XX企業(yè)集團戰(zhàn)略型司庫管理體系建設(shè)探索

-2-XX企業(yè)集團戰(zhàn)略型司庫管理體系建設(shè)探索

目錄企業(yè)簡介 -3-一、XX企業(yè)集團戰(zhàn)略型司庫管理體系建設(shè)的實施背景 -5-（一）構(gòu)建司庫管理體系，是貫徹國資委指導意見的關(guān)鍵任務(wù) -5-（二）構(gòu)建司庫管理體系，是解決資金分散管理弊端的必然選擇 -5-（三）構(gòu)建司庫管理體系，是適應(yīng)企業(yè)運營模式轉(zhuǎn)變的迫切需要 -6-（四）構(gòu)建司庫管理體系，是信息技術(shù)賦能資金管理的發(fā)展趨勢 -6-二、XX企業(yè)集團戰(zhàn)略型司庫管理體系的構(gòu)建目標與重點舉措 -7-（一）確立司庫管理體系的目標、原則和保障體系 -7-1.明確目標，助力集團由“管資金”向“管資本”升級 -7-2.借鑒經(jīng)驗，梳理歸納各層次司庫管理的特征 -7-3.分層迭代，逐步向戰(zhàn)略型司庫建設(shè)目標邁進 -8-4.找準痛點，健全司庫建設(shè)落地的保障體系 -9-（二）明確戰(zhàn)略型司庫管理模式的總體框架與設(shè)計思路 -10-1.合理分工，劃分司庫管理中各組織的職能邊界 -10-2.突出重點，抓住戰(zhàn)略型司庫管理的關(guān)鍵任務(wù) -11-3.依托技術(shù)，促進戰(zhàn)略型司庫管理目標的順利實現(xiàn) -12-（三）構(gòu)建戰(zhàn)略型司庫的營運管理子系統(tǒng)的重點舉措 -13-1.在線處理，以多維角度對銀行賬戶進行監(jiān)控 -14-2.準確高效，以智慧化標準化對資金收支業(yè)務(wù)進行結(jié)算 -14-3.期限搭配，以變現(xiàn)時間及成本對資金預算進行管理 -14-4.科學分析，以客戶信用管理實現(xiàn)“兩金”規(guī)模壓降。 -15-5.關(guān)注合規(guī)，以國別政策為依據(jù)設(shè)計境外資金歸集路徑 -15-6.合理平衡，結(jié)合企業(yè)特點及管控模式合理開展資金集中 -15-7.盤活資產(chǎn)，以標準化操作與集中管理提高票據(jù)整體使用效率 -16-（四）構(gòu)建戰(zhàn)略型司庫的金融資源管理子系統(tǒng)的重點舉措 -16-1.合理調(diào)度，統(tǒng)籌管理內(nèi)外部金融資源 -16-2.全程把控，建立全生命周期的融資管理 -17-3.優(yōu)化配置，充分利用閑置資源、盈余資金等金融資源 -18-（五）構(gòu)建戰(zhàn)略型司庫的風險管理子系統(tǒng)的重點舉措 -18-1.避免缺陷，建立整體化的防范資金舞弊解決方案 -19-2.關(guān)口前移，解決內(nèi)控合規(guī)管控滯后的難點 -19-3.全面監(jiān)測，搭建聯(lián)動且敏捷的流動性管理機制 -20-4.閉環(huán)管理，從事前事中事后全面防控金融市場風險 -20-（六）構(gòu)建戰(zhàn)略型司庫的戰(zhàn)略決策支持子系統(tǒng)的重點舉措 -21-1.從業(yè)務(wù)決策出發(fā)，構(gòu)建分析體系 -21-2.從決策場景出發(fā)，構(gòu)建分析模型 -22-三、建成XX企業(yè)集團戰(zhàn)略型司庫管理體系的預期變革效果 -23-（一）提高管理效益 -23-（二）提高經(jīng)濟效益 -24-

摘要：國資委于2022年初印發(fā)了《關(guān)于推動中央企業(yè)加快司庫體系建設(shè)進一步加強資金管理的意見》，要求各中央企業(yè)依托財務(wù)公司、資金中心等平臺，建立司庫管理體系，提高資金運營效率、降低資金成本、防控資金風險、促進業(yè)財深度融合、服務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展。XX企業(yè)集團在現(xiàn)行資金和金融資源管理模式下，普遍存在資金分散管理、資金配置效率不高、無法發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)降低融資成本、無法及時監(jiān)控資金質(zhì)量及運行情況、融資管理風險大、信用資源分散、存量資產(chǎn)不易盤活、沉淀資金有效利用率低、金融資源統(tǒng)籌運作能力與“投資建造運營”一體化趨勢不匹配、難以根據(jù)資金的完整信息數(shù)據(jù)做出正確決策等管理痛點。課題組從前瞻性研究的角度出發(fā)組織開展司庫體系建設(shè)研究探索，梳理總結(jié)了司庫建設(shè)的成功案例，結(jié)合XX企業(yè)集團特點，具體分析了如何有效解決資金管理相關(guān)問題，形成了特大型XX企業(yè)集團戰(zhàn)略型司庫管理體系建設(shè)的目標、總體框架、設(shè)計思路，以及司庫管理體系建設(shè)中的運營管理、金融資源管理、風險管理、戰(zhàn)略決策支持等重點內(nèi)容的具體舉措。

