倉(cāng)儲(chǔ)配送管理-第二章 庫(kù)存管理

第二章庫(kù)存管理每個(gè)管理上的失誤最后都會(huì)變?yōu)閹?kù)存。 ——邁克爾.C.伯杰拉克（露華公司前任總裁）1導(dǎo)例有兩家規(guī)模和產(chǎn)品相同的企業(yè)，服務(wù)的顧客相似，年產(chǎn)值大約10億元人民幣，不同的是甲企業(yè)平均每天的庫(kù)存資金約3000萬(wàn)人民幣，乙企業(yè)平均每天的庫(kù)存資金約1億元人民幣，假設(shè)產(chǎn)品的毛利都是10%，那么哪家企業(yè)更賺錢(qián)呢？哪家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)呢？2服裝企業(yè)深陷庫(kù)存危機(jī)美邦凡客被曝天量庫(kù)存

2012-05-0910:16:52來(lái)源：中國(guó)網(wǎng)這足以讓每一個(gè)服裝業(yè)老板都心驚肉跳：2012年春夏款以及2011年秋冬款屬于正常庫(kù)存，其余的超過(guò)15億元的衣服在倉(cāng)庫(kù)每滯留一天都意味著貶值。這是美邦服飾（下稱(chēng)“美邦”，002269.SZ）的現(xiàn)狀，這樣的衣服，留在倉(cāng)庫(kù)里，多一天，價(jià)格就下滑一點(diǎn)。這并不只是美邦面臨的現(xiàn)狀，凡客誠(chéng)品、森馬、海瀾之家，大部分服裝企業(yè)正在遭遇一場(chǎng)龐大的“庫(kù)存戰(zhàn)”。日前，因互聯(lián)網(wǎng)上盛傳美邦、凡客庫(kù)存巨大，甚至爆倉(cāng)，《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者赴以服裝外貿(mào)加工聞名的嘉興平湖市調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在平湖并未有如傳言般的爆倉(cāng)，但從海瀾之家、美邦等服裝企業(yè)的財(cái)報(bào)中，仍可以發(fā)現(xiàn)庫(kù)存嚴(yán)重的痕跡。

3將得到的思維和技能本章結(jié)束后，將理解以下問(wèn)題：企業(yè)如何對(duì)付顧客需求的巨大變動(dòng)性？服務(wù)水平與庫(kù)存水平之間存在著什么樣的關(guān)系？訂貨提前期和提前期的變動(dòng)性對(duì)庫(kù)存水平有什么樣的影響？什么是有效的庫(kù)存管理策略？4庫(kù)存--資源儲(chǔ)備國(guó)家?guī)齑嫫髽I(yè)庫(kù)存家庭（個(gè)人）庫(kù)存—應(yīng)付突發(fā)事件我們研究的主要是企業(yè)庫(kù)存多多益善合理庫(kù)存零庫(kù)存（JIT）5第一節(jié)庫(kù)存管理概述一）庫(kù)存的基本理論1.庫(kù)存的含義庫(kù)存，指為了使生產(chǎn)正常而不間斷地進(jìn)行或?yàn)榱思皶r(shí)滿足客戶的訂貨需求，必須在各個(gè)生產(chǎn)階段或流通環(huán)節(jié)之間設(shè)置的必要的物品儲(chǔ)備。（狹義和廣義）2.庫(kù)存分類(lèi)（根據(jù)其作用）（1）周轉(zhuǎn)庫(kù)存（2）安全庫(kù)存就是通過(guò)適量的庫(kù)存，用最低的庫(kù)存成本，實(shí)現(xiàn)最佳或經(jīng)濟(jì)合理的供應(yīng)周轉(zhuǎn)庫(kù)存又稱(chēng)經(jīng)常庫(kù)存，是指為了滿足日常需求而建立的庫(kù)存安全庫(kù)存是指為了防止由于不確定因素（如突發(fā)性大量訂貨或供應(yīng)商延期交貨）影響訂貨需求而準(zhǔn)備的緩沖庫(kù)存6（3）加工和運(yùn)輸過(guò)程庫(kù)存（4）季節(jié)性庫(kù)存（5）促銷(xiāo)庫(kù)存（6）時(shí)間效用庫(kù)存（7）沉淀庫(kù)存或積壓庫(kù)存加工庫(kù)存是指處于加工或等待加工而處于暫時(shí)儲(chǔ)存狀態(tài)的商品輸過(guò)程的庫(kù)存是指處于運(yùn)輸狀態(tài)（在途）而暫時(shí)處于儲(chǔ)存狀態(tài)的商品季節(jié)性庫(kù)存是指為了滿足特定季節(jié)中出現(xiàn)的特定需求而建立的庫(kù)存，或指對(duì)季節(jié)性生產(chǎn)的商品在出產(chǎn)的季節(jié)大量收儲(chǔ)所建立的庫(kù)存。時(shí)間效用庫(kù)存是指為了避免商品價(jià)格上漲造成損失，或者為了從商品價(jià)格上漲中獲利而建立的庫(kù)存。7全球箱：貝納通利用延遲策略改善全球庫(kù)存管理延遲——推遲產(chǎn)品完成直至最后時(shí)刻，是一項(xiàng)應(yīng)對(duì)顧客需求變化的很好的方法。貝納通只有一個(gè)配送中心（在意大利）為120個(gè)國(guó)家的商店服務(wù)。

