《戰(zhàn)略管理》廣東財經(jīng)大學(xué)-期末試題復(fù)習(xí)

一.選擇題A收縮B剝離C重組D合作合資A協(xié)調(diào)B優(yōu)越C可行D超前(一致)二.不定項選擇題A.高層次性B.整體性C.競爭性D.動態(tài)性A.產(chǎn)品與市場領(lǐng)域.B.成長方向.C.競爭優(yōu)勢.D.核心能力.A.鋼鐵業(yè)B.保健品.C.汽車制造業(yè).D.造船業(yè)A.策略不確定性。B.組織不確定性。C.技術(shù)不確定性。D.經(jīng)濟(jì)不確定性。三、判斷正誤并說明理由(每題1分，共10分)1、戰(zhàn)略管理是一門“制定、實施和評價戰(zhàn)略，使組織能達(dá)到目標(biāo)的、跨功能決策的科學(xué)?！?×)(藝術(shù)與科學(xué))2、戰(zhàn)略管理過程(strategic·managementP)cess)包括三個階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價。(√)3、戰(zhàn)略制定階段要求公司樹立年度目標(biāo)、制定政策、激勵雇員和配置資源，以便使既定的戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行。(×)(是戰(zhàn)略實施階段的要求)4、以“我正下定決心，不要用事實來打擾我”的工作態(tài)度行事的管理模式就是運用直覺來進(jìn)行管理。(×)(這是5、企業(yè)的外部機(jī)會和威脅、內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢，都是企業(yè)戰(zhàn)略管理的可控制因素。(×)(外部機(jī)會和威脅是不可控因素)6、戰(zhàn)略管理更重要的貢獻(xiàn)就是取得戰(zhàn)略管理的最終成果。(×)(戰(zhàn)略管理更重要的貢獻(xiàn)在于使企業(yè)的全體成員了7、對戰(zhàn)略管理的錯誤觀點之一，就是試圖利用戰(zhàn)略規(guī)劃來獲得決策與資源的控制權(quán)。(√)8、思想開放是進(jìn)行有效戰(zhàn)略管理的一項重要準(zhǔn)則。(√)9、技術(shù)因素是企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)部分析的一項重要因素。(×)(資源或者外部分析)10、EFE矩陣主要是用來確認(rèn)企業(yè)的主要競爭者及相對于該企業(yè)的戰(zhàn)略地位。(×)(分析確認(rèn)企業(yè)所處環(huán)境的機(jī)會與威脅)11、橫向多元化是指增加新的與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。(×)(復(fù)合多樣化)12、獲得競爭者的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制的戰(zhàn)略稱為“后向一體化”(×)(水平一體化戰(zhàn)略)13、波士頓矩陣中，金牛類經(jīng)營單位的特點是較高的市場增長率和較高的相對市場占有率。(較低的市場增長率)14、按照大戰(zhàn)略矩陣的表示，位于第二象限的公司處于最好的戰(zhàn)略地位。(×)(位于第一象限)15、戰(zhàn)略評價一般是在年末進(jìn)行。(×)(戰(zhàn)略評價應(yīng)在戰(zhàn)略實施過程中要進(jìn)行)16、在戰(zhàn)略分析中，應(yīng)該將直覺與分析相結(jié)合。(√)戰(zhàn)略分析并不存在唯一的最佳解決方法，重要的在于要給你的建議以充足的論證。在商務(wù)世界中，在資源得以配置和消耗之前，戰(zhàn)略決策者一般并不能判斷其決策是否正確。而在這之后，變更決策又往往為時過晚。這一嚴(yán)峻的事實使得在準(zhǔn)備戰(zhàn)略分析時認(rèn)真地將直覺與分析相結(jié)合尤為必要。17、企業(yè)實施“差異化戰(zhàn)略”可以保證企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。(×)(可以在某一價格差范圍內(nèi)使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢)18、企業(yè)一體化戰(zhàn)略是指前向一體化戰(zhàn)略。(×)一體化戰(zhàn)略是由若干關(guān)聯(lián)單位組合在一起形成的經(jīng)營聯(lián)合體，主要包括垂直一體化、前向一體化、后向一體化、橫向一體化。19、企業(yè)中的“促進(jìn)溝通”、“改進(jìn)績效”等用語是說明企業(yè)年20、防御性戰(zhàn)略是一種被動的戰(zhàn)略選擇。