質(zhì)量管理體系八大原則詳細(xì)解釋

質(zhì)量管理體系八大原則詳細(xì)解釋八項(xiàng)管理原則詳細(xì)解釋第一節(jié)以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)1、如何理解“顧客”這一術(shù)語英語customer可以翻譯為顧客，也可以翻譯成客戶、用戶、買主等。按GB/T19000-2000的定義，顧客是“接收產(chǎn)品的組織或個(gè)人”，顧客可以是組織內(nèi)部的或外部的。也就是說，顧客不僅存在于組織外部，也存在與組織內(nèi)部。按全面質(zhì)量管理的觀點(diǎn)，“下一道過程”就是“上一道過程”的顧客。例如：我們公司采購部是工程部的顧客，客服部是設(shè)計(jì)部的顧客"。組織與顧客的關(guān)系組織生產(chǎn)的目的，不是為了自己消費(fèi)，而是為了交換。組織提供給顧客，顧客用貨幣回報(bào)組織，雙方形成交換關(guān)系。因此，組織是依存于顧客的。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，這是組織和顧客之間最基本的關(guān)系。組織的產(chǎn)品只有顧客認(rèn)可了、購買了，組織才能生存下去；而組織又不可能強(qiáng)迫顧客認(rèn)可和購買，這樣決定了組織應(yīng)“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”，用優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品吸引顧客。從這個(gè)角度看，組織的地位就應(yīng)該比顧客“低一等”，因此，才有“顧客就是上帝”的說法。顧客的需求“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”，本質(zhì)是以顧客的需求為關(guān)注焦點(diǎn)從組織的角度看，要把握的是自己的產(chǎn)品針對的是顧客的哪一層次、哪一方面的需求，是當(dāng)前的需求還是將來的需求。C?需求和需要是有區(qū)別的。需要是本身具有的，需求是需要的反映，是需要和實(shí)際購買能力相結(jié)合的產(chǎn)物，是受條件限制的需要D.隨著社會(huì)的發(fā)展和科技的進(jìn)入，顧客對產(chǎn)品的需求已呈現(xiàn)五大趨勢：1）從數(shù)量型需求向質(zhì)量型需求轉(zhuǎn)變；2）從低層次需求向高層次需求轉(zhuǎn)變3）從滿足物質(zhì)需求向滿足精神需求轉(zhuǎn)變4）從統(tǒng)一化需求向個(gè)性化需求轉(zhuǎn)變5）從只考慮滿足自身需求向既考慮滿足自身又考慮滿足社會(huì)和子孫后代需求轉(zhuǎn)變。比如房子：短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代以前是有住就行，頂多是過年掛個(gè)畫，而現(xiàn)在還需要個(gè)性化，舒服，美觀，漂亮，有檔次等4滿足顧客的要求并努力超越顧客的期望組織“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”就是通過自己的產(chǎn)品去滿足顧客的要求并努力超越顧客的期望。1）顧客的要求是顧客需求的反映，包括：明示的（明確表達(dá)的）如柜子是什么顏色的？；通常隱含的（雖然沒有提出，但可以理解，雙方有默契的）如要保護(hù)好已有的門，墻面要刷平整，不要有痕跡等和應(yīng)履行的（例如法律、法規(guī)規(guī)定的）如廚房，廁所不漏水，裝修完后屋內(nèi)有害物質(zhì)含量達(dá)到國家標(biāo)準(zhǔn)等。2）顧客的期望很大程度上是隱含的，但這與“通常隱含的”要求不同?！巴ǔｋ[含的”要求往往是不言而喻的?！邦櫩偷钠谕蓖哂陬櫩偷囊?。達(dá)到“顧客的要求”，顧客可能便認(rèn)可了。如果滿足了“顧客的期望”，顧客可能就大大提高了滿意程度。如果超越了“顧客的其期望”，顧客可能“喜出望外”。組織“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”最鮮明的表現(xiàn)，就是努力超越顧客的期望。例如：柜子接口處縫隙達(dá)到國家標(biāo)準(zhǔn)---這是達(dá)到顧客的要求；接口處縫隙小于國家標(biāo)準(zhǔn)----這是滿足了顧客的期望；接口處沒有縫隙而且結(jié)合的非常完美，看不到任何一點(diǎn)瑕疵 這就是超越了顧客的期望。顧客對組織的回報(bào)組織“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”，最終會(huì)得到顧客的回報(bào)的。這種回報(bào)表現(xiàn)在：1）認(rèn)可組織的產(chǎn)品及產(chǎn)品質(zhì)量；2）購買組織的產(chǎn)品；3）為組織無償進(jìn)行宣傳4）與組織建立穩(wěn)固的合作關(guān)系；5）支持組織開展的有關(guān)活動(dòng)。把握本組織顧客的特點(diǎn)1）是組織顧客還是個(gè)人顧客組織顧客和個(gè)人顧客是不相同的,組織與前者一般處于合同環(huán)境,與后者一般處于非合同環(huán)境2）是成熟顧客還是不成熟顧客組織提供的老產(chǎn)品，面對的可能是成熟顧客，對成熟顧客，組織當(dāng)然要更小心更慎重一些；對不成熟顧客也不能放任不管，因?yàn)椴怀墒靸H僅是暫時(shí)現(xiàn)象，你若欺騙了他，他就會(huì)報(bào)復(fù)你。3）是一次性顧客還是長期固定的顧客對長期固定的顧客，組織當(dāng)然想方設(shè)法將他們留住。對一次性顧客仍然不能掉以輕心，因?yàn)樗麄儠?huì)將組織的質(zhì)量狀況宣傳給別人比如公司出現(xiàn)過的事件。特別是那些某一顧客可能只買一次產(chǎn)品的生產(chǎn)組織，例如：裝飾行業(yè)，很多年后才會(huì)再買房，裝飾，顧客可能是一次性的，更需要這一次性的顧客給組織作無償宣傳。4）顧客的文化背景、地域特征、收入狀況、消費(fèi)習(xí)慣組織開辟一個(gè)新的市場，就應(yīng)當(dāng)對該市場顧客的各種情況進(jìn)行深入了解，把握其特點(diǎn)。