管理學(xué)原理-第十二章 激勵(lì)

鼓勵(lì)學(xué)習(xí)目標(biāo):解釋什么是鼓勵(lì)，為什么管理者需要關(guān)注它。內(nèi)容型鼓勵(lì)理論與過程鼓勵(lì)理論。鼓勵(lì)實(shí)務(wù)。第一節(jié)鼓勵(lì)概述一、什么是鼓勵(lì)？鼓勵(lì)就是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，使其發(fā)揮內(nèi)在潛力，為實(shí)現(xiàn)所追求的目標(biāo)而努力的過程。二、什么是動(dòng)機(jī)？動(dòng)機(jī)：動(dòng)機(jī)指的是個(gè)體為了到達(dá)目標(biāo)而付出的努力，這里專指為了到達(dá)組織目標(biāo)而付出的努力。個(gè)體希望通過高水平的努力而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，其前提條件是這種努力能夠滿足個(gè)體的某些需要。三要素：努力、組織目標(biāo)、需要三、鼓勵(lì)過程鼓勵(lì)的實(shí)質(zhì)過程：是在外界刺激變量〔各種管理手段與環(huán)境因素〕的作用下，使內(nèi)在變量〔需要、動(dòng)機(jī)〕產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引起被管理者積極的行為反響〔實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的努力〕。故事案例：獵狗與獵人一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊看到此種情景，嘲笑獵狗說“你們兩個(gè)之間小的反而跑得快得多。〞獵狗答復(fù)說：“你不知道我們兩個(gè)的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！〞這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說的對(duì)，那我要想得到更多的獵物，得想個(gè)好法子。于是，獵人又買來幾條獵狗，但凡能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因?yàn)檎l都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒的吃。工作績(jī)效的決定因素工作績(jī)效＝ｆ〔能力×鼓勵(lì)力〕鼓勵(lì)力： 鼓勵(lì)力＝某一行動(dòng)結(jié)果的效價(jià)X期望值效價(jià)：指?jìng)€(gè)人對(duì)到達(dá)某種預(yù)期成果的偏愛程度，或某種預(yù)期成果可能給行為者帶來的滿足程度。期望值：是某一具體行動(dòng)可帶來某種預(yù)期成果的概率，即行為者采取某種行動(dòng)，獲得某種成果，從而帶來某種心理上或生理上滿足的可能性。四、鼓勵(lì)的分類內(nèi)在鼓勵(lì)行為人們行為本身包含的鼓勵(lì)因子所驅(qū)動(dòng)的行為，鼓勵(lì)來源于實(shí)際行為過程以及所從事的工作本身。外在鼓勵(lì)行為行為的目的是為了獲得物質(zhì)和社會(huì)報(bào)酬，或者為了防止受到懲罰，鼓勵(lì)的源泉在于行為的結(jié)果，而不在于行為本身。五、鼓勵(lì)的作用對(duì)人的鼓勵(lì)是管理的關(guān)鍵提高組織成員工作的自覺性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性挖掘人的潛力、提高工作效率第二節(jié)內(nèi)容型鼓勵(lì)理論內(nèi)容型鼓勵(lì)理論著重探討什么因素能夠使一個(gè)人采取某種行為.馬斯洛的需要層次理論奧德費(fèi)的“EGR理論〞雙因素理論成就鼓勵(lì)理論

一、馬斯洛的需要層次理論

自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要

社交(歸屬)需要安全需要生理需要需要層次由美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛于1943年提出來的，是一種提出最早、影響最大的鼓勵(lì)理論。〔一〕需要層次理論的主要觀點(diǎn)需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的理論需要層次論的構(gòu)成根據(jù)以下根本假設(shè)：

