EPC項目總體實施方案

EPC項目-整體實行方案目錄四、EPC工程總承包項目投標(biāo)的關(guān)鍵決策點分析(投標(biāo)文件的編制)(一)技術(shù)方案分析(技術(shù)標(biāo))(二)管理方案分析(技術(shù)標(biāo))2.總承包項目和諧與控制(三)商務(wù)標(biāo)1.評判體系(四)完善與遞交標(biāo)書2.遞送投標(biāo)書第三卷：項目本錢管理方案三.本錢分析與控制×第一卷：EPC項目開發(fā)方案EPC(EngineeringProcurementConstruction)是指公司對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全進(jìn)程或若干階段的承包。通常公司在總價合同條件下，對其所承包工程的質(zhì)量、安具體的設(shè)計工作，而且可能包括全部建設(shè)工程內(nèi)容的整體策劃以及是一樣意義上的建筑設(shè)備材料采購，而更多的是指專業(yè)設(shè)備、材料的采購；Construction應(yīng)譯為“建設(shè)”,其內(nèi)容包括施工、安裝、承包，制止將建筑工程肢解發(fā)包。建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也能夠?qū)⒔ㄖこ炭辈臁⒃O(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應(yīng)當(dāng)由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位?！薄督ㄖā返倪@一規(guī)定，在法律層面為EPC項目總承包模式在我國建筑市場的推行，提供了具體法律根據(jù)。為進(jìn)一步貫徹《建筑法》第二十四條的相干規(guī)定，2003年2月13日，建設(shè)部頒布了[2003]30號《關(guān)于培養(yǎng)發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》,在該規(guī)章中，建設(shè)部明確將EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。2011年12月20日國家發(fā)改委等九部委以“發(fā)改法規(guī)【2011】3018號”發(fā)文開始實行《標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計施工總承包招標(biāo)文件》。202X年5月20日住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部下發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步推動工程總承包發(fā)展的若干意見》(建市[202X]93號),建議建設(shè)項目采取EPC工程總承包方我國目前大力提倡工程總承包模式，加強(qiáng)與國際慣例接軌，克服傳統(tǒng)的“設(shè)計-采購-施工”相分離承包模式，進(jìn)一步推動項目總承包制，所以項目開發(fā)采取EPC模式能得到國家主管部門更多的關(guān)注和1.合同關(guān)系簡單清楚，減少發(fā)包方和諧工作量。傳統(tǒng)承包方式中，工程項目的設(shè)計、施工、監(jiān)理常常由不同的參與者承當(dāng)，發(fā)包人通常要與所有項目建設(shè)參與者簽署單獨的合同，合同談判、合同管理工作量大，并且復(fù)雜的合同關(guān)系讓不同的工作界面在同時展開工作的情形下，需要發(fā)包人花費更大的精力來組織和諧工作。如發(fā)包與設(shè)計、設(shè)計與施工、施工與采購以及不同承包商合同關(guān)系大大簡化，和諧量大大減少，發(fā)包人只是根據(jù)合同和技術(shù)規(guī)范接收承包商完成施工的工程項目，而無需和諧進(jìn)程中的日常管理工作。另一方面，在承包商承當(dāng)設(shè)計和施工全部責(zé)任的合同模式中，可以大大著落承包商提出索賠的機(jī)會。2.總價合同，有利于控制項目資金投入。EPC總承包合同通常使用固定總價合同，期明確全部項目的終究本錢、支付時間和金額。另一方面，總價合同模式也大大激發(fā)承包方在施工管理上對于本錢的嚴(yán)格控制，精細(xì)化施工。傳統(tǒng)承包模式中，設(shè)計方案的經(jīng)濟(jì)性與設(shè)計單位沒有利益關(guān)系，偏守舊的方案對設(shè)計人員來說更省事、責(zé)任更小，導(dǎo)致實際工程在設(shè)計環(huán)節(jié)上就對項目本錢造成很大的浪須優(yōu)化設(shè)計，把控設(shè)計造價獲取利潤空間。EPC總承包模式驅(qū)動總承包商在公道范疇內(nèi)去優(yōu)化設(shè)計，從源頭著落工程造價，在項目施工進(jìn)程中嚴(yán)格本錢控制，對于項目開發(fā)本錢從直接與間接方面都有著落和控制的良性改觀。3.減輕發(fā)包人對工程安全、質(zhì)量責(zé)任的壓力。根據(jù)EPC工程總承包合同的精神，工程安全、質(zhì)量責(zé)任主要由包商來承當(dāng)，發(fā)包人只提出工程項目建設(shè)的目標(biāo)，在工程竣工驗收時嚴(yán)格把關(guān)，對建設(shè)進(jìn)程的具體細(xì)節(jié)不過量參與，因此發(fā)包人對工程質(zhì)量、安全問題的責(zé)任較小。EPC總承包合同相當(dāng)于給發(fā)包人筑起了一道防火墻，承包商承當(dāng)了設(shè)計、采購、施工的全部責(zé)任，即4.提高了項目實行的效率，縮短工期。