看寶潔怎樣做采購

寶潔如何做采購

－采購體系簡介采購概述部門組織結(jié)構(gòu)采購的理念采購運用的技能常用工作流程采購的價值衡量和考核采購靠什么創(chuàng)造價值內(nèi)部風(fēng)險控制結(jié)束語

目錄采購概述在全球范圍內(nèi)采購金額約為500億美元/年分為采購決策(Sourcing)和執(zhí)行(Procurement)兩種不同的角色1,400采購決策(sourcing)+600后臺支持后臺支持負責(zé)簡單的文書工作和SAP系統(tǒng)中訂單、供給商、根底價格維護。隨著經(jīng)驗的不同會有ABCDE不同的級別，表現(xiàn)突出的有時機轉(zhuǎn)為決策，前提是通過和SourcingBuyer一樣標準的面試。采購決策(SourcingBuyer)的生涯自采購經(jīng)理起，負責(zé)供給商選擇、詢價招標、合同談判、供給商績效回憶、供給商關(guān)系管理等。我們是誰?除去媒體局部，年支出金額400億美元1%的本錢節(jié)約就是4億美元–意味著增加4億美元稅前利潤，或約2.6億美元稅后利潤增加2.6億美元稅后利潤相當于增加20億美元營業(yè)額去年全球共節(jié)約14億美元，相當于增加57億美元營業(yè)額增加57億美元營業(yè)額等同于增加了一個大中華區(qū)市場，而大中華區(qū)已經(jīng)是全球營業(yè)額排名第3的地區(qū)采購對業(yè)務(wù)的奉獻：除去后臺支持的600人，有1400采購經(jīng)理負責(zé)采購工作(sourcing)。去年平均每個采購經(jīng)理年節(jié)約100萬美元。包含后臺支持那么平均每人節(jié)約70萬美元。所以經(jīng)過劇烈的辯論決定，新增采購人員的依據(jù)之一是，這個新職位應(yīng)該能創(chuàng)造至少70萬/年的本錢節(jié)約，以便保持價值創(chuàng)造的效率。采購對業(yè)務(wù)的奉獻Legal法律R&D研發(fā)CMK消費者研究CBD銷售HR人力資源GlobalPurchases全球其他采購部門Engineering工程Manufacturing生產(chǎn)Finance財務(wù)Marketing市場Planning方案CS&Logistics物流采購都和哪些部門發(fā)生聯(lián)系部門組織結(jié)構(gòu)直接本錢原材料(化學(xué)品，食用材料等)包裝材料(紙質(zhì)包裝，瓶，標簽等)OEM(外包合同加工)間接本錢辦公及管理相關(guān)費用(廣告、物業(yè)、專業(yè)效勞等)投資Capital&MRO(工廠投資、采購設(shè)備)營銷和媒體相關(guān)支出(促銷品、播出)物流(倉儲、進出口、通關(guān)、運輸?shù)?采購支出主要分為兩大局部：2024年前的采購組織結(jié)構(gòu)2024年前，寶潔的采購組織以業(yè)務(wù)單元(GBU,GlobalBusinessUnit)劃分，在這種組織結(jié)構(gòu)下，為某項業(yè)務(wù)效勞的采購人員歸屬同一部門，比方護發(fā)用品品采購組就包括了買化學(xué)原料、各類包裝、生產(chǎn)加工等等子類。其他采購組也是五臟俱全。2024年起新的采購組織結(jié)構(gòu)2024年起，將原有人員重組為數(shù)個不同的采購池(SpendPool)，每個采購池負責(zé)某一類的技術(shù)。比方，所有包裝材料采購人員現(xiàn)在分在一起，每個人針對一個更小的細分市場，但效勞于多個產(chǎn)品線、甚至多個地區(qū)。為什么采用采購池模式？重整采購資源和供給商資源，消除重疊。加強采購專業(yè)化，更利于為創(chuàng)造價值。只要有足夠業(yè)務(wù)量和復(fù)雜程度支撐，就可以拆分一個采購崗位以做到更加聚焦。