美的公司基于供應(yīng)鏈的采購(gòu)管理講義

基于供應(yīng)鏈的采購(gòu)管理李銘1前言

在20世紀(jì)90年代，由于全球制造的出現(xiàn)導(dǎo)致全球競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，并且用戶的需求呈現(xiàn)多樣化、變化頻繁的趨勢(shì)。原有的“縱向一體化〞模式已不適合市場(chǎng)開(kāi)展的需要，企業(yè)要想生存與開(kāi)展，必須制定以盡可能快的速度、盡可能低的本錢、盡可能多的產(chǎn)品品種為特征的戰(zhàn)略，將主要精力用于其核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)盡可能多的利用外部資源。供應(yīng)鏈管理作為一種適合新形勢(shì)企業(yè)需求的管理模式，在企業(yè)中得到廣泛運(yùn)用。

哈里森將供應(yīng)鏈定義為“是執(zhí)行采購(gòu)原材料，將它們轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和產(chǎn)成品，并且將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)鏈。〞同時(shí)強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系問(wèn)題，通過(guò)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，可以與重要的供應(yīng)商和用戶更有效的開(kāi)展工作。

2基于供應(yīng)鏈的采購(gòu)管理模型

采購(gòu)管理是供應(yīng)鏈管理中的重要一環(huán)，是實(shí)施供應(yīng)鏈管理的根底，因此受到國(guó)內(nèi)外學(xué)者的廣泛重視。國(guó)內(nèi)外學(xué)者提出了很多基于供應(yīng)鏈的采購(gòu)管理模型，但這些模型都普遍是以實(shí)力較強(qiáng)的大企業(yè)為根底提出的，對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)指導(dǎo)意義不大。本人通過(guò)對(duì)西礦環(huán)保科技有限公司的實(shí)地考察，結(jié)合國(guó)內(nèi)外學(xué)者的研究成果，提出一個(gè)適合中小企業(yè)的采購(gòu)管理模型。圖1為基于供應(yīng)鏈的物資采購(gòu)管理模型。

模型中，采購(gòu)部門負(fù)責(zé)對(duì)整個(gè)采購(gòu)過(guò)程進(jìn)行組織、控制、協(xié)調(diào)，它是企業(yè)與供應(yīng)商聯(lián)系的紐帶。生產(chǎn)和技術(shù)部門通過(guò)企業(yè)內(nèi)部的管理信息系統(tǒng)根據(jù)訂單編制生產(chǎn)方案和物資需求方案。供應(yīng)商通過(guò)信息交流，處理來(lái)自企業(yè)的信息，預(yù)測(cè)企業(yè)需求以便備貨，當(dāng)訂單到達(dá)時(shí)按時(shí)發(fā)貨，貨物質(zhì)量由供應(yīng)商自己控制。這個(gè)模型的要點(diǎn)是以信息交流來(lái)實(shí)現(xiàn)降低庫(kù)存，以降低庫(kù)存來(lái)推動(dòng)管理優(yōu)化，暢通的信息流是實(shí)現(xiàn)這個(gè)模型的必要條件。圖1基于供應(yīng)鏈的物資采購(gòu)管理模型實(shí)現(xiàn)此模型的關(guān)鍵是暢通無(wú)阻的信息交流和企業(yè)與供應(yīng)商制訂的長(zhǎng)期合作契約。訂單驅(qū)動(dòng)是基于供應(yīng)鏈下的采購(gòu)管理的一個(gè)重要特點(diǎn)，本模型也是如此，模型中客戶訂單導(dǎo)致了整個(gè)采購(gòu)活動(dòng)的發(fā)生。下面將對(duì)信息交流和契約的制訂進(jìn)行詳細(xì)的論述。關(guān)于定單驅(qū)動(dòng)，馬士華先生的?供應(yīng)鏈管理?中有詳細(xì)的介紹，本文就不再作論述了。

2.1采購(gòu)管理中的信息交流

設(shè)計(jì)一個(gè)適合于企業(yè)的信息處理系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)暢通的信息交流的關(guān)鍵，一般將此系統(tǒng)分成信息交流系統(tǒng)和對(duì)外信息傳遞系統(tǒng)。

A、內(nèi)部信息交流系統(tǒng)

關(guān)于信息處理系統(tǒng)的解決方案有很多，但他們對(duì)采購(gòu)管理的關(guān)注卻很少，有的系統(tǒng)甚至不支持采購(gòu)管理信息的處理?，F(xiàn)有的MRP或MRPⅡ以及現(xiàn)在流行的ERP系統(tǒng)都不能很好的支持基于供應(yīng)鏈的采購(gòu)管理，甚至缺乏專門為采購(gòu)管理設(shè)置的數(shù)據(jù)庫(kù)。因?yàn)?，他們只考慮如何合理的應(yīng)用企業(yè)內(nèi)部的資源來(lái)提高效率，降低本錢，而沒(méi)有考慮應(yīng)用企業(yè)外部資源來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。也有一些專用的采購(gòu)管理信息處理系統(tǒng)，但它們多是獨(dú)立于其它系統(tǒng)之外的一個(gè)獨(dú)立系統(tǒng)，沒(méi)有很好的和企業(yè)的其它系統(tǒng)集成起來(lái)。下面將介紹一個(gè)集成與企業(yè)管理信息系統(tǒng)的采購(gòu)信息處理系統(tǒng)。圖2為這個(gè)系統(tǒng)的示意圖。圖2采購(gòu)管理信息處理系統(tǒng)采購(gòu)信息處理系統(tǒng)于企業(yè)管理信息系統(tǒng)的中央效勞器連接。中央效勞器為采購(gòu)管理子系統(tǒng)提供物資需求信息和庫(kù)存信息〔在實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存后此信息將不被提供〕。采購(gòu)管理子系統(tǒng)將對(duì)信息進(jìn)行匯總、加工、分析、處理，根據(jù)物資情況數(shù)據(jù)庫(kù)和供應(yīng)商情況數(shù)據(jù)庫(kù)，生成對(duì)供應(yīng)商的聯(lián)系單〔“聯(lián)系單〞是一種供應(yīng)商與企業(yè)協(xié)商制訂的信息交流標(biāo)準(zhǔn)〕。聯(lián)系單中包含有物資需求情況、參考價(jià)格、供貨要求等信息。供應(yīng)商將處理此聯(lián)系單，并回復(fù)一個(gè)聯(lián)系單?；貜?fù)聯(lián)系單中包含預(yù)備供貨信息、供貨價(jià)格等信息?；貜?fù)聯(lián)系單中內(nèi)容被確認(rèn)后，將傳送到中央效勞器在轉(zhuǎn)送到各相關(guān)部門，再由相關(guān)部門提出意見(jiàn)。意見(jiàn)被匯總到中央效勞器，傳送至采購(gòu)管理信息處理系統(tǒng)，系統(tǒng)生成聯(lián)系單發(fā)給供應(yīng)商。如此往復(fù)，直至采購(gòu)過(guò)程完成為止。當(dāng)采購(gòu)?fù)瓿蓵r(shí)，系統(tǒng)將把采購(gòu)過(guò)程中供應(yīng)商的有關(guān)信息匯總儲(chǔ)存于供應(yīng)商情況數(shù)據(jù)庫(kù)中，同時(shí)根據(jù)交易物資情況更新物資情況數(shù)據(jù)庫(kù)。

B、對(duì)外信息傳遞系統(tǒng)

信息技術(shù)的開(kāi)展為企業(yè)與外界的信息交流提供了很多平臺(tái)Internet和傳真已被廣泛應(yīng)用到商業(yè)信息傳遞中。也產(chǎn)生了不少模式，EDI是一種應(yīng)用較為廣泛的模式。EDI是一種電子數(shù)據(jù)交換標(biāo)準(zhǔn)，聯(lián)系雙方使用同一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行數(shù)據(jù)編輯和傳遞，利用企業(yè)之間的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)〔Internet或VANs〕來(lái)傳遞信息。它的特點(diǎn)是傳遞信息快，種類多，保密性好。但其費(fèi)用昂貴，不適合中小型企業(yè)使用。所以，我提倡使用E-mail來(lái)與供應(yīng)商傳遞信息。因?yàn)閺男Ч麃?lái)看,這種途徑可以滿足信息傳遞的需要，而價(jià)格要比EDI低很多。應(yīng)注意的是，為防止商業(yè)秘密外泄，郵件在傳遞過(guò)程中有必要加密。

為供應(yīng)商提供信息技術(shù)的支持是必要的，因?yàn)樾畔⑵脚_(tái)的使用是要雙方同時(shí)進(jìn)行才可實(shí)現(xiàn)的，而且平臺(tái)的兼容性是不得不考慮的內(nèi)容。因此，要為供應(yīng)商提供良好的信息技術(shù)支持，并保持在此領(lǐng)域的交流。以求整個(gè)系統(tǒng)的穩(wěn)定。