EPC項目前期，承包商在項目投標(biāo)階段，即進(jìn)行項目概念設(shè)計消化發(fā)包人的要求，推敲設(shè)計和施工的銜接問題，制定公道的施工方案和進(jìn)度計劃。所以在項目施工進(jìn)程中，承包商不用花費更多的時間去知道設(shè)計意圖，只需在自定的設(shè)計方向上提早做好材料采購計劃，大刀闊斧的展開施工工作，大大加速了項目建造進(jìn)程中各個環(huán)節(jié)的速度，相比較傳統(tǒng)模式從整體上縮短工期。味著總承包商須親身完成全部建設(shè)工程項目。除法律明確規(guī)定應(yīng)當(dāng)由總承包商必須完成的工作外，其余工作總承包商則可以采取專業(yè)分包的方式進(jìn)行。在實踐中，總承包商常常會根據(jù)其豐富的項目管理體會、根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，將設(shè)備采購(制造)、施工及安裝等工作采取分包的情勢分包給專業(yè)分包商。所2.設(shè)計-采購總承包(E-P);3.購-施工總承包(P-C);4.設(shè)計-施工總承包(D-B);5.建設(shè)-轉(zhuǎn)讓(BT)等相干模式。最為常見的是第1、4、5這三種情交鑰匙(EPC)總承包，是指設(shè)計、采購、施工總承包，總承包商終究是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具有使用條件的工程項目。設(shè)計、施工(EP)總承包，是指工程總承包企業(yè)依照合同約定，承當(dāng)工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。在該種模式下，建設(shè)工程觸及的建筑材料、建筑設(shè)備等采購工作，由發(fā)包人(業(yè)主)來完成。建設(shè)、轉(zhuǎn)讓(BT)總承包，是指有投融資能力的工程總承包商受業(yè)主托付，依照合同約定對工程項目的勘查、設(shè)計、采購、施工、試運行實現(xiàn)全進(jìn)程總承包；同時工程總承包商自行承當(dāng)工程的全部投資，在工程竣工驗收合格并交付使用后，業(yè)主向工程總承包商支付EPC總承包模式中，總承包商大多為在行業(yè)內(nèi)實力雄厚、的名企，各個工作面的管理人員都是來自總承包商打造的專業(yè)團(tuán)隊，受同樣的企業(yè)文化的熏陶，管理理念、工作方法一致，相互配合默契，對項目提供更加專業(yè)、高效的管理。1.EPC項目強(qiáng)調(diào)和充分發(fā)揮設(shè)計在全部工程建設(shè)進(jìn)程中的主導(dǎo)作用，設(shè)計在全部工程建設(shè)進(jìn)程中為主導(dǎo)的強(qiáng)調(diào)和發(fā)揮，有利于工程2.有效克服設(shè)計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計、采購、施工各階段工作的公道銜接，有效地實現(xiàn)建設(shè)項目的進(jìn)度、本錢和質(zhì)量控制符合建設(shè)工程承包合同約定，確保獲得較好區(qū)第二卷：EPC項目投標(biāo)方案在投標(biāo)的每一階段，總承包商工作的重點內(nèi)容和應(yīng)對技能都有所不同。下面從前期準(zhǔn)備、編寫標(biāo)書和完善與遞交標(biāo)書三個階段分別說編寫標(biāo)書是投標(biāo)準(zhǔn)備最為關(guān)鍵的階段，投標(biāo)小組主要完成以下工(11)總承包體會策略(若有)3.完善與遞交標(biāo)書(2)辦理投標(biāo)保函/保證金業(yè)務(wù)由于能否成功實行總承包項目關(guān)系到業(yè)主的經(jīng)濟(jì)利益和社會影響，因此在挑選總承包商時業(yè)主都持比較謹(jǐn)慎的態(tài)度，他們會在資格預(yù)審的準(zhǔn)備階段設(shè)置全面考核機(jī)制，主要從承包商的能力和資格上判如果在資格預(yù)審之前，總承包公司與業(yè)主已有一些非正式的商業(yè)接觸，并給業(yè)主留有良好的企業(yè)印象，這將對總承包公司順利通過資格預(yù)審奠定堅實基礎(chǔ)。投標(biāo)小組在準(zhǔn)備與業(yè)主關(guān)鍵人物或其咨詢工程師接觸之前，要準(zhǔn)備一份專門針對此次總承包項目的營銷提綱，含有如何介紹有關(guān)本公司總承包能力優(yōu)勢、資金優(yōu)勢和資源優(yōu)勢的內(nèi)容以及如何與業(yè)主人員溝通和需要溝通的內(nèi)容提綱。準(zhǔn)備資格預(yù)審文件第一要詳細(xì)了解業(yè)主進(jìn)行資格預(yù)審的初衷和對提交的資格預(yù)審文件的要求。然后依照業(yè)主的要求準(zhǔn)備相干材料，在材料的豐富程度和證明力度上作深入分析。業(yè)主在資格預(yù)審時一樣通過判定“總承包商是否有能力提供服務(wù)”這一終極準(zhǔn)則進(jìn)行挑選。