對特點(diǎn)把握得準(zhǔn)確、細(xì)致，才能真正“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”。比如我們以后走高端市場，客戶可能最關(guān)注的不是錢，而是質(zhì)量，舒適，方便等組織應(yīng)怎樣“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”1）組織領(lǐng)導(dǎo)層在思想上真正解決了“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”的認(rèn)識(shí)問題2）組織的方針和發(fā)展戰(zhàn)略，特別是質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)，充分體現(xiàn)了“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”的原則。3）組織的全體員工對“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”的原則已經(jīng)理解，并已普遍接受。這就是我們培訓(xùn)的這堂課目的4）組織的所有工作都真正體現(xiàn)了“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”，特別是質(zhì)量管理體系的所有方面（方針、程序、要求、過程等）都得以充分體現(xiàn)了“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”，或者說，都是從“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”出發(fā)的。比如我們建立供應(yīng)商系統(tǒng)就是為了客戶省事，而且得到實(shí)惠，在比如我們建立客服回訪制度就是為了讓客戶放心，滿意5）組織設(shè)有與顧客溝通的機(jī)構(gòu)，建有與顧客溝通渠道，并定期或不定期進(jìn)行溝通。比如我們的客服6）組織在調(diào)查、識(shí)別、分析、評價(jià)顧客的需求方面，建立行之有效的制度并經(jīng)常進(jìn)行。比如我們建立前期客戶習(xí)慣調(diào)查7）組織能即使獲得顧客的意見，并能夠組織內(nèi)部相關(guān)部門之間溝通，包括領(lǐng)導(dǎo)層也能即使得到這方面的信息或報(bào)告。比如我們后面要建立的客戶檔案系統(tǒng)8）“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”已納入了組織的管理評審中，定期進(jìn)行評審并加以改進(jìn)。比如在管理評審有一個(gè)重點(diǎn)就是客戶滿意度調(diào)查結(jié)果9）顧客的滿意呈上升趨勢。比如我們要建立我們的客戶滿意度逐年提升的目標(biāo)。10）組織在滿足顧客需求方面經(jīng)常有新的舉措，包括推出新產(chǎn)品和新的服務(wù)項(xiàng)目。比如我們在流程改造完后進(jìn)行的采購系統(tǒng)和客服系統(tǒng)建立11）對顧客的抱怨處理及時(shí)，少有訴之法庭的事，盡量讓顧客滿意12）所有與顧客有關(guān)的工作都能得到持續(xù)改進(jìn)，取得顯著成效。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)作用1、領(lǐng)導(dǎo)在質(zhì)量管理體系中的地位。在漢語中，領(lǐng)導(dǎo)有兩個(gè)涵義：一是動(dòng)詞，指領(lǐng)導(dǎo)的行為；二是名詞，指擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的人。2000版GB/T19000－2000族標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)的是擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的人的作用。在GB/T19000-2000中有“最高管理者”術(shù)語。最高管理者是指“在最高層指揮和控制組織的一個(gè)人或一組人”（3.2.7）。顯然，最高管理者是領(lǐng)導(dǎo)，而領(lǐng)導(dǎo)也不僅僅是“最高管理者”。領(lǐng)導(dǎo)是具有一定權(quán)力、負(fù)責(zé)指揮和控制組織或下屬的人員。在質(zhì)量管理體系中，領(lǐng)導(dǎo)人員具有最重要的地位。以下是組織領(lǐng)導(dǎo)在質(zhì)量管理體系中的職責(zé)和所起的作用。1） 領(lǐng)導(dǎo)是質(zhì)量方針的制定者。如果領(lǐng)導(dǎo)未能解決對質(zhì)量的認(rèn)識(shí)問題，沒有堅(jiān)定的質(zhì)量信念，在指揮質(zhì)量方針時(shí)未能真正“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”，那么，即使質(zhì)量方針中有諸如“質(zhì)量第一”之類的語言，也難以起到作用。2） 領(lǐng)導(dǎo)是質(zhì)量職能活動(dòng)和質(zhì)量任務(wù)的分配者。組織的質(zhì)量職能活動(dòng)和質(zhì)量任務(wù)未分配下去，就不可能有人去做、去完成，質(zhì)量方針也就不可能落實(shí)。如果分配質(zhì)量職能活動(dòng)和質(zhì)量任務(wù)不恰當(dāng)，也會(huì)造成職責(zé)不明確，協(xié)調(diào)不好，使質(zhì)量職能和質(zhì)量任務(wù)完不成。3） 領(lǐng)導(dǎo)是資源的分配者。質(zhì)量管理體系要建立和運(yùn)行，都應(yīng)有必要的資源和相關(guān)條件，如人員、設(shè)施、工作環(huán)境、信息、供方和合作關(guān)系、自然資源以及財(cái)務(wù)等資源。資源投入不足或資源本身質(zhì)量強(qiáng)加，都難以使質(zhì)量管理體系取得預(yù)期的效果。