一、XX企業(yè)集團戰(zhàn)略型司庫管理體系建設(shè)的實施背景（一）構(gòu)建司庫管理體系，是貫徹國資委要求的關(guān)鍵任務(wù)國資委印發(fā)《關(guān)于推動中央企業(yè)加快司庫體系建設(shè)進一步加強資金管理的意見》，提出要根據(jù)行業(yè)特點、發(fā)展階段、管理水平,科學確定司庫體系建設(shè)階段目標和重點任務(wù),力爭2023年底前所有中央企業(yè)基本建成“智能友好、穿透可視、功能強大、安全可靠”的司庫信息系統(tǒng),所有子企業(yè)銀行賬戶全部可視、資金流動全部可溯、歸集資金全部可控,實現(xiàn)司庫管理體系化、制度化、規(guī)范化和信息化。司庫體系建設(shè)尚在起步的企業(yè)，在2022年底前要初步建成能夠上線運行的司庫信息系統(tǒng),實現(xiàn)境內(nèi)企業(yè)銀行賬戶和資金流動的信息動態(tài)歸集和穿透監(jiān)測。司庫體系建設(shè)已有基礎(chǔ)的企業(yè)，2022年底前全面上線具備境內(nèi)企業(yè)銀行賬戶、資金集中、融資統(tǒng)籌、資金預算、資金結(jié)算、票據(jù)管理、應(yīng)收款項清收、借款和融資擔保等管理功能的信息系統(tǒng),實現(xiàn)資金信息動態(tài)反映、資金業(yè)務(wù)全面監(jiān)控;積極拓展風險智能預警、供應(yīng)鏈金融服務(wù)等高級管理功能,并逐步將境外資金等金融資源納入司庫信息系統(tǒng)。因此，積極構(gòu)建戰(zhàn)略型司庫管理體系是落實貫徹國資委關(guān)于司庫建設(shè)要求的關(guān)鍵任務(wù)。（二）構(gòu)建司庫管理體系，是解決資金管理分散弊端的必然選擇XX企業(yè)集團采用分散的資金管理模式，主要存在如下弊端。一是資金管理缺乏頂層設(shè)計。集團內(nèi)企業(yè)組織體系龐雜，業(yè)務(wù)形態(tài)復雜，各級企業(yè)資金管理自成體系，資金信息難以集中，管理效率較低。二是銀行賬戶冗雜，資金集中度較低。由于缺乏統(tǒng)一的頂層設(shè)計，集團無法及時準確全面獲得下屬企業(yè)賬戶信息，難以及時跟蹤每一個銀行賬戶所代表的銀行資源，對賬戶異動、冷門賬戶、睡眠賬戶等情況不能及時了解。三是集團及所屬企業(yè)普遍存在“存貸雙高”的現(xiàn)象，缺乏有效的資源配置機制，融資成本高。四是票據(jù)管理效率較低，票據(jù)價值未體現(xiàn)。集團缺乏票據(jù)信息集中收集渠道，不能實現(xiàn)票據(jù)信息流的快速傳遞，也未能實現(xiàn)票據(jù)風險的事前及過程管理。五是外匯風險管控困難。外幣雙向波動愈發(fā)顯著，外匯風險凸顯，海外項目形成的外匯風險敞口管控困難。六是長期資產(chǎn)、固定資產(chǎn)占資較多，資產(chǎn)盤活能力欠缺，投資回報不達預期。（三）構(gòu)建司庫管理體系，是適應(yīng)企業(yè)運營模式轉(zhuǎn)變的迫切需要隨著XX企業(yè)集團經(jīng)營范圍、業(yè)務(wù)體量不斷拓寬和外延，運營鏈條和管理環(huán)節(jié)不斷增加，資金管理風險增加，需要將資金管理模式從分權(quán)到集權(quán)進行變革，如何在不影響企業(yè)日常經(jīng)營運作的前提下，將分散在成員單位的閑散資金全面快速集中、提升資金歸集率和歸集效率，以確保資金數(shù)據(jù)的可視化和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，成為大多數(shù)企業(yè)發(fā)展中首要面臨的重大挑戰(zhàn)，這就需要將傳統(tǒng)的“出納式”的資金管理專員轉(zhuǎn)變?yōu)椤皡⒅\式”的司庫業(yè)務(wù)伙伴。（四）構(gòu)建司庫管理體系，是信息技術(shù)賦能資金管理的發(fā)展趨勢隨著XX企業(yè)集團快速發(fā)展，“投資-建設(shè)-運營”一體化趨勢明顯，對資金結(jié)算效率、金融資源配置的管理要求日益提升，但集團資金管理系統(tǒng)大多以資金結(jié)算為主，側(cè)重于劃撥、結(jié)算等日常業(yè)務(wù)操作，較少關(guān)注到資金計劃、運營資金管理、大數(shù)據(jù)分析、市場跟蹤、外匯管理，缺少與業(yè)務(wù)的有效融合與互通，未能實現(xiàn)金融資源的綜合運用。因此，隨著信息技術(shù)的日趨成熟，依托先進的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和數(shù)據(jù)分析技術(shù)來構(gòu)建司庫管理體系，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合、人與數(shù)據(jù)和技術(shù)的高效連接，是未來的必然趨勢。