只有未滿足的需要才能影響人的行為人的需要按重要性和層次性排成順序當(dāng)人的低層次需要得到滿足后才會(huì)追求高一層次的需要在一定的時(shí)期總有某一層次的需要在發(fā)揮主要的作用。各層次的需要相互依賴與重疊，高層次的需要開展以后，低層次的需要仍然存在，只是對(duì)行為的影響力量減輕而已〔二〕馬斯洛的需要層次理論在組織管理中的應(yīng)用需求層次鼓勵(lì)因素管理措施生理需求工資、福利待遇、工作環(huán)境工資、根本福利待遇保證和落實(shí)、住房設(shè)施平安需求社會(huì)需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)需求職位保障、勞動(dòng)保護(hù)、社會(huì)保障、保險(xiǎn)友誼、舒心的人際關(guān)系、組織關(guān)心、家庭、志趣地位、名利、權(quán)力、責(zé)任、榮譽(yù)、獎(jiǎng)勵(lì)挑戰(zhàn)性工作、個(gè)人開展目標(biāo)、事業(yè)成就時(shí)機(jī)雇傭保證、退休養(yǎng)老制度、健康保險(xiǎn)、意外保險(xiǎn)制度公正的管理措施、制度、寬松的人際關(guān)系建立、交往、溝通、文體活動(dòng)考核、晉升、表彰、獎(jiǎng)勵(lì)制度、尊重員工決策參與、授權(quán)行事、提案建議、培養(yǎng)、鼓勵(lì)成材、工作事業(yè)時(shí)機(jī)故事案例：獵狗與獵人〔續(xù)〕過了一段時(shí)間，問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎(jiǎng)賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門。獵人對(duì)獵狗說：最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？獵狗們說：反正沒有什么大的區(qū)別，為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢？獵人經(jīng)過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過一段時(shí)間，就統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來評(píng)價(jià)獵狗，決定一段時(shí)間內(nèi)的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。獵人很開心。但是過了一段時(shí)間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降的就越利害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您，主人，但是我們隨著時(shí)間的推移會(huì)老，當(dāng)我們捉不到兔子的時(shí)候，您還會(huì)給我們骨頭吃嗎？〞獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很快樂，大家都努力去到達(dá)獵人規(guī)定的數(shù)量。一段時(shí)間過后，終于有一些獵狗到達(dá)了獵人規(guī)定的數(shù)量?！踩承枰獙哟卫碚摰姆瞰I(xiàn)馬斯洛將人類的各種需要?jiǎng)澐譃槲孱?，并指出人的需要是從低層次向高層次開展的，這根本符合人的心理開展過程。人們?cè)诓煌臅r(shí)期內(nèi)可能會(huì)有不同的起主要作用的需要。因此管理者必須注意目前對(duì)職工起主要作用的需要，以便有效地鼓勵(lì)他們。需要層次理論揭示了人的需要包括物質(zhì)的和精神的兩個(gè)方面。特別是在物質(zhì)方面的需要得到一定程度的滿足后，精神方面的需要能起到更持久的鼓勵(lì)作用。問題：從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？為什么？從需求層次理論來說，老總的鼓勵(lì)方式正確嗎？有何建議？老總為什么采取這樣的鼓勵(lì)措施？〔四〕需要層次理論的缺乏馬斯洛認(rèn)為已滿足的需要一般不再起大的促進(jìn)作用，但滿足的意義不夠明確。人與人之間需要的先后次序不盡相同，另外可能出現(xiàn)不同層次需求的組合。

故事案例：獵狗與獵人〔續(xù)〕這時(shí)，其中有一只獵狗說：我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們競(jìng)爭(zhēng)卻越來越劇烈，彼此都成了仇人，這太累了。我們?yōu)槭裁床荒苓_(dá)成個(gè)協(xié)議呢？于是，有些獵狗牽頭成立了工會(huì)……二、奧德費(fèi)的“EGR理論〞“EGR理論〞是由美國(guó)耶魯大學(xué)的心理學(xué)家奧德費(fèi)提出來的。“EGR理論〞將人的需要分為以下3類生存需要。包括生理需要和平安需要。提供足以滿足個(gè)人根本的生活和平安需要的報(bào)酬。相互關(guān)系需要。包括社交、人際關(guān)系的和諧、相互尊重的需要。促進(jìn)良好的人際關(guān)系，提供正確的反響。成長(zhǎng)需要。包括尊重和自我實(shí)現(xiàn)需要。允許人們持續(xù)的提高技能和能力，讓他們從事有意義的工作。3、EGR理論的根本觀點(diǎn)各個(gè)層次的需要得到的滿足越少，那么這種需要越為人們所渴望。較低層次的需要越是能夠得到較多的滿足，對(duì)較高的需要就越渴望得到滿足。如果較高層次的需要一再遭到挫折，得不到滿足，人們就會(huì)重新追求較低層次需要的滿足。EGR理論不僅提出了需要層次的“滿足—上升〞趨勢(shì)，而且也提出了“挫折—倒退〞的趨勢(shì)。可能出現(xiàn)不同層次需求的組合。

三、雙因素理論雙因素理論是1959年由美國(guó)的赫茲伯格提出的，又稱為“鼓勵(lì)因素—保健因素〞理論。其主要內(nèi)容有：導(dǎo)致工作滿意的因素與導(dǎo)致工作不滿意的因素是不同的保健因素與工作環(huán)境條件或外部因素有關(guān),而鼓勵(lì)因素那么與工作本身的特點(diǎn)和工作內(nèi)容或內(nèi)在因素有關(guān)調(diào)動(dòng)人的積極性要從鼓勵(lì)因素著手導(dǎo)致不滿意的因素有鼓勵(lì)作用的因素504030201001020304050%%發(fā)生頻率的百分比平安感地位與下屬的關(guān)系個(gè)人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級(jí)的關(guān)系監(jiān)督公司的政策和管理成長(zhǎng)與開展信任責(zé)任工作自身認(rèn)可成就