領(lǐng)導(dǎo)在此負(fù)有重要職責(zé)4） 領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用。對員工來說，領(lǐng)導(dǎo)的一言一行都是扮演。如果領(lǐng)導(dǎo)不遵守規(guī)章制度，不按程序辦事，不注重自己的工作質(zhì)量，就會(huì)影響一大片使員工也迅速感染，結(jié)果規(guī)章制度就會(huì)心痛虛設(shè)，程序酒會(huì)混亂，工作制酒量會(huì)下降，組織就難免走向衰敗。5） 領(lǐng)導(dǎo)在關(guān)鍵時(shí)候的決策。組織的質(zhì)量管理體系在運(yùn)行中，難免不發(fā)生種種矛盾和分期，例如：發(fā)生質(zhì)量與數(shù)量、進(jìn)度的分歧時(shí)，往往需要領(lǐng)導(dǎo)決策。如果領(lǐng)導(dǎo)不按既定的質(zhì)量方針處理，犧牲質(zhì)量以求數(shù)量或進(jìn)度，很可能造成嚴(yán)重后果。不僅如此，上行下效，員工一次為例，很可能一發(fā)而不可收。6） 領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)著對質(zhì)量管理體系進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的責(zé)任。組織要在競爭中獲勝，只能靠持續(xù)不斷的改進(jìn)，而改進(jìn)是領(lǐng)導(dǎo)的重要職責(zé)，包括改進(jìn)管理和為改進(jìn)創(chuàng)造適宜的環(huán)境兩個(gè)方面。如果領(lǐng)導(dǎo)沒有這種意識(shí)和心態(tài)，得過且過，組織就可能在下一次競爭中落后。2、領(lǐng)導(dǎo)作用：創(chuàng)造全員參與的環(huán)境按GB/T19000－2000的規(guī)定，領(lǐng)導(dǎo)的作用主要是創(chuàng)造全員參與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的環(huán)境。這里的“環(huán)境”，不是指自然環(huán)境，也不僅僅是指一般的工作環(huán)境，而是指人文環(huán)境，是組織內(nèi)部的情況和條件，是心理學(xué)和社會(huì)學(xué)的規(guī)定。組織不論大小，都是一個(gè)群體，一個(gè)社區(qū)。員工在組織中的行為是受群體心理制約的，是受社區(qū)環(huán)境影響的。一個(gè)沒有良好的質(zhì)量分期的組織，質(zhì)量管理體系要正常運(yùn)行是不可能的。良好質(zhì)量風(fēng)氣的形成，固然離不開整個(gè)社會(huì)的質(zhì)量風(fēng)氣狀況，但最重要的還是組織領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，包括領(lǐng)導(dǎo)的模范帶頭作用。領(lǐng)導(dǎo)如何去創(chuàng)造一種良好的質(zhì)量環(huán)境呢？主要步驟如下：確定組織的質(zhì)量方針和目標(biāo)。這種方針和目標(biāo)與組織的總目標(biāo)和經(jīng)營發(fā)展是協(xié)調(diào)一致的，具有針對性，又有先進(jìn)性。(2)將質(zhì)量方針和目標(biāo)與組織內(nèi)部環(huán)境統(tǒng)一起來方針和目標(biāo)既要適合組織的現(xiàn)狀，又要對現(xiàn)狀有改進(jìn)或促進(jìn)作用。要讓全體員工都能知道、了解和理解質(zhì)量方針和目標(biāo)，并將其作為自己的工作準(zhǔn)則，這樣就能形成良好的質(zhì)量風(fēng)氣。凡有違背質(zhì)量方針、目標(biāo)的行為，凡有不遵守質(zhì)量規(guī)章制度的現(xiàn)象，都能受到員工自覺的抵制要使全體員工都參與實(shí)現(xiàn)方針目標(biāo)活動(dòng)質(zhì)量管理體系如果沒有全員參與，是不可能有效運(yùn)行的。要使全員參與，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)做到：帶頭參與；激勵(lì)員工參與掃除員工參與的各種障礙，包括組織障礙和思想障礙；給員工參與創(chuàng)造條件；對員工參與后作出成績給予評價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)。這五條，就是全員參與的環(huán)境條件。質(zhì)量：領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)知道些什么領(lǐng)導(dǎo)，特別是組織的高層領(lǐng)導(dǎo)，多懂一些質(zhì)量和質(zhì)量管理知識(shí)當(dāng)然是重要的。但是，從其承擔(dān)的職責(zé)來說，領(lǐng)導(dǎo)并不需要成為質(zhì)量管理專家，只要求領(lǐng)導(dǎo)掌握以下四個(gè)方面的質(zhì)量管理知識(shí)：(1)有關(guān)質(zhì)量的法律法規(guī)例如《產(chǎn)品質(zhì)量法》、《消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)法》等等。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)知道，產(chǎn)品一旦出了質(zhì)量問題，對顧客的人身財(cái)產(chǎn)造成了傷害，就將對顧客進(jìn)行賠償。在法制越健全的國家和地區(qū)，這種賠償金額越大，越不可掉以輕心。在美國，很可能因?yàn)轭櫩退髻r訴訟使一家組織破產(chǎn)。質(zhì)量成本的基本知識(shí)。質(zhì)量成本是一門比較深的學(xué)問，不能要求領(lǐng)導(dǎo)全部掌握，但領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)懂得質(zhì)量與成本的關(guān)系，懂得質(zhì)量成本四大科目(預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部故障成本、外部故障成本)之間的關(guān)系。