2.2供應(yīng)鏈中核心企業(yè)的建立

供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)是供應(yīng)鏈得以維持的核心力量，它是供應(yīng)鏈中各種“游戲〞規(guī)那么的制定者和執(zhí)行者。因此供應(yīng)鏈的核心企業(yè)是此供應(yīng)鏈的“領(lǐng)航員〞，是領(lǐng)導(dǎo)者。多數(shù)情況下最終產(chǎn)品的制造商一般都會(huì)成為供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，但也有例外的情況。當(dāng)最終產(chǎn)品的制造商的實(shí)力比較小，缺乏以對(duì)供應(yīng)商形成約束，供應(yīng)商就會(huì)成為供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)供應(yīng)商所處的行業(yè)是受政府保護(hù)的行業(yè)時(shí)，往往由于政策導(dǎo)向的影響，供應(yīng)商也會(huì)在供應(yīng)量中處于領(lǐng)導(dǎo)地位。這兩種情況在現(xiàn)實(shí)中是普遍存在的，特別是前一種情況，常常出現(xiàn)與新生行業(yè)中。新生行業(yè)中企業(yè)普遍實(shí)力較小，但卻要依靠一些已經(jīng)成熟的行業(yè)中的企業(yè)來(lái)提供原材料，而那些成熟行業(yè)度已處于寡頭壟斷的地位，企業(yè)實(shí)力強(qiáng)，市場(chǎng)份額分配較為穩(wěn)定，一兩家小型企業(yè)的行為缺乏以影響市場(chǎng)格局。因此成熟行業(yè)中的“大〞企業(yè)往往會(huì)要求其他“小〞企業(yè)遵守它的規(guī)那么行事，因此這種情況下，供應(yīng)鏈會(huì)被供應(yīng)商所控制，采購(gòu)行為的主動(dòng)權(quán)也掌握在供應(yīng)商的手中。這也是為什么大型企業(yè)在建立基于供應(yīng)量的采購(gòu)管理是容易取得成功的主要原因。所以要建立基于供應(yīng)鏈的采購(gòu)管理必須考慮自己企業(yè)所處的行業(yè)現(xiàn)實(shí)情況。但不是說(shuō)中小企業(yè)不能建立供應(yīng)鏈，不能成為供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者。在下一篇文章中本人將介紹一種使小企業(yè)成為供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者的采購(gòu)方式—聯(lián)合采購(gòu)，本文就不對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行詳細(xì)討論了。

2.3與供應(yīng)商的長(zhǎng)期契約的制訂

傳統(tǒng)采購(gòu)管理的過(guò)程控制是以企業(yè)監(jiān)督，以合同為考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行控制的。這種控制過(guò)程需要在每次采購(gòu)之前簽訂一個(gè)購(gòu)銷合同，此合同必須盡量考慮到過(guò)程中會(huì)發(fā)生的任何情況，這是很難做到的。

基于供應(yīng)鏈的采購(gòu)管理中的過(guò)程控制是基于長(zhǎng)期契約來(lái)進(jìn)行的。這種長(zhǎng)期契約與傳統(tǒng)合同所起的那種約束功能不同，它是維持供應(yīng)鏈的一條“紐帶〞，是企業(yè)與供應(yīng)商合作的根底。它提供一個(gè)行為標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)不但供應(yīng)商應(yīng)該遵守，企業(yè)自己也必須遵守。它應(yīng)該包含一下內(nèi)容：

A、損害雙方合作的行為的判定標(biāo)準(zhǔn)，以及此行為要受到的懲罰。企業(yè)與供應(yīng)商的長(zhǎng)期合作是實(shí)現(xiàn)基于供應(yīng)鏈的采購(gòu)管理的根底。任何有損于合作的行為都是有害的，不管此行為是供應(yīng)商引起的還是企業(yè)自己引起的。因此對(duì)這種行為的判定和懲罰是契約的必要組成局部。

B、鼓勵(lì)條款。對(duì)供應(yīng)商的鼓勵(lì)是能否使供應(yīng)商參與此供應(yīng)鏈的一個(gè)重要條件。為供應(yīng)商提供只有參與此供應(yīng)鏈才能得到的利益是鼓勵(lì)條款必須表現(xiàn)的。此外鼓勵(lì)條款應(yīng)包含鼓勵(lì)供應(yīng)商提高包括質(zhì)量控制水平、供貨準(zhǔn)時(shí)水平和供貨本錢水平等業(yè)務(wù)水平的內(nèi)容，因?yàn)楣?yīng)商業(yè)務(wù)水平的提高意味著采購(gòu)過(guò)程更加穩(wěn)定可靠，而且費(fèi)用也隨之降低。

C、于質(zhì)量控制的相關(guān)條款。在基于供應(yīng)鏈的采購(gòu)管理中，質(zhì)量控制主要是由供應(yīng)商進(jìn)行的，企業(yè)只在必要時(shí)對(duì)質(zhì)量進(jìn)行抽查。因此，關(guān)于質(zhì)量控制的條款應(yīng)明確質(zhì)量職責(zé)，還應(yīng)鼓勵(lì)供應(yīng)商提高其質(zhì)量控制水平。對(duì)供應(yīng)商實(shí)行免檢，是對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量控制水平的最高評(píng)價(jià)。契約中應(yīng)指出實(shí)行免檢的標(biāo)準(zhǔn)，和對(duì)免檢供應(yīng)商的額外獎(jiǎng)勵(lì)，以鼓勵(lì)供應(yīng)商提高其質(zhì)量控制水平。

D、對(duì)信息交流的規(guī)定。供應(yīng)鏈企業(yè)之間任何有意隱瞞信息的行為都是有害的，充分的信息交流是基于供應(yīng)鏈的采購(gòu)管理良好運(yùn)作的保證。因此，契約應(yīng)對(duì)信息交流提出保障措施，例如規(guī)定雙方互派通信員和規(guī)定每月舉行信息交流會(huì)議等。防止信息交流出現(xiàn)問(wèn)題。

此外還應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是，契約應(yīng)是合作雙方共同制定的，雙方在制定契約時(shí)處于相互平等的地位。契約在實(shí)行一段時(shí)間后應(yīng)考慮進(jìn)行修改，因?yàn)閷?shí)際環(huán)境會(huì)不斷變化，而且契約在制定初期也會(huì)有不適宜的地方，一定的修改和增減是必要。

3總結(jié)

這個(gè)基于供應(yīng)鏈的采購(gòu)管理模型利用現(xiàn)代信息技術(shù)的成果解決了供應(yīng)鏈中核心企業(yè)與供應(yīng)商之間的聯(lián)系問(wèn)題。通過(guò)契約的約束企業(yè)和供應(yīng)商之間的合作也有了保障。此模型適合于大多數(shù)企業(yè)，但要指出的是企業(yè)在實(shí)施這種采購(gòu)管理模式時(shí)要根據(jù)自身的情況靈巧實(shí)施供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型〔SCOR〕簡(jiǎn)介SCOR(Supply-ChainOperationsReference-model)是由供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)(Supply-ChainCouncil)開(kāi)發(fā)支持，適合于不同工業(yè)領(lǐng)域的供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型。1996年春，兩個(gè)位于美國(guó)波斯頓的咨詢公司-PittiglioRabinTodd&McGrath(PRTM)和AMRResearch(AMR)-為了幫助企業(yè)更好地實(shí)施有效的供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)從基于職能管理到基于流程管理的轉(zhuǎn)變，牽頭成立了供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)(SCC)，并于當(dāng)年底發(fā)布了供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型(SCOR)。SCOR是第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈流程參考模型，是供應(yīng)鏈的診斷工具，涵蓋所有行業(yè)(參見(jiàn)圖一和圖二)。SCOR使企業(yè)間能夠準(zhǔn)確地交流供應(yīng)鏈問(wèn)題，客觀地評(píng)測(cè)其性能，確定性能改進(jìn)的目標(biāo)，并影響今后供應(yīng)鏈管理軟件的開(kāi)發(fā)。流程參考模型通常包括一整套流程定義，測(cè)量指標(biāo)和比較基準(zhǔn)以幫助企業(yè)開(kāi)發(fā)流程改進(jìn)的策略。SCOR不是第一個(gè)流程參考模型，但卻是第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈參考模型。SCOR模型主要由四個(gè)局部組成：供應(yīng)鏈管理流程的一般定義，對(duì)應(yīng)于這些流程的性能指標(biāo)基準(zhǔn)，供應(yīng)鏈"最正確實(shí)施"(bestpractices)的描述以及選擇供應(yīng)鏈軟件產(chǎn)品的信息。SCOR模型按流程定義的詳細(xì)可分為三個(gè)層次，每一層都可用于分析企業(yè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作。在第三層以下還可以有第四、五、六等更詳細(xì)的屬于各企業(yè)所特有的流程描述層次，這些層次中的流程定義不包括在SCOR模型中。SCOR模型的第一層描述了五個(gè)根本流程(如圖一所示)：方案(Plan)，采購(gòu)(Source)，生產(chǎn)(Make)，發(fā)運(yùn)(Deliver)和退貨(Return)。它定義了供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型的范圍和內(nèi)容，并確定了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性能目標(biāo)的根底。企業(yè)通過(guò)對(duì)第一層SCOR模型的分析，可根據(jù)以下供應(yīng)鏈運(yùn)作性能指標(biāo)作出根本的戰(zhàn)略決策：

圖一

SCOR第一層流程定義

-交付性能：按時(shí)或提前完成定單/方案的比率-發(fā)運(yùn)速度：成品庫(kù)接到定單24小時(shí)內(nèi)發(fā)運(yùn)的比率-完成定單性能-定單完成提前期-全部定單完成率-供應(yīng)鏈響應(yīng)時(shí)間-生產(chǎn)的柔性-供應(yīng)鏈管理總本錢-增值生產(chǎn)率-保修返修本錢-資金周轉(zhuǎn)時(shí)間-存貨供應(yīng)天數(shù)-資金周轉(zhuǎn)次數(shù)

企業(yè)不可能在上述所有供應(yīng)鏈性能指標(biāo)上到達(dá)最優(yōu)，因此，合理地選擇那些對(duì)企業(yè)的成功最為重要的指標(biāo)來(lái)評(píng)測(cè)其供應(yīng)鏈性能極為重要。SCOR模型的第二層是配置層，由26種核心流程類型組成。企業(yè)可選用該層中定義的標(biāo)準(zhǔn)流程單元構(gòu)建他們的供應(yīng)鏈。每一種產(chǎn)品或產(chǎn)品型號(hào)都可以有它自己的供應(yīng)鏈。圖二描述了SCOR模型中第二層的19個(gè)標(biāo)準(zhǔn)流程元素。