〔1844個(gè)工作事件〕〔1753個(gè)工作事件〕赫茨伯格的雙因素論保健因素與鼓勵(lì)因素保健因素激勵(lì)因素金錢人際關(guān)系工作條件公司政策與管理者監(jiān)督地位工作本身成就賞識(shí)（認(rèn)可）責(zé)任個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展傳統(tǒng)模型與雙因素模型的區(qū)別傳統(tǒng)模型：滿意不滿意雙因素模型：滿意沒有滿意鼓勵(lì)因素保健因素不滿意沒有不滿意≠滿意≠不滿意傳統(tǒng)的“滿意——不滿意〞觀念是不確切的故事案例：獵狗與獵人〔續(xù)〕針對(duì)這種情況，獵人想出了一個(gè)更好的方法，依據(jù)獵狗捕獲的兔子的數(shù)量排序，授予排名第一的獵狗“首席勇士〞稱號(hào)，排名第二的獵狗那么被授予“勇士〞稱號(hào)。很快獵狗的捕獵量大幅上升，并且他們的工會(huì)有瓦解的趨勢(shì)。雙因素理論的奉獻(xiàn)雙因素理論告訴我們，要調(diào)動(dòng)職工的積極性，不僅要有必要的物質(zhì)利益和適宜的工作環(huán)境等，更要注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，對(duì)職工的工作成績(jī)及時(shí)給予表揚(yáng)和認(rèn)可，盡量使職工的工作具有一定的挑戰(zhàn)性，為職工的成長(zhǎng)、開展和提升提供時(shí)機(jī)。雙因素理論的缺乏赫茨伯格所調(diào)查的對(duì)象代表性不夠。不同階層的人，對(duì)于鼓勵(lì)因素和保健因素的反響是不一樣的。即使在同一階層，一個(gè)人認(rèn)為是鼓勵(lì)因素的東西，另一個(gè)人會(huì)認(rèn)為是保健因素。滿意與不滿意都不是絕對(duì)的。赫茨伯格未能提供衡量滿意與不滿意程度的標(biāo)準(zhǔn)滿意與生產(chǎn)率之間沒有必然的聯(lián)系。成就鼓勵(lì)理論是20世紀(jì)50年代麥克萊蘭提出的。認(rèn)為在人的生存需要根本得到滿足的前提下,人們有三種主要需要,包括：

成就需要權(quán)力需要?dú)w屬需要四、成就鼓勵(lì)理論成就鼓勵(lì)理論成就需要:個(gè)人對(duì)出色地完成挑戰(zhàn)性任務(wù)，并到達(dá)自己設(shè)定的優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)的強(qiáng)烈愿望。權(quán)力需要:指影響和控制他人的愿望和驅(qū)動(dòng)力。社交需要:指尋求他人接納并建立良好人際關(guān)系的愿望.成就鼓勵(lì)理論

成就需要

權(quán)力需要

社交需要成就鼓勵(lì)理論內(nèi)容型鼓勵(lì)理論總結(jié)確定下屬試圖通過工作滿足那些需要，然后在他們?nèi)〉昧烁咚降墓ぷ骺?jī)效、并幫助組織實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)時(shí)，確保他們能夠獲得滿足其需要的結(jié)果案例：華東輸油管理的鼓勵(lì)方式華東輸油管理局有8000多名職工，1萬余名職工家屬，管理著三條輸油管線，擔(dān)負(fù)著華北、勝利、中原三大油田生產(chǎn)原油的輸送任務(wù)。這樣一條地下大動(dòng)脈，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)中有著重要的戰(zhàn)略意義。但在管線建成投產(chǎn)后的一段時(shí)間內(nèi)，出現(xiàn)了職工不安心在泵站工作、勞動(dòng)紀(jì)律松懈等問題?；鶎訂挝坏念I(lǐng)導(dǎo)常常花費(fèi)很大氣力做思想工作而收效并不大。通過調(diào)查、分析，找出了問題的原因。從客觀原因上看，輸油生產(chǎn)有著與其他企業(yè)不同的點(diǎn)多、線長(zhǎng)和分散等特點(diǎn)，四個(gè)輸油公司和20多個(gè)輸油泵站，70%以上建在遠(yuǎn)離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。正是這種特殊性，給生產(chǎn)第一線的職工帶來了一系列困難，如購(gòu)糧買菜、子女上學(xué)、幼兒入托、家屬就業(yè)、食堂伙食把戲少和質(zhì)量差，以及業(yè)余文化生活單調(diào)等等。從主觀原因上看，一些單位的領(lǐng)導(dǎo)片面的強(qiáng)調(diào)“先生產(chǎn)，后生活〞甚至把生活后勤工作和生產(chǎn)對(duì)立起來，這樣，就形成了落后的生活后勤和廣闊職工、家屬生活方面的需要不能相適應(yīng)的矛盾，并逐漸上升為影響職工思想情緒、影響生產(chǎn)的主要矛盾。例如在幾個(gè)問題比較突出的泵站，有20%以上的職工向領(lǐng)導(dǎo)提出請(qǐng)調(diào)報(bào)告；有的由于食堂辦的差，50多個(gè)職工竟有30多個(gè)煤油爐，做小鍋的人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了在食堂就餐的人數(shù)；有的由于吃菜困難，職工中脫崗買菜的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；有的為了買一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。分析：如何調(diào)發(fā)動(dòng)工分工的積極性？