在這一準(zhǔn)則下，業(yè)主要求投標(biāo)人提供的證明材料有(但不限于)資質(zhì)、體會、能力、財力、組織、人員、資源、訴訟史(有必要時)準(zhǔn)備資格預(yù)審文件需要根據(jù)投標(biāo)的總承包項目的特點有所針對的項目分類準(zhǔn)備內(nèi)容資質(zhì)資格證書設(shè)計資質(zhì)，總承包資質(zhì)榮譽證書過去曾經(jīng)獲得的社會及工程獲獎證書體會信譽水平己竣工項目業(yè)主或合作伙伴的推薦材料總承包項目體會項目專業(yè)體會和項目團(tuán)隊機(jī)構(gòu)設(shè)置主要項目團(tuán)隊成員曾經(jīng)實行過的類似項目信息能力設(shè)計專長、特別施工技能、專用工裝設(shè)備等專業(yè)特長專業(yè)技術(shù)指明該技術(shù)可用于該工程的哪些項目；估計可著落費用的水平項目控制質(zhì)量和安全控制、工期控制、費用控制措施履約表現(xiàn)過去類似項目參與方的背景信息當(dāng)前工作負(fù)荷：擬建項目團(tuán)隊中每一個成員的當(dāng)前任務(wù)，能夠在該工程實行進(jìn)程中轉(zhuǎn)向提供的服務(wù)時間財力融資自有資金數(shù)量、巳完項目的融資實例擔(dān)保擔(dān)保能力及歷史，銀行給與的授信規(guī)模財力支持公司總總對該工程的財力支持組織總部公司總部的組織結(jié)構(gòu)項目擬用項目團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)能組織與計劃程序力各種證書與資質(zhì)證明執(zhí)業(yè)資質(zhì)背景與體會項目團(tuán)隊每一位成員的背景與體會人員安排項目團(tuán)隊需要定義在該工程各個階段擬用人員的工作性質(zhì)和服務(wù)功能資源設(shè)備現(xiàn)有設(shè)備及新增設(shè)備許諾分包商擬用分包商名單供應(yīng)商擬用供應(yīng)商名單其它高實行效率的清單前期準(zhǔn)備的各項工作是投標(biāo)工作的基礎(chǔ)，通過資格預(yù)審后對業(yè)主招標(biāo)文件的深入分析將為接下來的所有投標(biāo)工作提供實行根據(jù)。有：“總述”部分中有關(guān)招標(biāo)范疇、資金來源以及投標(biāo)者資格的內(nèi)容，“標(biāo)書準(zhǔn)備”部分中有關(guān)投標(biāo)書的文件組成、投標(biāo)報價與報價分解、可替換方案的內(nèi)容，“開標(biāo)與評標(biāo)”部分中標(biāo)書的比較和評判以及相干優(yōu)待政策的內(nèi)容。上述雖然在傳統(tǒng)模式在通讀合同通用和專用條件之后，要重點分析有關(guān)合同各方責(zé)任與義務(wù)、設(shè)計要求、檢查與檢驗、缺點責(zé)任、變更與索賠、支付以及3.業(yè)主要求投標(biāo)小組要反復(fù)研究，將業(yè)主要求系統(tǒng)歸類和說明，并制定出相應(yīng)的解決方案，融匯到下一階段標(biāo)書中的各個文件中去。完成招標(biāo)文4.整體實行方案肯定整體實行方案需要大量有體會的項目管理人員投入進(jìn)來。對于總承包項目，整體實行方案包括以設(shè)計為導(dǎo)向的方案比選，以及相干資源分配和預(yù)算估計。依照業(yè)主的設(shè)計要求和已提供的設(shè)計參數(shù)，投標(biāo)小組要盡快決定設(shè)計方案，制定指導(dǎo)下一步編寫標(biāo)書技術(shù)方案、管理方案和商務(wù)方案的整體計劃。5.選定分包商和制定采購方案選定分包商和制定采購計劃是兩項較為費時的工作，需要提早開始。如果總承包項目含有較多的專業(yè)技術(shù)時，可能需要在早期階段進(jìn)行挑選分包商和簽訂分包意向書的工作，這也是為總承包商增強(qiáng)制定采購計劃同祥需要總承包商事先挑選合適的供應(yīng)商作為合作伙伴，由于大型總承包項目一樣都含有較多的采購環(huán)節(jié)，能否做到設(shè)計、采購和施工的公道銜接是業(yè)主判定總承包商能力的重要因素之一，因此有必要在投標(biāo)準(zhǔn)備階段就初步制定采購計劃，盡早展開與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)聯(lián)系，這樣也有助于總承包商利用他們的專業(yè)體會6.現(xiàn)場勘察和標(biāo)前會議現(xiàn)場勘察和標(biāo)前會議是總承包商唯唯一次在投標(biāo)之前與業(yè)主和競爭對手接觸的機(jī)會，如果答應(yīng)，總承包商可以協(xié)同部分分包商代表①工作條件和限制條件⑤銀行與保險業(yè)務(wù)安排等在標(biāo)前會議上，投標(biāo)人應(yīng)注意提問的技能，不能批評或否定業(yè)主在招標(biāo)文件中的有關(guān)規(guī)定，提出的問題應(yīng)是招標(biāo)文件中比較明顯的毛病或疏漏，不要將對己方有利的毛病或疏漏提出來，也不要將己方秘密的設(shè)計方案或施工方案流露給競爭對手，同時要仔細(xì)聆聽業(yè)主、工程師和競爭對手的談話，從中探察他們的態(tài)度、體會和管理承包商來說，在會上發(fā)言無疑是給業(yè)主、工程師留下良好印象的絕四、EPC工程總承包項目投標(biāo)的關(guān)鍵決策點分析(投標(biāo)文件的編制)完成總承包投標(biāo)前期準(zhǔn)備工作后，投標(biāo)小組應(yīng)依照既定的投標(biāo)工作思路和實行計劃連續(xù)著手完成投標(biāo)文件的編制工作。這一階段是總承包投標(biāo)的關(guān)鍵所在，任何需要推敲的投標(biāo)策略和方案部署都需要依照總承包投標(biāo)內(nèi)容要求，投標(biāo)文件一樣劃分為技術(shù)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)兩部分：技術(shù)標(biāo)包括設(shè)計方案、采購計劃、施工方案和管理方案以及法定代表人的資格證明文件、授權(quán)托付書等。在準(zhǔn)備這兩部分內(nèi)容時應(yīng)當(dāng)充分推敲影響總承包投標(biāo)質(zhì)量和水平設(shè)計管理問題和總承包設(shè)計與采購、施工如何公道銜接問題。