圖二

SCOR第二層流程元素為了使用SCOR這個(gè)供應(yīng)鏈診斷工具，第一步應(yīng)從企業(yè)供應(yīng)鏈的物理布局(Physicallayout)開(kāi)始構(gòu)建供應(yīng)鏈的工作(如圖三所示)。

圖三

供應(yīng)鏈的物理布局第二步就是根據(jù)企業(yè)自身供應(yīng)鏈流程的特點(diǎn)，適中選擇SCOR模型第二層中定義的標(biāo)準(zhǔn)流程元素來(lái)描述其供應(yīng)鏈(如圖四所示)。

圖四

用SCOR模型第二層流程元素描述的供應(yīng)鏈流程此時(shí)，企業(yè)通過(guò)使用SCOR模型可以了解每一個(gè)流程元素需要哪些信息輸入，并期望哪些信息輸出(如圖五所示)。

圖五

流程元素所需要的輸入和可能的輸出SCOR模型中所有流程元素都附有：流程元素的綜合定義；循環(huán)周期、本錢、效勞/質(zhì)量和資金的性能屬性；與這些性能屬性相關(guān)的評(píng)測(cè)尺度，以及軟件特性要求。值得注意的是，SCOR不是軟件指南，而是業(yè)務(wù)流程指南，但它也可作為供應(yīng)鏈管理軟件開(kāi)發(fā)商的參考。在許多情況下，改變管理流程即可使企業(yè)獲得最正確業(yè)績(jī)而不需要開(kāi)發(fā)軟件。SCOR模型是一個(gè)嶄新的基于流程管理的工具，國(guó)外許多公司已經(jīng)開(kāi)始重視、研究和應(yīng)用SCOR。大多數(shù)公司都是從SCOR模型的第二層開(kāi)始構(gòu)建他們的供應(yīng)鏈，此時(shí)常常會(huì)暴露出現(xiàn)有流程的低效或無(wú)效，因此須要花時(shí)間對(duì)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈進(jìn)行重組。典型的做法是減少供應(yīng)商、工廠和配送中心的數(shù)量，有時(shí)公司也可以取消供應(yīng)鏈中的一些環(huán)節(jié)。一旦供應(yīng)鏈重組工作完成，就可以開(kāi)始進(jìn)行性能指標(biāo)的評(píng)測(cè)和爭(zhēng)取最正確業(yè)績(jī)的工作。企業(yè)在運(yùn)營(yíng)中自始至終必須努力提高其供應(yīng)鏈管理的效率。在提高其自身的運(yùn)作效率的同時(shí)，企業(yè)可以開(kāi)始同供應(yīng)商和客戶一道開(kāi)展被稱為"擴(kuò)展企業(yè)"〔Extendedenterprise〕的一種供應(yīng)鏈成員間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。有關(guān)SCOR模型的全貌以及SCC的信息，可訪問(wèn)網(wǎng)站：/電子采購(gòu)效勞隨著經(jīng)濟(jì)全球化和WTO的臨近，21世紀(jì)的中國(guó)制造業(yè)正面臨著全新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。產(chǎn)品的生命周期縮短，利潤(rùn)下降；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，不斷出現(xiàn)企業(yè)間的聯(lián)合和購(gòu)并以提高競(jìng)爭(zhēng)力；企業(yè)全球化后的新的管理問(wèn)題等等。企業(yè)必須以科技為武器，通過(guò)實(shí)現(xiàn)高標(biāo)準(zhǔn)的管理手段來(lái)實(shí)現(xiàn)世界一流的管理體制和企業(yè)戰(zhàn)略，建立能夠在商海中自由馳騁的現(xiàn)代企業(yè)巨艦。在經(jīng)濟(jì)壓力不斷增長(zhǎng)的情況下，如何降低本錢、創(chuàng)造利潤(rùn)，將成為企業(yè)不得不面對(duì)的最重要的問(wèn)題。創(chuàng)造利潤(rùn)的最正確途徑：降低采購(gòu)本錢制造業(yè)中采購(gòu)本錢的比重大，采購(gòu)支出通常占了企業(yè)營(yíng)業(yè)額的30%-50%，因此控制采購(gòu)本錢可以獲得最正確的效果。如下列圖，在某企業(yè)的營(yíng)業(yè)額中，采購(gòu)支出占50%，利潤(rùn)5%，其它支出45%，如果要提高利潤(rùn)至7.5%,企業(yè)有兩種選擇，要么提高銷售50%，要么降低采購(gòu)本錢5%。因此抓住采購(gòu)這個(gè)核心問(wèn)題，企業(yè)就能夠用最少的資源辦最大的事情。Profit5----->7.5Purchases5047.5OtherCost4545今日采購(gòu)企業(yè)已經(jīng)日益認(rèn)識(shí)到采購(gòu)的重要性，同時(shí)在世界環(huán)境變化如不斷增加的供貨，不斷增加的客戶需求和全球性競(jìng)爭(zhēng)等因素的影響下，今日的采購(gòu)和傳統(tǒng)的采購(gòu)已經(jīng)發(fā)生一些重大的改變。采購(gòu)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的地位越來(lái)越重要，已經(jīng)逐漸從行政部門中獨(dú)立出來(lái)，與生產(chǎn)、銷售、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)和客戶關(guān)系管理等部門呈同等地位，變成了考慮企業(yè)戰(zhàn)略必不可少的重要因素。采購(gòu)的目的更關(guān)注于價(jià)格，而不是僅僅完成采購(gòu)企業(yè)采購(gòu)人員實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)術(shù)性角色向戰(zhàn)略性角色的轉(zhuǎn)變，他們大局部時(shí)間和精力將放在策略規(guī)劃，未來(lái)供應(yīng)預(yù)測(cè)，策略性本錢控制，開(kāi)發(fā)并培養(yǎng)有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)伙伴等方面。采購(gòu)手段的多樣化，包括招標(biāo)采購(gòu)、尋價(jià)采購(gòu)、單一來(lái)源采購(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)談判采購(gòu)等采購(gòu)的煩惱企業(yè)中采購(gòu)部門角色和定位的變化，使傳統(tǒng)的采購(gòu)模式有很多不便之處。在很多企業(yè)中，采購(gòu)主管正在被下面這些問(wèn)題所困擾：高本錢

根據(jù)統(tǒng)計(jì)，要完成一份采購(gòu)單的全過(guò)程通常需要花費(fèi)75美元到175美元。而其中80%定單的采購(gòu)花費(fèi)的總量只是總采購(gòu)花費(fèi)的20%采購(gòu)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)

復(fù)雜的流程包括信息查詢發(fā)布，招標(biāo)投標(biāo)評(píng)標(biāo)，洽談簽約結(jié)算，物流配送交割等等全部手工作業(yè)，消耗了極大的時(shí)間本錢和人力本錢，同時(shí)對(duì)市場(chǎng)的反響速度不能滿足需要。庫(kù)存過(guò)多，資本利用率低

企業(yè)沒(méi)有能力進(jìn)行全面細(xì)致的數(shù)據(jù)分析和采購(gòu)管理能力，為確保生產(chǎn)順利不中斷，必須保證過(guò)量的平安庫(kù)存。和供應(yīng)商關(guān)系緊張

企業(yè)面對(duì)多變的市場(chǎng)，盡管付出很大努力，但是仍舊與供應(yīng)商之間摩擦不斷；難以開(kāi)展新的合格供應(yīng)商；供應(yīng)商轉(zhuǎn)換本錢高電子采購(gòu)如何解決這些問(wèn)題？隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，電子采購(gòu)將成為一種有效的采購(gòu)方式，能夠?qū)⒉少?gòu)功能轉(zhuǎn)變成交易場(chǎng)上一個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)武器。電子采購(gòu)(e-Procurement)是一個(gè)基于Web體系和工作流管理的企業(yè)采購(gòu)解決方案。通過(guò)這個(gè)先進(jìn)的解決方案，可以將企業(yè)的采購(gòu)過(guò)程進(jìn)行系統(tǒng)化、流程化管理，從而根本上實(shí)現(xiàn)提高工作效率、降低采購(gòu)本錢、減小采購(gòu)環(huán)節(jié)等目的，電子采購(gòu)?fù)瑫r(shí)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)，提高交易的侃價(jià)能力，改善客戶效勞質(zhì)量。在一項(xiàng)對(duì)全球２００家大企業(yè)的調(diào)查顯示，３０％的企業(yè)已實(shí)施了電子采購(gòu)初始方案，６１％的企業(yè)已開(kāi)始籌劃或考慮電子采購(gòu)方案。IBM的e-Procurementservice提供了為企業(yè)量身訂做的電子采購(gòu)解決方案，可以幫助企業(yè)充分利用電子采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)。電子采購(gòu)解決方案的優(yōu)勢(shì)