由于第一步減少了很多重復(fù)的采購職能，所以細分并沒有增加采購人數(shù)。提高效率，縮短采購響應(yīng)時間。以前每個工程價格收集根本是串行操作，采購需要一一詢價簽約?，F(xiàn)在根本都可以并行，節(jié)約時間。舉例說明新模式和舊模式的區(qū)別在舊模式下：護發(fā)品部門的包裝采購要買紙箱、瓶子；牙膏部門包裝采購置紙箱、紙盒、復(fù)合管；護膚品部門包裝采購置紙箱、紙盒、玻璃瓶、塑料管、復(fù)合管、塑料罐。其他部門采購組織的人員配置也類似。新模式下：包裝采購組有一個人負責(zé)購置全國的紙箱、紙盒，供給各個不同的產(chǎn)品部門以及全國所有寶潔工廠、OEM廠，減少了重復(fù)工作和供給商；牙膏、護膚品的塑料管、復(fù)合管采購也合二為一；牙膏以前都采用復(fù)合管，現(xiàn)在一些高檔產(chǎn)品也考慮用塑料管，就可以直接利用化裝品管經(jīng)驗、的供給商、技術(shù)標準等；瓶子用量大、金額高，受塑料影響價格波動大，面對的分供方和產(chǎn)品部門也多。所以又根據(jù)材料、生產(chǎn)技術(shù)、工藝為HDPE，PET瓶等，由兩個人分別管理，每個人可以對行業(yè)趨勢、供給商、本錢結(jié)構(gòu)、材料組成和技術(shù)變化能力進行更深入的研究。采購的理念制定采購戰(zhàn)略供給商關(guān)系管理影響客戶/消費者外部供給鏈設(shè)計全面采購流程管控采購的責(zé)任最正確總價值BTV(BestTotalValue)老實，正直和公平交易著眼長期在競爭和合作中取得平衡現(xiàn)任供給商優(yōu)先現(xiàn)任供給商優(yōu)先：盡量創(chuàng)造一個穩(wěn)定的供給網(wǎng)羅，充分利用供給商對我們業(yè)務(wù)的理解。僅當新供給商提供的價值足夠可觀時更換供給商。采購決策的原那么改善我們購置的材料、設(shè)備、效勞的總價值。影響并促使我們的供給商向公司提供卓越的本錢控制，領(lǐng)先的研發(fā)，優(yōu)異的質(zhì)量和周到的效勞。獲取我們競爭者的情報信息。提供專業(yè)分析研究，提出業(yè)務(wù)改進意見。確保長期、穩(wěn)定的獲取我們采購的貨物、效勞。采購目標實現(xiàn)的方式：通過鏈接外部供給商的能力(capability)和內(nèi)部業(yè)務(wù)需求(businessneeds)，實現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢(sustainedcompetitiveadvantage).競爭優(yōu)勢：不僅是價格，更多的是價值供給商能力：研發(fā)，質(zhì)量，效勞，本錢改善等業(yè)務(wù)需求：業(yè)務(wù)量增長，新業(yè)務(wù)開拓，品質(zhì)提升等采購的角色尋找、團結(jié)并且戰(zhàn)略的管理世界級的供給商，向公司提供最好的材料、效勞、創(chuàng)意，實現(xiàn)獨一無二的價值、業(yè)務(wù)創(chuàng)新，卓越的總本錢管理和無可挑剔的職業(yè)操守，保障公司內(nèi)部客戶和業(yè)務(wù)開展的需要。采購的任務(wù)成為市場上最好的采購組織！這意味著：“在寶潔內(nèi)部是一個特別的部門〞,因為這里有最好的經(jīng)理人，用事實證明我們在創(chuàng)造價值?！坝肋h給公司創(chuàng)立對外的窗口〞,因為我們創(chuàng)立和供給商的聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，為公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供效勞和產(chǎn)品?！案哒斑h矚的、戰(zhàn)略的觀察市場〞,因為我們是專家，掌握著行業(yè)知識，供給商，采購技能、工具和新技術(shù)，創(chuàng)造著新的價值?！