當(dāng)組織存在消耗高、效益低問題時(shí)，適當(dāng)增加預(yù)防成本，可以大大降低損失，從而大大降低整個(gè)成本。質(zhì)量管理的基本原則。質(zhì)量管理體系及其審核。領(lǐng)導(dǎo)的最主要職責(zé)是制定質(zhì)量方針，確定質(zhì)量目標(biāo)，推動(dòng)質(zhì)量管理體系的建立和運(yùn)行。如果對質(zhì)量管理體系的有關(guān)知識(shí)不清楚，就難以承擔(dān)自己的職責(zé)。此外，領(lǐng)導(dǎo)對質(zhì)量管理體系還承擔(dān)著審核和管理評審的任務(wù)，因此還要較為詳細(xì)地了解質(zhì)量審核和管理評審的知識(shí)，掌握其管理技能。第三節(jié)：全員參與全員性：TQM的一個(gè)本質(zhì)特征A:全面質(zhì)量管理(TQM)有三個(gè)本質(zhì)特征：一是全員參加的質(zhì)量管理，二是全過程的質(zhì)量管理，三是全組織的質(zhì)量管理。全員參與既是TQM的一個(gè)特點(diǎn)，更是其一個(gè)優(yōu)點(diǎn)。只有充分發(fā)揮這個(gè)優(yōu)點(diǎn)，才可能真正取得成效。B:產(chǎn)品質(zhì)量是組織各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)部門全部工作的綜合反映。任何一個(gè)環(huán)節(jié)、任何一個(gè)人的工作質(zhì)量都會(huì)不同程度地、直接或間接地影響產(chǎn)品質(zhì)量。因此，應(yīng)把所有人員的積極性和創(chuàng)造性都充分的調(diào)動(dòng)起來，不斷提高人的素質(zhì)，人人關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，人人做好本職工作，全體參與質(zhì)量管理。經(jīng)過全體人員的共同努力，才能生產(chǎn)出顧客滿意的產(chǎn)品。日本產(chǎn)品質(zhì)量之所以能夠達(dá)到那么高的水平，與其員工全員參與是分不開的。比如：設(shè)計(jì)不好客戶會(huì)不滿意，客服不好客戶同樣會(huì)不滿意，監(jiān)理工作不到位客戶也會(huì)不滿意。知識(shí)經(jīng)濟(jì)：人才是最寶貴的財(cái)富A在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織的成功與否更多體現(xiàn)在有無適用的人才上。不能說組織的所有員工都是人才，但人才卻是在員工中產(chǎn)生的。組織不僅需要科技開發(fā)人才，還需要管理人才、操作人才（如工人）等等。關(guān)鍵性的人才是可以用高薪去“買”來，但卻不能“買”到組織所需的全部人才。管理人才、操作人才往往靠組織自己培養(yǎng)。沒有全員參與的環(huán)境，人才是培養(yǎng)不出來的，不僅要發(fā)揮人才的聰明才智，而且要發(fā)揮全體員工的聰明才智。員工的聰明才智只有在參與過程中才可能被激發(fā)出來，才可能表現(xiàn)出來，否則就只能是自生自滅。全員參與又是組織領(lǐng)導(dǎo)挖掘人才、發(fā)現(xiàn)人才的重要途徑。全員參與，組織獲益員工充分參與，使員工的個(gè)人目標(biāo)與組織的目標(biāo)相一致，獲益的首先是組織。這表現(xiàn)在：1）員工參與質(zhì)量管理，關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，可以大大降低質(zhì)量損失，從而使組織獲益。2）員工參與質(zhì)量改進(jìn)是一種少投入多產(chǎn)出的活動(dòng)，組織從質(zhì)量改進(jìn)中獲得極大的效益，這是其它收難以達(dá)到的。3）員工參與組織的各項(xiàng)管理活動(dòng)，可以使他們與組織更加緊密地聯(lián)系在一起，對組織產(chǎn)生認(rèn)同感，從而熱愛組織，組織內(nèi)部更加團(tuán)結(jié)。4）員工充分參與，使組織內(nèi)部形成一種良好的人際關(guān)系和組織文化，可以大大減少員工之間、管理人員和操作工人之間以及勞資之間的沖突或矛盾，使組織內(nèi)部融洽親密。5）員工充分參與，可以極大地鼓勵(lì)士氣，使人人都爭先創(chuàng)優(yōu)作貢獻(xiàn)，從而使組織的各項(xiàng)工作都得以順利完成全員參與：組織應(yīng)當(dāng)作什么為了使員工充分參與，組織至少應(yīng)當(dāng)做好下面的工作：正確對待所有的員工。從組織領(lǐng)導(dǎo)的思想認(rèn)識(shí)到組織的規(guī)章制度，都不能將員工當(dāng)作“奴隸”，而應(yīng)當(dāng)把員工視為組織的最寶貴的財(cái)富，最重要的資源，在管理思想上來一場革命。沒有這樣的“革命”，即使有了制度，也有了形式，依然難以使員工滿意。確定員工參與什么。全員參與并不是讓員工不分主次、不講程序地參與組織的所有活動(dòng)。承擔(dān)不同職責(zé)的員工參與的活動(dòng)是會(huì)有所不同的。例如：組織架構(gòu)的建立，崗位職責(zé)的確定!敞開員工參與的渠道。組織和應(yīng)當(dāng)有相應(yīng)的溝通渠道，使員工能夠?qū)⒆约旱囊庖姾徒ㄗh及時(shí)向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)或管理人員反映。必要時(shí)，組織應(yīng)公開征求員工的意見和建議。給員工參與提供機(jī)會(huì)例如：分解組織的方針目標(biāo)、設(shè)置質(zhì)量改進(jìn)課題、評選優(yōu)秀員工等等，還可以通過諸如員工代表會(huì)議、“招賢榜”、“課題招標(biāo)”等形式吸引員工參與加強(qiáng)質(zhì)量改進(jìn)管理活動(dòng)。比如：老連長提出的桌面5S評比開展形式多樣的群眾性質(zhì)量管理活動(dòng)。