淺談多元化國有企業(yè)集團成本管控存在的問題及對策

成本管控是每個企業(yè)都必須面對的重要管理課題，是推動改善企業(yè)經(jīng)營管理的動力，做好成本管控工作能夠在很大程度上挖掘企業(yè)降低成本、費用的潛力，提高企業(yè)資源利用效率，增加企業(yè)效益，從而提升企業(yè)的核心競爭力，保證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展[1]。國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟支柱，通過加強成本管控實現(xiàn)降本增效和國有資產(chǎn)的保值增值，在其履行穩(wěn)增長、調(diào)結(jié)構(gòu)及構(gòu)建新發(fā)展格局任務(wù)的過程中具有重大現(xiàn)實意義。一、企業(yè)成本管控的問題點A國有集團公司是國有資本投資試點企業(yè)，其以“資本投資”為主業(yè)，投資方向涉及多個戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，隨著投資并購項目的增加及經(jīng)營業(yè)務(wù)的擴張，A國有集團公司在對存量與增量業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)管控難度逐漸加大，經(jīng)營管理過程中，對企業(yè)內(nèi)部挖潛、成本管控方面的不足也日益凸顯。（一）成本管控思維局限成本管控僅以“成本節(jié)省”為重心，忽視成本動因分析，盲目壓制生產(chǎn)經(jīng)營過程中的必要支出發(fā)生，成本管控模式未能與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有效匹配，實際經(jīng)營管理中，應(yīng)充分權(quán)衡機會與成本，只要符合機會，成本的增長便有其合理性；成本管控僅注重生產(chǎn)過程，忽視對經(jīng)營全過程的管控，實際經(jīng)營管理中，應(yīng)兼顧其他非生產(chǎn)環(huán)節(jié)對企業(yè)成本的影響，避免浪費；成本管控僅為事后核算分析，忽視對成本發(fā)生的事前預(yù)測和事中控制，實際經(jīng)營管理中，應(yīng)將管控工作貫穿事前、事中和事后三個階段，有的放矢，形成管控閉環(huán)[2]。（二）成本管控方式落后成本管控工作主要是由財務(wù)人員負責(zé)，但受財務(wù)思維制約，成本管控方式主要是以幾項成本效益指標作為把控依據(jù)，業(yè)財融合度不強，無法很好地指導(dǎo)和賦能成本支出部門有效實踐成本控制，而且這種管控方式屬于滯后管控行為，而不是即時行為，財務(wù)人員往往在對已發(fā)生的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行歸集時才有可能發(fā)現(xiàn)問題所在，進而再進行糾偏，管控成效大打折扣[3]。另外，成本管控信息化手段落后，各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)未實現(xiàn)互聯(lián)互通，導(dǎo)致成本數(shù)據(jù)信息的統(tǒng)計和傳遞時效性欠缺，準確性不足，對成本過程管控力度不強，無法給管理層提供較好的決策支持。（三）成本管控機制不完善成本管控機制的核心部分包括內(nèi)部監(jiān)督和獎懲。內(nèi)部監(jiān)督能夠有效地保障成本管控工作真正落到實處，而獎懲機制的存在是為了提升工作人員在完成成本管理工作室的熱情，提升工作人員自身的成本控制意識，做到從本質(zhì)上改進公司的成本管理工作[4]。A集團公司運營規(guī)模大，層級多，涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域廣，給成本管控工作帶來了一定的挑戰(zhàn)。