貝納通生產(chǎn)其最一般的款式，稱(chēng)做“灰色”商品，或未染色的衣服。當(dāng)看到實(shí)際需求樣式是某種特定顏色的背心時(shí)，它可迅速將商品染色然后發(fā)向市場(chǎng)。 通過(guò)這種方式，貝納通不會(huì)出現(xiàn)有過(guò)多淺綠色背心卻無(wú)足夠黑色背心的情況。這就使得貝納通的庫(kù)存最小化，既滿足了顧客需求，也減少了季末剩余商品。因?yàn)樗挥幸粋€(gè)配送中心，而且基于實(shí)際需求進(jìn)行再訂貨，因而庫(kù)存不太可能流向并不需要的地方。8典型的存貨使用模式圖供應(yīng)商送貨存貨收貨客戶為了滿足客戶的需求，存貨以批量相對(duì)不大、頻率較高的方式提供給客戶從供應(yīng)商處以批量相對(duì)較大、頻率不高的方式對(duì)存貨進(jìn)行補(bǔ)充當(dāng)存貨降低到一定水平時(shí)，采購(gòu)方就會(huì)要求供應(yīng)商進(jìn)行下一次送貨9二）庫(kù)存的作用—為什么要持有庫(kù)存？1.作用物流服務(wù)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模鼓勵(lì)庫(kù)存緩沖不確定性因素（顧客的需求變化無(wú)法預(yù)料）產(chǎn)品周期縮短市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)增強(qiáng)調(diào)節(jié)供需差異提高客戶服務(wù)水平降低供應(yīng)鏈成本10案例：日本豐田公司的供應(yīng)2003年9月3日，日本新日鐵公司總部的名古屋鋼鐵廠煉焦煤氣儲(chǔ)氣罐發(fā)生爆炸事故。爆炸時(shí)間共造成該工廠15名員工受傷，工廠一度處于停產(chǎn)狀態(tài)，完全恢復(fù)生產(chǎn)需要兩三個(gè)月。此次爆炸事故除給新日鐵公司造成重大損失外，也給日本國(guó)內(nèi)的其他相關(guān)行業(yè)帶來(lái)了巨大影響，首當(dāng)其沖的就是日本的豐田汽車(chē)公司。豐田公司的薄鋼板大都由該廠供貨，突發(fā)時(shí)間襲來(lái)，凸現(xiàn)出了“零庫(kù)存”的嚴(yán)重弊端。豐田公司名為“看板”模式的生產(chǎn)模式，即在需要時(shí)購(gòu)進(jìn)相應(yīng)的原材料，盡量降低庫(kù)存的生產(chǎn)模式，曾得到了全球企業(yè)界的贊賞，這種模式固然有其可取之處，但當(dāng)突發(fā)事件發(fā)生時(shí)，這種低庫(kù)存導(dǎo)致的原材料供應(yīng)不及時(shí)就影響到了企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)。此次爆炸事件使得豐田公司不得不重新認(rèn)識(shí)其“零庫(kù)存”策略，不得不持有一定兩的庫(kù)存以備不時(shí)之需。112.庫(kù)存的局限性占用資金帶來(lái)庫(kù)存成本掩蓋生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題需求虛增12對(duì)庫(kù)存的再認(rèn)識(shí)要區(qū)別“庫(kù)存”和“存放/存儲(chǔ)”的不同含義要把庫(kù)存看做采購(gòu)-供應(yīng)物流的集貨和配貨的作業(yè)場(chǎng)所根據(jù)前方（如裝配線）的需求，準(zhǔn)時(shí)配送到位

海爾物流中心貨區(qū)面積只有7200平方米，但其吞吐量卻相當(dāng)于普通倉(cāng)庫(kù)的30萬(wàn)平方米，已經(jīng)不是倉(cāng)庫(kù)的概念13三）傳統(tǒng)庫(kù)存控制的特點(diǎn)單個(gè)企業(yè)的庫(kù)存管理單級(jí)庫(kù)存管理以單純降低庫(kù)存成本為主要目標(biāo)由使用者管理庫(kù)存14倉(cāng)庫(kù)的級(jí)庫(kù)存圖示供應(yīng)商零售商倉(cāng)庫(kù)倉(cāng)庫(kù)級(jí)庫(kù)存?zhèn)}庫(kù)級(jí)提前期15四）庫(kù)存管理指標(biāo)體系客戶滿意度延期交貨庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)16庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)（庫(kù)存周轉(zhuǎn)率）=某一段時(shí)間內(nèi)售出的產(chǎn)品單位數(shù)量／平均庫(kù)存數(shù)量庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)=售出產(chǎn)品成本總值／平均庫(kù)存價(jià)值售出產(chǎn)品成本（costofgoodssold)：定義為公司一年中生產(chǎn)出的產(chǎn)品或向顧客提供的服務(wù)的總成本；有時(shí)也指收益成本。其中并不包括公司的銷(xiāo)售和管理成本。平均庫(kù)存總值：公司以成本價(jià)計(jì)算的庫(kù)存中所有貨品的總值。其中包括原材料、在制品、產(chǎn)成品和可以認(rèn)為是公司所擁有的配送庫(kù)存。庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)17例題某公司采購(gòu)某種商品，進(jìn)貨價(jià)格為１００元／產(chǎn)品單位，銷(xiāo)售價(jià)格為１５０元／產(chǎn)品單位．每年的銷(xiāo)售數(shù)量在１０００個(gè)產(chǎn)品單位左右，平均庫(kù)存水平為１５０個(gè)產(chǎn)品單位．求庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)．18解：庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)＝售出產(chǎn)品成本總值／平均庫(kù)存價(jià)值＝（１０００×１００）／（１５０×１００）＝６.６７19有效管理庫(kù)存很困難，著名企業(yè)也會(huì)失敗思科CISCO在2000年曾經(jīng)因?yàn)楦吖朗袌?chǎng)預(yù)期，導(dǎo)致存貨報(bào)廢而造成12億美圓的損失。以上例子，可以看出很多大公司在預(yù)測(cè)、計(jì)劃與庫(kù)存管理上都交了高額的學(xué)費(fèi)。由此我們提出了庫(kù)存管理的兩個(gè)重要問(wèn)題:需求預(yù)測(cè)（市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)）訂貨批量的計(jì)算—經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)量（EOQ）20庫(kù)存問(wèn)題提出背景：企業(yè)需要存貨—存貨有成本和風(fēng)險(xiǎn)；大批量定制—個(gè)性化訂單問(wèn)題：到底保有多少庫(kù)存才是合理的？什么時(shí)間訂貨？每次訂貨量是多少？心理存貨概念零售展示中的庫(kù)存會(huì)刺激需求零售商喜歡較多的存貨，并采用打折等促銷(xiāo)來(lái)吸引顧客。（尤其名牌產(chǎn)品的打折會(huì)吸引眾多顧客）庫(kù)存過(guò)低—缺貨代價(jià)—失去顧客—減少市場(chǎng)份額21庫(kù)存管理思想拉動(dòng)式庫(kù)存管理法推動(dòng)式庫(kù)存管理法22第二節(jié)庫(kù)存計(jì)劃庫(kù)存計(jì)劃包括確定訂貨的時(shí)間和訂貨的數(shù)量。何時(shí)訂貨訂貨的數(shù)量