由于以設(shè)計為主導(dǎo)的EPC總承包模式與傳統(tǒng)模式的最大區(qū)分是設(shè)計因素，因此在投標(biāo)中與傳統(tǒng)模式具有明顯差別的必定是設(shè)計引發(fā)的管工程總承包投標(biāo)文件編制中的關(guān)鍵決策點分類分析內(nèi)容關(guān)鍵決策應(yīng)投入的設(shè)計資源技術(shù)標(biāo)技術(shù)方案設(shè)計業(yè)主需求辨認(rèn)設(shè)計方案的可建造性施工怎樣實現(xiàn)業(yè)主的要求、如何解決施工中的技術(shù)困難施工方案是否可行采購管理方案計劃各種計劃日程(設(shè)計、采購和施工進(jìn)度)一項目管理團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)和諧與控制設(shè)計階段的內(nèi)部和諧與控制采購階段的內(nèi)部和諧與控制施工階段的內(nèi)部和諧與控制設(shè)計、采購與施工的和諧與銜接進(jìn)度控制質(zhì)量和安全控制分包分包策略體會體會策略商務(wù)本錢組成標(biāo)商務(wù)方案本錢分析費率肯定標(biāo)高金的分析價值增值點判定風(fēng)險辨認(rèn)(一)技術(shù)方案分析(技術(shù)標(biāo))技術(shù)方案分析是總承包項目投標(biāo)階段與報價分析同等重要的一項任務(wù)，它也是管理方案設(shè)計的基礎(chǔ)。技術(shù)方案主要涵蓋對總承包設(shè)計方案、施工方案和采購方案的內(nèi)容。在技術(shù)方案的編制進(jìn)程中需要針對各項內(nèi)容深入分析其公道性和對業(yè)主招標(biāo)文件的響應(yīng)程度，研究如何在技術(shù)方案上突出本公司在總承包實行管理方面的優(yōu)勢。在正式編寫技術(shù)方案之前須全面了解業(yè)主對技術(shù)標(biāo)的各項要求和對不同規(guī)模和不同設(shè)計難度的總承包項目而言，技術(shù)方案在評標(biāo)中業(yè)主在評標(biāo)之初開始關(guān)注投標(biāo)者提交的技術(shù)方案和各項工作的進(jìn)度計劃，然后對其進(jìn)行權(quán)重打分，最后依照商務(wù)標(biāo)的一定入商務(wù)標(biāo)的評分當(dāng)中。由于這種規(guī)模的總承包項目技術(shù)因比例較小，因此除非投標(biāo)者的報價非常相近而不得已依照來挑選，否則技術(shù)因素的影響不足以完全改變授予最低報價標(biāo)的一對于中等規(guī)模和技術(shù)難度適中的總承包項目，業(yè)主的評標(biāo)程序與上述小型項目一致，但是由于這種規(guī)模的項目，設(shè)計與施工技術(shù)較為復(fù)雜，因此挑選哪一家總承包商作為中標(biāo)方通?；趯髢r、承包商體會、技術(shù)以及在投標(biāo)進(jìn)程中的本錢支出數(shù)額等因素的綜合權(quán)重評判，各投標(biāo)方的報價調(diào)劑為含有技術(shù)因素的綜合報價，明顯這種對于大型規(guī)模和超高技術(shù)難度的總承包項目，業(yè)主非常重視對技術(shù)因素的評判，評判結(jié)果會在很大程度上影響商務(wù)標(biāo)的挑選，同時評標(biāo)因素的權(quán)重要針對特別的項目重新分配。由于這種規(guī)模的項目的標(biāo)書制作本錢相對較高，因此業(yè)主對資格預(yù)審時“短名單”的挑選和必要時的“第二次資審”都很謹(jǐn)慎，盡力減少各方不必要的資源浪費；對于評標(biāo)的終究結(jié)果業(yè)主需要進(jìn)行屢次的討論，論證該決策設(shè)計方案不僅要提供到達(dá)業(yè)主要求的設(shè)計深度的各種設(shè)計構(gòu)想和必要的基礎(chǔ)技術(shù)資料，還要提供工程量估算清單用以在投標(biāo)報價時使用。設(shè)計方案編制開始之前，第一應(yīng)設(shè)立此項工作的資源配置和(1)設(shè)計資源配置設(shè)計資源配置就是要對相干設(shè)計人員、資料提供和設(shè)計期限上做出①設(shè)計資源的配置要視總承包項目的設(shè)計難度和業(yè)主要求的設(shè)計深度而定，并且是針對投標(biāo)階段而言的，與中標(biāo)后的設(shè)計資源安排②投標(biāo)的總承包公司可能以施工管理為主導(dǎo)，設(shè)計工因此在投標(biāo)階段應(yīng)安排設(shè)計分包商的關(guān)鍵設(shè)計人員參與投標(biāo)工作。辨認(rèn)業(yè)主的設(shè)計要求和設(shè)計深度，在有限時間內(nèi)給出一個或多個最③我國的總承包項目開始招標(biāo)時，業(yè)主常常已經(jīng)完成了初步設(shè)計，設(shè)計圖紙和相干技術(shù)參數(shù)都提供給投標(biāo)者，因此在投標(biāo)階段的方案設(shè)計基本是對業(yè)主的初步設(shè)計的延伸。這一區(qū)分可能對投標(biāo)階段整(2)制定設(shè)計任務(wù)書資源配置完成后要制定本階段的主要任務(wù)書：辨認(rèn)業(yè)主的要求和對(3)辨認(rèn)業(yè)主需求設(shè)計對總承包項目而言，投標(biāo)階段的設(shè)計要求是投標(biāo)小組需要認(rèn)真研究的重要問題。業(yè)主的設(shè)計要求一樣都寫在招標(biāo)文件的“投標(biāo)者須①第一明確業(yè)主已經(jīng)完成的設(shè)計深度，招標(biāo)文件中的圖紙與基礎(chǔ)數(shù)②其次明確投標(biāo)階段的設(shè)計深度和需要提供的文件清單。