例如：質(zhì)量自檢、互檢活動(dòng)，QC小組活動(dòng)等等。組織在進(jìn)行內(nèi)部質(zhì)量審核時(shí)，也可以吸收員工代表參與。特別需要吸收員工參與加強(qiáng)質(zhì)量改進(jìn)管理活動(dòng)。進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)。培訓(xùn)可以增強(qiáng)員工的質(zhì)量意識(shí)，提高他們的參與能力。嚴(yán)肅處理壓抑員工參與的人和事。雖然一個(gè)組織總不可能完全避免“官僚主義現(xiàn)象，但對這種現(xiàn)象，不管涉及的是“人”(個(gè)別管理人員還是“事”(規(guī)章制度不完善)，都應(yīng)嚴(yán)肅處理，從而暢通員工參與的渠道。比如說：老連長以前提到的如果我做會(huì)怎么樣第四節(jié)：過程方法怎樣理解過程方法A:在GB/T19000-2000中，強(qiáng)調(diào)鼓勵(lì)采用過程方法管理組織。B:如何理解過程方法，首先應(yīng)理解過程。過程是理解過程方法的基礎(chǔ)。過程是“一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)”。C:產(chǎn)品是“過程的結(jié)果”，程序是“為進(jìn)行某項(xiàng)活動(dòng)或構(gòu)成所規(guī)定的途徑”，任何將所接收的輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)都可視為過程。D:過程有大有小，大過程中包含若干個(gè)小過程，若干個(gè)小過程組成一個(gè)大過程，這個(gè)大過程又可能是另一個(gè)更大過程的組成部分，對不同員工來說，構(gòu)成是不同的。如工人的過程可能只是裝一顆螺釘，部門主管的過程可能是整個(gè)生產(chǎn)過程，公司經(jīng)理的過程則是從資本輸入到資本的輸出過程。E:過程具有分合性。任何一個(gè)過程，都可以分為若干個(gè)更小的過程；而若干個(gè)性質(zhì)相似的過程，又可以組成一個(gè)大過程。通常，一個(gè)過程的輸出會(huì)直接成為下一個(gè)過程的輸入，形成過程鏈怎樣運(yùn)用過程方法進(jìn)行質(zhì)量管理識(shí)別過程。所謂識(shí)別過程包括兩層涵義:一是將組織的一個(gè)大的過程分解為若干個(gè)子過程；二是對現(xiàn)有的過程進(jìn)行定義和分辨。過程的分合應(yīng)視具體情況而定。例如:流水線上的作業(yè)過程，可以分解到每個(gè)員工所干的工作為止。對現(xiàn)有的過程的定義和分辨也是這樣。強(qiáng)調(diào)主要過程。組織的過程網(wǎng)絡(luò)錯(cuò)綜復(fù)雜，質(zhì)量管理對主要過程應(yīng)重點(diǎn)控制不能放松。例如:對檢驗(yàn)過程就應(yīng)加強(qiáng)，對關(guān)鍵過程就應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)質(zhì)量管理點(diǎn)等等。簡化過程。過程越復(fù)雜，越容易出問題，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況對一些過程進(jìn)行簡化。所謂簡化，一是將過于復(fù)雜的過程分解為較為簡單的子過程；二是將不必要的過程取消或合并。按優(yōu)先次序排列過程。由于過程的重要程度不同，管理中應(yīng)按其重要程度進(jìn)行排列，將資源盡量用于重要過程。比如：現(xiàn)在我們先做流程優(yōu)化，在做采購系統(tǒng)制定并執(zhí)行過程的程序。要使過程的輸出滿足規(guī)定的質(zhì)量要求，應(yīng)制定并執(zhí)行程序。沒有程序，過程就會(huì)混亂，不是使過程未能完成(例如漏裝)，就是使過程輸出出現(xiàn)問題(例如錯(cuò)裝)。嚴(yán)格職責(zé)。任何過程都需要人去控制才能完成。因此，應(yīng)有嚴(yán)格的職責(zé)，確保人力資源投入。比如每一份程序文件上都會(huì)有職責(zé)確定一段關(guān)注接口。過程和過程之間的接口是最重要的。如果上一個(gè)過程的輸出和下一個(gè)過程的輸入在接口處不相容或不協(xié)調(diào)，就會(huì)出問題。銜接的問題，比如：設(shè)計(jì)與客服的銜接，工程與設(shè)計(jì)的銜接進(jìn)行控制。過程一旦建立，并運(yùn)轉(zhuǎn)，就應(yīng)對進(jìn)行控制，防止其出現(xiàn)異常?？刂茣r(shí)要注意過程的信息，當(dāng)信息反映有異常傾向時(shí)應(yīng)立即采取措施，使其回復(fù)正常。比如建立：糾正與預(yù)防控制措施，內(nèi)審程序等改進(jìn)過程。通過對過程的測量和分析，發(fā)現(xiàn)過程存在的不足或缺陷以及可以改進(jìn)的機(jī)會(huì)；對過程進(jìn)行改進(jìn)，提高其效益或效率。這是質(zhì)量改進(jìn)的基本手段怎樣理解過程方法模式圖顧客和其它相關(guān)方的要求是組織整個(gè)過程的輸入。沒有這種輸入或組織在確定輸入時(shí)對他們的要求識(shí)別錯(cuò)誤，就會(huì)使組織的過程失去意義或出現(xiàn)大問題。因此，識(shí)別這種輸入對組織來說至關(guān)重要組織的輸出是產(chǎn)品，產(chǎn)品的接受者是顧客和其它相關(guān)方。組織應(yīng)對顧客和相關(guān)方的滿意程度進(jìn)行監(jiān)視，以便評價(jià)和確認(rèn)他們的要求是否得到滿足。如果滿足不夠，則應(yīng)進(jìn)行改進(jìn)。組織內(nèi)部四大“板塊”過程?！肮芾砺氊?zé)”從顧客和其它相關(guān)方那里獲得“需求和期望”，根據(jù)這些“需求和期望”制定質(zhì)量方針，確定質(zhì)量目標(biāo)，進(jìn)行質(zhì)量策劃，獎(jiǎng)勵(lì)組織機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)權(quán)限?！