23一、訂貨點(diǎn)的確定在定量訂貨法中，發(fā)出訂貨時(shí)倉(cāng)庫(kù)里該品種保有的實(shí)際庫(kù)存量叫做訂貨點(diǎn)。它是直接控制庫(kù)存水平的關(guān)鍵。如何確定訂貨點(diǎn)？24（1）在需求量和訂貨提前期都確定的情況下，不需要設(shè)置安全庫(kù)存，可直接求出訂貨點(diǎn)。公式如下：訂貨點(diǎn)=每天需求量×訂貨提前期（天）

=（全年需求量/360）×訂貨提前期（天）25（2）在需求和訂貨提前期都不確定的情況下，安全庫(kù)存的設(shè)置是非常必要的。公式如下：訂貨點(diǎn)=訂貨提前期的平均需求量+安全庫(kù)存

=（單位時(shí)間的平均需求量×最大訂貨提前期）+安全庫(kù)存26庫(kù)存成本的構(gòu)成1、購(gòu)入成本；某項(xiàng)物品的購(gòu)入成本（P）包括單位購(gòu)入價(jià)格或單位生產(chǎn)成本。2、儲(chǔ)存成本；通常也叫持有成本（H）,由多方面組成，主要包括資金成本、稅金、保險(xiǎn)、搬運(yùn)、儲(chǔ)藏、損耗、陳舊和變質(zhì)等項(xiàng)費(fèi)用。3、訂購(gòu)/生產(chǎn)準(zhǔn)備成本；（C）是指向外部的供應(yīng)商發(fā)出采購(gòu)定單的成本或指內(nèi)部的生產(chǎn)準(zhǔn)備成本。這項(xiàng)成本通常和訂購(gòu)或生產(chǎn)準(zhǔn)備次數(shù)有關(guān)，而和訂貨量和生產(chǎn)量無(wú)直接關(guān)系。4、缺貨成本，又稱(chēng)虧空成本（S）,是由于外部和內(nèi)部中斷供應(yīng)所產(chǎn)生的。當(dāng)組織的用戶得不到他的全部訂貨時(shí)，叫外部短缺；而當(dāng)組織內(nèi)部某一個(gè)班組或一個(gè)部門(mén)得不到它的全部訂貨時(shí)，叫做內(nèi)部短缺。外部短缺將導(dǎo)致延期交貨、當(dāng)前利潤(rùn)損失（潛在銷(xiāo)售量的損失）和未來(lái)利潤(rùn)損失（商譽(yù)受損）。內(nèi)部短缺可能導(dǎo)致生產(chǎn)損失（人員和機(jī)器的閑置）和完工日期的延誤。

27二、訂貨批量的確定訂貨批量就是一次訂貨的數(shù)量。它直接影響庫(kù)存量的高低，同時(shí)也直接影響物資供應(yīng)的滿足程度。在定量訂貨中，對(duì)每一個(gè)具體的品種而言，每次訂貨批量都是相同的，通常是以經(jīng)濟(jì)批量作為訂貨批量。到底訂多少呢28庫(kù)存控制的基本方法—經(jīng)濟(jì)訂貨批量（EOQ）

economicorderquantity(EOQ)