盁o可挑剔的品德，標準和職業(yè)行為〞,因為這是我們獨特的競爭優(yōu)勢，為我們贏得供給商和同僚的尊重。“確保我們的供給商是一流的，并且為公司創(chuàng)造價值〞,因為我們緊密的和他們合作，開展業(yè)務(wù)，認可他們并成為他們的首選客戶采購的愿景采購應(yīng)用的技能核心的12項采購技能(skills)采購原則1Policy，政策和原則日常工作技能2CommercialAgreements，商業(yè)合同3Negotiation，商務(wù)談判4CompetitiveBidding&Inquiry，競價和招標戰(zhàn)略分析工具5Linking，在寶潔業(yè)務(wù)需求和供應(yīng)商能力之間尋找潛在的聯(lián)系6EconomicAnalysis，經(jīng)濟分析7SupplierAnalysis，供應(yīng)商分析8CompetitiveAnalysis，競爭對手分析9IndustryAnalysis，行業(yè)分析戰(zhàn)略制定和執(zhí)行10Leveraging，集約化發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，不僅數(shù)量，更強調(diào)綜合需求11SourcingStrategy，采購戰(zhàn)略12SupplierRelationshipManagement，供應(yīng)商關(guān)系管理采購技能到達一定程度是晉升的必要條件，而非充分條件采購技能和晉升掛鉤采購經(jīng)理到高級采購經(jīng)理:50%到達根底級采購經(jīng)理到采購集團經(jīng)理:100%到達根底;25%*到達高級采購集團經(jīng)理到副總監(jiān):100%到達根底;75%*到達高級期望的結(jié)果SWOT

Porter5F戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)術(shù)linking職業(yè)操守/遵循政策、原則Leveraging談判招標、競價行業(yè)分析供應(yīng)商分析經(jīng)濟分析競爭分析商業(yè)合同供應(yīng)商關(guān)系管理數(shù)據(jù)分析戰(zhàn)略執(zhí)行制定戰(zhàn)略12項技能在之間的關(guān)系：競爭對手動態(tài)行業(yè)/分供方能力采購戰(zhàn)略影響市場、分供方技術(shù)進步、革命影響技術(shù)開展分供方業(yè)務(wù)開展方案主動本錢優(yōu)化業(yè)務(wù)需求競爭分析Linking行業(yè)分析供給商分析BenchmarkingLeveraging材料替換物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化業(yè)務(wù)分配及授予商業(yè)協(xié)議—合同及訂單預(yù)測-匯總系統(tǒng)輸出政策–我們進行工作的原那么商業(yè)協(xié)議–保密協(xié)議&聯(lián)合研發(fā)協(xié)議招標或談判采購技能和流程的結(jié)合：其他技能培訓(xùn)專項安排的商務(wù)談判培訓(xùn)、供給商管理培訓(xùn)；對口職能部門(研發(fā)、市場、銷售、技術(shù)質(zhì)量等部門)提供的相關(guān)培訓(xùn)；公司人力資源部組織的通用技能培訓(xùn)，如高效能人士的7個習(xí)慣，領(lǐng)導(dǎo)能力，溝通能力等；很多基于長期知識積累的網(wǎng)上培訓(xùn)、數(shù)據(jù)庫；根據(jù)需要組織的專項培訓(xùn)，比方出口退稅調(diào)整后請稅組培訓(xùn)增值稅計算、新勞動合同法公布后請法律部培訓(xùn)對人工本錢的影響等。