(防御性戰(zhàn)略是企業(yè)為應(yīng)付市場可能給企業(yè)帶來的威脅，采取措施來保護(hù)和鞏固現(xiàn)有市場的一種戰(zhàn)略。)(×)21、“SWOT”分析中的“劣勢—威脅區(qū)域”應(yīng)采取集中型發(fā)展的戰(zhàn)略。(防御性戰(zhàn)略)(×)系統(tǒng)性、長期性、指導(dǎo)性、現(xiàn)實性、競爭性、風(fēng)險性、創(chuàng)新性、穩(wěn)定性、適應(yīng)性制定公司的任務(wù)和戰(zhàn)略、確定公司各經(jīng)營層的任務(wù)、按照任務(wù)給各部門分配資源、批準(zhǔn)各經(jīng)營層的計劃、預(yù)算和投資；考核各經(jīng)營層的工作，保證整個公司按照戰(zhàn)略規(guī)劃順利運作——確定企業(yè)的經(jīng)營宗旨，包括對企業(yè)的經(jīng)營目的、經(jīng)營哲學(xué)、經(jīng)營目標(biāo)等的描述，和對于企業(yè)有利益關(guān)系的人和組織對企業(yè)期望的估計。(結(jié)合自己理解適當(dāng)展開)經(jīng)濟(jì)、政治與法律、社會文化與人口、技術(shù)、競爭6、企業(yè)關(guān)鍵因素所具有的特征有哪些?。(P93)答：當(dāng)替代品給購買者帶來更高的預(yù)期效用時，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)就會遭遇威脅。他們包括產(chǎn)品替代，需求替代和同類替代三種情況。替代產(chǎn)品的開發(fā)會導(dǎo)致企業(yè)的市場地位，產(chǎn)品銷量，企業(yè)戰(zhàn)略等方面發(fā)生改變。較寬的目標(biāo)競爭范圍較窄的目標(biāo)較寬的目標(biāo)競爭范圍較窄的目標(biāo)提出公司的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，指明公司的未來業(yè)務(wù)和前進(jìn)的目的地，從而提出一個長期的發(fā)展方向，清晰地描繪公司將竭盡全力所要進(jìn)入的視野前景，使整個組織有一個目標(biāo)感。年底目標(biāo)是對企業(yè)對這一年經(jīng)營活動預(yù)期取得的主要成果的期望值。年底目標(biāo)是制定這一年的經(jīng)營任務(wù)，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化，也是企業(yè)宗旨中確認(rèn)的企業(yè)經(jīng)營目的、社會使命的具體闡明和界定，同時年底目標(biāo)的設(shè)定有利于鼓舞企業(yè)員工士氣，同時也可以將企業(yè)發(fā)展任務(wù)化、數(shù)量化。10、簡要說明“SWOT”戰(zhàn)略分析方法。答：SWOT分別是優(yōu)勢，劣勢，機(jī)會和威脅四個英文單詞的縮寫，代表了影響企業(yè)戰(zhàn)略的四個重要因素。通過SWOT分析不僅可以找到企業(yè)的突出競爭力，還可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)由于缺乏競爭力而造成的機(jī)會損失，從而形競爭優(yōu)勢成本領(lǐng)先差異化成本集中差異化集中低成本差異化場營銷和服務(wù)：二是支持或服務(wù)于基本增值活動的輔助性增值活動，包括公司基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)和采購。通過價值鏈分析，可以幫助企業(yè)找出企業(yè)創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，進(jìn)而規(guī)劃對企業(yè)運營最有價值的績效日標(biāo)，同時可以通過采購環(huán)節(jié)的分析幫助企業(yè)通過談判，從供應(yīng)商那獲得更好得價格，降低采購成本或者通過洽談，使雙方達(dá)到雙贏。答：1、指標(biāo)體系應(yīng)同時兼顧公司經(jīng)營過程和結(jié)果，包括反映企業(yè)人力資源變化和人員周轉(zhuǎn)指示，應(yīng)與企業(yè)競爭2、非財務(wù)指標(biāo)為財務(wù)指標(biāo)的有益補充。在指標(biāo)體系中應(yīng)該包含非財務(wù)和財務(wù)指標(biāo)，并注意財務(wù)指標(biāo)和非財3、評價指標(biāo)選擇的合理性。在制定業(yè)績評價系統(tǒng)時，可供選擇的業(yè)績指標(biāo)有很多，但并非選取得越多越好，一、基于商業(yè)道德的戰(zhàn)略制定：1、必須要用商業(yè)道德觀念來知道確定企業(yè)遠(yuǎn)景和使命。2、戰(zhàn)略目標(biāo)必須建立在商業(yè)道德基礎(chǔ)上。3、從商業(yè)道德角度來評價和選擇最佳戰(zhàn)略。