實(shí)施了電子采購(gòu)后實(shí)施前的傳統(tǒng)采購(gòu)支出低高流程處理手工自動(dòng)處理費(fèi)用中低采購(gòu)單周期幾天幾小時(shí)錯(cuò)誤率中高定單狀況不可知在線可得數(shù)據(jù)冗余清晰可查電子采購(gòu)包括的領(lǐng)域IBM的電子采購(gòu)解決方案將最新的信息技術(shù)和國(guó)際先進(jìn)的采購(gòu)管理經(jīng)驗(yàn)融入了企業(yè)采購(gòu)管理涉及的全部流程之中，從內(nèi)部的需求分析，資金籌劃，到采購(gòu)中的戰(zhàn)略分析，采購(gòu)單處理，和供應(yīng)商管理中的篩選，簽約，管理和跟蹤等局部。以戰(zhàn)略開(kāi)始，用技術(shù)解決IBM提供的電子采購(gòu)效勞，通過(guò)清晰的步驟，完整的幫助客戶實(shí)現(xiàn)量身定制的電子采購(gòu)，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是"從戰(zhàn)略開(kāi)始，用技術(shù)解決"。IBM已經(jīng)實(shí)施過(guò)上百個(gè)的電子采購(gòu)咨詢和實(shí)施工程，全球資深采購(gòu)參謀、IT專家、商務(wù)專家已經(jīng)從中吸取了豐富的經(jīng)驗(yàn)。他們將分局部的進(jìn)行全方位的電子采購(gòu)的咨詢和實(shí)施。效益評(píng)估在開(kāi)始實(shí)施電子采購(gòu)方案之前，企業(yè)首先要做的是在合作伙伴的幫助下，從戰(zhàn)略的高度對(duì)整個(gè)電子采購(gòu)工程可能對(duì)企業(yè)帶來(lái)的損益進(jìn)行廣泛而深入的分析和評(píng)估。IBM能夠在支出分析、流程分析、組織分析等方面與企業(yè)一起分享自己的經(jīng)驗(yàn)。采購(gòu)策略IBM的專家將與企業(yè)在采購(gòu)的整個(gè)流程中協(xié)同工作，提供國(guó)際先進(jìn)的采購(gòu)策略，包括購(gòu)置策略，選擇供應(yīng)商策略，采購(gòu)單合同策略，供應(yīng)商關(guān)系管理策略等來(lái)幫助企業(yè)降低采購(gòu)支出。IBM的效勞涉及的采購(gòu)物料的各個(gè)范圍，從傳統(tǒng)的直接采購(gòu)物料，MRO采購(gòu)到新興的廣告采購(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)投資的選擇，IBM都有非常豐富的資源和智慧與中國(guó)的企業(yè)一同分享。電子采購(gòu)策略和流程咨詢集中采購(gòu)獲得快速投資回報(bào)(ROI)正確的方案需要正確的實(shí)施降低投資的好選擇:電子商務(wù)運(yùn)維效勞成功案例-IBM我們以IBM為例，來(lái)看看電子采購(gòu)市場(chǎng)在企業(yè)中所扮演的角色。早在多年前，IBM就開(kāi)始由傳統(tǒng)采購(gòu)方式向電子采購(gòu)進(jìn)行轉(zhuǎn)變。1999年IBM電子采購(gòu)額高達(dá)130億美元。電子采購(gòu)為IBM提供了最高效的購(gòu)貨效勞手段，它有效的將供貨商、用戶和業(yè)務(wù)伙伴聯(lián)系在一起，為向客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的效勞創(chuàng)造了良好的條件。通過(guò)電子采購(gòu)，IBM的本錢在不斷降低之中，自1995年以來(lái)，電子采購(gòu)市場(chǎng)已經(jīng)為IBM節(jié)約了大約90億美元。僅2000年第一季度，IBM通過(guò)網(wǎng)絡(luò)完成的貨物和效勞訂單就有47億美元，僅第一季度，電子采購(gòu)就為IBM節(jié)約本錢5600萬(wàn)美元。IBM率先完成中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)信息業(yè)電子化的A方案，共為參與A方案的20家廠商節(jié)省了新臺(tái)幣7億多元〔新臺(tái)幣：人民幣約為4：1〕的費(fèi)用。一年半之前率先取得A方案核準(zhǔn)的臺(tái)灣IBM公司，7月11日在臺(tái)北慶祝成為第一個(gè)完成A方案的業(yè)者，臺(tái)灣地區(qū)同時(shí)也是IBM在美國(guó)外鄉(xiāng)以外，第一個(gè)導(dǎo)入整合性電子化采購(gòu)的市場(chǎng)，并至少領(lǐng)先了其它國(guó)家及地區(qū)半年以上的時(shí)間。供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作模式byAMT馬士華

一、供應(yīng)鏈企業(yè)合作關(guān)系與合作方式的開(kāi)展Lamming在?超越伙伴關(guān)系：革新的戰(zhàn)略和精細(xì)供應(yīng)?一書(shū)中，將自動(dòng)化工業(yè)中企業(yè)關(guān)系的開(kāi)展分為五個(gè)階段：

傳統(tǒng)關(guān)系階段〔1975以前〕。這時(shí)期的市場(chǎng)根本上是供不應(yīng)求。企業(yè)的管理戰(zhàn)略是：改進(jìn)工藝和技術(shù)，提高生產(chǎn)力率；擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低單位產(chǎn)品本錢。企業(yè)各忙各的，競(jìng)爭(zhēng)比較溫和、友好，競(jìng)爭(zhēng)壓力較輕、穩(wěn)定。

自由競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期〔1972年——1985年〕。市場(chǎng)上產(chǎn)品供應(yīng)日趨飽和，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)非常劇烈，殺傷力極大；競(jìng)爭(zhēng)壓力很高，具有爆炸性，令人無(wú)法忍受。

合伙關(guān)系時(shí)期〔1982年前后〕。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈混亂，顧客對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量要求日益提高。質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向縱向一體化經(jīng)營(yíng)，以確保最終產(chǎn)品穩(wěn)定的質(zhì)量。企業(yè)間合作比較緊密，局部合伙具有一定的戰(zhàn)略性，競(jìng)爭(zhēng)壓力適中。

伙伴關(guān)系時(shí)期〔20世紀(jì)90年代〕。市場(chǎng)變化加快，縱向一體化經(jīng)營(yíng)反響緩慢，失去市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、行業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)都不斷增大，企業(yè)逐漸由縱向一體化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向橫向一體化經(jīng)營(yíng)，采取快速響應(yīng)市場(chǎng)變化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。企業(yè)間確立伙伴關(guān)系，經(jīng)營(yíng)合作具有一定的層次性、能動(dòng)性。競(jìng)爭(zhēng)壓力很大，但比較穩(wěn)定。

戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系時(shí)期〔20世紀(jì)90年代后期〕。企業(yè)間過(guò)去是你死我活的競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)在由于市場(chǎng)全球化的開(kāi)展，經(jīng)營(yíng)難度和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不斷加大，企業(yè)間不得不加強(qiáng)更緊密的合作。于是產(chǎn)生了“Win—Win〞的合作競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)壓力非常大，但這種壓力是企業(yè)為了更好地開(kāi)展而自我施加的。

也有人將傳統(tǒng)的供應(yīng)關(guān)系向供應(yīng)鏈合作關(guān)系轉(zhuǎn)變劃分為兩個(gè)階段：1970s-1980s，以加強(qiáng)基于產(chǎn)品/物流的關(guān)系為特征；1980s-1990s，以實(shí)現(xiàn)集成化戰(zhàn)略合作關(guān)系為特征，如圖1所示。在傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系中，企業(yè)的管理理念是以生產(chǎn)為中心的，供銷總是處于次要的地位。企業(yè)間很少溝通與合作，更談不上企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)作。隨著供應(yīng)商與制造商戰(zhàn)略層合作的加強(qiáng)，眾多的因素推動(dòng)供應(yīng)商與制造商的集成，主要的因素包括：研究和開(kāi)發(fā)本錢的大幅度提高、使用新技術(shù)的風(fēng)險(xiǎn)提高、新產(chǎn)品淘汰更快、產(chǎn)品和工序系統(tǒng)復(fù)雜性的增加、產(chǎn)品創(chuàng)新性和生產(chǎn)柔性、效率集成的要求。

20世紀(jì)九十年代以后，供應(yīng)鏈企業(yè)間合作關(guān)系逐漸成為企業(yè)決策者關(guān)注的核心問(wèn)題。供應(yīng)鏈關(guān)系開(kāi)展的主要特征就是以產(chǎn)品/物流為核心轉(zhuǎn)向以集成/合作為核心。在集成/合作邏輯思想指導(dǎo)下，供應(yīng)商和制造商把他們的相互的需求和技術(shù)集成在一起，以實(shí)現(xiàn)為制造商提供最有用產(chǎn)品的共同目標(biāo)。因此，供應(yīng)商與制造商的交換不僅僅是物質(zhì)上的交換，而且包括一系列可見(jiàn)和不可見(jiàn)的效勞〔R&D、設(shè)計(jì)、信息、物流等〕。

供應(yīng)鏈管理中，供應(yīng)商需要具備革新和良好的設(shè)計(jì)能力，以保證交貨的可靠性和時(shí)間的準(zhǔn)確性，這就要求供應(yīng)商采用先進(jìn)的管理技術(shù)〔如JIT、TQM等〕，管理和控制中間供應(yīng)商網(wǎng)。而對(duì)于制造商來(lái)說(shuō)，要提供的活動(dòng)和效勞包括：控制供應(yīng)市場(chǎng)、管理和控制供應(yīng)網(wǎng)、提供培訓(xùn)和技術(shù)支持、為供應(yīng)商提供財(cái)務(wù)效勞等等。