目前其所屬大部分企業(yè)雖然都逐漸重視成本管控，建立起成本管控相關(guān)制度，但仍沒有形成科學(xué)的完整體系，在實際的管理工作中各相關(guān)制度并沒有發(fā)揮其該有的成本管理作用[5]。主要是缺失成本管控監(jiān)督和評價考核機制，沒有相應(yīng)的制度約束和指導(dǎo)成本管控活動，成本管控工作目標任務(wù)不能有效分解至每個責(zé)任單位、責(zé)任人員，成本目標形同虛設(shè)，執(zhí)行好壞沒有與責(zé)任單位和個人績效獎懲掛鉤，最終導(dǎo)致責(zé)任單位和個人對成本管控工作參與的積極性不高，執(zhí)行效果差。二、優(yōu)化成本管控方案與措施A集團公司為了解決上述以一系列問題，結(jié)合自身實際制定了成本管控專項行動方案，成本管控工作重點是以“十四五”戰(zhàn)略目標為指引，圍繞生產(chǎn)物料采購成本、產(chǎn)品生產(chǎn)銷售成本、運營管理成本、資金成本、費用開支等重點關(guān)鍵環(huán)節(jié)、薄弱環(huán)節(jié)，逐步建立并完善戰(zhàn)略成本管理、生產(chǎn)流程管理、資金資源管理、企業(yè)內(nèi)部管理的成本控制機制，形成全員、全要素、全過程成本管控，通過制度建設(shè)、績效考核、宣傳培訓(xùn)、跟蹤評估等手段，落實成本控制責(zé)任，使成本管理工作的各項舉措的實施達到預(yù)期效果[6]。（一）投資成本管控一是多措并舉鼓勵研發(fā)項目攻克，積極申請財政資金幫扶。加大研發(fā)項目投入成本分析工作力度，全面考慮其可行性，做好研發(fā)預(yù)案，做到有針對性地投入，從根本上減少研發(fā)浪費；積極申請政府專項資金補貼支持，助力項目穩(wěn)步推進，推動企業(yè)運營發(fā)展。二是建立健全生命周期投資管理體系，嚴格投資項目成本預(yù)算控制[7]。全流程管控投資項目的考察調(diào)研、立項申請、盡職調(diào)查、可行性研究、風(fēng)險評估、投資實施、投中投后跟進監(jiān)督、項目退出等過程環(huán)節(jié)，緊密跟進項目運營情況，發(fā)現(xiàn)并不斷優(yōu)化管控過程中的成本管理漏洞，將投資成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)。三是嚴格項目合規(guī)性審核，項目責(zé)任主體之間實現(xiàn)資源共享。投資項目必須符合集團發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)主業(yè)定位和發(fā)展要求，嚴控非主業(yè)、產(chǎn)能過剩行業(yè)、高風(fēng)險業(yè)務(wù)和低端低效產(chǎn)業(yè)投資。對標市場和同行業(yè)領(lǐng)先水平，確保所投項目具備先進性和引領(lǐng)性[8]。投資項目標的信息應(yīng)在集團投資管理部門及相關(guān)經(jīng)辦單位之間共享，完善項目的投資畫像，減少盡職調(diào)查過程中對項目信息了解不充分、信息掌握不準確、信息獲取不及時等原因所產(chǎn)生的信息成本。（二）采購成本管控一是運用好政府采購平臺，推進采購業(yè)務(wù)陽光公開、規(guī)范交易。建立健全陽光采購管理體系，完善集中采購業(yè)務(wù)的管理制度，梳理制定陽光采購目錄，規(guī)范管理流程，強化監(jiān)督，推動集團及所屬企業(yè)通過集中采購，降低第三方服務(wù)等成本，實現(xiàn)“陽光透明、科學(xué)規(guī)范”運行目標。二是完善供應(yīng)商管理體系，防范供應(yīng)商信用風(fēng)險。加強供應(yīng)商管理，根據(jù)供應(yīng)商資質(zhì)、規(guī)模、業(yè)績、信譽等綜合實力分類分級建立供應(yīng)商名錄和綜合評價體系；加強合同管理，嚴格按照中標或成交金額簽訂采購合同，完善合同變更審批流程，避免大額或超預(yù)算變更；加強采購物資、建設(shè)和服務(wù)項目的質(zhì)量檢驗和跟蹤管理，對質(zhì)量不符合要求的按合同約定依法依規(guī)處理，并納入對供應(yīng)商履約情況評價[9]。