二、XX企業(yè)集團戰(zhàn)略型司庫管理體系的構(gòu)建目標及重點舉措（一）司庫管理體系建設(shè)的目標、原則和保障體系1.明確目標，實現(xiàn)集團由“管資金”向“管資本”升級XX企業(yè)集團在戰(zhàn)略型司庫體系建設(shè)過程中，應(yīng)以支撐集團戰(zhàn)略目標為原則，將司庫管理體系建設(shè)和資本運營戰(zhàn)略規(guī)劃目標有機結(jié)合，最終目標是有效推動集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，加快培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。通過司庫管理體系建設(shè)，實現(xiàn)由資金集中管理向金融資源統(tǒng)一管控轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)對金融資源垂直管理，集團所屬企業(yè)的全部金融資源由集團統(tǒng)一掌控，資金統(tǒng)一運作，司庫信息系統(tǒng)與外部金融市場信息無縫銜接，與合作銀行實現(xiàn)銀企互聯(lián)，實現(xiàn)資金業(yè)務(wù)線上運行，促進業(yè)財深度融合，提升集團資本整體管控水平。2.借鑒經(jīng)驗，梳理歸納司庫管理的特征結(jié)合全球大型企業(yè)發(fā)展階段及特點，并總結(jié)國內(nèi)外集團企業(yè)司庫體系建設(shè)優(yōu)秀實踐經(jīng)驗，可以將企業(yè)司庫管理的發(fā)展劃分為交易型司庫、專業(yè)服務(wù)型司庫、戰(zhàn)略型司庫三個階段，圍繞著管理理念、管理內(nèi)容、管理方式、管理平臺五大方面不斷探索轉(zhuǎn)型升級之道。其中：（1）交易型司庫，以滿足日常資金交易支持為主，側(cè)重于粗放的資金計劃、資金預算的被動管理，但未能做到深層次、多維度的經(jīng)營分析。（2）專業(yè)服務(wù)型司庫，以重點關(guān)注資金的集中管控、內(nèi)部資源合理調(diào)配和滿足投融資需求為主，逐步擴大營運資本管理范圍，實現(xiàn)集團內(nèi)資金統(tǒng)籌管理，各成員單位資金融通和統(tǒng)一調(diào)配，通過業(yè)財貫穿、建立風險管理模型等手段增強分析能力、賦能業(yè)務(wù)，提升資金管理及運營的專業(yè)化、精細化程度，并對接金融機構(gòu)各類產(chǎn)品及服務(wù)，豐富融資渠道及融資手段，拓寬投資方式，靈活滿足各類投融資需求。（3）戰(zhàn)略型司庫，是以支撐公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運營、資金高效運營、金融資源統(tǒng)籌管理為主，通過資金動態(tài)前瞻管理，先人一步進行決策；搭建投融資管理體系實現(xiàn)投融資流程、制度、評價、風險閉環(huán)管理，通過對內(nèi)外部資金和金融資源的整合運營，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)和融資成本，實現(xiàn)資源最優(yōu)配置。圖1：司庫管理體系階段演進3.分層迭代，逐步向戰(zhàn)略型司庫建設(shè)目標邁進根據(jù)上述司庫管理體系建設(shè)的階段劃分，特大型XX企業(yè)集團在構(gòu)建戰(zhàn)略型司庫管理體系時，應(yīng)根據(jù)司庫管理所處的生命周期確定分類目標，針對司庫體系建設(shè)所處階段，結(jié)合實際設(shè)定易于落地的建設(shè)目標，并不斷優(yōu)化迭代，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略型司庫的建設(shè)目標。根據(jù)國資委的要求，中央企業(yè)要在2023年底前基本建成“智能友好、穿透可視、功能強大、安全可靠”的司庫信息系統(tǒng),所有子企業(yè)銀行賬戶全部可視、資金流動全部可溯、歸集資金全部可控,實現(xiàn)司庫管理體系化、制度化、規(guī)范化、信息化。當達到以上司庫管理的要求時，其管理模式與管理精細化水平基本可以達到專業(yè)服務(wù)型司庫階段的初級水平，在此之后要進一步推動業(yè)財融合一體化，再進階至戰(zhàn)略型司庫，從而以更加前瞻性的視角整合和運作資金及金融資源，突出戰(zhàn)略決策支持與信息管理職能，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，促進產(chǎn)融結(jié)合深入發(fā)展。4.找準痛點，健全司庫建設(shè)落地的保障體系（1）對司庫管理體系構(gòu)建目標達成共識。設(shè)立專門的司庫建設(shè)項目領(lǐng)導小組和建設(shè)項目組，并從如何做好司庫體系建設(shè)的整體規(guī)劃、如何使司庫各項職能設(shè)計有廣度和深度、如何使系統(tǒng)數(shù)據(jù)具有較高準確性和時效性、如何使系統(tǒng)自動化智能化水平滿足業(yè)務(wù)要求等痛點難點出發(fā)，深入研究標桿企業(yè)的司庫管理經(jīng)驗，在充分探討、論證的基礎(chǔ)上，對司庫管理體系建設(shè)目標形成廣泛共識。