局部技能培訓(xùn)是在著手業(yè)務(wù)之前必須完成的很多，稍微舉幾個例子：撰寫合同：必須通過商業(yè)合同、EmbeddedLease(判斷合同財務(wù)風(fēng)險)、FAS133(金融衍生工具風(fēng)險)三項培訓(xùn)。供給商考核：必須完成業(yè)務(wù)持續(xù)開展方案培訓(xùn)，類似SA8000，確保供給商所供給的產(chǎn)品，皆符合社會責(zé)任標準的要求。所有后臺支持須參加SAP操作和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)。其他每年必須參加的制度培訓(xùn)有商業(yè)行為守那么培訓(xùn)信息平安制度培訓(xùn)文檔管理制度培訓(xùn)內(nèi)部風(fēng)險控制培訓(xùn)常用工作流程常用流程分類SOP(StandardOperationProcess)，標準作業(yè)程序。這是必須遵守的規(guī)程，違反SOP的嚴重性和盜竊公司資產(chǎn)相同。CBA(CurrentBestApproach)，目前最正確實踐方案。CBA還沒有優(yōu)化到滿意的程度，所以不能作為SOP固化。各部門可以在其他CBA的根底上開發(fā)自己個性的CBA，經(jīng)上級審批后作為工作依據(jù)。其他流程，各部門可以根據(jù)新的需要和相關(guān)部門協(xié)商新流程，但根本都會作為CBA審批發(fā)放。日常采購工作原那么2024??????注重長期、整體價值BTV:BestTotalValue,最優(yōu)總價值提高客戶品牌好感度提高產(chǎn)品質(zhì)量、售后效勞水平合理價格及本錢優(yōu)化機制提高效率、降低管理本錢品牌價值管理成本和效率BTV價格質(zhì)量及服務(wù)日常采購工作原那么統(tǒng)一分級授權(quán)規(guī)定了每個級別可以做決定的：合同期限、金額、預(yù)付款數(shù)量、付款期、對標準合同條款的修改權(quán)限。對授權(quán)多少的把握，可以平衡管控粒度和工作效律。過去四年寶潔已經(jīng)兩次調(diào)整分級授權(quán)權(quán)限表以反映業(yè)務(wù)變化。例如：采購經(jīng)理的權(quán)限是<2年而且總金額<500萬美金的合同。他可能負責(zé)玉蘭油加工廠，年金額非常大，且因為質(zhì)量標準高、產(chǎn)品多，輕易不會轉(zhuǎn)換供給商。所以他與供給商達成的合同很容易超出2年或者500萬美元的限制。這樣他的決定就必須得到具備相應(yīng)權(quán)限的人(比方上級經(jīng)理或上上寄)批準，也需要讓具備批準權(quán)限的人親自簽署合同。日常采購工作原那么客戶確認、上級審批即使在上述授權(quán)范圍內(nèi)的決策，也需要先和內(nèi)部客戶達成一致，然后取得自己和客戶的上級經(jīng)理審批。審批者負責(zé)檢查具體的邏輯、數(shù)據(jù)計算、信息真實性，所以雖然不是第一經(jīng)辦人，但經(jīng)常需要了解下屬詳細得工作進展。例如一個采購決定續(xù)簽一份護法用品和沐浴露的生產(chǎn)合同，就需要先和這兩個部門方案經(jīng)理先達成一致，然后提請自己的上級、兩個部門方案經(jīng)理的上級批準。日常采購工作原那么關(guān)鍵職能隔離比方，采購確定價格，訂貨數(shù)量由方案部決定，實際收到數(shù)量由倉庫確認，發(fā)票由付款組(外包給IBM)校驗并輸入系統(tǒng)，所有信息無誤那么到了約定的付款期系統(tǒng)自動轉(zhuǎn)帳付款。即使在采購內(nèi)部，對外負責(zé)談判價格的是采購經(jīng)理，但必須由采購助理將價格輸入系統(tǒng)。輸入后的任何更改，會每月匯總到上級經(jīng)理審批。日常價格和本錢管理采購需要管理兩個價格：SAP系統(tǒng)中的真實采購價格。