三是緊密跟進各所屬企業(yè)生產(chǎn)運營情況，及時對相關(guān)價格風(fēng)險進行預(yù)警提示，并督導(dǎo)企業(yè)提出應(yīng)對和化解措施。指導(dǎo)各所屬企業(yè)建立健全主要生產(chǎn)經(jīng)營物資價格監(jiān)測機制，關(guān)注大宗商品價格走勢對經(jīng)營的影響，識別潛在風(fēng)險，必要時采取協(xié)議定價、套期保值等方式規(guī)避價格大幅波動引起的經(jīng)營成本異常增長，各企業(yè)應(yīng)整體做好事前、事中、事后監(jiān)管及風(fēng)險管控工作。（三）運營成本管控一是整合優(yōu)化物業(yè)資源，利用信息化手段推進土地物業(yè)資產(chǎn)精細化管理。加快數(shù)字資管系統(tǒng)建設(shè)，重新梳理及完善土地、物業(yè)資產(chǎn)情況，通過建立物業(yè)資產(chǎn)數(shù)據(jù)庫，一定程度上節(jié)省在物業(yè)經(jīng)營盤活工作中檢索物業(yè)資產(chǎn)時間，降低物業(yè)資產(chǎn)管理成本。將各下屬企業(yè)非主業(yè)范圍內(nèi)的物業(yè)資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)劃轉(zhuǎn)剝離，或?qū)嵤┪薪?jīng)營管理方式，交由集團所屬專業(yè)資產(chǎn)平臺公司經(jīng)營管理，通過物業(yè)的歸集管理，有效降低經(jīng)營成本支出，提高物業(yè)資源運營效益[10]。二是督導(dǎo)各所屬企業(yè)聚焦主業(yè)主責(zé)，持續(xù)推動高質(zhì)量發(fā)展。探索搭建生產(chǎn)經(jīng)營分析機制，結(jié)合實際，找準問題、分析問題、解決問題，壓實企業(yè)主體責(zé)任，有力保障企業(yè)經(jīng)營工作良好開展。督導(dǎo)企業(yè)持續(xù)完善經(jīng)營管理體系，優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營流程，把控產(chǎn)品質(zhì)量，完善激勵約束機制，防控經(jīng)營風(fēng)險，加強運用數(shù)字化手段賦能經(jīng)營管理，達到組織精健、管理精細、經(jīng)營精益目標。三是加大“兩非兩資”企業(yè)清理力度，加速盤活低效無效資產(chǎn)。積極推動待出清企業(yè)清退相關(guān)工作，將與主業(yè)關(guān)聯(lián)度低、長期無分紅的低效無效參股股權(quán)納入清退名單并制定相應(yīng)清退方案，通過盤活資產(chǎn)提高資源效率。四是加強稅務(wù)籌劃，降低企業(yè)綜合運營成本。對投資、資產(chǎn)重組、重大資產(chǎn)處置等項目提前開展稅收籌劃，爭取通過享受各種稅收產(chǎn)業(yè)扶持優(yōu)惠政策的方式，來節(jié)省稅金支出，從而達到降低企業(yè)綜合運營成本的目的。（四）資金成本管控一是推進集團司庫管理中心落地，實現(xiàn)資金管理功能拓展。利用更為先進的管理制度、信息技術(shù)手段對所擁有和控制的金融資源進行實時監(jiān)控、統(tǒng)籌調(diào)度和高效配置，持續(xù)完善企業(yè)整體資金收益管理。拓寬集團現(xiàn)有資金管理職能，從服務(wù)內(nèi)部延伸到產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)平臺，從成本中心向價值中心轉(zhuǎn)變，以資本運作和資源統(tǒng)籌，支持戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)洞察，推動戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和價值管理。