（2）科學制定司庫體系的建設(shè)方案。按照效益性、安全性、合規(guī)性、智慧性和協(xié)同性原則，結(jié)合集團“十四五”發(fā)展規(guī)則、行業(yè)特征、業(yè)務(wù)布局和資金管理模式，統(tǒng)籌組織、流程、數(shù)據(jù)、人才等要素，制定司庫體系建設(shè)的總體方案。（3）對司庫管理體系開展制度設(shè)計。一是在政策制度層面，完善原有的管理制度。根據(jù)司庫建設(shè)的具體目標與流程優(yōu)化，設(shè)計與之配套的管理制度和實施細則，營造全面、統(tǒng)一的司庫管理制度環(huán)境。二是業(yè)務(wù)活動層面，包括業(yè)務(wù)經(jīng)營活動和資金管理活動，分析業(yè)務(wù)流程需要規(guī)范的內(nèi)容有哪些，需要管理的資金活動其規(guī)范內(nèi)容有哪些。三是需要明確管理的工具和方法，比如資金計劃、流動性管理指標、資金頭寸和資金預測、債務(wù)風險、資產(chǎn)負債率指標等。四是通過系統(tǒng)平臺的搭建，能得到在不同層面所需要掌握的資金運營數(shù)據(jù)，包括業(yè)務(wù)運作、中層管理和高層決策，通過數(shù)據(jù)分析來驅(qū)動業(yè)務(wù)改善，通過數(shù)據(jù)決策來驅(qū)動交易指令。（4）構(gòu)建司庫管理體系的系統(tǒng)集成。根據(jù)司庫管理需求設(shè)計的組織、制度、流程等嵌入司庫信息系統(tǒng)，構(gòu)建支持司庫管理的信息系統(tǒng)，將金融資源管控的觸角延伸至企業(yè)收入源頭和支出末端，為集團的司庫組織和下屬企業(yè)的金融活動提供支持與服務(wù)。（二）明確戰(zhàn)略型司庫管理模式的總體框架與設(shè)計思路1.合理分工，劃分司庫管理中各組織的職能邊界對集團司庫管理體系進行流程優(yōu)化。一是明確集團總部各部門、總部財務(wù)部、財務(wù)公司、資金中心等在司庫管理中的職能邊界與職責權(quán)限。二是建立總部統(tǒng)籌、平臺實施、基層執(zhí)行三位一體的司庫管理組織，統(tǒng)一管理、分級授權(quán)的管理模式，形成分工明確、職責清晰、協(xié)同高效的管理機制，其中：（1）決策設(shè)計：集團財務(wù)部作為司庫管理體系構(gòu)建的牽頭部門，負責結(jié)合集團“十四五”戰(zhàn)略，制定司庫管理體系建設(shè)方案、制度建設(shè)，督促各所屬企業(yè)按計劃推動實施司庫管理體系的建設(shè)工作，并開展監(jiān)督考核。（2）平臺服務(wù)：集團財務(wù)公司作為司庫管理和服務(wù)平臺，是司庫管理體系建設(shè)的實施單位，發(fā)揮資金歸集、資金結(jié)算、賬戶管理和金融服務(wù)等作用。（3）業(yè)務(wù)執(zhí)行：各成員單位負責按照集團要求，督促自身及下屬單位配合并積極參與司庫體系的構(gòu)建，以及后期司庫管理平臺建設(shè)，并結(jié)合自身管理需要拓展系統(tǒng)功能。圖2：司庫管理各組織的架構(gòu)及職能三個層級各有分工又緊密配合，集團財務(wù)部主要以資金管理戰(zhàn)略和政策制定為工作重點，確保集團資金管理以集團戰(zhàn)略為導向，保障集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，同時為集團發(fā)展提供決策支持。財務(wù)公司主要發(fā)揮金融機構(gòu)優(yōu)勢，在集團財務(wù)部指導下提供金融服務(wù)強化風險控制。各企業(yè)資金結(jié)算中心主要以現(xiàn)金流為抓手，負責具體的操作。2.突出重點，抓住戰(zhàn)略型司庫管理的關(guān)鍵任務(wù)國資委印發(fā)的《關(guān)于推動中央企業(yè)加快司庫體系建設(shè)進一步加強資金管理的意見》中共提出了11項重點任務(wù)，分別是：加強銀行賬戶統(tǒng)一管理、加強集團資金集中管理、加強資金預算約束管理、加強債務(wù)融資嚴格管理、加強資金結(jié)算規(guī)范管理、加強票據(jù)使用高效管理、加強應(yīng)收款項清收管理、加強借款與融資擔保管理、加強境外企業(yè)資金管理、加強供應(yīng)鏈金融服務(wù)管理、加強戰(zhàn)略決策支持管理；以及風險防控的4項重點任務(wù)，分別是防范資金舞弊風險、防范資金合規(guī)性風險、防范資金流動性風險、防范金融市場風險。國資委要求的15項重點任務(wù)，按照管理職能對其劃分為：運營管理、金融資源管理、風險管理、戰(zhàn)略決策支持這四類子職能，進而將整個戰(zhàn)略型司庫管理體系具體細分為四個子系統(tǒng)，具體為：圖3：司庫管理體系及各子系統(tǒng)3.