二、基于商業(yè)道德的戰(zhàn)略實施：1、企業(yè)職能部門在制定策略時要恪守商業(yè)道德。2、在實施過程中要堅守商業(yè)道三、基于商業(yè)道德的戰(zhàn)略評估：企業(yè)的戰(zhàn)略是否有效，應(yīng)當(dāng)以商業(yè)道德觀念為知道來實施戰(zhàn)略評估與控制?？傊?，企業(yè)要以商業(yè)道德觀念來知道和評價企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動與其他經(jīng)營活動。在信息社會，在充滿基于和挑戰(zhàn)的市場經(jīng)濟(jì)下，任何猶豫都將使企業(yè)措施良好的發(fā)展機(jī)會。市場發(fā)展日新月異、一日千里，能否抓住基于、規(guī)避風(fēng)險也許是一念之間的事情，因為用來做出決策的時間越來越短，短到還沒有手機(jī)到足夠的信息時，便要做出決斷。因而很多決策都只能依靠領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)達(dá)而且十分敏銳的直覺。所以說，用直覺觀念來指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略管理十分有必要，也是可行的，五、計算題2.一家證券公司經(jīng)過某戰(zhàn)略咨詢集團(tuán)的評估數(shù)據(jù)如下：有關(guān)財務(wù)優(yōu)勢(FS)的4個變量的總分為9.0,有關(guān)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)的3個變量的總分為10.0,有關(guān)環(huán)境穩(wěn)定性(ES)的3個變量的總分為13.0,有關(guān)競爭優(yōu)勢(CA)的3個變量的總分為9.0。請構(gòu)建該證券公司的一個SPACE矩陣，并給出你的戰(zhàn)解：這道題主要是平均分值方面要注意一下，按SPACE矩陣的要求要將將各數(shù)軸所有變量的評分相加，再分別然后直接在SPACE矩陣上兩兩組合標(biāo)出所在象限。所以呢條題要先算平均分?jǐn)?shù)值，所以FS=9/4IS=10/3ES=13/3CA=9/3得出的平均分再根據(jù)兩兩組合分別求出X軸的均值和Y軸的均值得出的坐標(biāo)在矩陣中標(biāo)出。(具體過程見下面例題)1、1998年末7家最大的漢堡包連鎖店的銷售額(10億美元)分別為：麥當(dāng)勞(18,1),漢堡王(8.2),公司的相對市場占有率。(10分)(普通計算題，不解析)2、根據(jù)下表中信息，分別建立一個BCG距陣和一個IE距陣。(20分)分部123盈利銷售相對市場份額工業(yè)增長率IFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)BCG矩陣參照最后的一條大體即刻，注意增長率和市場份額的數(shù)軸設(shè)計即可。此外還要注意每個單位部門的收入和利潤要轉(zhuǎn)化為占總公司的收入和利潤的百分比(不然無法比較),所以在上題中，以“1部門”為例，其收入百分比是200/(200+100+150):同樣，其利潤百分比是20/(20+30+40)。其他同樣轉(zhuǎn)化，具體過程見最后一條大題。一、方法應(yīng)用題(本題5分)1、就如下數(shù)據(jù)，為XYZ公司制定一個SPACE矩陣：并作出簡要說明FS=+2;ES=-6;2、根據(jù)下表中信息，分別建立一個BCG矩陣：部門盈利額(萬元)銷售額(萬元)相對市場份額(%)工業(yè)增長率(%)IFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)SPACE矩陣，首先要認(rèn)識清楚SPACE矩陣的構(gòu)成要素：主要有財務(wù)優(yōu)勢(FS)、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)、競爭優(yōu)勢(CA)和環(huán)境穩(wěn)定性(ES)然后畫出矩陣模型：(如下圖)SPACE矩陣的4個象限表明進(jìn)取(第一象限)、保守(第二象限)、防御(第三象限)和競爭(第四象限)(具體戰(zhàn)IFE總加權(quán)評分增長和建立V堅持和保持 I收獲或剝離下衛(wèi)總加權(quán)評分F總加權(quán)評分根據(jù)上述案例中的評分值可得知A1、B2和C3分別對應(yīng)IFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)表示C3部門B2部門和C3部門要采用增長和建立的戰(zhàn)略，務(wù)求百尺竿頭，更進(jìn)…步。