隨著JIT、TQM等技術(shù)的應(yīng)用，傳統(tǒng)的供應(yīng)關(guān)系實(shí)現(xiàn)向物流關(guān)系的轉(zhuǎn)變。為了到達(dá)生產(chǎn)的均衡化和物流同時(shí)化，加強(qiáng)了部門間、企業(yè)間的合作與溝通，物流關(guān)系階段的主要特征是基于物料的從供應(yīng)商到制造商的轉(zhuǎn)換過(guò)程的集成，除了價(jià)格，是一種作業(yè)層和技術(shù)層次的合作關(guān)系，這種關(guān)系注重的是效勞的質(zhì)量和可靠性〔交貨的頻繁規(guī)律和時(shí)間準(zhǔn)確率，供應(yīng)的小批量和質(zhì)量〕。供應(yīng)商在產(chǎn)品組、柔性、準(zhǔn)時(shí)等方面的要求較高。但是在信息共享〔透明性〕，效勞支持〔協(xié)作性〕，并行工程〔同時(shí)性〕，群體決策〔集智性〕，柔性化與敏捷性等方面都不能適應(yīng)越來(lái)越劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，企業(yè)需要更高層次的合作與集成，于是產(chǎn)生了基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)模型。

戰(zhàn)略伙伴的企業(yè)表達(dá)了企業(yè)內(nèi)外資源的集成與優(yōu)化利用。基于這種企業(yè)環(huán)境的產(chǎn)品制造過(guò)程，從產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)到投放市場(chǎng)，周期大大地縮短，而且顧客導(dǎo)向化程度更高，模塊化，簡(jiǎn)單化產(chǎn)品，標(biāo)準(zhǔn)化組件，使企業(yè)在多變的市場(chǎng)中柔性和敏捷性顯著增強(qiáng)，虛擬制造與動(dòng)態(tài)聯(lián)盟加強(qiáng)了業(yè)務(wù)外包〔outsourcing〕這種策略的利用。企業(yè)集成即從原來(lái)的中低層次的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組上升到企業(yè)間的協(xié)作，這是一種最高級(jí)別的企業(yè)集成模式。在這種企業(yè)關(guān)系中，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的策略最明顯的變化就是基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)〔time-based〕和價(jià)值鏈〔valuechain〕及和價(jià)值讓渡系統(tǒng)管理或基于價(jià)值的供應(yīng)鏈管理。二、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的開(kāi)展改變了企業(yè)間的合作模式

在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，供應(yīng)鏈合作關(guān)系研究強(qiáng)調(diào)直接的、長(zhǎng)期的合作，強(qiáng)調(diào)共有的方案和共同的解決問(wèn)題的努力，強(qiáng)調(diào)相互之間的信任與合作。這與傳統(tǒng)的企業(yè)合作關(guān)系模式有著很大的區(qū)別。供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別主要表達(dá)在表1所示的幾個(gè)方面。表1供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的比較

傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系供應(yīng)鏈合作關(guān)系相互交換的主體物料物料、效勞供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)價(jià)格多標(biāo)準(zhǔn)并行考慮〔交貨的質(zhì)量和可靠性等〕穩(wěn)定性變化頻繁長(zhǎng)期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質(zhì)單一開(kāi)放合同〔長(zhǎng)期〕供應(yīng)批量小大供應(yīng)商數(shù)量大量少〔少而精，可以長(zhǎng)期緊密的合作〕供應(yīng)商規(guī)模小大供應(yīng)商的定位當(dāng)?shù)貒?guó)內(nèi)和國(guó)外信息交流信息專有信息共享〔電子化連接、共享各種信息〕技術(shù)支持提供不提供質(zhì)量控制輸入檢查控制質(zhì)量保證〔供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)全部責(zé)任〕選擇范圍投標(biāo)評(píng)估廣泛評(píng)估可增值的供應(yīng)商三、供應(yīng)鏈企業(yè)合作的具體合作模式及其相關(guān)問(wèn)題研究

1、供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作的策略模式

供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作策略模式可以根據(jù)其合作的時(shí)間長(zhǎng)短和關(guān)系密切程度分為長(zhǎng)期戰(zhàn)略性合作、中期合作、短期臨時(shí)性合作。

1〕長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作模式

供應(yīng)鏈企業(yè)強(qiáng)調(diào)企業(yè)之間的戰(zhàn)略性合作關(guān)系，考慮供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略問(wèn)題，認(rèn)為它是趨向于操作性的。但是如果不考慮供應(yīng)的戰(zhàn)略問(wèn)題，可能會(huì)導(dǎo)致本錢和效勞之間產(chǎn)生不平衡，開(kāi)發(fā)供應(yīng)鏈管理的時(shí)機(jī)將喪失，企業(yè)也將得不到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不可能獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。所以必須從長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)、戰(zhàn)略的觀點(diǎn)來(lái)考慮供應(yīng)鏈管理問(wèn)題。特別是戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系應(yīng)引起重視。

在戰(zhàn)略合作模式種，通過(guò)與合作伙伴的戰(zhàn)略合作，使得雙方把自己的資源投入到共同的任務(wù)〔諸如共同的開(kāi)發(fā)研究〕中，這樣不僅可以使企業(yè)分散開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，也使企業(yè)可以獲得比單個(gè)企業(yè)更高的創(chuàng)造性和柔性。

通常形成戰(zhàn)略合作關(guān)系的企業(yè)之間主要是為了實(shí)現(xiàn)在產(chǎn)品、資本、研究開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、銷售等方面的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)。Altera公司與競(jìng)爭(zhēng)者Intel公司的合作就是一個(gè)最好的例證。Altera公司是一個(gè)高密CMOS邏輯設(shè)備的領(lǐng)頭企業(yè)，當(dāng)時(shí)它有了一個(gè)新的產(chǎn)品設(shè)想，但是它沒(méi)有其中硅片的生產(chǎn)能力，而作為其競(jìng)爭(zhēng)者的Intel公司能生產(chǎn)，因此，他們達(dá)成一個(gè)協(xié)議：Intel公司為Altera公司生產(chǎn)這種硅片，而Altera公司授權(quán)Intel公司生產(chǎn)和出售Altera的新產(chǎn)品。這樣兩家都通過(guò)合作獲得了單獨(dú)所不可能獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，Altera獲得了Intel的生產(chǎn)能力，而Intel獲得了Altera的新產(chǎn)品的相關(guān)利益。

尤其在高科技領(lǐng)域，企業(yè)要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須盡可能小而有柔性，并盡可能的在合作過(guò)程中與其他企業(yè)采用長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性合作模式。

2〕中期的策略性合作

而介于以上兩種模式之間的是一種中期的策略性合作模式。合作的規(guī)模比長(zhǎng)期戰(zhàn)略性合作小，但是比短期臨時(shí)性合作大，是基于一定工程的合作。他們的合作一般不考慮長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性影響。在市場(chǎng)產(chǎn)生一定的市場(chǎng)需求時(shí)，需要企業(yè)之間形成一定的策略性合作，企業(yè)之間采用中期的策略性合作模式，以應(yīng)對(duì)急劇變化的市場(chǎng)時(shí)機(jī)，在市場(chǎng)需求消失后，這種合作即告結(jié)束。這也是這種合作模式動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)，供應(yīng)鏈企業(yè)會(huì)在不同市場(chǎng)需求環(huán)境下不斷更換合作對(duì)象，這也是導(dǎo)致供應(yīng)鏈的動(dòng)態(tài)性的原因之一。

3〕短期臨時(shí)性合作

一些企業(yè)在完全控制他們的主導(dǎo)產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的同時(shí)，會(huì)外包一些諸如自助餐廳、郵件管理、門衛(wèi)等輔助性、臨時(shí)性的效勞。從而企業(yè)之間形成一種短期臨時(shí)性的合作模式。臨時(shí)性合作模式的優(yōu)勢(shì)在企業(yè)需要有特殊技能的職工或需要短期的設(shè)備或資源而又不需永久擁有，或在企業(yè)有超額工作時(shí)尤為顯著。這樣企業(yè)可以縮減過(guò)量的經(jīng)常性開(kāi)支，降低固定本錢，同時(shí)提高勞動(dòng)力的柔性，提高生產(chǎn)率。

合作策略模式的選擇對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期開(kāi)展戰(zhàn)略具有重要影響。例如，據(jù)報(bào)道，肯德基新推出的“墨西哥雞肉卷〞在中國(guó)近700家餐廳甫一上市，就大受歡迎。但是令人遺憾的是，這個(gè)看似簡(jiǎn)單的洋肉卷除調(diào)料“莎莎醬〞進(jìn)口外，連外面那層薄薄的面皮也要進(jìn)口。實(shí)際上，肯德基一直在致力于在國(guó)內(nèi)尋找供應(yīng)商，不過(guò)在整個(gè)中國(guó)卻找不到一家合格的面皮供應(yīng)商。因?yàn)樗械拿嫫ざ家龅酱笮　⒑穸?、?guī)格、韌性、溫度控制一模一樣，而且要求保證每日的供應(yīng)數(shù)量和質(zhì)量持續(xù)和長(zhǎng)期穩(wěn)定，其背后更深層次的要求是供應(yīng)商整個(gè)生產(chǎn)的所有環(huán)節(jié)和物流過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)、高效、精確和平安，因而要求供應(yīng)商要有長(zhǎng)期的戰(zhàn)略考慮。這對(duì)國(guó)內(nèi)面皮供應(yīng)商而言是一個(gè)很好的時(shí)機(jī)，但遺憾的是，國(guó)內(nèi)很多供應(yīng)商更看重的是短期利潤(rùn)，不能致力于長(zhǎng)期的標(biāo)準(zhǔn)和穩(wěn)定開(kāi)展，不愿下功夫整合供應(yīng)鏈系統(tǒng)，因此肯德基在國(guó)內(nèi)找不到適宜供應(yīng)商的情況下，不得不從美國(guó)和澳大利亞進(jìn)口面皮。國(guó)內(nèi)面皮供應(yīng)商與肯德基再次失之交臂。2、供應(yīng)鏈企業(yè)合作的運(yùn)作模式