請(qǐng)你根據(jù)內(nèi)容型鼓勵(lì)理論分析華東輸油管理局的行為。1〕深入研究需要的個(gè)性特征、心理特征、變動(dòng)特征、文化特征、時(shí)代特征內(nèi)容型鼓勵(lì)理論對(duì)管理者的啟示2〕深入研究影響需要的各種內(nèi)部及外部因素3〕采取相應(yīng)的措施：教育引導(dǎo)改進(jìn)變革前提是管理者先要深入分析，克服主觀性.第三節(jié)過程型鼓勵(lì)理論過程型鼓勵(lì)理論是著重研究動(dòng)機(jī)的形成和行為目標(biāo)的選擇．即鼓勵(lì)過程的理論弗洛姆的期望理論公平理論強(qiáng)化理論

一、期望理論期望理論的根本描述：鼓勵(lì)力=期望值×效價(jià)

期望理論是美國(guó)學(xué)者弗魯姆在1964年提出的.鼓勵(lì)力指一個(gè)人受鼓勵(lì)的程度。效價(jià)指一個(gè)人所預(yù)計(jì)的一定結(jié)果所帶來的滿足或不滿足 的程度。期望值指某一行動(dòng)會(huì)導(dǎo)致一個(gè)預(yù)期成果的概率。1、背景知識(shí)效價(jià)和期望值的不同結(jié)合會(huì)產(chǎn)生不同的鼓勵(lì)力量:E高*V高=M高E中*V中=M中E高*V低=M低E低*V高=M低E低*V低=M低鼓勵(lì)力=M期望值=E效價(jià)=V2、期望理論觀點(diǎn)只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來有吸引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取這一特定行為。個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人目標(biāo)期望值工具值效價(jià)EIV3、期望理論模型努力--績(jī)效關(guān)系個(gè)體感到通過一定程度的努力可以到達(dá)某種工作績(jī)效可能性績(jī)效—獎(jiǎng)賞關(guān)系個(gè)體相信到達(dá)一定績(jī)效水平后即可獲得理想結(jié)果的程度效價(jià)或獎(jiǎng)賞的吸引力從工作中可以獲得的結(jié)果或獎(jiǎng)賞對(duì)個(gè)體的重要性程度第三，為了得到這些獎(jiǎng)賞，員工需要采取什么樣的行為？個(gè)人目標(biāo)效價(jià)V第一，員工感到這份工作能給他提供什么樣的結(jié)果？這些結(jié)果(獎(jiǎng)賞)可能是積極的，也可能是消極的—員工知覺到什么結(jié)果第二，這些結(jié)果或獎(jiǎng)賞對(duì)員工的吸引力有多大？他們的評(píng)價(jià)是積極的、消極的還是中立的？--取決于員工的態(tài)度、個(gè)性和需要個(gè)人努力期望值E組織獎(jiǎng)勵(lì)工具值I個(gè)人績(jī)效第四，員工怎樣看待這次時(shí)機(jī)？他們認(rèn)為自己工作成功的可能性多大？M=EV案例：你的經(jīng)歷你對(duì)某一門課程很感興趣，上課五周后這門課有一次考試。你為此進(jìn)行了精心準(zhǔn)備，并花了大量時(shí)間閱讀書籍和筆記。過去，當(dāng)你這么刻苦的學(xué)習(xí)時(shí)，你的成績(jī)不是A就是B。你之所以這樣努力得高分，是因?yàn)槟阆嘈胚@對(duì)你將來畢業(yè)時(shí)找到一份好工作或考取研究生十分重要。然而，當(dāng)你拿到成績(jī)時(shí)卻驚呆了，46分！全班平均72分，10%的學(xué)生得了A，及格線為50分。你憤怒且沮喪，接下來會(huì)發(fā)生什么呢？你的行為可能會(huì)發(fā)生一系列有趣的變化：你可能不總?cè)ド险n了，也不再花太多時(shí)間學(xué)習(xí)這門課了。上課時(shí)，你常常坐在教室里做白日夢(mèng)，而且總是筆記空空。此時(shí)，說你對(duì)這門課程缺乏“學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)〞再恰當(dāng)不過。那么，為什么你的動(dòng)機(jī)水平發(fā)生了變化？效價(jià)V個(gè)人努力期望值E工具值I個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人目標(biāo)3、如何改善三種關(guān)系努力——績(jī)效的聯(lián)系管理者必須確保下屬形成一種信念：我實(shí)實(shí)在在努力了，就一定能夠獲得成功。提供培訓(xùn)，使員工獲得實(shí)現(xiàn)高績(jī)效所需要的所有專業(yè)技能?？?jī)效——獎(jiǎng)賞的聯(lián)系管理者必須明確地把績(jī)效和獎(jiǎng)賞聯(lián)系起來。此外，管理者還必須清楚的向下屬說明兩者之間的這種聯(lián)系。獎(jiǎng)賞——個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系管理者必須確定哪些結(jié)果對(duì)他們最具有吸引力，然后確保成員在取得高水平的工作績(jī)效后能夠得到他們想要的這些結(jié)果。提高員工的期望水平，解決員工個(gè)人努力與工作成績(jī)的關(guān)系?！蔡岣咂谕?，增加員工對(duì)自己付出努力后能到達(dá)的績(jī)效水準(zhǔn)的把握〕向員工講清組織的要求、意圖和期望，幫助員工建立可以到達(dá)的目標(biāo)。 給員工提供必要的指導(dǎo)和支持，為員工提供必要的工作條件。對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，以提高其能力。 4、管理者從何處入手來進(jìn)行鼓勵(lì)？績(jī)效——獎(jiǎng)賞的聯(lián)系的提高，使員工完成任務(wù)后能確保拿到原來向他們?cè)S諾的各種獎(jiǎng)酬,而這種獎(jiǎng)酬正是他們所需要