依托技術(shù)，促進戰(zhàn)略型司庫管理目標的順利實現(xiàn)在信息系統(tǒng)建設(shè)上，應(yīng)以滿足系統(tǒng)數(shù)據(jù)的準確性和時效性，系統(tǒng)自動化和智能化水平滿足業(yè)務(wù)要求為標準，與信息系統(tǒng)提供商提出業(yè)務(wù)需求，并開展系統(tǒng)搭建工作。（1）建立司庫管理信息系統(tǒng)。以原有資金管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)，從系統(tǒng)設(shè)計、軟件功能、硬件設(shè)備、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)等方面科學制定建設(shè)規(guī)劃，實現(xiàn)管理功能的全覆蓋。（2）實現(xiàn)內(nèi)外部系統(tǒng)數(shù)據(jù)集成。將司庫管理信息系統(tǒng)集成為一個大的資金管理平臺，采用司庫管理系統(tǒng)與內(nèi)外部系統(tǒng)數(shù)據(jù)對接的方式，實現(xiàn)司庫管理系統(tǒng)與企業(yè)現(xiàn)有各類系統(tǒng)的安全、無縫對接，實現(xiàn)真正的信息共享。（3）新興技術(shù)的應(yīng)用。借助人工智能、RPA等技術(shù)，進行自動化的資金業(yè)務(wù)處理、可視化的過程監(jiān)控、智能化的風險控制以及智慧化的資源配置決策，實現(xiàn)資金高效高質(zhì)量運營、前瞻性分析和監(jiān)控預警。（三）構(gòu)建戰(zhàn)略型司庫的營運管理子系統(tǒng)的重點舉措運營管理子系統(tǒng)，包含：銀行賬戶統(tǒng)一管理、集團資金集中管理、資金預算約束管理、資金結(jié)算高效管理、票據(jù)使用統(tǒng)一管理、境外企業(yè)資金管理、“兩金”規(guī)模壓降管理。圖4：運營管理子系統(tǒng)的關(guān)鍵管理模塊1.在線處理，以多維角度對銀行賬戶進行監(jiān)控通過明確銀行賬戶開銷戶的原則、依據(jù)和標準，梳理銀行賬戶開銷戶流程要求，保證銀行賬戶數(shù)量可控，并厘清集團總部、平臺組織財務(wù)公司、成員單位，在存量銀行賬戶日常使用和管理工作中的職責邊界。通過對財務(wù)公司以及銀行端銀企直聯(lián)系統(tǒng)和司庫管理平臺的綜合運用，最大限度實現(xiàn)銀行賬戶業(yè)務(wù)的在線處理，賬戶余額按性質(zhì)實時查詢，保證對存量資金的安全性、流動性的管理和異動監(jiān)控。2.準確高效，以智慧化標準化對資金收支業(yè)務(wù)進行結(jié)算建立完善的資金收付管理授權(quán)體系，加強收支活動規(guī)范，保證收支結(jié)算準確、高效處理。一是在付款結(jié)算時，通過司庫管理系統(tǒng)與財務(wù)公司核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)以及其他核算系統(tǒng)建立無縫對接，實現(xiàn)資金指令的自動發(fā)送及結(jié)果信息的同步更新，完成ERP信息流、核算賬務(wù)流、資金現(xiàn)金流三流合一。二是在處理收款時，通過自動識別、AI自動學習等智能化手段，結(jié)合業(yè)務(wù)規(guī)則快速、準確地與業(yè)務(wù)交易單據(jù)完成匹配對應(yīng)，并系統(tǒng)核銷。3.期限搭配，以變現(xiàn)時間及成本對資金預算進行管理通過完善短期至中長期的資金預算管理體系，保障集團內(nèi)各主體能夠有足夠的可變現(xiàn)資產(chǎn)支撐業(yè)務(wù)活動并準確判斷未來業(yè)務(wù)發(fā)展策略。一是針對短期資金計劃，通過將司庫管理系統(tǒng)與相關(guān)管控系統(tǒng)（如合同管理系統(tǒng)、費用管理系統(tǒng)等）一體化集成，與兩金管理體系有效融合，以業(yè)務(wù)交易為最小單位（如合同、訂單、費用報銷申請等），預測未來短期資金存量情況。二是針對項目資金預算，通過以單個投資項目為單位，來判斷資金流入及資金流出的時間成本計算方法，從而對項目資金情況在不同階段進行完整的預測和評價。三是針對長期中長期預算，通過以戰(zhàn)略目標為引導，結(jié)合資本運營規(guī)劃對中長期的資金使用情況安排資金使用計劃，指導未來的投融資策略。4.科學分析，以客戶信用管理實現(xiàn)“兩金”規(guī)模壓降。通過協(xié)同業(yè)務(wù)部門建立完善的客戶信用管理體系和存貨周轉(zhuǎn)監(jiān)控體系，承接業(yè)務(wù)端數(shù)據(jù)進行多維化、多場景化分析，監(jiān)控營運資金情況，加快資金回籠。一是針對應(yīng)收賬款，建立統(tǒng)一的客戶管理體系，準確獲取客戶基本信息和對內(nèi)對外債權(quán)債務(wù)信息，制定并審查客戶準入資格、客戶信用評級標準等，根據(jù)客戶信用等級配置對外預付、賒銷賬款比例和期限。