經(jīng)濟(jì)訂貨批量(EOQ),是固定訂貨批量模型的一種（又稱(chēng)整批間隔進(jìn)貨模型EOQ模型），可以用來(lái)確定企業(yè)一次訂貨（外購(gòu)或自制）的數(shù)量。當(dāng)企業(yè)按照經(jīng)濟(jì)訂貨批量來(lái)訂貨時(shí)，可實(shí)現(xiàn)訂貨成本和儲(chǔ)存成本之和最小化。通過(guò)平衡采購(gòu)進(jìn)貨成本和保管倉(cāng)儲(chǔ)成本核算，以實(shí)現(xiàn)總庫(kù)存成本最低的最佳訂貨量。29經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型，是目前大多數(shù)企業(yè)最常采用的貨物定購(gòu)方式.該模型適用于整批間隔進(jìn)貨、不允許缺貨的存儲(chǔ)問(wèn)題，即某種物資單位時(shí)間的需求量為常D，存儲(chǔ)量以單位時(shí)間消耗數(shù)量D的速度逐漸下降，經(jīng)過(guò)時(shí)間T后，存儲(chǔ)量下降到零，此時(shí)開(kāi)始定貨并隨即到貨，庫(kù)存量由零上升為最高庫(kù)存量Q，然后開(kāi)始下—個(gè)存儲(chǔ)周期，形成多周期存儲(chǔ)模型。30總成本庫(kù)存持有成本訂貨成本訂貨批量成本最低總成本●EOQ圖確定最經(jīng)濟(jì)的訂購(gòu)批量所需的成本權(quán)衡31經(jīng)濟(jì)批量的定貨模型基本假設(shè)1需求量保持不變，年物資需求量為D2供應(yīng)商能無(wú)限供貨，每次訂貨為Q單位3每次訂貨費(fèi)為C4單位庫(kù)存保管成本為H5訂貨提前期為0，可以在庫(kù)存下降為0時(shí)，作補(bǔ)充訂貨。6初始庫(kù)存為07計(jì)劃期很長(zhǎng)總庫(kù)存成本=（D/Q）×C+H×（Q/2）最佳經(jīng)濟(jì)批量為EOQ=SQRT（2CD/H）32例題1某貿(mào)易公司每年以每單位30元的價(jià)格采購(gòu)6000個(gè)單位的某產(chǎn)品，處理訂單和組織送貨要125元的費(fèi)用，每個(gè)單位存儲(chǔ)成本為6元，請(qǐng)問(wèn)這種產(chǎn)品的最佳訂貨政策是？33例題2某加工企業(yè)對(duì)某種原材料的年需求量為D=8000噸，每次的訂貨費(fèi)用S=2000元，每噸原材料的單價(jià)為100元，存儲(chǔ)費(fèi)用為8%（即每噸原材料存儲(chǔ)一年所需的存儲(chǔ)費(fèi)用為原材料單價(jià)的8%），求所需要的經(jīng)濟(jì)訂貨批量。34作業(yè)1、某生產(chǎn)機(jī)械器具的制造企業(yè)，依計(jì)劃每年需要采購(gòu)A零件5000個(gè)，A零件單價(jià)為20元/個(gè)，年保管費(fèi)率為20%，每次訂貨成本是100元，求A零件的經(jīng)濟(jì)訂貨批量？2、甲倉(cāng)庫(kù)A商品年需求量為30000個(gè)，單位商品的購(gòu)買(mǎi)價(jià)格為20元，每次訂貨成本為240元，單位商品的年保管費(fèi)為10元，求：該商品的經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量，最低年總庫(kù)存成本，每年的訂貨次數(shù)及平均訂貨間隔周期。353、多項(xiàng)選擇題

下列與經(jīng)濟(jì)訂貨批量有關(guān)的表述中，正確的有：

A．經(jīng)濟(jì)訂貨批量是指企業(yè)存貨成本達(dá)到最小時(shí)的每次采購(gòu)數(shù)量

B．與經(jīng)濟(jì)訂貨批量相關(guān)的存貨成本包括采購(gòu)成本、儲(chǔ)存成本和訂貨成本

C．隨著采購(gòu)量變動(dòng)，儲(chǔ)存成本和訂貨成本，本呈反向變化

D．儲(chǔ)存成本的高低與采購(gòu)量的多少成正比

E．訂貨成本的高低與采購(gòu)批次的多少成反比36

EOQ模型及其延伸考慮運(yùn)費(fèi)折扣的庫(kù)存決策

為了獲得運(yùn)輸規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益，其訂購(gòu)批量往往要大于根據(jù)EOQ決策的批量。一方面，訂購(gòu)批量的增加必然導(dǎo)致庫(kù)存持有成本的上升；另一方面，由于訂購(gòu)批量的增大，訂貨次數(shù)減少，訂貨成本下降，同時(shí)運(yùn)輸成本和在途庫(kù)存成本也會(huì)減少。為了確定當(dāng)存在運(yùn)輸折扣時(shí)的最優(yōu)訂貨批量，可以計(jì)算簡(jiǎn)單情況下的最優(yōu)訂貨批量及其總成本，然后和存在運(yùn)輸折扣時(shí)的總成本進(jìn)行比較，選擇總成本最少的，具體操作可以參看下面的這個(gè)例子。年需求量單價(jià)庫(kù)存持有成本百分比訂購(gòu)成本小批量運(yùn)費(fèi)大批量運(yùn)輸（400單位以上含400單位）3600單位100元/單位25%200元/次3.00元/單位2.00元/單位某產(chǎn)品的相關(guān)資料37下面將對(duì)每次訂240單位和每次訂400單位的總成本進(jìn)行比較：

方案一訂購(gòu)批量＝240單位方案二訂購(gòu)批量＝400單位持有成本訂購(gòu)成本運(yùn)輸成本總成本每次訂購(gòu)400單位的總成本要小于每次訂240單位的總成本，所以最優(yōu)的方法是訂購(gòu)更大的批量。38在價(jià)格有折扣時(shí)的庫(kù)存決策求最優(yōu)訂貨批量的步驟如下：A.