首先建立公正的獎(jiǎng)酬制度。管理者要信守諾言。對(duì)所有下屬一視同仁。建立一套完善的機(jī)制解決員工的工作成績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系。提高效價(jià)水平，解決對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。管理者必須確定哪些結(jié)果對(duì)他們最具有吸引力，然后確保成員在取得高水平的工作績(jī)效后能夠得到他們想要的這些結(jié)果。期望理論的總結(jié)期望理論強(qiáng)調(diào)報(bào)酬和獎(jiǎng)賞，我們需要確信組織給個(gè)體提供的獎(jiǎng)賞是他們所需要的?？?jī)效取決于一個(gè)人的努力程度、能力大小以及當(dāng)事人對(duì)所需完成任務(wù)的了解程度。滿足取決于內(nèi)在的報(bào)酬和外在的報(bào)酬。鼓勵(lì)是對(duì)內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬的期望。二、公平理論平等是人的天性之一公平是指與其他以類似方式作出行為的人相比，個(gè)體是否得到了同等的對(duì)待。人們感到公平時(shí)，會(huì)增加付出，以便獲得更多---在公平的社會(huì)人人都想多干人們感到不公平時(shí)，會(huì)減少付出，以便公平---在不公平的社會(huì)人人都想少干公平感

公平感指人們對(duì)組織中資源或獎(jiǎng)酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的個(gè)人判斷和感受。因此，分配是否公平的標(biāo)準(zhǔn)完全是主觀的和相對(duì)的，主要取決于當(dāng)事者的個(gè)性、需要、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀等個(gè)人因素，因此是因人而異的。影響公平感的因素

人的公平感一方面受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，另一方面受相對(duì)報(bào)酬的影響。1、公平感

當(dāng)事人A結(jié)果O投入I參照者B結(jié)果O投入IA同B比較OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB〔心理平衡〕不公平公平不公平〔吃虧感〕〔負(fù)疚感〕亞當(dāng)斯的公平理論模型公平理論中的投入與回報(bào)投入回報(bào)年齡出勤率溝通技巧人際關(guān)系長(zhǎng)期努力工作受教育程度過去的經(jīng)歷與經(jīng)驗(yàn)表現(xiàn)個(gè)人外表資歷社會(huì)地位接受過的培訓(xùn)承擔(dān)挑戰(zhàn)性的工作獲得附加津貼享受工作中的特權(quán)獲得平安的工作保障獲得提升時(shí)機(jī)個(gè)人成就得到成認(rèn)獲得薪金、得到獎(jiǎng)金享受資歷帶來的利益地位象征各種福利工作條件只找最關(guān)鍵最顯眼、最需關(guān)注的個(gè)別結(jié)果進(jìn)行比較。這些結(jié)果正是自以為吃了虧的結(jié)果只著眼于少數(shù)認(rèn)為超過對(duì)方的工程。相對(duì)性 不平是比較出來的，是社會(huì)比較的結(jié)果，且無絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。主觀性 完全因個(gè)人特點(diǎn)而異，甲認(rèn)為不公平的事，乙可能認(rèn)為是公平的。不對(duì)稱性 人們常在自己稍有吃虧時(shí)，便怨聲載道，但在占了廉價(jià)時(shí)，卻心安理得，毫無內(nèi)疚之心。擴(kuò)散性 人們?cè)谀稠?xiàng)分配上感到不公，心存不滿，會(huì)涉及到整個(gè)情緒。分配公平感的特點(diǎn)2、對(duì)不公平的反響當(dāng)人們感覺不公平時(shí)，就會(huì)采取措施，減少不公平感曲解自己或他人的付出或所得；采取某種行為使他人的付出或所得發(fā)生改變；采取某種行為改變自己的付出或所得；選擇其他的參照進(jìn)行比較；離職。從實(shí)際上擴(kuò)大自己所獲〔OA〕或增大對(duì)方奉獻(xiàn)〔IB〕，減少對(duì)方所獲〔OB〕，減少自己奉獻(xiàn)〔IA〕，如出廢品、怠工、缺勤、浪費(fèi)原材料或降低設(shè)備保養(yǎng)質(zhì)量等。從心理上改變對(duì)這些變量的認(rèn)識(shí)，如設(shè)想自己獲得某種較虛的額外獎(jiǎng)勵(lì)，或貶低對(duì)方所獲價(jià)值。(阿Q〕改變參照對(duì)象，以“比上缺乏，比下有余〞來撫慰自己。退出比較，辭職另謀高就。2、如何恢復(fù)公平感？故事案例：獵狗與獵人〔續(xù)〕其中有一只獵狗說：我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了……獵人意識(shí)到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來越糟，于是獵人再次進(jìn)行了改革。每條獵狗除骨頭外，還可以獲得其所獵兔肉總量的N%，而且隨著效勞時(shí)間的加長(zhǎng)，奉獻(xiàn)變大，該比例還可以遞增，并有權(quán)分享獵人總兔肉的M%。這樣之后，連離散的獵狗也紛紛要求重新歸隊(duì)。只有永遠(yuǎn)的利益，沒有永遠(yuǎn)的朋友日子一天一天的過去，兔子越來越少，獵人們的收成也一天不如一天。而那些效勞時(shí)間長(zhǎng)的老獵狗們老的不能捉兔子，但仍然在無憂無慮的享受著那些他們自以為是應(yīng)得的大份食物。終于有一天獵人再也不能忍受，把它們掃地出門，因?yàn)楂C人需要更身強(qiáng)力壯的獵狗……3、公平理論的應(yīng)用