③推敲到報價的準(zhǔn)確性，在資源答應(yīng)的情形下適當(dāng)加深設(shè)計深度，這樣報價所需的工程量和設(shè)備詢價所需的技術(shù)參數(shù)就更加準(zhǔn)確。一方案是失敗的。由于不同的設(shè)計方案所導(dǎo)致的工程未來的運營費是不同的，運營費越高說明該方案越不經(jīng)濟(jì)，可能著落業(yè)主對投標(biāo)者的投資中意度。下表是編制設(shè)計投標(biāo)方案時的關(guān)鍵決策點。分類內(nèi)容關(guān)鍵決策設(shè)計資人員根據(jù)業(yè)主的投標(biāo)設(shè)計要求安排合適的設(shè)計人員資料收集業(yè)主設(shè)計資料和公司內(nèi)部的設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)期限怎樣在投標(biāo)期限內(nèi)安排設(shè)計時限需求辨認(rèn)深度業(yè)主已完成的設(shè)計深度投標(biāo)階段的設(shè)計深度是否需要根據(jù)競爭環(huán)境加深設(shè)計準(zhǔn)則設(shè)計方案評判判方案優(yōu)選性設(shè)計方案的適用性是否需要施工和采購人員參與方案設(shè)計工程比較不同方案的單位功能本錢影響比較不同方案的全壽命期本錢差異總承包項目的施工方案內(nèi)容與傳統(tǒng)模式下的技術(shù)標(biāo)書內(nèi)容很類似，施工方案需要描寫施工組織設(shè)計，各種資源安排的進(jìn)度計劃和主要采取的施工技術(shù)和對應(yīng)的施工機(jī)被、測量儀器等?？偝邪椖客稑?biāo)階段編寫的施工方案要說明使用何種施工技術(shù)手段來實現(xiàn)設(shè)計方案中的種種構(gòu)想(1)辨認(rèn)業(yè)主需求會在招標(biāo)文件的“業(yè)主要求”中說明，如果現(xiàn)有的技術(shù)水平，公司可以推敲與其他專業(yè)技術(shù)公司合作來滿足業(yè)(2)可行性分析完成施工方案的編制后需要進(jìn)行方案的可行性論證，保證施工方案施工方案是設(shè)計方案的延伸，也是投標(biāo)報價的基礎(chǔ)，因此其論證要根據(jù)項目特點和施工難度盡量細(xì)化。論證的進(jìn)程中要有各方專家在場，設(shè)計師、采購師和估算師都應(yīng)參與其中。關(guān)鍵施工技術(shù)的描寫技術(shù)描寫要緊密結(jié)合招標(biāo)文件，不宜細(xì)化和引申，更不應(yīng)作過量的制定采購方案是總承包投標(biāo)的一項重要工作，特別對于工藝設(shè)計較設(shè)備的采購范疇。由于這類項目的報價中材料、設(shè)備的報價占到總報價的50%以上，因此制定完善的采購方案、提供具有競爭力的價格信息無疑對中標(biāo)與否非常重要。采購方案則需要說明擬用材料、對初次參加投標(biāo)的總承包公司而言，關(guān)鍵設(shè)備采購計劃能否通過業(yè)主的技術(shù)評標(biāo)是不可忽視的重要條件，只要存在任何一個關(guān)鍵設(shè)備(1)投標(biāo)小組制定采購方案時最好由擬任的采購經(jīng)理主持。對于業(yè)主特別要求的特別材料設(shè)備或指定制造廠商，投標(biāo)小組要在制定采購方案之前就應(yīng)提早進(jìn)行相干的市場調(diào)查，特別對采購的價對于先前未采取過的設(shè)備和材料或新型材料不能采取體會推論，避(2)對于可以由總承包商自由決定的采購范疇，應(yīng)在采購方案中提供以下信息：供貨范疇、主要設(shè)備材料的規(guī)格、技術(shù)資料、性能保(3)制定采購計劃時，不必要為業(yè)主提供過細(xì)的信息，列明重要材料設(shè)備的質(zhì)量要求和擬采取的主要質(zhì)檢措施即可。(二)管理方案分析(技術(shù)標(biāo))從業(yè)主評標(biāo)的角度看，在技術(shù)方案可行的條件下，總承包商能否定期、保質(zhì)、安全并以環(huán)保的方式順利完成全部工程，主要取決于總管理水平體現(xiàn)在總承包商制定的各種項目管理的計劃、組織、和諧和控制的程序與方法上，包括選派的項目管理團(tuán)隊組成、全部工程的設(shè)計、采購、施工計劃的周密性、質(zhì)量管理體系與HSE[健康(Health)、安全(Safety)和環(huán)境(Environment)]體系的完善性(公司與項目兩個級別)、分包計劃和對分包的管理體會等。制定周密的管理方案主要為業(yè)主提供各種管理計劃和和諧方案，特緊密銜接是獲取業(yè)主信任的重要砝碼。在投標(biāo)階段不必在方案的具總承包項目管理方案的解決思路，投標(biāo)小組在進(jìn)行內(nèi)容討論和問題決策時可以依照以設(shè)計、采購、施工為主體進(jìn)行管理基本要素的分析，也能夠依照管理要素分類統(tǒng)一權(quán)衡總承包項目的計劃、組織、和諧和控制來分析。包括：總承包項目管理計劃、總承包項目和諧與控制、分包策略。本文將采取后者的論述方式。在投標(biāo)階段，總承包項目管理計劃可以從設(shè)計計劃、采購計劃和施工計劃來準(zhǔn)備，提綱挈領(lǐng)地描寫總承包商在項目管理計劃上做出的周密安排，爭取給業(yè)主留下“已經(jīng)為未來的工程做好充分的準(zhǔn)備”的印象。由于各種管理計劃是項目實行的基礎(chǔ)，好的管理計劃可以使項目實行效率事半功倍，因此計劃水平的高低在很大程度上可以判定一個總承包商的實力。