一旦價格、付款期被輸入系統(tǒng)或者更新，之后所有工廠、方案員發(fā)給的供給商的訂單都會自動采用新價格。財務(wù)也會得到系統(tǒng)自動計算的付款方案。財務(wù)系統(tǒng)中的價格預(yù)測。每年采購需要預(yù)測下一年度各材料的變化趨勢，方案會提交需求量預(yù)測。財務(wù)會據(jù)此編制預(yù)算，并且每個季度更新。采購會每年制定本錢節(jié)約方案，比方材料替換、更換供給商、改進生產(chǎn)流程等，并且協(xié)調(diào)其他職能部門共同實施。新工程開發(fā)和報價 新工程開發(fā)流程成為數(shù)個階段。每個階段能夠獲取的信息是逐步明朗的，也會跟據(jù)各部門的反響淘汰沒有競爭力的工程。 初期由市場部和研發(fā)部提出新工程方案，以及對原材料、包裝、生產(chǎn)的大致要求。采購進行簡單的詢價，或者根據(jù)經(jīng)驗給出價格，作為工程盈利能力分析的依據(jù)。 在研發(fā)根本定型時，采購需要根據(jù)設(shè)計更新報價，這一版本一般允許10－15％的差異。 設(shè)計定型后采購須提供最終確定價格。跨采購池本錢管理對于已經(jīng)有的產(chǎn)品，由于所有外購產(chǎn)品、效勞的價格都已經(jīng)輸入SAP，所以系統(tǒng)可以自動計算產(chǎn)品本錢、現(xiàn)金流量。對于新產(chǎn)品，有些材料是已經(jīng)在購置的(大局部化學(xué)原料)，系統(tǒng)可以自動獲取價格。全新的供給商或者全新設(shè)計的材料需要新報價，主要是包裝材料和加工效勞。新產(chǎn)品方案員會收集技術(shù)要求和數(shù)量，發(fā)給各個采購經(jīng)理，統(tǒng)計匯總每一項的價格。日常管理中，采購也會為每個業(yè)務(wù)組織制定一個單線聯(lián)系人，負責(zé)代表不同采購池參加例行會議，掌握業(yè)務(wù)動態(tài)，在采購內(nèi)局部配工作。新工程如何進行跨采購池本錢管理 每當新工程建立時，會有一位新工程方案經(jīng)理(InitiativePlanner)統(tǒng)籌工程人員、進度、本錢等。一個新工程方案經(jīng)理通常需要同時管理5－6個新產(chǎn)品上市工程。 他會從各部門收集配方、包裝、數(shù)量等需求，包括需要外購的材料和效勞。有些材料已經(jīng)在采購，SAP系統(tǒng)中有現(xiàn)成的價格，根據(jù)材料編碼可以直接查詢。 對于沒有現(xiàn)成價格的材料，如果數(shù)量較少，他會直接聯(lián)系幾位采購經(jīng)理；如果較多或者不清楚誰負責(zé)購置，他可以聯(lián)系本部門的采購協(xié)調(diào)人。 采購和供給商確定價格后，交給財務(wù)計算工程盈利能力；一旦工程確立，采購將價格輸入SAP，方案員就可以向供給商發(fā)采購訂單。供給商選擇寶潔通過一個GSAT(GlobalSupplierAssessmentTool)考察、選擇供給商：1、對于需要引入新供給商的情況，由負責(zé)的采購經(jīng)理牽頭，匯總各部門的意見，圈定一個可選供給商列表；2、各部門有統(tǒng)一的評估表，列明本部門關(guān)注的內(nèi)容以及每一項評分的標準，并根據(jù)具體工程的業(yè)務(wù)需要設(shè)定期望的分數(shù)。比方電動剃須刀工程會對供給商研發(fā)能力要求高，這局部的期望可能是5分；紙箱長期供貨協(xié)議可能研發(fā)只需要到達1分即可，甚至可以不邀請研發(fā)參與選擇分供方；3、集體考察分供方，各部門分別對分供方考察、打分；4、將分供方的實際分數(shù)和期望分數(shù)比照，超出最多的或者差距最小的勝出。選擇供給商的標準寶潔永遠在尋找能夠長期提供以下競爭優(yōu)勢的供給商：創(chuàng)新和新技術(shù)；高靈活性和快的響應(yīng)速度；高質(zhì)量標準；可靠的績效表現(xiàn)；有競爭力的定價和總價格。