計(jì)算通常的最優(yōu)訂貨批量；B.

每種單價(jià)只在各自的可行范圍內(nèi)有一個(gè)最優(yōu)的訂貨批量，因?yàn)楦鞣秶荒苤丿B。

a)如果第一步計(jì)算出的Q落在最低價(jià)格范圍內(nèi)，則該Q為最優(yōu)值b)如果第一步計(jì)算出的Q在其它范圍內(nèi)，以該價(jià)格范圍內(nèi)的最低訂購(gòu)量和該單位價(jià)格計(jì)算總成本，并與上述Q比較，其中使總成本最小對(duì)應(yīng)的數(shù)量為最優(yōu)的Q。下面用一個(gè)例子來(lái)具體說(shuō)明?！纠?/p>

一家大型公司的維修部每年消耗約732罐液體清潔劑。訂貨成本是每次45元，儲(chǔ)存成本為每年每罐15元，價(jià)格表如下：訂貨范圍（罐）單價(jià)（元/罐）1～492250～792080～9918100以上1739案例分析：醫(yī)院的易耗品采購(gòu)

G醫(yī)院從許多供應(yīng)商那里訂貨，確定訂貨數(shù)量時(shí)很少經(jīng)過(guò)成本權(quán)衡。下表是從G醫(yī)院庫(kù)存中隨機(jī)抽取的一項(xiàng)現(xiàn)行訂貨策略的樣本。假設(shè)G醫(yī)院對(duì)這些物品都不保留安全儲(chǔ)備。

總計(jì):60,900物品目前訂貨批量年使用量?jī)r(jià)格年占用資金A5001,0003030,000B3036051,800C724325021,600D10,0005,0000.422,100E6001,80035,40040案例分析：醫(yī)院的易耗品采購(gòu)醫(yī)院的管理者最近的一次培訓(xùn)中了解到關(guān)于庫(kù)存控制的策略。由于庫(kù)存物品的成本主要是資金的機(jī)會(huì)成本，他認(rèn)為在G醫(yī)院，物品單價(jià)的15%至30%是合理的儲(chǔ)存成本百分比。接下來(lái)的工作中，他發(fā)現(xiàn)確定訂貨成本是比較困難的。經(jīng)過(guò)仔細(xì)研究，他確定這項(xiàng)成本主要是工資，但確定分?jǐn)偟淖詈棉k法只能是猜測(cè)。他估計(jì)，每份訂單的成本約為1元到10元。

問(wèn)題：大幅度減少訂貨批量，增加訂貨次數(shù)需要醫(yī)院的采購(gòu)部門(mén)增加大量員工，這在未來(lái)的幾年中是不可能的。我們是否有辦法既節(jié)約成本又不增加訂貨次數(shù)？41案例分析：醫(yī)院的易耗品采購(gòu)基本假設(shè)：儲(chǔ)存成本百分比：20%每次訂貨成本：￥3.5訂貨批量分析物品目前訂貨批量經(jīng)濟(jì)訂貨批量使用經(jīng)濟(jì)訂貨批量的成本使用原訂貨批量的成本儲(chǔ)囤成本訂貨成本儲(chǔ)囤成本訂貨成本A500B30C72D10000E600合計(jì)總成本42案例分析：醫(yī)院的易耗品采購(gòu)物品訂貨批量?jī)?chǔ)囤成本訂貨成本ABCDE合計(jì)總成本上調(diào)后的經(jīng)濟(jì)訂貨批量，43二、定量訂貨法（連續(xù)性檢查）

定量訂貨控制法是指當(dāng)庫(kù)存量下降到預(yù)定的最低庫(kù)存數(shù)量（訂貨點(diǎn)）時(shí)，按規(guī)定數(shù)量進(jìn)行訂貨補(bǔ)充的一種庫(kù)存管理方式（是典型的下限控制庫(kù)存的方法）。如下圖44事先確定出相對(duì)固定的經(jīng)濟(jì)訂貨批量和訂貨點(diǎn)，每當(dāng)庫(kù)存量降低到訂貨點(diǎn)時(shí)，即按預(yù)定的經(jīng)濟(jì)訂貨批量組織訂貨。這種方法是通過(guò)“經(jīng)濟(jì)訂貨批量”和“訂貨點(diǎn)”兩個(gè)量來(lái)控制庫(kù)存的。在需求和提前期都確定的情況下，訂貨點(diǎn)可用以下公式計(jì)算求得（不需要設(shè)置安全庫(kù)存）：R=D×LR-----再訂貨點(diǎn)，即當(dāng)庫(kù)存降至此數(shù)量時(shí)訂貨；D-----平均日需求量；L-----平均運(yùn)作時(shí)間，又稱(chēng)訂貨期，即開(kāi)始訂貨到貨物入庫(kù)的時(shí)間。45當(dāng)需求或運(yùn)作周期不能完全確定時(shí)，就需要建立安全庫(kù)存，這時(shí)的基本訂貨點(diǎn)的公式變?yōu)椋?/p>

R=D×L+SS

式中SS-----安全庫(kù)存量。46定量訂貨法

1．概念：定量訂貨法是指當(dāng)庫(kù)存量下降到預(yù)定的最低庫(kù)存量（訂貨點(diǎn)）時(shí)，按規(guī)定數(shù)量（一般以經(jīng)濟(jì)批量EOQ為標(biāo)準(zhǔn)）進(jìn)行訂貨補(bǔ)充的一種庫(kù)存控制方法。