投標(biāo)小組第一應(yīng)做出一個類似于項目整體計劃表的文件，包括進(jìn)度計劃、資源安排和管理程序等內(nèi)容，然后分述設(shè)計、施工和采購計(1)設(shè)計管理計劃對于投標(biāo)小組而言，設(shè)計計劃的重點是制定設(shè)計進(jìn)度計劃和設(shè)計與采購、施工的“接口”計劃。特別是對設(shè)計決定造價的概念要貫穿于全部設(shè)計工作進(jìn)程中。設(shè)計進(jìn)度直接影響總承包項目的采購和施工進(jìn)度，此計劃的公道性關(guān)系到業(yè)主的投資目標(biāo)能否如期實現(xiàn)，是業(yè)主評標(biāo)的重要因素之一。將工程設(shè)計的關(guān)鍵里程碑和下一級子任務(wù)的進(jìn)度安排提供給業(yè)主(2)施工管理計劃施工管理計劃最主要的內(nèi)容是給業(yè)主提供施工組織計劃、施工進(jìn)度計劃、施工分包計劃和各項施工程序文件的概述，施工計劃中要含有與采購工作接口的計劃內(nèi)容。施工組織計劃中第一要向業(yè)主提供擬建的項目施工部組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵人員(如項目經(jīng)理、總工程師、生產(chǎn)經(jīng)理、設(shè)計部經(jīng)理等)的情形、關(guān)鍵技術(shù)方案的實行要點、資施工進(jìn)度計劃是在總承包項目計劃中施工計劃的細(xì)化，同設(shè)計進(jìn)度計劃一祥，施工進(jìn)度計劃要把關(guān)鍵里程碑和下一級子任務(wù)的進(jìn)度安施工分包計劃，寫明業(yè)主指定分包商的分包內(nèi)容，總承包商主要分觸及施工管理的各項程序文件的概述是證明總承包商項目管理能力的文件，投標(biāo)小組可以在該文件中簡單排列以下內(nèi)容：項目施工(3)采購管理計劃含有大量采購任務(wù)的總承包項目，采購管理的水平直接影響工程的造價和進(jìn)度，并將決定項目建成后能否連續(xù)、穩(wěn)固和安全地運轉(zhuǎn)。在投標(biāo)文件中主要寫入的采購管理計劃包括：采購管理的組織機(jī)管理程序文件等。采購的接口計劃是保證總承包項目設(shè)計、采購和施工的重要文件。為業(yè)主提供采購部門與設(shè)計部門、施工部門的協(xié)總承包項目的和諧與控制措施力求為業(yè)主提供公司對內(nèi)外部和諧、進(jìn)程控制以及糾偏措施的能力和體會，因此應(yīng)盡量使用數(shù)據(jù)、程序或?qū)嵗f明總承包商在未來項目實行中的和諧控制上具有很強(qiáng)的專業(yè)綜合圖、施工位置詳圖等和諧流程的表述。(1)設(shè)計、采購與施工的內(nèi)部和諧控制設(shè)計內(nèi)部的和諧與控制措施以設(shè)計方案和設(shè)計管理計劃為基礎(chǔ)編制。措施要說明如何使既定設(shè)計方案構(gòu)想在設(shè)計管理計劃的引導(dǎo)下按時完成，重點放在制定怎樣的控制程序保證設(shè)計人員的工作質(zhì)文件中寫明項目采取的質(zhì)量保證體系以及如何響應(yīng)業(yè)主的質(zhì)量要采購內(nèi)部的和諧控制措施扼要描寫在采買、催交、檢驗和運輸進(jìn)程中對材料、設(shè)備質(zhì)量和供貨進(jìn)度要求的保證措施，顯現(xiàn)偏差后的調(diào)劑方案，同時介紹公司對供應(yīng)鏈系統(tǒng)的運用情形，特別應(yīng)突出公司施工內(nèi)部的和諧與控制機(jī)制和措施對總承包項目實現(xiàn)合同工期最為關(guān)鍵。投標(biāo)小組在這一部分中可以很大程度上鑒戒傳統(tǒng)模式下的總承包模式的特點，如顯現(xiàn)與設(shè)計、采購的和諧問題上是否設(shè)立了(2)設(shè)計、采購與施工的外部和諧控制對設(shè)計、采購與施工的外部和諧控制是完成三者接口計劃的進(jìn)程控制措施。投標(biāo)小組可以為業(yè)主出現(xiàn)設(shè)計與采購的和諧控制大綱、設(shè)計與施工的和諧控制大綱以及采購與施工的和諧控制大綱文件。②設(shè)計人員參與設(shè)備采購的技術(shù)商務(wù)談判③托付分包商加工的設(shè)備由分包商分階段返回設(shè)計文件和有關(guān)資料，由專業(yè)設(shè)計人員審核，并報經(jīng)業(yè)主審批后及時返回給分包商作④重大設(shè)備、裝置或材料性能的出廠實驗，總包的設(shè)計人員應(yīng)與業(yè)主代表一起參加設(shè)備制造進(jìn)程中的有關(guān)目擊實驗，保證這些設(shè)備和⑤設(shè)計人員及時參與設(shè)備到貨驗收和調(diào)試投產(chǎn)等工作在設(shè)計與施工的和諧控制大綱文件中可觸及下列各項：①設(shè)計交底程序②設(shè)計人員現(xiàn)場服務(wù)內(nèi)容③設(shè)計人員參與的施工檢查與質(zhì)量事故處理，施工技術(shù)人員應(yīng)協(xié)助在采購與施工的和諧控制大綱文件中可以包括：①采購與施工部門的供貨交接程序③特別材料設(shè)備的和諧措施④檢驗時非常情形處理措施⑤設(shè)備安裝試車時設(shè)計與施工技術(shù)人員的檢查(3)控制能力項目的進(jìn)度和質(zhì)量是總承包項目業(yè)主最關(guān)心的問題之一。投標(biāo)小組需要在進(jìn)度控制和質(zhì)量控制方面論述總承包商的能力和行動方案。在進(jìn)度控制方面，投標(biāo)小組需要推敲總承包項目的進(jìn)度控制點、擬采取的進(jìn)度控制系統(tǒng)和控制方法，必要時對設(shè)計、采購和施工的進(jìn)度控制方案分別描寫。