業(yè)務(wù)授予、合同簽署和執(zhí)行。寶潔根本上都和供給商簽訂1－2年的合同，輔以必要的價格回憶機制。通常合同都由招標或談判形成。在招標或談判確定分供方和主要合同條款后，采購須與客戶(如工廠、營銷)達成一致，起草推薦信(Recommendation)，取的上級經(jīng)理或更高授權(quán)級別批準。推薦批準后，采購可以發(fā)出業(yè)務(wù)授予函或中標通知書，并開始起草合同。合同須經(jīng)法律部和上級經(jīng)理審閱。如果有Embeddedlease或者FAS133隱含風(fēng)險，還需要財務(wù)部批準。所有批準完成后采購可以與供給商簽署合同，并授權(quán)后臺操作的采購助理在系統(tǒng)中更新或輸入價格。采購需要持續(xù)跟蹤合同中的采購量、定期檢查價格、效勞、質(zhì)量與合同約定一致。采購的價值衡量

和考核采購的價值衡量通過以下方式創(chuàng)造價值本錢節(jié)約：支出少于以往。本錢防止：防止本錢增長，或者和市場趨勢比推遲、最小化本錢增長。價值創(chuàng)造：無形的價值，比方新業(yè)務(wù)時機、技術(shù)創(chuàng)新，戰(zhàn)略聯(lián)盟，創(chuàng)意等。自由現(xiàn)金流：付款期、寄售、降低庫存。其他：付款及時性，風(fēng)險控制，采購周期等。對采購的根本要求對于新工程，滿足工程上市時間要求、新產(chǎn)品本錢要求；管理商業(yè)協(xié)議，包括保密協(xié)議、框架協(xié)議、補充協(xié)議等；對于已有工程的日常生產(chǎn)，滿足日常交貨數(shù)量、時間、價格、臨時本錢變動、特殊費用工程管理要求；控制采購本錢，與競爭對手或者市場公允價格比較能表達優(yōu)勢；和方案部、生產(chǎn)部共同進行定期的供給商績效回憶；風(fēng)險控制水平，主要看每年內(nèi)部控制自評(CSA，controlself-assessment)和審計組抽查的結(jié)果。 這些工作是根底，是一個人在采購長期開展必須做好的事。同時，工作中碰到了麻煩再去解決意味著已經(jīng)有了疏漏，未雨綢繆防止意外(Nosurprise)、提前溝通并準備后備方案，往往是老板提出的最根本的要求。價值創(chuàng)造的要求優(yōu)化供給鏈，制定中、長期采購戰(zhàn)略和供給商關(guān)系管理戰(zhàn)略，追求BestTotalValue。主要有三個量化維度：本錢節(jié)約(CostSaving)：定義為年需求量X采購價格降低的局部(反之那么為本錢傷害CostHurt)。這必須是已經(jīng)在采購的產(chǎn)品或效勞，有一個已經(jīng)簽約的舊的價格可以和新價格比照；這一點是最被看重的。本錢防止(CostAvoidance)：定義為需求量X實際價格相對于初始價格降低的局部。例如，分供方報價100萬，經(jīng)過采購核價，實際采購價格控制在95萬，那么實現(xiàn)了5萬的本錢防止?，F(xiàn)金流改善(CashImprovement)：定義為過去進行同樣業(yè)務(wù)所需的現(xiàn)金-現(xiàn)在需要的現(xiàn)金。比方某分供方以前的協(xié)議要求100萬預(yù)付款，現(xiàn)在只要50萬，那么實現(xiàn)了50萬的現(xiàn)金流改善。 這些指標一般不是強制的，因為即使采購不做任何工作，隨著市場行情的變化也會帶來本錢的降低或增加。但采購的價值在于市場波動之外，是否能夠創(chuàng)造性地發(fā)現(xiàn)、提出、實現(xiàn)一些超出大勢變化的價值，具體我會在案例分析里探討。