而A1部門則要先觀望，如果一段時間后它能夠進(jìn)入“堅持和保持”區(qū)域則沒有必要放棄，否則就要采取收獲或剝離戰(zhàn)略(所以“漢堡王”的那條例題應(yīng)用IE矩陣也是如此解答即可)六、論述題(本題15分)該走進(jìn)攻型戰(zhàn)略還是保守型戰(zhàn)略，是走競爭IE矩陣就是通過IFE和EFE矩陣的結(jié)合，對企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與弱點，企業(yè)外部的機(jī)會與威脅的因素分析進(jìn)行評價打分，得出的分值結(jié)果劃分為九個象限進(jìn)行歸納，從而確定企業(yè)下一步是該增長建立、還是堅持保持，或大戰(zhàn)略矩陣主要基于兩個評價數(shù)值，那就是競爭地位和市場增長。從而把企業(yè)戰(zhàn)略選取劃分為四個象限，而不同的象限中又提出更具體更明細(xì)的戰(zhàn)略備選方案。所有的矩陣分析雖然各有側(cè)重，矩陣分析構(gòu)成的要素也各具特點，但都是離不開對企業(yè)內(nèi)部資源和外部環(huán)境的分析，而且通過矩陣分析的出來的總體戰(zhàn)略方向大體就為三個：增長進(jìn)攻、穩(wěn)守待機(jī)和防守剝離。波特的戰(zhàn)略管理的主要理論有：波特的一般戰(zhàn)略，波特的一般戰(zhàn)略是在競爭優(yōu)勢和競爭范圍來進(jìn)行戰(zhàn)略的制定，通過將競爭優(yōu)勢分為低成本和差異化，將競爭范圍分為較寬的目標(biāo)和較窄的目標(biāo)，形成一個四宮格圖，通過兩兩結(jié)合形成戰(zhàn)略，分別為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、成本集中戰(zhàn)略和差異化集中戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要通過對成本的控制，以達(dá)到較高利潤的目標(biāo)；差異化戰(zhàn)略是通過與競爭對手差異化的產(chǎn)品或服務(wù)以取得優(yōu)勢；成本集中戰(zhàn)略，是在特定的市場區(qū)域內(nèi)通過降低成本獲得效益；差異化集中戰(zhàn)略是在特定市場范圍區(qū)域內(nèi)對產(chǎn)品或服務(wù)實行差異化形成競爭優(yōu)勢，獲得效益。波特的價值鏈分析，這是波特分析競爭優(yōu)勢所創(chuàng)造的重要分析工具，波特認(rèn)為企業(yè)所從事的物質(zhì)和技術(shù)上界限分明的活動都是價值活動，企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，就要專注于優(yōu)化價值鏈的每一環(huán)節(jié)，獲得差異化。價值鏈分波特競爭分析模型，其中需要競爭的五要素，包括供應(yīng)商的威脅、購買者的議價力量、潛在的新競爭者、潛在的替代產(chǎn)品和企業(yè)間的競爭。通過對企業(yè)的外部環(huán)境分析來了解企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境。(大概再敘述一下)總結(jié)，大概說說三者的關(guān)系，價值鏈分析是內(nèi)部分析，波特競爭分析模型是外部環(huán)境分析，通過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的了解來決定所要制定的戰(zhàn)略，是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還是差異化戰(zhàn)略。3、比較分析“成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略”和“差異化競爭戰(zhàn)略”首先說什么是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，什么是差異化競爭戰(zhàn)略，其優(yōu)缺點有哪些?根據(jù)兩戰(zhàn)略優(yōu)缺點中的異同進(jìn)行分析。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求公司積極建立達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度減少研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費用。為達(dá)到成本領(lǐng)先，要在管理方面加強(qiáng)成本控制，使成本低于競爭對手，獲得同行業(yè)平局水平以上的利潤。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以借低價格維持市場占有率，以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益。