如設(shè)計進(jìn)度中作業(yè)分解、控制周期、設(shè)計進(jìn)采購單進(jìn)度跟蹤曲線、材料狀態(tài)報告，施工進(jìn)度中設(shè)計-采購-施工循環(huán)基準(zhǔn)周期、施工人力分析、施工進(jìn)度控制基準(zhǔn)和測量等。在質(zhì)量控制方面，主要針對設(shè)計、采購與施工的質(zhì)量循環(huán)控制措施文件體系等綱領(lǐng)性內(nèi)容進(jìn)行介紹，然后針對設(shè)計、采購與施工分別舉例說明其質(zhì)量控制程序。如果業(yè)主在招標(biāo)文件中對工程質(zhì)量提出特別的要求，為了增加業(yè)主對質(zhì)量管理方案的可信度，投標(biāo)小組可不要過量顯示公司在質(zhì)量管理方面的內(nèi)部規(guī)定。為了滿足業(yè)主的要求，總包商除了在項目的技術(shù)方案、管理架構(gòu)流程以及尋價、組價方面上花大量精力之外，還要掌控“借力”和協(xié)在投標(biāo)文件中寫入總承包商的分包計劃，利用分包策略能為總承包充分利用投標(biāo)的前期階段與分包商和供應(yīng)商獲得聯(lián)系，利用他們的專業(yè)技能和合作關(guān)系為投標(biāo)準(zhǔn)備增加有效資源，同時為業(yè)主展現(xiàn)總承包商在專業(yè)分包方面的管理能力。分包策略運用得法可在很大程度上著落總承包商的風(fēng)險，有利于工程在約定的工期內(nèi)順利完成利用分包策略時要從長遠(yuǎn)角度動身，尋求與分包商建立持久的合作如果失去原則，總承包商可能會為自己埋下各種風(fēng)險隱患，例如信(三)商務(wù)標(biāo)總承包項目的商務(wù)方案最主要部分是項目的投標(biāo)報價以及有關(guān)的價格分解。報價的高低直接影響投標(biāo)人能否通過評標(biāo)，獲得項目。在策劃報價方案之前應(yīng)確信業(yè)主的評標(biāo)體系，特別是怎祥評判技術(shù)(BestValueProposals),即評標(biāo)小組將技術(shù)標(biāo)與商務(wù)標(biāo)分別打另一種是經(jīng)調(diào)劑后的最低報價(LowPriceProposals),行將技將原有商務(wù)報價進(jìn)行調(diào)劑后取報價最低的投標(biāo)者為中標(biāo)人。如果業(yè)主采取上述評標(biāo)方法，在準(zhǔn)備總承包報價書時要充分推敲技術(shù)標(biāo)的競爭實力，如果實力欠缺則要盡量報低價以贏得主動，如果具有特別的技術(shù)優(yōu)勢就可以在較大余地范疇內(nèi)報出理想的報價，并充分推敲公司的盈利目標(biāo)。2.報價決策明確評標(biāo)體系后就可以依照報價工作的程序展開工作。投標(biāo)報價決策的第一步應(yīng)準(zhǔn)確估計本錢，即本錢分第二步是標(biāo)高金決策，由于這是帶給承包商的價值增值部分，因此第一要進(jìn)行價值增值分析，然后對風(fēng)險進(jìn)行評估，挑選合適的風(fēng)險費率，最后用特定的方法如報價的博弈模型對不同的報價方案進(jìn)行一樣總承包商的報價策略原則是該報價可以帶來最佳支付，因此必須挑選一個報價足夠高以至帶來充足的管理費和利潤，同時還得低到在一個充滿競爭對手的未知環(huán)境中有足夠掌控獲得中標(biāo)機(jī)會。(四)完善與遞交標(biāo)書承包商對工程招標(biāo)進(jìn)行投標(biāo)時，主要應(yīng)當(dāng)在先進(jìn)公道的技術(shù)方案和較低的投標(biāo)價格上下工夫，以爭取中標(biāo)。但是還有其他一些手段對①許諾優(yōu)待條件②聘請當(dāng)?shù)卮砣刷叟c實力雄厚公司聯(lián)合投標(biāo)④選用受業(yè)主稱贊的具有專業(yè)特長的公司作為分包投標(biāo)的報價終究肯定以后，投標(biāo)的排版編制、包裝和各種簽名蓋章引發(fā)成為不合格的標(biāo)書導(dǎo)致廢標(biāo)。嚴(yán)格按章辦事，才是投標(biāo)企業(yè)提標(biāo)人或招標(biāo)采購代理機(jī)構(gòu)能從投標(biāo)書的外觀和內(nèi)容上感覺到投標(biāo)標(biāo)書的遞交為投標(biāo)的最后一關(guān)，遞交的不正確極可能造成前功盡棄的后果，所以要完全嚴(yán)格依照招標(biāo)文件的遞交要求包括遞交地點達(dá)招標(biāo)人或招標(biāo)采購代理機(jī)構(gòu)的手中。第三卷：項目本錢管理方案一.本錢管理制度本錢管理制度是施工項目管理的核心管理制度，也是施工企業(yè)管理的重要制度之一。本錢管理制度能夠規(guī)范化、專業(yè)化職能部門的相需要的是組織管理層與項目管理層相互配合實行，所以它更是團(tuán)隊的一個重要的交換平臺，制度的實行一方面加強(qiáng)了團(tuán)隊建設(shè)，另一實行本錢管理制度的重要目的之一是為項目產(chǎn)值與本錢分析活動提供一個良好的實行環(huán)境，由于產(chǎn)值與本錢分析是控制與反應(yīng)一個項陌生產(chǎn)能力的標(biāo)尺，用數(shù)據(jù)分析、用數(shù)據(jù)反應(yīng)、用數(shù)據(jù)說話，規(guī)二是本錢分析，三是本錢考核。施工本錢核算必須明確施工本錢核算的原則、范疇、程序、方法、內(nèi)容、責(zé)任及要求。項目管理必須實行施工本錢核算，組織管理層與項目管理層的經(jīng)濟(jì)關(guān)系、管理責(zé)任關(guān)系、管理權(quán)限關(guān)系，以及項目管理組織所承當(dāng)?shù)呢?zé)任本錢核算的范疇、核算業(yè)務(wù)流程和要求等，都應(yīng)以在施工本錢核算中作出明確的規(guī)定。