要使職工有公平感，管理者就應(yīng)當(dāng)盡量克服績(jī)效評(píng)價(jià)和報(bào)酬制度中不合理的現(xiàn)象。公平與不公平是個(gè)人的主觀感覺。有心理學(xué)家指出，一般人總是對(duì)自己的投入估計(jì)過高，對(duì)別人的投入估計(jì)過低。因此，管理者除了在客觀上公平地對(duì)待每一個(gè)下屬，還應(yīng)使他們正確地認(rèn)識(shí)自己與他人的投入。怎樣才能做到客觀上的公平？又如何使人們?cè)谥饔^上感到公平？這有賴于建立“三個(gè)體系，一個(gè)機(jī)制〞，即目標(biāo)體系、分配體系、評(píng)價(jià)體系和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。合理的制造不公平感。老板接到一樁業(yè)務(wù)，有一批貨要搬到碼頭上去，又必須在半天內(nèi)完成。任務(wù)相當(dāng)重，手下就那么十幾個(gè)伙計(jì)。這天一早，老板親自下廚做飯。開飯時(shí)，老板給伙計(jì)一一盛好，還親手捧到他們每個(gè)人手里?；镉?jì)王接過飯碗，拿起筷子，正要往嘴里扒，一股誘人的紅燒肉濃香撲鼻而來。他急忙用筷子扒開一個(gè)小洞，三塊油光發(fā)亮的紅燒肉焐在米飯當(dāng)中。他立即扭過身，一聲不響地蹲在屋角，狼吞虎咽地吃起來。這頓飯，伙計(jì)王吃得特別香。他邊吃邊想：老板看得起我，今天要多出點(diǎn)力。于是他把貨裝得滿滿的，一趟又一趟，來回飛奔著，搬得汗流如雨……整個(gè)下午，其他伙計(jì)也都象他一樣賣力，個(gè)個(gè)挑得汗流浹背。一天的活，一個(gè)上午就干完了。中午，伙計(jì)王不解偷偷問伙計(jì)張：“你今天咋這么賣力？〞張反問王：“你不也干得起勁嘛？〞王說：“不瞞你，早上老板在我碗里塞了三塊紅燒肉??！我總要對(duì)得住他對(duì)我的照顧嘛！〞“哦！〞伙計(jì)張?bào)@訝地瞪大了眼睛，說：“我的碗底也有紅燒肉哩！〞兩人又問了別的伙計(jì)，原來老板在大家碗里都放了肉。眾伙計(jì)恍然大悟，難怪吃早飯時(shí)，大家都不聲不響悶篤篤地吃得那么香.如果這碗紅燒肉放在桌子上，讓大家夾來吃，可能就不會(huì)這樣感謝老板了。同樣這幾塊紅燒肉，同樣幾張嘴吃，卻產(chǎn)生了不同的效果，這不能不說是一種精明。一幅漫畫：斯金納的盒子強(qiáng)化理論操作物〔或開關(guān)、杠桿、或一個(gè)把手〕傳遞強(qiáng)化物〔食物或獎(jiǎng)賞的東西〕當(dāng)行為結(jié)果有利于個(gè)體時(shí)，這種行為就可能重復(fù)出現(xiàn)，行為的頻率就會(huì)增加。這種狀況就叫強(qiáng)化。凡能影響行為頻率的刺激物，稱為強(qiáng)化物。強(qiáng)化理論認(rèn)為，人的行為是對(duì)外部環(huán)境刺激作出的反響，只要通過改變外部環(huán)境刺激，就可到達(dá)改變行為的目的。強(qiáng)化理論的關(guān)鍵在于它不考慮諸如目標(biāo)、期望、需要等因素，只關(guān)注個(gè)體采取某種行動(dòng)后會(huì)帶來什么后果。當(dāng)人們由于采取某種理想行為而受到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們最可能重復(fù)這種行為。獎(jiǎng)勵(lì)緊跟在理想行為之后最為有效。如果某種行為沒有受到獎(jiǎng)勵(lì)或是受到了懲罰，行為重復(fù)的可能性那么非常小。4、強(qiáng)化的類型正強(qiáng)化