從代理實(shí)體的角度來(lái)看，供應(yīng)鏈企業(yè)合作運(yùn)作模式可以表現(xiàn)為以下幾種形式：

1〕一對(duì)一：即一個(gè)委托企業(yè)與一個(gè)代理企業(yè)合作，比方一個(gè)供應(yīng)商只為一個(gè)制造商提供原材料的合作，在供應(yīng)鏈管理中，強(qiáng)調(diào)下游企業(yè)盡可能少的減少上游企業(yè)〔制造商要求盡可能少而精的供應(yīng)商〕，在增強(qiáng)相互之間信任度的根底上，以減少管理的復(fù)雜性和難度，這種模式下的合作，企業(yè)的聲譽(yù)以及相互之間的信任是極其重要的。

2〕一對(duì)多：即一個(gè)委托企業(yè)與多個(gè)代理企業(yè)合作。多個(gè)代理企業(yè)可能是同一種零部件的供應(yīng)商，也可以是不同零部件的供應(yīng)商，就是說(shuō)在供應(yīng)鏈中處于不同的層次，相對(duì)管理難度大。對(duì)于同一零部件有幾個(gè)代理企業(yè)，相互之間的利益分配與平衡等問(wèn)題是值得重視的難點(diǎn)。

3〕多對(duì)一：即多個(gè)委托企業(yè)與一個(gè)代理企業(yè)合作，例如著名的博世公司就是既作為奧迪公司的代理企業(yè)，又作為奔馳公司的代理企業(yè)，分別為他們提供零部件。在這種模式下，委托企業(yè)對(duì)于代理企業(yè)的信息管理的要求比較高，信息沖突與泄密等問(wèn)題必須處理好。

4〕多對(duì)多：即多個(gè)委托企業(yè)與多個(gè)代理企業(yè)合作；這是以上幾種模式的交叉組合，管理難度最大，鼓勵(lì)-約束機(jī)制的設(shè)置因企業(yè)之間的交叉而更為復(fù)雜。3、基于Agent的供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)合作模式

隨著信息技術(shù)的開(kāi)展，供應(yīng)鏈不再是由人、組織簡(jiǎn)單組成的實(shí)體，而是以信息處理為核心、以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為工具的人-信息-組織集成的超智能體。在這樣一種情況下，供應(yīng)鏈企業(yè)可以看作是一個(gè)個(gè)的代理〔Agent〕，它是在供應(yīng)鏈環(huán)境下能獨(dú)立自主運(yùn)行的實(shí)體，它具有自己的知識(shí)、目標(biāo)和能力。企業(yè)之間的合作也可以看作是代理實(shí)體之間的合作。我們把供應(yīng)鏈企業(yè)看作代理實(shí)體來(lái)研究供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作關(guān)系及其合作模式?；诙啻怼睞gent〕集成的供應(yīng)鏈模式〔見(jiàn)圖2〕是涵蓋兩個(gè)世界的三維集成模式，即實(shí)體世界的人-人、組織-組織集成和軟體世界信息集成〔橫向集成〕，以及實(shí)體世界與軟體世界的人-機(jī)集成〔縱向集成〕。Agent是將推理機(jī)制與知識(shí)表示相結(jié)合的能動(dòng)實(shí)體，在一定環(huán)境下能獨(dú)立自主地運(yùn)行，作用于環(huán)境也受環(huán)境的影響，且能不斷地從環(huán)境中獲取知識(shí)以提高自己的能力，具有知識(shí)、目標(biāo)和能力，即Agent具有知識(shí)和知識(shí)獲取與應(yīng)用的能力、有與環(huán)境進(jìn)行通訊的能力、及到達(dá)目標(biāo)的事物處理的方法。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息經(jīng)濟(jì)迅速開(kāi)展的今天，企業(yè)在供應(yīng)鏈的合作過(guò)程中，越來(lái)越表達(dá)智能體的特征，所以我們將企業(yè)作為Agent實(shí)體來(lái)研究企業(yè)之間的合作關(guān)系。單個(gè)企業(yè)可以看作是在供應(yīng)鏈中的一個(gè)功能實(shí)體，比方，制造Agent、裝配Agent、銷售Agent等。而企業(yè)Agent的結(jié)構(gòu)可以表示為如圖3所示。企業(yè)通過(guò)通訊模塊與外部企業(yè)發(fā)生聯(lián)系，進(jìn)行企業(yè)之間的合作，從而整個(gè)供應(yīng)鏈形成為一個(gè)多Agent系統(tǒng)，是由基于Internet上耦合的Agent構(gòu)成的，在不同的企業(yè)合作模式下，其結(jié)構(gòu)和耦合程度也是不同。圖4是一個(gè)基于多Agent集成的供應(yīng)鏈企業(yè)合作的分布結(jié)構(gòu)模型。構(gòu)建供應(yīng)鏈分析的戰(zhàn)略框架姜鐵虎供應(yīng)鏈概述什么是供應(yīng)鏈？

供應(yīng)鏈涵蓋了從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶之間有關(guān)最終產(chǎn)品或效勞的形成和交付的一切業(yè)務(wù)活動(dòng)。供應(yīng)鏈不僅包括制造商和零件/原材料供應(yīng)商，也包括批發(fā)/分銷商，零售商和客戶本身。在一個(gè)組織內(nèi)部，供應(yīng)鏈涵蓋實(shí)現(xiàn)客戶需求的所有職能，包括新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，采購(gòu)，生產(chǎn)，分銷，財(cái)務(wù)和客戶效勞等等。供應(yīng)鏈?zhǔn)莿?dòng)態(tài)的，其中包含了信息，產(chǎn)品和資金在供應(yīng)鏈各組織之間的流動(dòng)，供應(yīng)鏈的每個(gè)組織環(huán)節(jié)執(zhí)行不同的流程，與供應(yīng)鏈的其它組織相互作用。

供應(yīng)鏈的目的是要使整個(gè)供應(yīng)鏈產(chǎn)生的價(jià)值最大。供應(yīng)鏈的價(jià)值是指最終產(chǎn)品銷售給客戶帶來(lái)的收入與供應(yīng)鏈滿足客戶需求所支付的總本錢之差，供應(yīng)鏈營(yíng)利(supplychainprofitability)是指整個(gè)供應(yīng)鏈各組織所共享的總利潤(rùn)。在大多數(shù)商業(yè)供應(yīng)鏈中，供應(yīng)鏈的價(jià)值與供應(yīng)鏈營(yíng)利緊密相關(guān)，供應(yīng)鏈營(yíng)利越高，供應(yīng)鏈也就越成功。供應(yīng)鏈的成功是根據(jù)供應(yīng)鏈營(yíng)利來(lái)定義的，而不是根據(jù)單個(gè)組織的利潤(rùn)來(lái)評(píng)測(cè)(側(cè)重單個(gè)組織的營(yíng)利通常導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈營(yíng)利減少)。

任何供應(yīng)鏈都只有唯一一個(gè)收入來(lái)源：顧客。顧客是供應(yīng)鏈中唯一真正的現(xiàn)金流入點(diǎn)，所有其它的現(xiàn)金流動(dòng)只不過(guò)是發(fā)生在供應(yīng)鏈中的資金交換(假定供應(yīng)鏈各組織都是獨(dú)立的實(shí)體)，這種現(xiàn)金交換增加供應(yīng)鏈的本錢。事實(shí)上，供應(yīng)鏈中所有信息、物料和資金的流動(dòng)都會(huì)產(chǎn)生本錢。因此，對(duì)這些流動(dòng)的有效管理是供應(yīng)鏈成功的關(guān)鍵。供應(yīng)鏈管理就是通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈各組織之間信息流、物流和資金流的管理來(lái)獲得最大供應(yīng)鏈營(yíng)利。

供應(yīng)鏈決策層次

成功的供應(yīng)鏈管理需要制定與信息、物料和資金流動(dòng)相關(guān)的各種決策，這些決策，根據(jù)其頻度和影響的時(shí)間跨度，可分為三個(gè)階段：

1.供應(yīng)鏈策略(或設(shè)計(jì))

在這個(gè)階段，公司決定如何構(gòu)造供應(yīng)鏈，決定供應(yīng)鏈的配置，以及供應(yīng)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)(組織)執(zhí)行什么樣的流程。這些決策通常也稱為戰(zhàn)略供應(yīng)鏈決策。公司的戰(zhàn)略決策包括生產(chǎn)和倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施的位置和能力，在各個(gè)地點(diǎn)制造或存放的產(chǎn)品，根據(jù)不同交貨行程采用的運(yùn)輸模式，以及將要使用的信息系統(tǒng)的類型。公司必須保證供應(yīng)鏈配置支持其在這一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.供應(yīng)鏈方案

在供應(yīng)鏈配置確定之后，公司需要有相應(yīng)的供應(yīng)鏈方案，也即要制定一整套控制短期運(yùn)作的運(yùn)營(yíng)政策，這一階段的決策必須滿足既定戰(zhàn)略供應(yīng)鏈配置的約束。方案從預(yù)測(cè)來(lái)年(或時(shí)間跨度為三個(gè)月到一年)的市場(chǎng)需求開(kāi)始，包括決定哪個(gè)地點(diǎn)供應(yīng)那些市場(chǎng)，方案庫(kù)存多少，是否外協(xié)制造，補(bǔ)貨和庫(kù)存政策，備貨點(diǎn)設(shè)定(以防缺貨)，以及促銷時(shí)間和規(guī)模等有關(guān)政策。