二是針對存貨，通過完善存貨管理機制，分析企業(yè)“產(chǎn)供銷運”各環(huán)節(jié)合理庫存，結(jié)合存貨類別、庫齡、金額等指標建立存貨定額分析模型，為加快存貨周轉(zhuǎn)提供業(yè)務(wù)支持。5.關(guān)注合規(guī)，以國別政策為依據(jù)設(shè)計境外資金歸集路徑通過充分研究境外所在國家或地區(qū)的外匯政策、稅務(wù)政策等，測算歸集成本及收益比率，確定合適的境外資金歸集模式和路徑。一是實現(xiàn)可視化管理，通過境外銀行系統(tǒng)或者SWIFT等連接手段，實現(xiàn)集團公司對全球企業(yè)各級賬戶余額及交易過程信息的實時掌握，實現(xiàn)集團系統(tǒng)數(shù)據(jù)流與實際資金流同步、匹配。二是實現(xiàn)可歸集管理，與境外金融機構(gòu)合作，實現(xiàn)境外資金資源及時、合理地歸集至境外資金平臺，最大限度發(fā)揮資金時間價值。6.合理平衡，結(jié)合企業(yè)特點及管控模式合理開展資金集中結(jié)合集團管控模式、上市監(jiān)管要求、XX企業(yè)資金特點及成員單位業(yè)務(wù)發(fā)展所在階段等，制定合理的資金集中管理模式、資金池層級架構(gòu)及存量資金歸集策略，并充分考慮與企業(yè)資金集中模式匹配對應(yīng)的稅務(wù)及法律合規(guī)問題。7.盤活資產(chǎn)，以標準化操作與集中管理提高票據(jù)整體使用效率通過搭建支持票據(jù)集中的系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)全票據(jù)業(yè)務(wù)的標準化操作與集中管理。一是確定企業(yè)集團整體的票據(jù)池管理模式，明確合規(guī)的票據(jù)集中管理原則，制定合理的內(nèi)部計價機制等。二是梳理涵蓋入池、質(zhì)押、貼現(xiàn)、解押、背書、托收、解付等全票據(jù)業(yè)務(wù)流程、標準化操作規(guī)范。三是搭建可高效支持票據(jù)集中管理的系統(tǒng)平臺，后端連通銀行系統(tǒng)、財務(wù)公司系統(tǒng)、票交所系統(tǒng)等，支持票據(jù)的集中管理及統(tǒng)籌使用。（四）構(gòu)建戰(zhàn)略型司庫的金融資源管理子系統(tǒng)的重點舉措金融資源管理子系統(tǒng)，包括：債務(wù)融資統(tǒng)籌管理、借款與融資擔保管理、供應(yīng)鏈金融服務(wù)管理。圖5：金融資源管理子系統(tǒng)的關(guān)鍵管理模塊1.合理調(diào)度，統(tǒng)籌管理內(nèi)外部金融資源（1）統(tǒng)籌內(nèi)部金融資源。一是通過金融資源管理子系統(tǒng)來統(tǒng)籌企業(yè)的資信信息，對接金融市場資信評級，重新梳理企業(yè)融資能力，不再讓有融資需求的企業(yè)直接對外融資，而是根據(jù)集團內(nèi)部建立的融資主體評價體系，進一步篩選具有優(yōu)質(zhì)融資條件的企業(yè)，將分散的融資主體加以集中，整合融資規(guī)模，解決集團內(nèi)資質(zhì)較差企業(yè)融資難、融資成本高的問題。二是充分利用集團資金池加強企業(yè)之間的內(nèi)部資金融通，協(xié)調(diào)資金池內(nèi)的自有資金劃轉(zhuǎn)，降低外債融資規(guī)模，減少存貸雙高的現(xiàn)象。三是統(tǒng)籌資金運營管理范圍內(nèi)高信用質(zhì)量的非貨幣性資產(chǎn)，包含應(yīng)收賬款、存貨、閑置資產(chǎn)等，并以合理的融資手段將資產(chǎn)“貨幣化”，實現(xiàn)運營端與融資端的資源聯(lián)通，增強資產(chǎn)流動性。（2）統(tǒng)籌外部金融資源。一是定期對主要合作的金融機構(gòu)的資質(zhì)、歷史合作情況等進行綜合評價，篩選優(yōu)質(zhì)金融機構(gòu)合作清單，以“總對總”等談判形式加強規(guī)模性合作優(yōu)勢及融資議價能力，提高優(yōu)質(zhì)金融機構(gòu)資源利用率，降低融資成本。二是通過對優(yōu)質(zhì)信用資源開展“總分”模式的授信管理，借助數(shù)字化司庫平臺實現(xiàn)授信額度的登記、分配、占用、調(diào)整的線上實時管理，實現(xiàn)對銀行授信數(shù)據(jù)的實時收集統(tǒng)計，有效提高銀行授信的管理力度與精細化管理水平。三是以集團內(nèi)核心企業(yè)為出發(fā)點，發(fā)揮司庫系統(tǒng)數(shù)據(jù)和信息服務(wù)支撐作用，整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)，搭建產(chǎn)業(yè)鏈金融服務(wù)平臺，探索產(chǎn)業(yè)鏈金融切入機會。2.全程把控，建立全生命周期的融資管理（1）匹配合理的融資方式。