肮芾砺氊?zé)”的輸出是“資源管理”，包括人員、設(shè)施、工作環(huán)境、信息和財(cái)務(wù)等。“資源管理”輸出是“產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)”，各種資源經(jīng)過相互作用形成產(chǎn)品，產(chǎn)品一方面輸出到顧客和其它相關(guān)方，另一方面又輸出到“測量、分析和改進(jìn)”。通過“測量、分析和改進(jìn)”的輸出，“管理職責(zé)”又通過“管理評審”改進(jìn)自己的過程。這樣，質(zhì)量管理體系就能獲得持續(xù)改進(jìn)。組織的所有員工、所有過程都能在這個(gè)模式圖中得到反映，找到自己的位置。理解了過程模式圖，才能真正理解過程方法，并自覺運(yùn)用這種方法去進(jìn)行質(zhì)量管理第五節(jié)管理的系統(tǒng)方法如何理解管理的系統(tǒng)方法A:英語system既可以譯成體系，有可以譯成系統(tǒng)。因此，質(zhì)量管理體系也可以稱為質(zhì)量管理系統(tǒng)。全面質(zhì)量管理(TQM)的“全面"兩字，也隱含著系統(tǒng)的意思。B:管理的系統(tǒng)方法的基本原則是：對系統(tǒng)提出要求；比如質(zhì)量目標(biāo)，公司使命等把系統(tǒng)內(nèi)的所有要素與系統(tǒng)結(jié)合起來；公司所有的文件都應(yīng)該圍繞質(zhì)量目標(biāo)，公司使命來制定優(yōu)化系統(tǒng)的機(jī)構(gòu)；流程優(yōu)化對系統(tǒng)進(jìn)行評價(jià)；內(nèi)部審核，管理評審對系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)；追求系統(tǒng)的整體最大功效，而不僅僅是追求其中某一要素的最大功效；組織如何運(yùn)用管理的系統(tǒng)方法組織本身就是一個(gè)大系統(tǒng)，組織的質(zhì)量管理體系是組織這個(gè)大系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。質(zhì)量管理中運(yùn)用管理的系統(tǒng)方法，主要注意以下幾個(gè)方面為質(zhì)量管理設(shè)定方針目標(biāo).組織的質(zhì)量管理要執(zhí)行什么樣的方針，達(dá)到什么樣的目標(biāo)，是質(zhì)量管理體系的基礎(chǔ)。這正如人生活在世界上，總會(huì)有一個(gè)目的。當(dāng)然，方針目標(biāo)不一定是書面的。對相互關(guān)聯(lián)或相互作用的過程構(gòu)成的體系進(jìn)行識(shí)別這就是上一節(jié)講的過程方法建立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，形成管理的組織體系組織所有的機(jī)構(gòu)都不能游離于組織外。質(zhì)量管理的職責(zé)也要形成系統(tǒng)，涵蓋所有的過程，不能形成空白點(diǎn)。組織架構(gòu)的建立對質(zhì)量管理體系的系統(tǒng)性有深刻的理解任何一個(gè)過程，任何一個(gè)員工，甚至任何一項(xiàng)資源都是系統(tǒng)的一部分，其作用雖有主次之分，但都是不可或缺的。系統(tǒng)的功能發(fā)揮如何，有賴于其組成部分功能的發(fā)揮。程序上的職責(zé)確定與劃分(5)不要頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，注意從根本上解決問題發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題或出現(xiàn)質(zhì)量缺陷，切忌片面判斷，而應(yīng)放到系統(tǒng)中來認(rèn)識(shí)，包括認(rèn)識(shí)其危險(xiǎn)和原因，從而采取系統(tǒng)的方法予以解決。對質(zhì)量問題要從系統(tǒng)中找原因，從根本上解決問題，有時(shí)往往要?jiǎng)印按笫中g(shù)”。(6)不斷考慮組織新的目標(biāo)或新的發(fā)展戰(zhàn)略組織應(yīng)不斷考慮新的目標(biāo)或新的發(fā)展戰(zhàn)略，并以此對質(zhì)量管理體系進(jìn)行改進(jìn)或創(chuàng)新。系統(tǒng)運(yùn)營一定時(shí)間后很可能因各種問題的增加而出現(xiàn)運(yùn)轉(zhuǎn)失效的毛病，這是應(yīng)對系統(tǒng)進(jìn)行必要的改進(jìn)。也就是說，質(zhì)量改進(jìn)不僅僅是指技術(shù)改進(jìn)之類，更是指對整個(gè)質(zhì)量管理體系的改進(jìn)，包括重新設(shè)計(jì)。管理評審就是為了解決這個(gè)問題第六節(jié)持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)的戰(zhàn)略意義持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)是全面質(zhì)量管理(TQM)的核心內(nèi)容之一。日本正是通過QCC，不斷進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)，才使其躋身世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國之列。ISO9004：2000的標(biāo)題就改為“業(yè)績改進(jìn)指南”。持續(xù)改進(jìn)的原則持續(xù)改進(jìn)的根本目的是滿足內(nèi)部和外部顧客的需要。持續(xù)改進(jìn)是針對過程進(jìn)行的。持續(xù)改進(jìn)是一種措施例如：糾正措施、預(yù)防措施，PDCA循環(huán)持續(xù)改進(jìn)是為了提高過程的效率或效果。持續(xù)改進(jìn)是一個(gè)持續(xù)的、不間斷的過程。持續(xù)改進(jìn)是本組織全體人員包括各管理層都應(yīng)參與的活動(dòng)。