3.供應(yīng)鏈運(yùn)作

這一階段的決策時(shí)間是周或天，公司根據(jù)既定的供應(yīng)鏈方案做出具體實(shí)現(xiàn)客戶訂單的有關(guān)決策，其目的是以盡可能好的方式實(shí)施供應(yīng)鏈方案。在這一階段，公司分派訂單給庫(kù)存或生產(chǎn)部門，設(shè)定訂單完成日期，生成倉(cāng)庫(kù)提貨清單，指定訂單交付模式，設(shè)定交貨時(shí)間表，和發(fā)出補(bǔ)貨訂單。由于供應(yīng)鏈運(yùn)作是短期決策，通常具有更小的需求不確定性。因此，運(yùn)作決策的目的就是要利用這種不定因素的減少，在供應(yīng)鏈配置和方案政策的約束下取得最優(yōu)性能。

供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)、方案和運(yùn)作對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈營(yíng)利和成功有著重大影響。

供應(yīng)鏈流程觀供應(yīng)鏈包含了一系列流程，這些流程發(fā)生在一個(gè)組織內(nèi)部或供應(yīng)鏈中不同組織之間，它們結(jié)合在一起共同實(shí)現(xiàn)客戶對(duì)產(chǎn)品的需求。有兩種不同的方式來(lái)觀察發(fā)生在供應(yīng)鏈中的流程：

1.周期的觀點(diǎn)(Cycleview)

供應(yīng)鏈中的流程被分成一系列的周期，每一個(gè)流程周期都發(fā)生在供應(yīng)鏈中兩個(gè)相鄰組織的接口。對(duì)于一個(gè)由供應(yīng)商，制造商，分銷商，零售商和客戶組成的典型供應(yīng)鏈，整個(gè)供應(yīng)鏈流程可分為四個(gè)流程周期(如圖1所示)：客戶訂單周期，補(bǔ)貨周期，制造周期和采購(gòu)周期。流程周期的觀點(diǎn)在考慮供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)決策時(shí)非常有用，因?yàn)樗宄刂该髁斯?yīng)鏈各成員組織的作用和責(zé)任。2.推/拉的觀點(diǎn)(Push/Pullview)

供應(yīng)鏈中的所有流程可分為兩類，取決于流程的運(yùn)作是對(duì)客戶訂單的響應(yīng)還是對(duì)客戶訂單的期望。拉式流程從響應(yīng)客戶訂單開(kāi)始，在運(yùn)作時(shí)需求是確定并的。推式流程是從預(yù)測(cè)客戶訂單開(kāi)始，在執(zhí)行時(shí)需求是未知的，必須先做預(yù)測(cè)。供應(yīng)鏈中的推/拉邊界(push/pullboundary)是供應(yīng)鏈推式流程和拉式流程的別離點(diǎn)。以DELL公司為例，其個(gè)人計(jì)算機(jī)裝配的起點(diǎn)是推/拉邊界。在PC裝配之前的所有流程都是推式流程，而裝配流程及其之后的

圖1供應(yīng)鏈流程周期所有流程都始于響應(yīng)客戶訂單，因而是拉式流程。圖2給出了DELL供應(yīng)鏈的推/拉流程。推/拉的觀點(diǎn)對(duì)制定有關(guān)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略決策非常有用，例如供應(yīng)鏈管理中延遲產(chǎn)品差異(Postpone)的策略就很好地表達(dá)了這一觀點(diǎn);通過(guò)對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程的改進(jìn)，使推/拉邊界盡可能延后，便可在充分利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)大量顧客化(Masscustomization).

圖2Dell供應(yīng)鏈的推/拉流程供應(yīng)鏈與公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的吻合競(jìng)爭(zhēng)和供應(yīng)鏈策略

公司的競(jìng)爭(zhēng)策略定義了公司企圖通過(guò)其產(chǎn)品和效勞來(lái)滿足的一組顧客需求。例如Dell的訂單制造模式，其競(jìng)爭(zhēng)策略強(qiáng)調(diào)合理價(jià)格下的客戶化和多品種，客戶要等一周左右的時(shí)間才能得到他們的產(chǎn)品。相比之下，另一些顧客那么樂(lè)意到PC零售商處，在銷售人員的幫助下，當(dāng)天買回一臺(tái)Compaq計(jì)算機(jī)。Dell的顧客，通過(guò)在線采購(gòu)，側(cè)重的是品種和客戶化。因此，一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)策略是基于客戶的優(yōu)先考慮來(lái)定義的，它瞄準(zhǔn)了一個(gè)或多個(gè)顧客段，并通過(guò)其產(chǎn)品和效勞來(lái)滿足這些顧客的需求。

為了執(zhí)行公司的競(jìng)爭(zhēng)策略，公司的價(jià)值鏈，從新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，經(jīng)營(yíng)銷，生產(chǎn)，分銷，到效勞，以及財(cái)務(wù)，會(huì)計(jì)，信息，人事等輔助職能都要發(fā)生作用，每個(gè)職能部門必須制定各自相應(yīng)的策略。從價(jià)值鏈的觀點(diǎn)來(lái)看，供應(yīng)鏈策略指明了生產(chǎn)，分銷和效勞所要做好的工作。供應(yīng)鏈策略包括傳統(tǒng)的供應(yīng)商策略，生產(chǎn)策略和物流策略，供應(yīng)鏈中有關(guān)庫(kù)存，運(yùn)輸，生產(chǎn)設(shè)施和信息傳遞的決策都是供應(yīng)鏈策略的一局部。

實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略吻合

任何公司要獲得成功，其供應(yīng)鏈策略和競(jìng)爭(zhēng)策略必須相吻合。戰(zhàn)略吻合(Strategicfit)意味著競(jìng)爭(zhēng)和供應(yīng)鏈策略具有相同的目標(biāo)，競(jìng)爭(zhēng)策略所要滿足的客戶優(yōu)先(Customerpriorities)和供應(yīng)鏈策略所要建立的供應(yīng)鏈能力之間要保持一致。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略吻合是上面提到的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)階段所要考慮的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。

為了進(jìn)一步說(shuō)明戰(zhàn)略吻合的概念，我們?nèi)砸訢ell計(jì)算機(jī)為例。Dell的競(jìng)爭(zhēng)策略是以合理的價(jià)格提供多品種的客戶化產(chǎn)品；顧客能從上千種可能的PC配置中作出選擇。就供應(yīng)鏈策略而言，PC制造商可以有所選擇。例如，在效率/響應(yīng)譜的一端，公司可以有一個(gè)有效的供應(yīng)鏈，通過(guò)限制種類和利用經(jīng)濟(jì)規(guī)模，把能力集中在生產(chǎn)低本錢的PC上。在另一端，公司可以有一個(gè)高度柔性和快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈，專長(zhǎng)于生產(chǎn)種類繁多的產(chǎn)品；在這種情況下，其產(chǎn)品本錢會(huì)比效率供應(yīng)鏈中的本錢更高。兩種供應(yīng)鏈策略都是可行的，然而卻都不吻合Dell的競(jìng)爭(zhēng)策略;一個(gè)強(qiáng)調(diào)柔性和響應(yīng)的供應(yīng)鏈策略才與Dell提供大量客戶化產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)策略更好地吻合。這種戰(zhàn)略吻合的思想也延伸到Dell其他職能的策略中，例如，它的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略應(yīng)當(dāng)注重設(shè)計(jì)易于客戶化的產(chǎn)品，包括設(shè)計(jì)多種產(chǎn)品的共同平臺(tái)和使用通用零部件。

為了取得戰(zhàn)略吻合，一個(gè)公司必須保證它的供應(yīng)鏈能力支持其滿足既定顧客段(Customersegments)的能力。要做到這一點(diǎn)，有三個(gè)根本步驟：

1.了解顧客：公司必須了解每個(gè)既定顧客段的客戶需求，這些需求有助于公司制定期望本錢和效勞要求。

2.了解供應(yīng)鏈：供應(yīng)鏈類型很多，每一種都被設(shè)計(jì)來(lái)很好地執(zhí)行不同的任務(wù)，公司必須懂得它的供應(yīng)鏈將被設(shè)計(jì)來(lái)完成什么樣的工作。

3.實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略吻合：如果供應(yīng)鏈運(yùn)作與期望的顧客需求之間存在不吻合，公司或是重構(gòu)供應(yīng)鏈來(lái)支持競(jìng)爭(zhēng)策略，或是更改競(jìng)爭(zhēng)策略。供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)框架

供應(yīng)鏈策略的目的是打破效率和響應(yīng)的平衡以便取得與競(jìng)爭(zhēng)策略的吻合。要到達(dá)這一目標(biāo)，公司要利用四個(gè)主要的供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)(Drivers)：庫(kù)存，運(yùn)輸，設(shè)施和信息。對(duì)每個(gè)驅(qū)動(dòng)，供應(yīng)鏈經(jīng)理必須在效率和響應(yīng)之間做出取舍，四個(gè)驅(qū)動(dòng)的聯(lián)合作用決定了整個(gè)供應(yīng)鏈的響應(yīng)和效率。圖3給出了供應(yīng)鏈決策框架。多數(shù)公司都是先從競(jìng)爭(zhēng)策略開(kāi)始，然后決定其供應(yīng)鏈策略。供應(yīng)鏈策略決定了供應(yīng)鏈應(yīng)當(dāng)以怎樣的效率和響應(yīng)進(jìn)行運(yùn)作，供應(yīng)鏈必須利用供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)來(lái)到達(dá)供應(yīng)鏈策略所規(guī)定的性能水平。當(dāng)然，這種從上至下的方式也不是絕對(duì)的，在許多情況下，對(duì)四種驅(qū)動(dòng)的研究或許會(huì)指出有必要改變供應(yīng)鏈策略甚至公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

供應(yīng)鏈性能的驅(qū)動(dòng)