(一般應(yīng)用在電力、基本生活用品如食鹽等)成功例子：可口可樂但是一旦實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，企業(yè)將不要不斷通過降低價格維持競爭優(yōu)勢，因而將面臨更大的成本壓力，同時，新進(jìn)入者也可通過低成本低價格追隨和模仿企業(yè)，是競爭程度加劇惡化。最后，過分關(guān)注成本，容易忽視市場差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)憑借自身的技術(shù)優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，將所提供的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)新立異，形成一些在全行業(yè)范價格的敏感程度，企業(yè)同樣獲得不亞于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的效益，而且一旦消費者對企業(yè)或者品牌建立了較高的信任度，還能為競爭者的進(jìn)入設(shè)置較高的障礙。但差異化戰(zhàn)略會隨著模仿者的進(jìn)入而漸漸喪失，除非能夠培養(yǎng)出顧客的忠誠度，否則差異化程度的下降，會導(dǎo)致效益降低，此時，成本領(lǐng)先又變得重要起來。同時，搞差異化也是一種風(fēng)險，因為要讓消費者改變習(xí)慣，接企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基本戰(zhàn)略關(guān)系就是：價值鏈戰(zhàn)略必然是核心(個個企業(yè)都可以用并應(yīng)該用!)它包括基本增值活動(內(nèi)部后勤、經(jīng)營、外部后勤、市場營銷和服務(wù))以及支持或服務(wù)于基本增值活動的輔助性增值活動(包括公司基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)和采購)(自己再適當(dāng)展開一下)而至于成本領(lǐng)先、差異化和市場聚焦則要看企業(yè)資源的優(yōu)勢劣勢，如果企業(yè)是大量生產(chǎn)的，可能使用成本領(lǐng)先，如果企業(yè)有獨特技術(shù)，則適用差異化，如果企業(yè)業(yè)務(wù)分散，則應(yīng)采用市場聚焦，而聚焦的過程中又要再分析企業(yè)采用成本聚焦還是差異聚焦哪個更好，這就要看企業(yè)在哪方面更具競爭優(yōu)勢，從而對應(yīng)的戰(zhàn)略，充分發(fā)揮和利用優(yōu)勢從而七、案例分析題(本題23分)根據(jù)所提供的案例，運用所學(xué)過的“BCG戰(zhàn)略管理理論”,分析企業(yè)應(yīng)對各個業(yè)務(wù)部門如何進(jìn)行戰(zhàn)略評價和戰(zhàn)略實施才能保證企業(yè)成功1、某企業(yè)設(shè)有5個業(yè)務(wù)分部，2003年財務(wù)年底的經(jīng)營收入與利潤情況如下表所分部業(yè)務(wù)收入占總收入利潤占總利潤相對市場份額銷售增長ABC81DE325總計案例分析要求市市場份額運用BCG矩陣參照上述數(shù)據(jù)對5個部門進(jìn)行分析如下圖：銷售增長率%紅色圈是A部門：紫色圈是B部門：黃色圈是C部門：藍(lán)色圈是D部門；綠色圈是E部門圈的大少代表該業(yè)務(wù)單位收入占公司總業(yè)務(wù)收入的比例圈中數(shù)字代表該業(yè)務(wù)單位利潤占公司總利潤的比例(考試時最好采用大圈套小圈的方法表現(xiàn)利潤與收入之間的比值差異，此處為節(jié)省時間和功夫而采用了數(shù)值法，但其實不規(guī)范的)A部門位置處于“明星”,表明其部門市場份額大，銷售增長率高，同時其銷售收入和銷售利潤占公司總收入和利潤的百分比都比較高，因而要應(yīng)該繼續(xù)保持對該部門的支持，確保其優(yōu)勢的延續(xù)；B部門位置處于“問題”區(qū)域，但較接近“明星”區(qū)，說明該部門的銷售增長率尚算穩(wěn)定，但是相對市場份額遠(yuǎn)不相對可觀的位置，因而應(yīng)該加大對該部門的扶持，尤其是強(qiáng)化該部門的市場占有率著手選取戰(zhàn)略，把它扶持到C部門位置雖也處于“問題”區(qū)域，但比價接近“瘦狗”區(qū)，說明該部門銷售增長率低下，同時市場份額也不容樂觀，再看該部門的銷售收入和利潤占公司總收入和利潤的比率不均衡，表現(xiàn)為收入額度大，但利潤相對較少。對C部門，應(yīng)該再觀望一段時間，并適當(dāng)給予扶持，看其是否能夠有起色，爭取把它拉入“問題”的中間區(qū)乃至“明星區(qū)”,但如果沒有太大作用，建議削減對該部門的資金或者改編該部門。D部門的位置處于“金?！眳^(qū)，但可以看出，雖然D部門有較客觀的市場份額，但是其銷售增長率實在是比較差。