一是定期統(tǒng)籌集團內(nèi)下屬企業(yè)的資金需求，了解融資主體的融資特點、融資緊迫性，并根據(jù)接續(xù)的資金計劃缺口及整合后的資源，匹配合理的融資方式及融資產(chǎn)品。二是借助司庫管理系統(tǒng)的資金管理模塊對融資業(yè)務(wù)實行余額管控、增量管控、品類管控，提高融資計劃管控靈活性，幫助企業(yè)有效控制帶息負債規(guī)模，合理安排債務(wù)融資品種和期限結(jié)構(gòu)，減少財務(wù)風險。（2）制定差異化定價策略。制定規(guī)范的融資業(yè)務(wù)詢價流程，定期匯總金融機構(gòu)的融資業(yè)務(wù)報價信息，通過明確的市場化比價原則，以適當?shù)膬?nèi)部資金定價機制規(guī)范企業(yè)內(nèi)部的資金劃轉(zhuǎn)和計息，從而幫助集團享受稅收優(yōu)惠，實現(xiàn)集團整體利益最大化。（3）建立融資業(yè)務(wù)集中審批機制。對融資規(guī)模、融資定價建立“集中管理、權(quán)責明確”的審批設(shè)置，根據(jù)集團內(nèi)各家金融企業(yè)的細分優(yōu)勢，梳理不同種類融資業(yè)務(wù)的審批控制點和責任主體，對各類金融業(yè)務(wù)執(zhí)行線上全流程管理，實現(xiàn)“貸前、貸中、貸后”的融資管控模式，推動融資業(yè)務(wù)內(nèi)部審批程序的規(guī)范化管理，提升管控效率。3.優(yōu)化配置，充分利用閑置資源、盈余資金等金融資源對高信用應(yīng)收賬款、閑置資產(chǎn)等以保理、融資租賃或資產(chǎn)證券化等方式，活化資源的資金價值，化解供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的流動性壓力，優(yōu)化資源配置。對優(yōu)質(zhì)長期資產(chǎn)，通過不動產(chǎn)投資信托基金（REITs）等多種手段，優(yōu)化融資安排，改善資本結(jié)構(gòu)，提升直接融資比重。對于盈余貨幣資金，根據(jù)資金的規(guī)模及穩(wěn)定性，并通過宏觀經(jīng)濟及金融市場研究，制定金融市場投資管理策略，確定投資計劃及投資規(guī)模，構(gòu)建期限匹配、收益穩(wěn)健的投資組合，實現(xiàn)資金增值。（五）構(gòu)建戰(zhàn)略型司庫的風險管理子系統(tǒng)的重點舉措風險管理子系統(tǒng)，包括：防范資金舞弊風險、防范內(nèi)控合規(guī)風險、防范資金流動性風險、防范金融市場風險。圖6：風險管理子系統(tǒng)的關(guān)鍵管理模塊1.避免缺陷，建立整體化的防范資金舞弊解決方案（1）由原先的事后檢查轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A防規(guī)避。通過開展風險管理文化建設(shè)，制定風險提示手冊，對風險文化建設(shè)定期開展風險評價工作，評判各單位風險管理工作開展情況；基于已知的舞弊事件及行業(yè)經(jīng)驗，分析其經(jīng)過、影響及解決方案，制定重大風險應(yīng)急預案，明確職責，規(guī)范應(yīng)急處置流程。（2）由人工控制向系統(tǒng)智能管控轉(zhuǎn)變。依據(jù)事權(quán)和財權(quán)分離的原則，使司庫管理系統(tǒng)內(nèi)嵌預警機制，運用系統(tǒng)嵌入式風險管理工具，由系統(tǒng)替代人力管理，操作記錄留痕合規(guī)，嚴格防范舞弊風險。（3）推動反舞弊體系不斷完善。通過收集本集團以及其他企業(yè)通報發(fā)生的舞弊風險事件，驗證公司舞弊風險點識別完整性、反舞弊措施有效性，不斷優(yōu)化反舞弊控制措施。2.關(guān)口前移，解決內(nèi)控合規(guī)管控滯后的難點從事后監(jiān)控，轉(zhuǎn)變到事前規(guī)范、事中攔截，解決內(nèi)控合規(guī)管理滯后的難點。一是在相關(guān)系統(tǒng)的建設(shè)規(guī)劃中，嵌入風險點并固化，確保所有付款訂單由前端業(yè)務(wù)發(fā)起、在線審批、嚴防篡改，從源頭上保障業(yè)務(wù)合規(guī)。二是建立異常操作的數(shù)據(jù)識別模型，實時判斷業(yè)務(wù)操作是否超出合理范疇，實現(xiàn)對相關(guān)風險的實時違規(guī)操作預警。三是梳理資金的完整業(yè)務(wù)處理流程，識別可能的資金風險種類，全面整理風險可能發(fā)生的場景和觸發(fā)預警的事件，對不同流程、領(lǐng)域進行對比和量化分析，由階段性檢查向動態(tài)監(jiān)控反饋轉(zhuǎn)變。3.全面監(jiān)測，搭建聯(lián)動且敏捷的流動性管理機制（1）由傳統(tǒng)風險監(jiān)控向敏捷化風險分析轉(zhuǎn)變。重點分析經(jīng)營過程中公司經(jīng)營活動與資金波動情況，以頭寸預警、情景模擬、壓力測試等分析方法，設(shè)計定性與定量相結(jié)合的風險監(jiān)測評估模型，協(xié)助管理資金流波動，確保配置平衡。