2．原理：預(yù)先確定一個(gè)訂貨點(diǎn)Qk和訂貨批量Q*，在銷(xiāo)售過(guò)程中，隨時(shí)檢查庫(kù)存，當(dāng)庫(kù)存下降到Qk時(shí)，就發(fā)出一個(gè)訂貨批量Q*，一般取經(jīng)濟(jì)批量EOQ(EconomicOrderQuantity)。小結(jié)473．參數(shù)確定訂貨點(diǎn)=（單位時(shí)間平均需求量×最大訂貨提前期）

+安全庫(kù)存

2DC

經(jīng)濟(jì)訂貨批量Q*=

H小結(jié)48定量訂貨控制法，關(guān)鍵確定合理的訂貨點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)訂貨批量。49三、定期訂貨法（階段性檢查）1、定期訂貨法的概念和基本原理1）概念：定期訂貨法是按預(yù)先確定的訂貨時(shí)間間隔進(jìn)行訂貨補(bǔ)充的庫(kù)存管理方法。2）基本原理：預(yù)先確定一個(gè)訂貨周期T和最高庫(kù)存量Qmax，周期性的檢查庫(kù)存，根據(jù)最高庫(kù)存量、實(shí)際庫(kù)存、在途訂貨量和待出庫(kù)商品數(shù)量，計(jì)算出每次訂貨批量，發(fā)出訂貨指令，組織訂貨。501．預(yù)先確定一個(gè)訂貨點(diǎn)和一個(gè)訂貨批量，然后隨時(shí)檢查庫(kù)存，當(dāng)庫(kù)存下降到訂貨點(diǎn)時(shí)，就發(fā)出訂貨，訂貨批量的大小每次都相同。這種采購(gòu)模式稱(chēng)為(

)。

A．定期訂貨法采購(gòu)

B．定量訂貨法采購(gòu)

C.MRP采購(gòu)模式

D．JIT采購(gòu)模式

2．預(yù)先確定一個(gè)訂貨周期和一個(gè)最高庫(kù)存水準(zhǔn)，然后以規(guī)定的訂貨周期為周期，周期性地檢查庫(kù)存，發(fā)出訂貨，訂貨批量的大小每次都不一定相同，訂貨量的大小都等于當(dāng)時(shí)的實(shí)際庫(kù)存量與規(guī)定的最高庫(kù)存水準(zhǔn)的差額。這種采購(gòu)模式稱(chēng)為(

)。

A．定期訂貨法采購(gòu)

B．定量訂貨法采購(gòu)

C.MRP采購(gòu)模式

D．JIT采購(gòu)模式例題51含義：?jiǎn)挝回浳镏亓堪膬r(jià)值。例：英特爾公司是生產(chǎn)微處理芯片的公司。公司必須決定到底是通過(guò)公路還是空運(yùn)向客戶運(yùn)送微處理芯片。假設(shè)一年的庫(kù)存持有成本為貨物價(jià)值的30%，其中包括了占用資金的成本、保險(xiǎn)費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用等。運(yùn)輸方式的選擇一種是通過(guò)聯(lián)合包裹公司（UnitedParcelService,UPS)提供的高速公路服務(wù)，從布魯明頓到賴(lài)多頓花費(fèi)8天時(shí)間；另一種是通過(guò)聯(lián)邦快遞公司（FederalExpress)提供的空運(yùn)服務(wù)，花費(fèi)2天。下表列出了分別運(yùn)用這兩種途徑從布魯明頓到賴(lài)多頓運(yùn)送1——10磅貨物的成本。價(jià)值密度（單位重量?jī)r(jià)值）52產(chǎn)品運(yùn)輸成本密度比較（單位：美元）運(yùn)輸重量（磅）聯(lián)合包裹公司：8天的高速公路服務(wù)聯(lián)邦快遞公司：2天的空運(yùn)服務(wù)選用UPS公司節(jié)約的成本13.3018.2514.9523.6020.5016.9033.8522.5018.6544.1024.5020.4054.3026.7522.4564.5028.7524.2574.6530.7526.1084.7532.7528.0094.8534.7529.90105.0036.7531.75問(wèn)：如何在空運(yùn)和公路運(yùn)輸之間進(jìn)行權(quán)衡？53運(yùn)輸重量（磅）聯(lián)合包裹公司：8天的高速公路服務(wù)聯(lián)邦快遞公司：2天的空運(yùn)服務(wù)選用UPS公司節(jié)約的成本盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)品價(jià)值盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)品價(jià)值（每磅）13.3018.2514.953031.533031.5323.6020.5016.903426.941713.4733.8522.5018.653781.811260.6044.1024.5020.404136.671034.1754.3026.7522.454552.36910.4764.5028.7524.254917.36819.5674.6530.7526.105292.50756.0784.7532.7528.005677.78709.7294.8534.7529.906063.06673.67105.0036.7531.756438.19643.8254原理:ABC分類(lèi)法源出于ABC曲線分析，ABC曲線又叫帕雷托曲線。1879年意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕雷托在研究人口與收入的分配問(wèn)題時(shí)，發(fā)現(xiàn)占總?cè)丝诎俜直炔淮蟮纳贁?shù)人的收入?yún)s占總收入的大部分；而大多數(shù)人的收入?yún)s占總收入的很少一部分，即所謂的“關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”的關(guān)系。ABC分類(lèi)管理55二八原理人口財(cái)富56ABC分類(lèi)管理法的思想ABC分類(lèi)管理法1951年美國(guó)H·F·迪克首先提出來(lái)。是一種抓主要矛盾、節(jié)約資金和費(fèi)用、簡(jiǎn)單而又有效的科學(xué)管理方法。（又稱(chēng)為重點(diǎn)管理法或ABC分析法）A類(lèi)—特別重要的庫(kù)存B類(lèi)—一般重要的庫(kù)存C類(lèi)—不重要的庫(kù)存57通常將庫(kù)存按年度貨幣占用量分為A、B、C三類(lèi)：A類(lèi)是年度貨幣量最高的庫(kù)存，這些品種可能只占庫(kù)存總數(shù)的20%，但用于它們的庫(kù)存成本卻占到總數(shù)的80%；B類(lèi)是年度貨幣量中等的庫(kù)存，這些品種占用全部庫(kù)存的30%左右，占總價(jià)值的15%；C類(lèi)庫(kù)存品種，它們只占全部年度貨幣量的5%左右，但卻占庫(kù)存總數(shù)的50%左右。除貨幣量指標(biāo)外，企業(yè)還可以按照銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售額、訂貨提前期、缺貨成本等指標(biāo)將庫(kù)存進(jìn)行分類(lèi)管理。58ABC分類(lèi)參考表59物料類(lèi)別占總類(lèi)的百分比占總金額的百分比A10--20%60--80%B20--30%15--35%C50--70%5--15%59