二是提高資金集中度，盤活企業(yè)存量資金。加大集團境內(nèi)企業(yè)資金管控力度，同步搭建境外財資中心，加強對境外資金動態(tài)監(jiān)測，盡可能對境外銀行賬戶實施歸集和可視化管理，強化資金聚集效益。同時加強集團總部及所屬企業(yè)大額資金收支管理，合理調(diào)配集團內(nèi)部資金，提高資金使用效益。三是優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，降低融資成本。維護集團最高級別信用評級，探索多元化融資渠道；合理規(guī)劃長短期融資比重及融資到期時間區(qū)間，防止債務(wù)集中兌付；密切關(guān)注資金市場變化，把握良好時間窗口，以較低的利率取得中長期資金，鎖定未來3-5年資金成本；通過對比信貸市場、債券市場及全口徑外債市場三個渠道的資金成本，以選擇較低成本儲備資金，爭取集團短期及中長期融資成本均低于人民銀行LPR報價10個BP；合理運用金融衍生工具進行外幣融資，提前鎖定綜合融資成本，對沖匯率風(fēng)險，避免匯兌損失。（五）費用開支管控建立全面預(yù)算管理系統(tǒng)，發(fā)揮預(yù)算的引導(dǎo)和管控作用，控制年度三項費用支出在預(yù)算目標以內(nèi)。細化費用預(yù)算科目，嚴格日常費用審批程序，堅持無預(yù)算不支出，對必須支出的費用，尤其是三公經(jīng)費，要控制支出規(guī)模。設(shè)置費用管控原則，如銷售費用增長應(yīng)與營業(yè)收入規(guī)模增長相匹配，虧損企業(yè)管理費用總額不得增長，整合重組企業(yè)管理費用原則上應(yīng)下降。嚴格執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)履職待遇預(yù)算制，倡導(dǎo)節(jié)約，如在辦公室裝修及辦公物資采購方面，以簡單實用、兼容性高、智能環(huán)保為原則，不鋪張浪費；公務(wù)用車方面，采用定點維修保養(yǎng)、定點洗車、定點加油原則，長途用車優(yōu)先使用節(jié)能車，減少車輛成本使用。三、公司成本管控的保障（一）加強成本管理意識集團上下要提高政治站位，深化思想意識，充分認識抓好成本控制工作的重要意義，增強責(zé)任感、使命感和擔(dān)當(dāng)意識，將成本控制工作作為當(dāng)前及未來一段時期工作任務(wù)的重中之重，精心謀劃抓部署，扎實推進促成效。（二）增強組織領(lǐng)導(dǎo)力增強對公司成本管理專項工作的組織領(lǐng)導(dǎo)力，構(gòu)建成本控制組織體系，集團總部主抓集團總部層面成本控制的實施及跟進督促所屬企業(yè)成本控制工作的落實。所屬各企業(yè)明確各部門職責(zé)分工，密切協(xié)調(diào)配合，高效聯(lián)動。（三）建立財務(wù)共享中心創(chuàng)新成本管控基礎(chǔ)，全面建設(shè)財務(wù)共享中心，構(gòu)建適應(yīng)多元化集團管理的財務(wù)共享體系，推動實現(xiàn)資源整合共享及數(shù)據(jù)資產(chǎn)價值挖掘，支撐企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營決策，讓財務(wù)在共享管理中實現(xiàn)成本降低、效率提高、效能提升。（四）健全公司制度優(yōu)化成本管理機制，增強成本管控過程中的監(jiān)管力度。組織開展成本管控深度調(diào)研，深入挖掘降本增效突破點，總結(jié)行業(yè)標桿及先進企業(yè)的好經(jīng)驗好做法，結(jié)合實際補短板，進一步加強集團及所屬企業(yè)成本控制制度體系建設(shè)。通過制度建設(shè)、精神宣貫、強化培訓(xùn)、樹立榜樣等手段，培養(yǎng)全員成本管控理念，營造成本管控、人人有責(zé)的企業(yè)文化和氛圍。（五）加強任務(wù)考核聚焦成本控制目標進行任務(wù)考核，合理選擇對標單位，明確量化和非量化管控目標，強化全員、全要素、全過程成本管控