但也應(yīng)該注意到D部門的收入和利潤占公司總收入和利潤也不平衡，并且表現(xiàn)為一般的收入額度卻帶來客觀的高利潤。因此，對D部門要給予適當(dāng)重視，研究分析其中市場增長率緩慢的原因，并積極尋求解決方案，務(wù)求把DE部門的位置處于“瘦狗”區(qū)，而且，最不容樂觀的是它的收入和利潤占公司總收入和總利潤的比例實在太低，如果沒有特別需要存在的理由，建議改編重組或者解散E部門，以節(jié)約公司資源和成本。廣東商學(xué)院_2011工商管理本科_現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新-答案6.戰(zhàn)略管理的原則包括：適應(yīng)環(huán)境原則、全過程管理原則、整體最優(yōu)原則、全員參與原則、反饋修8.戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容包括：市場目標(biāo)、企業(yè)目標(biāo)、贏利目標(biāo)、創(chuàng)新目12.顧客價值最大化經(jīng)營戰(zhàn)略是以顧客利益最大化。13.戰(zhàn)略思維必須堅持的原則：目的性、全局性、長遠(yuǎn)性。14.按控制時間分，企業(yè)戰(zhàn)略控制包括前饋控制、同期控制。15.開關(guān)型控制的具體操作包括：直接領(lǐng)導(dǎo)、自我調(diào)節(jié)、共同愿景。16.企業(yè)最基本、最重要的利益相關(guān)者是員工。17.促進(jìn)企業(yè)不斷為顧客創(chuàng)造更大價值的主要驅(qū)動力為市場競爭。18.與企業(yè)具有直接利益關(guān)聯(lián)的相關(guān)利益者是指微觀環(huán)境。19.海爾在美國建立生產(chǎn)基地，屬于安營扎寨。20.進(jìn)入者的威脅包括：資金成本、商譽、政府政策。21.緊縮型戰(zhàn)略包括：放棄戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略。22.選擇戰(zhàn)略變革的時機(jī)包括提前性變革、反應(yīng)性變革、危機(jī)性變革。23.企業(yè)對過去經(jīng)營業(yè)績滿意，并不想大規(guī)模迅速發(fā)展，可以采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。25.平衡記分卡戰(zhàn)略控制的第二個循環(huán)是溝通和聯(lián)系。27.企業(yè)國際化方式包括：產(chǎn)品代理、借船出海、安營扎寨、海外上市、星火燎原。28.平衡記分卡戰(zhàn)略控制第三個循環(huán)是規(guī)劃設(shè)定目標(biāo)。29.企業(yè)核心能力的特征包括：獨特性、階段性和價值創(chuàng)造性。30.戰(zhàn)略控制失敗包括：早期失敗、偶然失敗、晚期失敗。31.創(chuàng)新目標(biāo)包括技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)33.在企業(yè)不同生命周期中，以人力資本控制為核心的是衰退階段。35.按控制結(jié)構(gòu)分，企業(yè)戰(zhàn)略控制包括集中控制、分散控制。36.企業(yè)打算在現(xiàn)有基礎(chǔ)上向更高一級目標(biāo)發(fā)展，可以采用增長型戰(zhàn)略。37.一項新技術(shù)自概念產(chǎn)生到實驗室誕生的全過程是指開發(fā)期。38.變革管理的方法包括說服、法律約束、公開辯論、強(qiáng)制執(zhí)行、更換領(lǐng)導(dǎo)者。39.為提高規(guī)模效益和市場占有率，經(jīng)營同類或相同的產(chǎn)品企業(yè)之間發(fā)生的并購行為，被稱為橫向1.簡述實施戰(zhàn)略評估的主要驅(qū)動因素。答：(1)需要審視構(gòu)成現(xiàn)行戰(zhàn)略的內(nèi)外部因素。(2)企業(yè)運營業(yè)績測定。(3)是否采取了正確的行動(1分)。(4)今天的成功不能保障明天的成功(1分)。(5)成功總伴隨著新的問題的矛盾。(6)一個組織的發(fā)展史逐步走向成熟。2.簡述企業(yè)的戰(zhàn)略管理者應(yīng)具備的素質(zhì)。答：(1)道德與社會責(zé)任感。(2)前瞻性的素養(yǎng)。(3)隨機(jī)應(yīng)變的能力。(4)開拓進(jìn)取的品格。(5)豐富的想象力。(6)具有戰(zhàn)略創(chuàng)新的欲望。的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益；(3)增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢。2、缺點：(1)導(dǎo)致企業(yè)的盲目發(fā)展和為發(fā)展而