戰(zhàn)略采購的價值在某人負責(zé)的所有支出中，有長期采購戰(zhàn)略覆蓋的比例，現(xiàn)在規(guī)定是70%的采購支出要有采購戰(zhàn)略覆蓋；所有采購池自行挑選的重要供給商中都制定了供給商關(guān)系管理戰(zhàn)略。提高組織的工作水平，如制定、改進工作流程，培訓(xùn)其他員工等；各人是否在崗位上做出了知識總結(jié)、分享和傳承的奉獻，比方很好的行業(yè)分析報告。 這些工作不全是必須的，但卻是上級領(lǐng)導(dǎo)最看重的，也是實現(xiàn)采購組織不斷進步的根底。(再提醒一下，第一局部是絕大多數(shù)人都要做好的，第二項是成為優(yōu)秀采購人員的根底。既然如此，想要獲得晉升、負責(zé)更重要采購工作的優(yōu)秀采購人員，僅憑這兩項就太平庸了，所以第三局部工作就成了競爭的重要舞臺。)采購的價值衡量采購每人每季度需要匯報自己的工作進展(一頁A4紙文件)，通常包括：前一季度工作的重點總結(jié)；4C模型：Cost本錢，也就是前邊的各項統(tǒng)計；Connection聯(lián)系，配合其他部門的工作，如尋找新供給商、解決供給事故等；Compliance遵照規(guī)定操作流程(SOP&CBA)；Capability自己是否對個人能力提升和組織能力提升作出奉獻。典型的如通過了某項培訓(xùn)，或者改進了某項流程下一季度的工作方案、關(guān)鍵工程個人開展方案，如打算參加什么培訓(xùn)，做什么分析練習(xí)內(nèi)部風(fēng)險控制內(nèi)部控制簡介繼美國安然、世通爆出財務(wù)報表不實、轟然倒塌之后，美國國會通過索可斯(SOX)法案，企業(yè)CEO需要對財務(wù)報表失真負全那么，最重刑罰和一級謀殺等同。寶潔內(nèi)部控制分為部門自查(CSA,ControlSelf-Assessment)、內(nèi)部審計(InternalControlaudit)和外部審計(聘請德勤)三種。每年新年，大中華區(qū)采購總監(jiān)都會給所有供給商發(fā)一份親筆熱情洋溢的信，重申寶潔期望雙方的合作過程滿足無可挑剔的職業(yè)道德標準。內(nèi)部控制簡介風(fēng)險自評每年一次，由美國總部統(tǒng)一在網(wǎng)上發(fā)放自評問卷，每個部門逐項在線答復(fù)，并且上傳提供證明文件。這局部主要關(guān)注是否有關(guān)鍵流程、人員是否經(jīng)過必要培訓(xùn)、操作是否符合流程規(guī)定、決策是否經(jīng)過適當審批、重要文件(比方采購戰(zhàn)略)是否及時完成等。各部門需要對照問卷，回憶一年來的工作是否滿足各項要求，提供相應(yīng)的證明，并由采購小組負責(zé)人批準。如果發(fā)現(xiàn)任何工作缺陷，都需要在系統(tǒng)上創(chuàng)立一條警示記錄，并在1個月內(nèi)制定行動方案加以改進。內(nèi)部控制簡介內(nèi)部審計由一個小規(guī)模的小組負責(zé)。根據(jù)各部門自評問卷選擇抽查的對象。亞洲小組常駐馬尼拉，飛行抽查亞洲包括采購內(nèi)的各部門，強度相當大。筆者過去4年間曾經(jīng)被抽查過3次。內(nèi)審小組會詳細檢查自評要求做到的方方面面，看實際工作是否符合規(guī)定，以及是否有必要的證明文件。大到所有合同的條款，小到下班后桌面是否有保密文件，都會被一一盤查。相對內(nèi)審，外審反到比較寬松，每次只需提供合同文件即可。合同風(fēng)險內(nèi)部控制所有合同須經(jīng)國法律部和上級經(jīng)理審閱方可簽署：為此寶潔開發(fā)了合同管理工具庫，所有合同在網(wǎng)上編寫，絕大局部都有審批過得模板。完全根據(jù)模板填空做的合同不需要審閱，大大提高效率。模板的標準條款可能有不同選項，可以在工作中靈活處理。如果修改了模板標準條款，系統(tǒng)會通知法律部和適當權(quán)限的上級經(jīng)理，僅審閱修改的局部。FAS133和EmbeddedLea