1、A類(lèi)：實(shí)行重點(diǎn)管理——①采取定期訂貨的方式，進(jìn)行嚴(yán)格的檢查、盤(pán)點(diǎn)，減少不必要的庫(kù)存；②重點(diǎn)保管和養(yǎng)護(hù)A類(lèi)在庫(kù)物品，防止變質(zhì)；③詳細(xì)記錄并經(jīng)常檢查分析物品進(jìn)出庫(kù)情況，保證不拖延交貨期；④在保證供應(yīng)的前提下，保持盡可能低的庫(kù)存量和安全庫(kù)存量，同時(shí)加強(qiáng)與供應(yīng)鏈上下游合作，加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。ABC三類(lèi)物品的管理方法602、B類(lèi)：采用一般管理

采用比A類(lèi)產(chǎn)品簡(jiǎn)單的管理方法；其中銷(xiāo)售金額較高的物品采用定量訂貨方式和定期定量混合方式。

ABC三類(lèi)物品的管理方法（續(xù)）613、

C類(lèi)：采用簡(jiǎn)單管理方式——①可大量采購(gòu)，減少訂貨次數(shù)，安全庫(kù)存量可大些；②減少這類(lèi)物品的庫(kù)存管理人員和設(shè)施；③庫(kù)存檢查、盤(pán)點(diǎn)時(shí)間可長(zhǎng)些；④對(duì)于很快能訂到的物品，甚至可不設(shè)庫(kù)存。ABC三類(lèi)物品的管理方法（續(xù)）62步驟搜集數(shù)據(jù)：?jiǎn)蝺r(jià)，年銷(xiāo)售量等。統(tǒng)計(jì)匯總：計(jì)算銷(xiāo)售額%，排序編制ABC分析表繪制ABC分析圖確定重點(diǎn)管理方式63案例164案例2某物流公司為加強(qiáng)對(duì)庫(kù)存貨物的管理，宜采用ABC分類(lèi)法進(jìn)行重點(diǎn)管理。該公司的庫(kù)存貨物明細(xì)如下表所列。請(qǐng)采用ABC分類(lèi)法對(duì)庫(kù)存貨物進(jìn)行分類(lèi)排隊(duì)、分出ABC三類(lèi)，并針對(duì)不同類(lèi)別說(shuō)明不同的管理方法。65序號(hào)貨物品名品種數(shù)平均庫(kù)存量（公斤）平均資金占用額（萬(wàn)元）備注1H12220332I251200233J35000604K30400165L66500686M46500107N82600928O781000012合計(jì)2082642031466序號(hào)貨物品名平均庫(kù)存量（公斤）數(shù)量百分比累計(jì)平均資金占用額萬(wàn)元）資金百分比率累計(jì)類(lèi)別7N26009.849.849229.3029.30A5L650024.6034.446821.6650.96A3J500018.9353.376019.1170.06A1H2200.8354.203310.5180.57B2I12004.5458.74237.3287.90B4K4001.5160.26165.1092.99B8O1000037.8598.11123.8296.82C6M5001.89

103.18100.00C合計(jì)