全員參與，誰發(fā)現(xiàn)問題都要提出，并討論改進(jìn)根據(jù)改進(jìn)對象，持續(xù)改進(jìn)可以在不同的層次、范圍、階段、時(shí)間和人員之中進(jìn)行。比如：戰(zhàn)略改進(jìn)，質(zhì)量目標(biāo)改進(jìn)，流程改進(jìn)，工作方法改進(jìn)應(yīng)不斷尋求改進(jìn)機(jī)會(huì)，而不是等出現(xiàn)問題再去抓機(jī)會(huì)。須在任何工作中改進(jìn)自己的方法，流程，所以講究預(yù)防措施持續(xù)改進(jìn)是最高管理者的職責(zé)。持續(xù)改進(jìn)應(yīng)建立在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上。見第七節(jié)持續(xù)改進(jìn)的環(huán)境持續(xù)改進(jìn)需要有以下的環(huán)境條件：最高管理者的支持和領(lǐng)導(dǎo)。各級管理者的以身作則，持之以恒和配置資源組織和內(nèi)共同的價(jià)值觀、態(tài)度和行為。確定質(zhì)量改進(jìn)目標(biāo)。個(gè)人與個(gè)人之間、個(gè)人與組織之間廣泛的交流與合作，以及相互之間的信任。尊重員工的首創(chuàng)精神。進(jìn)行必要的教育和培訓(xùn)。對改進(jìn)過程進(jìn)行鼓勵(lì)，對成功的改進(jìn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。有較高的士氣。不斷追求新的更高的目標(biāo)。持續(xù)改進(jìn)的組織管理由最高管理者授權(quán)，由組織內(nèi)部某一部門(通常是質(zhì)量管理部門)負(fù)責(zé)質(zhì)量改進(jìn)的管理工作。若組織龐大，也可以成立專門的質(zhì)量改進(jìn)管理機(jī)構(gòu)。由負(fù)責(zé)持續(xù)改進(jìn)的部門提出方針、策略、質(zhì)量改進(jìn)方案目標(biāo)、總的指導(dǎo)思想，支持和廣泛協(xié)調(diào)組織的質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)。確定持續(xù)改進(jìn)的需要和目標(biāo)。進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)策劃，制定質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃，采取指定或其它方式，由組織有關(guān)的小組或個(gè)人實(shí)施。對實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)督，給予資源的和道義的支持和幫助，協(xié)調(diào)相關(guān)的事項(xiàng)。對持續(xù)改進(jìn)進(jìn)行測量、評價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)在質(zhì)量改進(jìn)中的職責(zé)制定持續(xù)改進(jìn)的目標(biāo)和目的。向被管理者傳達(dá)持續(xù)改進(jìn)的目的和目標(biāo)。持續(xù)地改進(jìn)自己的工作過程。培育一種廣泛交流、相互合作和尊重個(gè)人的環(huán)境。采用必要的手段，使組織中的每個(gè)人都能夠并有權(quán)改進(jìn)自己的工作過程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)策劃，必要時(shí)制定持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃。為持續(xù)改進(jìn)提供必要的資源。對持續(xù)改進(jìn)進(jìn)行鼓勵(lì)，對其成果進(jìn)行測量、評定和獎(jiǎng)勵(lì)。及時(shí)將持續(xù)改進(jìn)的結(jié)果納入有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、制度和規(guī)定之中，鞏固已取得的成績。6持續(xù)改進(jìn)的效果質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)可以產(chǎn)生以下效果：提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量。降低成本。改進(jìn)與顧客、供方、員工、所有者和社會(huì)包括政府的關(guān)系，促進(jìn)相互的溝通。清除工作場所的障礙。提高組織的競爭力。為員工做貢獻(xiàn)、求進(jìn)步、爭先進(jìn)創(chuàng)造機(jī)遇。形成新的組織文化。第七節(jié)基于事實(shí)的決策方法1.用事實(shí)和數(shù)據(jù)說話TQM是從統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理發(fā)展而來的，它要求尊重客觀事實(shí)，盡量用數(shù)據(jù)說話。真實(shí)的數(shù)據(jù)既可以定性反映客觀事實(shí)，又可以定量描述客觀事實(shí)，給人以清晰明確的數(shù)量概念，這樣就可以更好地分析問題、解決問題，糾正那種憑感覺、靠經(jīng)驗(yàn)、“拍腦袋”的工作方法要用事實(shí)和數(shù)據(jù)說話，在管理中就應(yīng)當(dāng)做好(這也是GB/T19004－2000的要求)如下幾點(diǎn)：加強(qiáng)信息管理信息是組織知識(shí)積累方面持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)資源，并能激勵(lì)人們進(jìn)行創(chuàng)新。信息對以事實(shí)為依據(jù)作出決策是必不可少的。組織要對信息進(jìn)行有效管理，首先要識(shí)別對信息的需求，其次要確定信息(包括內(nèi)部和外部)來源，然后要獲得足夠的信息，并充分利用，以滿足組織管理和決策的需要。