（2）由職能管理向業(yè)財聯(lián)動轉(zhuǎn)變。通過鏈接業(yè)務(wù)系統(tǒng)，利用資金業(yè)務(wù)處理過程形成的大量數(shù)據(jù)，設(shè)計流動性指標，對核心業(yè)務(wù)進行事后再監(jiān)控和實時監(jiān)控，全面強化資金流動性管控。4.閉環(huán)管理，從事前事中事后全面防控金融市場風險（1）事前抓監(jiān)管。建設(shè)金融產(chǎn)品風險偏好體系，通過明確風險偏好、確定風險容忍度、設(shè)定風險限額，并內(nèi)嵌系統(tǒng)，形成事前金融風險管理。（2）事中抓落實。將金融業(yè)務(wù)全部納入系統(tǒng)管理，通過申請、審批線上操作，實現(xiàn)全信息留痕，形成投資管理臺賬，支持業(yè)務(wù)人員多維的投資業(yè)務(wù)查詢和監(jiān)控需求；（3）事后重監(jiān)測。通過壓力測試、VaR值計算等分析方法，建立金融敞口預警模型，對開展的金融業(yè)務(wù)經(jīng)營活動、敞口進行可視化預警，保證金融業(yè)務(wù)應(yīng)適度分散化，大額風險敞口合理可控制，避免風險同質(zhì)化敞口的過度集中。（六）構(gòu)建戰(zhàn)略型司庫的戰(zhàn)略決策支持子系統(tǒng)的重點舉措戰(zhàn)略決策支持子系統(tǒng)通過搭建業(yè)財融合的分析體系，形成業(yè)務(wù)經(jīng)營和財務(wù)分析的橋梁，以統(tǒng)一標準的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，構(gòu)建多維度多層次指標體系，貼合不同層級管理需求設(shè)計分析場景應(yīng)用，同時引導系統(tǒng)功能優(yōu)化和數(shù)字化分析工具應(yīng)用，提高數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理及智能分析能力，實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時應(yīng)用及分析洞察并快速敏捷地提升決策支持能力。1.從業(yè)務(wù)決策出發(fā)，構(gòu)建分析體系戰(zhàn)略決策支持子系統(tǒng)從業(yè)務(wù)決策場景出發(fā)對數(shù)據(jù)進行靈活加工，通過標準、多維度、高精度的多維業(yè)財數(shù)據(jù)對決策場景進行精準刻畫，對決策點進行價值歸因，提供量化指標評價與分析，服務(wù)于業(yè)務(wù)場景的管理決策。（1）企業(yè)價值分析模塊。集團管理層重點關(guān)注的是集團整體戰(zhàn)略目標達成情況與價值最大化，企業(yè)價值分析模塊則結(jié)合集團整體發(fā)展戰(zhàn)略和管理層決策需求，重點分析經(jīng)營過程中集團價值創(chuàng)造與業(yè)績波動情況、重點管控領(lǐng)域表現(xiàn)以及相關(guān)敏感性財務(wù)測算等。搭建企業(yè)價值分析模塊可更好的支持集團戰(zhàn)略目標設(shè)置與資源配置，促進集團整體戰(zhàn)略目標達成與價值最大化。圖7：戰(zhàn)略決策支持子系統(tǒng)的企業(yè)價值分析模塊（2）精益運營分析模塊。集團內(nèi)的相關(guān)運營管理部門通常重點關(guān)注在日常價值鏈管理活動開展過程中的精細化運營分析。精益運營分析模塊結(jié)合不同業(yè)務(wù)板塊在日常經(jīng)營管理活動的投入產(chǎn)出、成本結(jié)構(gòu)、績效表現(xiàn)等，識別關(guān)鍵運營績效驅(qū)動因素，為企業(yè)提升精細化業(yè)務(wù)運營管理提供分析支持。圖8：戰(zhàn)略決策支持子系統(tǒng)的精益運營分析模塊2.從決策場景出發(fā)，構(gòu)建分析模型戰(zhàn)略決策支持子系統(tǒng)不在局限于向集團管理層和業(yè)務(wù)部門提供單純的資金數(shù)據(jù)和財務(wù)指標，而是基于管理層與業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵決策點、業(yè)務(wù)內(nèi)涵和決策依據(jù)，建立以決策點為基礎(chǔ)分析模型，主動提供滿足業(yè)務(wù)決策需求的分析結(jié)果。在搭建以決策場景為基礎(chǔ)的分析模型過程中，采用明確決策分析目標（即決策點）、決策指標和分析維度、應(yīng)用策略作為分析模型的四個要素。（1）明確分析決策點。通過對集團日常經(jīng)營管理活動的分解，將較大的業(yè)務(wù)決策分解為較小的具體問題，從而實現(xiàn)對問題的量化指標測算并得出決策結(jié)果，從中明確分析決策目標（決策點）。（2）識別關(guān)鍵決策指標。合理選擇對決策起決定作用的少量、精