是指在行為發(fā)生之后，立即用物質(zhì)的或精神的獎(jiǎng)勵(lì)來肯定這種行為。正強(qiáng)化通常包括增加工資、發(fā)給獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)品、表揚(yáng)、贊賞、讓某人干更有意義的工作等。懲罰

懲罰是指對(duì)不良行為給予批評(píng)或處分。懲罰可以減少或阻止不良行為的重復(fù)出現(xiàn)，但卻不能直接鼓勵(lì)良好行為的產(chǎn)生，并且可能會(huì)引起怨恨和敵意，導(dǎo)致工作關(guān)系的緊張。負(fù)強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化也稱逃避性學(xué)習(xí)，是指一個(gè)人為防止自己所不希望的后果而不產(chǎn)生不良行為。例如學(xué)生上課遲到要受到老師的批評(píng)，不想受到批評(píng)的學(xué)生會(huì)努力做到不遲到。由此可見，負(fù)強(qiáng)化不僅能使一些不良行為減少或結(jié)束，而且還能使積極行為得到強(qiáng)化。消除〔自然消退〕是通過不提供個(gè)人所愿望的結(jié)果來減弱某種行為。只有永遠(yuǎn)的利益，沒有永遠(yuǎn)的朋友日子一天一天的過去，兔子越來越少，獵人們的收成也一天不如一天。而那些效勞時(shí)間長(zhǎng)的老獵狗們老的不能捉兔子，但仍然在無憂無慮的享受著那些他們自以為是應(yīng)得的大份食物。終于有一天獵人再也不能忍受，把它們掃地出門，因?yàn)楂C人需要更身強(qiáng)力壯的獵狗……獵狗們的創(chuàng)業(yè)被掃地出門的老獵狗們得到了一筆不菲的賠償金，于是他們成立了MicroBone公司。他們采用連鎖加盟的方式招募野狗，向野狗們傳授獵兔的技巧，自己從獵得的兔子中抽取一局部作為管理費(fèi)。當(dāng)賠償金幾乎全部用于廣告后，他們終于有了足夠多的野狗加盟。公司開始贏利。一年后，他們收購(gòu)了獵人的家當(dāng)。開展MicroBone公司許諾給加盟的野狗能得到公司N的股份。這實(shí)在是太有誘惑力了。這些自認(rèn)為是懷才不遇的野狗們都以為找到了知音：終于做公司的主人了，不用再忍受獵人們呼來喚去的不快，不用再為捉到足夠多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求獵人多給兩跟骨頭而扮得楚楚可憐。這一切對(duì)這些野狗來說，這比多吃兩根骨頭更加受用。于是野狗們拖家?guī)Э诘貐⒓恿薓icroBone，一些在獵人門下的年輕獵狗也開始蠢蠢欲動(dòng)，甚至很多自以為聰明實(shí)際愚蠢的獵人也想?yún)⒓印：枚嗤愋偷墓鞠笥旰蟠汗S般地成立了，Bone,ChinaBone…一時(shí)間，森林里熱鬧起來。F4的誕生獵人憑借出售公司的錢走上了老獵狗走過的路，最后千辛萬苦要與MicroBone公司談判的時(shí)候，老獵狗出人意料的順利容許了獵人，把MicroBone公司賣給了獵人。老獵狗們從此不再經(jīng)營(yíng)公司，轉(zhuǎn)而開始寫自轉(zhuǎn)?老獵狗的一生?，又寫：?如何成為出色的獵狗?，?如何從一只普通獵狗成為一只管理層的獵狗??獵狗成功秘訣??成功獵狗500條??窮獵狗，富獵狗?，并且將老獵狗的故事搬上屏幕，取名?獵狗花園?，四只老獵狗成為了家喻戶曉的明星F4。收版權(quán)費(fèi)，沒有風(fēng)險(xiǎn)，利潤(rùn)更高。無視與懲罰具有相似性??????都可能使組織所不希望的行為弱化下來但無視的“弱化過程〞不需要管理者的干預(yù)。所以常稱之為“自然消退〞強(qiáng)化安排 行為123456789持續(xù)不斷固定頻率可變頻率固定間隔 時(shí)間(天)12345678910111213141516可變間隔l哪種強(qiáng)化方式效果好？連續(xù)強(qiáng)化程序容易導(dǎo)致過早的滿足感，強(qiáng)化物一旦消失，原來被強(qiáng)化的行為傾向迅速衰退。這種強(qiáng)化方式適合于新出現(xiàn)的、不穩(wěn)定的或低頻率的行為。間斷強(qiáng)化程序不容易過早產(chǎn)生滿足感，這種強(qiáng)化方式適合于穩(wěn)定的或高頻的反響。可變程序與固定強(qiáng)化程序相比能導(dǎo)致更高的績(jī)效水平。是連續(xù)強(qiáng)化效果好？還是間斷強(qiáng)化？5、強(qiáng)化的原那么要遵循目標(biāo)強(qiáng)化的原那么。不能以同樣的方式獎(jiǎng)勵(lì)所有的人。要及時(shí)反響和及時(shí)強(qiáng)化。要多用不定期獎(jiǎng)酬，少用定期獎(jiǎng)酬。要讓員工知道怎樣做才能獲得期望的獎(jiǎng)酬。獎(jiǎng)懲結(jié)合，以獎(jiǎng)為主。精神獎(jiǎng)勵(lì)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。