(2)靈活運(yùn)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)統(tǒng)計(jì)技術(shù)可以幫助測量、表述、分析和說明組織管理的業(yè)績和產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)生的變差，能夠使我們更好地理解變差的性質(zhì)、程度和原因，從而有助于解決、甚至防止由變差引起的問題，并促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)。1994版GB/T19000族標(biāo)準(zhǔn)把統(tǒng)計(jì)技術(shù)作為一個(gè)質(zhì)量體系要素來對待2000版雖然沒有將其再作為一個(gè)質(zhì)量管理體系要素，卻將其作為質(zhì)量管理體系的一個(gè)基礎(chǔ)和原則，讓其貫穿于機(jī)會(huì)全部的引起中去。(3)加強(qiáng)質(zhì)量記錄的管理質(zhì)量記錄是質(zhì)量活動(dòng)和產(chǎn)品質(zhì)量的反映，是信息和數(shù)據(jù)的來源。2000版GB/T19000族標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量記錄，但往往被理解為僅僅為了提供證據(jù)。其實(shí)，質(zhì)量記錄最主要的作用還是為了領(lǐng)導(dǎo)決策提供信息和數(shù)據(jù)。不做記錄，信息就可能遺失或偏誤，數(shù)據(jù)就不能收集，因而也就難以進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。加強(qiáng)質(zhì)量記錄的管理，既包含設(shè)立質(zhì)量記錄、準(zhǔn)確及時(shí)記錄等要求，也包含充分利用質(zhì)量記錄的要求。加強(qiáng)計(jì)量工作要使質(zhì)量記錄和有關(guān)數(shù)據(jù)真實(shí)反映客觀事實(shí)，就應(yīng)有科學(xué)的測量方法。對產(chǎn)品進(jìn)行測量，離不開器具及儀器。如果計(jì)量工作跟不上，計(jì)量單位和量值不統(tǒng)一，就會(huì)發(fā)生混亂，數(shù)據(jù)也就不真實(shí)了。不真實(shí)的數(shù)據(jù)比沒有數(shù)據(jù)可能更糟。因此，加強(qiáng)計(jì)量工作，建立健全計(jì)量管理制度是很重要的2.基于事實(shí)的決策方法領(lǐng)導(dǎo)的主要工作是決策。所謂決策，實(shí)際上就是面對幾種方案，決定采取哪一種方案的行為。如果方案本身不是基于事實(shí)的，即使很完備、很漂亮，但如果選擇了它也會(huì)導(dǎo)致悲劇性后果。決策方法實(shí)際上是對方案反映事實(shí)真相的抱窩方法。為了正確決策，應(yīng)當(dāng)做到：不要迷信自己的感受、經(jīng)驗(yàn)和能力要深入調(diào)查研究，掌握必要的信息和數(shù)據(jù)后，才有發(fā)言權(quán)。哪怕你是董事長、總經(jīng)理，都要用事實(shí)說話。要有適當(dāng)?shù)男畔⒑蛿?shù)據(jù)來源一定要頭腦清醒，有固定和不固定的信息和數(shù)據(jù)來源。固定的如各種質(zhì)量報(bào)表、信息報(bào)告等等，不固定的如非正式渠道的員工投訴、實(shí)地檢查等等。盡量掌握第一手資料對收集來的數(shù)據(jù)和信息應(yīng)持正確的態(tài)度數(shù)據(jù)和信息經(jīng)多次傳遞，很可能失真。按信息論的說法，傳遞過程中受“噪聲”干擾越大，信息失真的可能性越大。事實(shí)上，不少組織的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，例如統(tǒng)計(jì)報(bào)表、質(zhì)量指標(biāo)等，由于種種原因都存在不真實(shí)的問題，浮夸、瞞報(bào)、虛報(bào)、收集數(shù)據(jù)時(shí)不負(fù)責(zé)任、“神仙數(shù)字”(編造的數(shù)據(jù))等現(xiàn)象隨處可見。決策者的既要依靠這些上報(bào)來的數(shù)據(jù)和信息，又不能絕對化，應(yīng)當(dāng)多一個(gè)考慮，多一點(diǎn)自己的調(diào)查研究，并將兩者綜合起來。對數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行分析分析的方法可以是邏輯的、可以是直觀的，也可以是數(shù)理統(tǒng)計(jì)的。TQM常用的一些數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，如排列圖法、直方圖法、散布圖法、因果圖法等等最好能夠掌握。此外，對一些專用的分析方法，如質(zhì)量成本分析、市場分析、過程分析、產(chǎn)品質(zhì)量分析等等也應(yīng)有所了解。要有正確的決策方法收集并分析數(shù)據(jù)和信息，時(shí)候?yàn)榱藳Q策，但這只是正確決策的基礎(chǔ)，還不是決策的本身。正確的決策固然離不開真實(shí)可靠的數(shù)據(jù)和信息，也離不開正確的決策方法。領(lǐng)導(dǎo)要提高自己的決策能力，還需要掌握諸如決策樹之類的決策方法。特別是雜兩個(gè)以上方案各有其優(yōu)缺點(diǎn)時(shí)，更應(yīng)當(dāng)運(yùn)用正確的決策方法，選擇最佳的方案。對決策進(jìn)行評價(jià)并進(jìn)行必要的修正決策付諸實(shí)施后，領(lǐng)導(dǎo)還要注意收集實(shí)施后的數(shù)據(jù)和信息，對決策進(jìn)行評價(jià)，以發(fā)現(xiàn)決策實(shí)施后出現(xiàn)的新問題。必要時(shí)，還應(yīng)修正決策甚至改變決策，使決策取得預(yù)期的效果第八節(jié)與供方互利的關(guān)系供方是組織的資源與1994版相比，GB/T19004-2000的重大改動(dòng)之一，就是將“供方和合作關(guān)系”作為組織的一種“資源”，要求組織進(jìn)行“資源管理”，并且還把