圖3供應(yīng)鏈決策框架要了解一個(gè)公司怎樣通過(guò)供應(yīng)鏈響應(yīng)和效率來(lái)改進(jìn)供應(yīng)鏈性能，人們必須研究供應(yīng)鏈性能的四個(gè)驅(qū)動(dòng)器：庫(kù)存，運(yùn)輸，設(shè)施和信息。這些驅(qū)動(dòng)不僅決定了供應(yīng)鏈響應(yīng)和效率性能，而且也決定了是否能取得供應(yīng)鏈戰(zhàn)略吻合。下面就來(lái)定義這四種供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)，并討論它們對(duì)供應(yīng)鏈性能的影響。1.庫(kù)存

庫(kù)存是指供應(yīng)鏈中的所有原材料，在制品和成品。庫(kù)存是一個(gè)重要的供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)，因?yàn)楦淖儙?kù)存政策能大大地改變供應(yīng)鏈效率和響應(yīng)。

-庫(kù)存在供應(yīng)鏈中的作用

供應(yīng)鏈中存在庫(kù)存是因?yàn)楣?yīng)和需求的不匹配。庫(kù)存在供應(yīng)鏈中的一個(gè)重要作用就是滿足當(dāng)顧客想要時(shí)隨時(shí)有貨這樣的需求數(shù)量；庫(kù)存在供應(yīng)鏈中所起的另一個(gè)重要作用是通過(guò)利用生產(chǎn)和銷售過(guò)程中的經(jīng)濟(jì)規(guī)模來(lái)減少本錢。庫(kù)存分布在整個(gè)供應(yīng)鏈中，從供應(yīng)商，制造商，分銷商和零售商所保持的原材料，在制品，到成品。庫(kù)存是供應(yīng)鏈中本錢的主要來(lái)源，它對(duì)供應(yīng)鏈響應(yīng)有巨大影響。

庫(kù)存對(duì)供應(yīng)鏈中的物流時(shí)間也有顯著影響，物流時(shí)間是指物料進(jìn)入供應(yīng)鏈到物料流出供應(yīng)鏈所花費(fèi)的時(shí)間。另外，庫(kù)存對(duì)供應(yīng)鏈產(chǎn)出(throughput)--產(chǎn)品銷售給終端客戶的速率，也有顯著影響。在供應(yīng)鏈中，庫(kù)存和物流時(shí)間是同義的。因?yàn)闇p少供應(yīng)鏈物流時(shí)間能產(chǎn)生很大效益，因此，供應(yīng)鏈經(jīng)理應(yīng)當(dāng)采取措施，在不增加本錢或不降低響應(yīng)的同時(shí)，減少必要的庫(kù)存。

-庫(kù)存在競(jìng)爭(zhēng)策略中的作用

庫(kù)存對(duì)支持公司競(jìng)爭(zhēng)策略的供應(yīng)鏈能力起著重要作用，如果一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)策略要求很高的響應(yīng)水平，那么公司可以通過(guò)定位大量庫(kù)存靠近用戶來(lái)取得這種響應(yīng)。相反，公司也可以利用庫(kù)存使自己變得更有效率，例如通過(guò)集中存貨來(lái)減少庫(kù)存；這種策略支持低本錢制造商的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。庫(kù)存決策就是要在增加庫(kù)存獲得響應(yīng)和減少庫(kù)存獲得效率之間作出選擇，供應(yīng)鏈經(jīng)理能夠利用庫(kù)存作為驅(qū)動(dòng)來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)策略所瞄準(zhǔn)的響應(yīng)和效率水平。

-庫(kù)存決策因數(shù)

周期庫(kù)存：在供應(yīng)商兩次發(fā)貨收訖之間，用于滿足需求的平均庫(kù)存量。周期庫(kù)存的大小是大批量物料生產(chǎn)或采購(gòu)的結(jié)果，公司大批量生產(chǎn)或采購(gòu)是為了利用生產(chǎn)，運(yùn)輸或采購(gòu)流程中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

平安庫(kù)存：以防需求超過(guò)預(yù)期指標(biāo)而保持的庫(kù)存，主要是考慮到需求中的不確定性。在供應(yīng)鏈中需要保持多少平安庫(kù)存是一個(gè)關(guān)鍵決策，人們必須在庫(kù)存過(guò)多造成的本錢和庫(kù)存缺乏造成的脫銷本錢之間作出取舍。

季節(jié)性庫(kù)存：考慮可預(yù)測(cè)的需求變化而保持的庫(kù)存。

2.運(yùn)輸

運(yùn)輸是把供應(yīng)鏈中的庫(kù)存從一點(diǎn)移到另一點(diǎn)。運(yùn)輸可以采取多種模式和途徑的組合形式，每一種都有自己的性能特點(diǎn)。運(yùn)輸選擇對(duì)供應(yīng)鏈響應(yīng)和效率有很大影響，運(yùn)輸?shù)囊粋€(gè)根本決策就是要在運(yùn)送指定產(chǎn)品的本錢(效率)和產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)乃俣?響應(yīng))之間作出選擇。

-運(yùn)輸在供應(yīng)鏈中的作用

運(yùn)輸就是在供應(yīng)鏈各組織之間移動(dòng)產(chǎn)品，它同其他供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)一樣，對(duì)供應(yīng)鏈響應(yīng)和效率有很大影響。更快的運(yùn)輸方式(即各種運(yùn)輸模式和不同的運(yùn)輸數(shù)量)容許供應(yīng)鏈響應(yīng)更快，但卻降低了效率。此外，一個(gè)公司將要使用的運(yùn)輸類型也會(huì)影響供應(yīng)鏈中庫(kù)存水平和設(shè)施位置的決策。

-運(yùn)輸在競(jìng)爭(zhēng)策略中的作用

運(yùn)輸在競(jìng)爭(zhēng)策略中的作用顯著地表達(dá)在公司考慮最終客戶需求的時(shí)候。如果公司的競(jìng)爭(zhēng)策略是瞄準(zhǔn)具有響快速應(yīng)要求的顧客，且顧客也愿為這種快速響應(yīng)做一些額外付出，那么公司可以利用運(yùn)輸作為驅(qū)動(dòng)器使供應(yīng)鏈具有更快的響應(yīng)。反之，如果公司的競(jìng)爭(zhēng)策略定位于以價(jià)格考慮為主的顧客，那么公司可以利用運(yùn)輸來(lái)降低產(chǎn)品本錢(以犧牲響應(yīng)為代價(jià))。公司也可以同時(shí)利用庫(kù)存和運(yùn)輸來(lái)增加供應(yīng)鏈響應(yīng)和效率，這時(shí)的最優(yōu)決策通常意味著在兩者之間找到正確的平衡。

-運(yùn)輸決策因數(shù)

運(yùn)輸模式：把產(chǎn)品從供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的一個(gè)地點(diǎn)移到另一個(gè)地點(diǎn)所使用的方式，包括六種根本模式：空運(yùn)(最昂貴但也是最快的模式)，卡車(比較快又不太昂貴的模式，有很高的靈巧性)，鐵路(用于大量運(yùn)輸，不太昂貴)，船運(yùn)(最慢的模式，是海外大量運(yùn)輸最經(jīng)濟(jì)的選擇)，管道(根本上用于傳輸石油和煤氣)，電子運(yùn)輸(最新的“運(yùn)輸〞模式，通過(guò)Internet傳送音樂(lè)，資料等產(chǎn)品)。

運(yùn)輸路徑和網(wǎng)絡(luò)選擇：路徑是指運(yùn)輸產(chǎn)品經(jīng)過(guò)的途徑，網(wǎng)絡(luò)是指運(yùn)輸產(chǎn)品經(jīng)過(guò)的地點(diǎn)和路徑的集合。公司在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)階段要做一些運(yùn)輸路徑的決策。

運(yùn)輸自主或外包：過(guò)去，運(yùn)輸職能許多是由公司內(nèi)部自己完成的，由于現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)的是公司核心能力，因此許多運(yùn)輸任務(wù)(甚至整個(gè)物流系統(tǒng))都是由外包(第三方物流)完成。

3.設(shè)施

設(shè)施是指供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中庫(kù)存存放，裝配或制造的地方，工廠和倉(cāng)庫(kù)是兩種主要的設(shè)施類型。無(wú)論哪種類型的設(shè)施，有關(guān)定位，能力以及設(shè)施柔性的決策對(duì)供應(yīng)鏈性能都有很大的影響。

-設(shè)施在供應(yīng)鏈中的作用

如果我們把庫(kù)存看做是沿供應(yīng)鏈傳遞的物料，而把運(yùn)輸看做是物料怎樣沿供應(yīng)鏈傳遞，那么設(shè)施就是供應(yīng)鏈的地點(diǎn)。在一個(gè)設(shè)施中，庫(kù)存或是轉(zhuǎn)化到另一種狀態(tài)(制造)，或是在傳到下一級(jí)前被存放(倉(cāng)儲(chǔ))。

-設(shè)施在競(jìng)爭(zhēng)策略中的作用

設(shè)施及其相應(yīng)的執(zhí)行能力是供應(yīng)鏈響應(yīng)和效率性能的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)器。例如，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品只在一個(gè)地方制造或存放，公司就可以獲得經(jīng)濟(jì)規(guī)模;集中增加了效率,然而這種集中帶來(lái)的本錢減少是以犧牲響應(yīng)為代價(jià)的，尤其當(dāng)公司的許多顧客位于遠(yuǎn)離生產(chǎn)設(shè)施的時(shí)候。反之，把設(shè)施建在靠近顧客的地方將增加必要的設(shè)施數(shù)量，加快了響應(yīng)，但降低了效率。設(shè)施決策能幫助公司調(diào)整供應(yīng)鏈吻合其競(jìng)爭(zhēng)策略目標(biāo)。

-設(shè)施決策因數(shù)

定位：公司的設(shè)施定位決策占供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的一大局部工作。這