)理成員：集團(tuán)高層管理人員、人力資源部經(jīng)理、總經(jīng)辦主任?？?jī)效管理委員會(huì)職責(zé)、負(fù)責(zé)監(jiān)督、指導(dǎo)績(jī)效考核工作；就績(jī)效管理體系運(yùn)行中的重大問(wèn)題進(jìn)行討論、決策；負(fù)責(zé)修正現(xiàn)有考核體系與考核實(shí)際情況存在的矛盾，從而使績(jī)效考核制度最終簡(jiǎn)明有效并易于操作；負(fù)責(zé)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)對(duì)績(jī)效考核情況進(jìn)行全面審查，確定考核結(jié)果；負(fù)責(zé)審核處理績(jī)效考核過(guò)程中員工的二次申訴工作，以確?？?jī)效考核工作公正公開地進(jìn)行?？?jī)效管理委員會(huì)的具體工作由人力資源部和總經(jīng)辦共同負(fù)責(zé)。總經(jīng)辦：負(fù)責(zé)按照?年度經(jīng)營(yíng)方案管理流程?、?工程方案管理流程?所負(fù)責(zé)的相關(guān)各項(xiàng)工作方案審核、匯總、報(bào)批、印發(fā)；并做好工作方案執(zhí)行情況的檢查和督辦工作。人力資源部：負(fù)責(zé)公司績(jī)效考核工作的組織、指導(dǎo)、考核申訴受理、考核結(jié)果匯總、考核檔案管理等工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)部門經(jīng)理以下員工的績(jī)效考核成績(jī)的復(fù)審工作；負(fù)責(zé)績(jī)效考核結(jié)果與薪酬體系的對(duì)接；負(fù)責(zé)依照年度和季度績(jī)效考核結(jié)果，提出員工崗位動(dòng)態(tài)管理和獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)的建議；負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)和下屬公司進(jìn)行有針對(duì)性的績(jī)效管理培訓(xùn)。理論：關(guān)于強(qiáng)制排序?qū)Α澳┪惶蕴曌罱?jīng)典的解釋是通用公司的“活力曲線〞(VitalityCurve)(如圖1)。隨著?杰克·韋爾奇自傳?在中國(guó)的熱銷，這座由GE前CEO親手繪制的“山峰圖〞便也在中國(guó)企業(yè)中流行開來(lái)。在GE每年各級(jí)經(jīng)理要將自己部門的員工進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)估和區(qū)分，從而產(chǎn)生20％的明星員工(“A〞類)，70％的活力員工(“B〞類)以及10％的落后員工(“C〞類)，“通常表現(xiàn)最差的員工都必須走人〞。就是這樣一年又一年的區(qū)分與淘汰提升了整個(gè)組織的層次，這也就是韋爾奇所稱的“造就一個(gè)偉大組織的全部秘密〞。強(qiáng)制正態(tài)分布：依據(jù)數(shù)理統(tǒng)計(jì)中的正態(tài)分布概念，通常將所有員工分為杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五種。分布的典型形式如以下圖5%20%50%20%5%

不合適低于一般一般高于一般杰出頻率確定A、B、C、D和E各個(gè)評(píng)定等級(jí)的獎(jiǎng)金分配，使各個(gè)等級(jí)之間點(diǎn)數(shù)的差異具有充分的鼓勵(lì)效果由每個(gè)部門的每個(gè)員工根據(jù)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)自己以外的所有其它員工進(jìn)行0－100分的評(píng)分對(duì)稱地去掉假設(shè)干個(gè)最高分和最低分，求出每個(gè)員工的平均分將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計(jì)算出部門所有員工的績(jī)效考核平均分用每位員工的平均分除以部門的平均分，得出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)價(jià)得分操作步驟根據(jù)每位員工的評(píng)價(jià)等級(jí)所對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金分配點(diǎn)數(shù)，計(jì)算部門的獎(jiǎng)金總點(diǎn)數(shù)，然后結(jié)合可以分配的獎(jiǎng)金總額，計(jì)算每個(gè)獎(jiǎng)金點(diǎn)數(shù)對(duì)應(yīng)的金額績(jī)效考核方法介紹：硬性分配法XX經(jīng)驗(yàn)——個(gè)人績(jī)效如何與部門績(jī)效掛鉤？為防止績(jī)效考核的“趨中效應(yīng)〞，原那么上集團(tuán)總監(jiān)和下屬公司部門經(jīng)理以下人員的績(jī)效考核結(jié)果與所在部門的業(yè)績(jī)考核結(jié)果〔