本錢核算包括三方面：產(chǎn)值核算、預(yù)算本錢核算、實際本錢核算。1.產(chǎn)值核算根據(jù)投標(biāo)文件運算而來的計劃合同收入。二是完成產(chǎn)值，即施工現(xiàn)場得到甲方或者公司工程部肯定認(rèn)可的已完工程，根據(jù)投標(biāo)文件運算而來的合同收入。產(chǎn)值考核范疇即本錢考核范疇，產(chǎn)值的核算是本錢核算與分析的條件，為后續(xù)工作實行約定范疇，也是通過結(jié)合本錢分析充分反應(yīng)本錢把控程度到位與否以及對應(yīng)項目盈虧運算部系統(tǒng)的配合，結(jié)合公司與項目現(xiàn)場的實際管理模式，對各分部分項工程在具體施工進(jìn)程時需要消耗的人材機(jī)費用進(jìn)行核算，肯定計劃本錢中的直接費用。二是財務(wù)部門根據(jù)產(chǎn)值核算結(jié)果和公司項目管理費用的歷史數(shù)據(jù)，結(jié)合實際情形匯總預(yù)算間接本錢。進(jìn)行歸集和分配，運算出施工費用的實際產(chǎn)生額，項目經(jīng)理部要建立起一系列項目本錢消耗臺賬，并規(guī)范臺帳制度，做以詳細(xì)的記錄工明細(xì)表、零星人工明細(xì)表，各人材機(jī)消耗以及分包工程費必須依照用處分類匯總，即與相應(yīng)分部分項對應(yīng)；二是根據(jù)依照規(guī)定的本錢開支范疇(即產(chǎn)值范疇)對間接本錢進(jìn)行分類匯總，需財務(wù)部完①人工費核算；(包含勞務(wù)分包費用、零星人工費用)星機(jī)械費用)伙食費、固資、接待費、會議費、水電房租費等)一樣以單位工程為本錢核算對象，但也能夠依照承包工程項目的規(guī)模、工期、結(jié)構(gòu)類型、施工組織和施工現(xiàn)場等情形，結(jié)合本錢管理產(chǎn)值統(tǒng)計、實際本錢三個方面工作支持，且三者必須同步，即取值范疇?wèi)?yīng)是一致的。形象進(jìn)度表達(dá)的工程量、統(tǒng)計施工產(chǎn)值的工程量和實際本錢歸集所根據(jù)的工程量均應(yīng)是相同的數(shù)值，且工程量在本錢核算全進(jìn)程中不能顯現(xiàn)重復(fù)或者遺漏。本錢核算具體可分為定期的本錢核算和竣工工程本錢核算，定期的本錢核算如：每個月、每個對上計量支付周期、每個季度的本錢核算，定期的本錢核算是竣工工程全面本錢核算的基礎(chǔ)。對竣工工程的本錢核算，應(yīng)區(qū)分為竣工工程現(xiàn)場本錢和竣工工程完全本錢，分別由項目經(jīng)理部和企業(yè)財務(wù)部門進(jìn)行核算分析，其目的在于分別考核項目管理績效和企業(yè)經(jīng)營效益。運算施工項目的總本錢和單位本錢。施工本錢管理需要正確及時的核算施工進(jìn)程中產(chǎn)生的各項費用，運算施工項目的實際本錢。施工項目本錢核算所提供的各種本錢信息，是本錢分析、本錢控制和本施工本錢分析是在施工本錢核算的基礎(chǔ)上，對本錢的形成進(jìn)程和影響本錢升降的因素進(jìn)行分析，以尋求進(jìn)一步著落本錢的途徑，包括有利偏差的發(fā)掘和不利偏差的糾正。施工本錢分析貫穿于施工本錢管理的全進(jìn)程，其是在本錢的形成進(jìn)程中，主要利用施工項目的本錢核算資料(本錢信息),與預(yù)算本錢以及類似的施工項目的本錢指標(biāo)等進(jìn)行比較，了解本錢的變動情形，項目經(jīng)理部協(xié)同本錢管理部門檢查計劃本錢的公道性，確保通過本錢分析比對能夠揭示本錢以便有效地進(jìn)行本錢控制。本錢偏差的控制，分析是關(guān)鍵，糾偏是總結(jié)本錢控制體會，提高項目管理。若為EPC項目，設(shè)計部門應(yīng)從投標(biāo)的時候就開始參與本錢控制活必須要求設(shè)計人員認(rèn)真學(xué)習(xí)招投標(biāo)文件和投標(biāo)時的澄清和許諾，把投標(biāo)時批復(fù)的設(shè)計工作量作為施工圖設(shè)計工作量的最高限額。要求設(shè)計人員將投標(biāo)報價的工作量分解到各專業(yè)，明確限額設(shè)計目標(biāo)，嚴(yán)格依照ITB文件中對設(shè)計的具體要求進(jìn)行施工圖設(shè)計，使限額設(shè)計貫穿于全部施工圖設(shè)計當(dāng)中，從設(shè)計源頭控制投資本錢，保證實際設(shè)計工作量與投標(biāo)時編制的工作量不會顯現(xiàn)大的差異。不管設(shè)計單位和施工單位是聯(lián)合體方式還是分包方式進(jìn)行工程管理，第一觸及聯(lián)合體協(xié)議或分包協(xié)議的簽訂。為確保聯(lián)合體利益或以施工為主體的總承包商利益不因設(shè)計工作量變化遭到較大缺失，在聯(lián)合體協(xié)議或分包協(xié)議中必須明確設(shè)計總量控制或限額設(shè)計的要求。這是由于：雖然設(shè)計費用在工程總承包中的比重很小(一樣不超過5%),60%-70%左右的工程費用是通過設(shè)計所肯定的工作量進(jìn)行消耗的，但在固定總價的條件下，如果沒有可以索賠的技施工本錢考核是指在施工項目完成后，對施工項目本錢形成中的各責(zé)任者，按施工項目本錢目標(biāo)責(zé)任制的有關(guān)規(guī)定，將實際本錢與計劃本錢進(jìn)行對照和考核，評定施工項目本錢計劃的完成情形和各責(zé)任者的事跡，并以此賜與相應(yīng)的嘉獎和處罰。通過本錢考核，做到有獎有懲，賞罰分明，才能有效地調(diào)動每一位員工在各自施工崗位上努力完成目標(biāo)本錢的積極性，為著落施工項目本錢和增加企業(yè)的以施工本錢著落額和施