案例：某高校專聘崗位制風(fēng)波某高校系全國(guó)最著名的重點(diǎn)大學(xué)，該校于1997年正式通過“211工程〞立項(xiàng)，成為國(guó)家“十五〞期間重點(diǎn)建設(shè)的大學(xué)之一。學(xué)校共有正副教授三百多名，教員七八百名，長(zhǎng)期以來，學(xué)校走教學(xué)與科研相結(jié)合的路子，教員既是教學(xué)骨干，有時(shí)科研人員。2000年10月的某一天，王校長(zhǎng)突然一連受到了幾封來自學(xué)生的匿名信。信中抱怨授課教師水平差，又不負(fù)責(zé)任，講課時(shí)眼睛紅腫，無精打采，一個(gè)學(xué)期下來，幾乎聽不到有名的教師授課?？赐晷牛跣ｉL(zhǎng)馬上打通了主管教學(xué)的劉副校長(zhǎng)的，詢問有關(guān)教學(xué)工作情況，并將有關(guān)學(xué)生匿名信的事告訴了他。劉副校長(zhǎng)清楚感到了校長(zhǎng)對(duì)他的工作很不滿意。他來不及思索，通過責(zé)成教務(wù)處長(zhǎng)兩天內(nèi)將教師不愿意上課的原因及學(xué)生的反映調(diào)查清楚，并向他匯報(bào)。調(diào)查的結(jié)果如下：從1995年開始，由于學(xué)校工資水平較低，正副教授中有的下海，有的一心撲在科研上，對(duì)教學(xué)和青年教師的培養(yǎng)過問較少，而局部青年教師對(duì)教學(xué)缺乏熱情，有的到外面兼職，有的講課是應(yīng)付差事。學(xué)生對(duì)此反響強(qiáng)烈。于是兩位校長(zhǎng)一起探討解決問題的方法，決定搞教師專聘制。為了表達(dá)“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得〞的分配原那么，設(shè)置上崗教師崗位，崗位設(shè)置數(shù)約為全校教師總數(shù)的三分之一。。。。。。這一決定受到學(xué)校各單位的一致好評(píng)，但就崗位設(shè)置數(shù)量問題各學(xué)院反響不一，有的認(rèn)為可行，有的人為三分之一的數(shù)量太少，特別是那些較年輕的院系，如管理學(xué)院和外語系。但學(xué)校只是在細(xì)節(jié)上作了修改，三分之一的專聘制仍決定執(zhí)行。頓時(shí)整個(gè)校園沸騰了，大家對(duì)此表示了極大的關(guān)注，各院系在具體實(shí)施過程中遇到了前所未有的阻力。問題：用有關(guān)的鼓勵(lì)理論談?wù)勅种坏膶Ｆ笉徫辉O(shè)置數(shù)合理嗎？如果由你來起草崗位專聘方案，你會(huì)如何進(jìn)行？四、波特和勞勒的綜合模式個(gè)人是否努力以及努力程度不僅僅取決于獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值，還受到個(gè)人覺察出來的努力和受到的獎(jiǎng)勵(lì)的概率的影響；個(gè)人實(shí)際能到達(dá)的績(jī)效不僅僅取決于其努力程度，還受到個(gè)人能力的大小以及對(duì)任務(wù)的了解和理解程度的影響；個(gè)人所應(yīng)得到的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)當(dāng)以其實(shí)際到達(dá)的工作績(jī)效為價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，盡量剔除主觀評(píng)估因素；個(gè)人對(duì)于所受到的獎(jiǎng)勵(lì)是否滿意以及滿意程度如何，取決于受鼓勵(lì)者對(duì)報(bào)酬公平性的感覺；個(gè)人是否滿意以及滿意的程度將會(huì)反響到其完成下一個(gè)任務(wù)的努力過程中。波特和勞勒的期望模式

報(bào)酬的效價(jià)完成任務(wù)能力外在報(bào)酬內(nèi)在報(bào)酬績(jī)效努力對(duì)任務(wù)的理解能力對(duì)獲得報(bào)酬的概率估計(jì)自認(rèn)為公平的報(bào)酬滿足個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)賞個(gè)人目標(biāo)主導(dǎo)需要工作設(shè)計(jì)公平性比較績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)化能力工作設(shè)計(jì)目標(biāo)導(dǎo)向高成就動(dòng)機(jī)需要案例：趙副廠長(zhǎng)該怎么辦趙林德是某汽車零件制造廠的副廠長(zhǎng)，分管生產(chǎn)。一個(gè)月前，他為了搞好生產(chǎn)，掌握第一手資料，就到第一車間甲班去蹲點(diǎn)調(diào)查。一個(gè)星期后，他發(fā)現(xiàn)工人勞動(dòng)積極性不高，主要原因是獎(jiǎng)金太低，所以每天產(chǎn)量多的工人生產(chǎn)二十幾只零件，