26420100.00100.00314100.00100.00

67ABC分類(lèi)與物資單價(jià)無(wú)關(guān)。占用資金很多的A類(lèi)物資可能是單價(jià)不高但耗用量極大的組合，也可能是用量不多但單價(jià)很高的組合。同理，C類(lèi)物資占用資金少可能是因?yàn)橛昧可?，也可能是價(jià)格很低。注意68汽車(chē)服務(wù)站：A類(lèi)：汽油（應(yīng)每日或每周進(jìn)行補(bǔ)充）B類(lèi)：輪胎、蓄電池、各類(lèi)潤(rùn)滑油以及液壓傳動(dòng)油（每?jī)傻剿闹苡嗁?gòu)一次）C類(lèi)：閥門(mén)桿、水箱蓋、軟管蓋、汽油添加劑、汽車(chē)上光蠟等（每輛個(gè)月或每三個(gè)月訂購(gòu)一次）舉例69練習(xí)題選擇題 下面是幾項(xiàng)關(guān)于A、B、C類(lèi)貨物的管理策略，請(qǐng)選出各自相關(guān)的內(nèi)容，將代碼寫(xiě)在括號(hào)內(nèi)：1.A類(lèi)貨物的管理策略（）2.B類(lèi)貨物的管理策略（）3.C類(lèi)貨物的管理策略（）70A.采用定量訂貨方式，但對(duì)前置時(shí)間較長(zhǎng)，或需求量有季節(jié)性變動(dòng)趨勢(shì)的貨品宜采用定期訂貨方式。B.盡可能慎重而準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)需求量。C.每二、三周盤(pán)點(diǎn)一次。D.少量采購(gòu)，盡可能在不影響需求的情況下減少存量。E.安全存量須較大，以免發(fā)生存貨短缺事項(xiàng)。71F.采用定期訂貨的方式，對(duì)存貨必須做定期的檢查。G.與需求方進(jìn)行信息共享，有效掌握其銷(xiāo)售情況，使出庫(kù)量平準(zhǔn)化，以降低需求變動(dòng)，減少安全存量。H.每月盤(pán)點(diǎn)一次即可。I.常被列為快速流動(dòng)，要有教多的存貨。J.大量采購(gòu)，以利在價(jià)格上獲得優(yōu)待。72供應(yīng)商管理庫(kù)存也稱(chēng)為“供應(yīng)商補(bǔ)充庫(kù)存系統(tǒng)”，指供應(yīng)商在用戶的允許下管理用戶的庫(kù)存，由供應(yīng)商決定每一種產(chǎn)品的庫(kù)存水平和維持這些庫(kù)存水平的策略。VMI的核心思想在于制造商（零售商）放棄商品庫(kù)存控制權(quán)，而由供應(yīng)商掌握其商品庫(kù)存動(dòng)向，依據(jù)制造商（零售商）提供的每日物料需求（商品銷(xiāo)售）資料和庫(kù)存情況來(lái)集中管理庫(kù)存，替制造商（零售商）下訂單或連續(xù)補(bǔ)貨，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客需求變化的快速反應(yīng)。

73供應(yīng)商管理庫(kù)存的核心思想合作精神（合作性原則）使雙方成本最小（互惠原則）框架協(xié)議（目標(biāo)一致性原則）連續(xù)改進(jìn)原則

VMI的主要思想是供應(yīng)商在用戶的允許下設(shè)立庫(kù)存，確定庫(kù)存水平和補(bǔ)給策略，擁有庫(kù)存控制權(quán)。74為了增加銷(xiāo)售、提高服務(wù)水平、減少成本、保持競(jìng)爭(zhēng)力和加強(qiáng)與客戶聯(lián)系，美國(guó)達(dá)可海德（DH）服裝公司實(shí)施了供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）的戰(zhàn)略性措施。為對(duì)其客戶實(shí)施VMI，DH公司選擇了STS公司的MMS系統(tǒng)，以及基于客戶機(jī)/服務(wù)器的VMI管理軟件。DH公司采用WindowsNT，用PC機(jī)做服務(wù)器，帶有五個(gè)用戶終端。在STS公司的幫助下，對(duì)員工進(jìn)行了培訓(xùn)，設(shè)置了必要的基本參數(shù)和使用規(guī)則。技術(shù)人員為主機(jī)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和EDI業(yè)務(wù)管理開(kāi)發(fā)了特定的程序。

案例1：達(dá)可海德（DH）服裝公司的VMI系統(tǒng)75 在起步階段，DH選擇了分銷(xiāo)鏈上的幾家主要客戶作為試點(diǎn)單位。分銷(xiāo)商的參數(shù)、配置、交貨周期、運(yùn)輸計(jì)劃、銷(xiāo)售歷史數(shù)據(jù)以及其他方面的數(shù)據(jù)，被統(tǒng)一輸進(jìn)了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。 VMI系統(tǒng)建立起來(lái)后，客戶每周將銷(xiāo)售和庫(kù)存數(shù)據(jù)傳送到DH公司，然后由主機(jī)系統(tǒng)和VMI接口系統(tǒng)進(jìn)行處理。DH公司用VMI系統(tǒng)，根據(jù)銷(xiāo)售的歷史數(shù)據(jù)、季節(jié)款式、顏色等不同因素，為每一個(gè)客戶預(yù)測(cè)一年的銷(xiāo)售和庫(kù)存需要量。76為把工作做好，DH公司應(yīng)用了多種不同的預(yù)測(cè)工具進(jìn)行比較，選擇出其中最好的方法用于實(shí)際管理工作。在庫(kù)存需求管理中，他們主要做的工作是：計(jì)算可供銷(xiāo)售的數(shù)量、計(jì)算安全庫(kù)存、安排貨物運(yùn)輸計(jì)劃、確定交貨周期、計(jì)算補(bǔ)庫(kù)訂貨量等。所有計(jì)劃好的補(bǔ)充庫(kù)存的數(shù)據(jù)都要復(fù)核一遍，然后根據(jù)下一周（或下一天）的業(yè)務(wù)，輸入主機(jī)進(jìn)行配送優(yōu)化，最后確定出各陪送中心裝載/運(yùn)輸?shù)臄?shù)量。DH公司將送貨單提前通知各個(gè)