管理藝術(shù)作業(yè)答案

...WD......WD......WD...管理藝術(shù)與方法綜合練習(xí)答案管理藝術(shù)與方法綜合練習(xí)一一、單項(xiàng)選擇1．

教材對(duì)管理的性質(zhì)進(jìn)展了闡述，以下（A）的說(shuō)法不正確。A．管理具有時(shí)效性B．管理具有科學(xué)性

C．管理具有藝術(shù)性D．管理具有二重性2．

社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的開展具有一定的作用，除了以下（B）項(xiàng)。A．影響作用B．領(lǐng)導(dǎo)作用C．制約作用D．決定作用3．

管理的首要職能是（D）。A．指揮B．控制C．協(xié)調(diào)D．方案4．就管理的職能而言，法約爾認(rèn)為，（C）。A．管理就是決策B．管理就是要確切地知道要?jiǎng)e人干什么，并注意他們用最好最經(jīng)濟(jì)的方法去干

C．管理就是實(shí)行方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制

D．管理就是經(jīng)由他人去完成一定的工作5．“管理就是決策”是以下（C）的觀點(diǎn)A．泰羅B．法約爾C．西蒙D．韋伯6．“三個(gè)和尚”的故事中，“一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃?！敝饕嵝蚜艘韵赂黜?xiàng)管理職能中（C）的重要性。A、方案B、人事C、協(xié)調(diào)D．鼓勵(lì)7、對(duì)于基層管理者來(lái)說(shuō)，具備良好的（C

）是最為重要的。A人際技能

B概念技能

C技術(shù)技能

D管理技能二．判斷正誤1．管理是隨著人類社會(huì)的開展而產(chǎn)生的，在原始社會(huì)是不存在管理的?！?．管理的藝術(shù)性就是強(qiáng)調(diào)管理的復(fù)雜性?！?．管理是一種有意識(shí)、有目的活動(dòng),主要著眼于企業(yè)內(nèi)部開展工作?！?．管理的目的在于“有效地”作出決策,提高組織活動(dòng)的成效?！?．從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結(jié)論，管理的對(duì)象就是組織的各種資源?！?．決策是管理的首要職能?！?．人際關(guān)系技能是指成功地與人打交道并與人溝通的能力，掌握這項(xiàng)能力對(duì)各層次管理者具有同等重要性?！寥?、案例分析倉(cāng)促上陣的新車間主任張東升是平山礦業(yè)公司露天礦機(jī)修車間的一位維修工，技工學(xué)校畢業(yè)，今年38歲，正值年富力強(qiáng)。他干勁大，手藝強(qiáng)，肯負(fù)責(zé)，人緣好，還帶了三名學(xué)徒工，同事和上級(jí)都挺喜歡他，車間主任李繼明更倚他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會(huì)，大家都說(shuō)李主任的接班人非他莫屬。今天是周一，他正趕上白班，突然聽說(shuō)李主任心臟病犯了，已經(jīng)住進(jìn)職工醫(yī)院。李主任德高望重，深受大家親愛，就是身體不好。這回住院，人人都盼望他早日康復(fù)，以為又像往常那樣，過(guò)幾天就出院上班。不料黃昏傳來(lái)噩耗，李主作病重，搶救無(wú)效，已病逝在醫(yī)院中。大家都很悲哀，紛紛去向李師母表示悼念和慰問。次日一早，分管人事的周副礦長(zhǎng)來(lái)，要張東升暫時(shí)代理車間主任，行使權(quán)力。還特別關(guān)注車間正在搶修的一臺(tái)裝載機(jī)，問幾時(shí)能修好，這可是礦上等著要用的急活。張師傅容許周四中午前一定修好交用。周三上午，周副礦長(zhǎng)把張師傅召去，正式通知他公司已任命他繼任車間主任，并表示了祝賀和期望，然后張師傅就匆匆趕回車間，參加突擊搶修那臺(tái)裝載機(jī)去了。任務(wù)很重，他不放心，又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上九點(diǎn)多，再三叮囑夜班班長(zhǎng)抓緊工作，才回家休息。周四早上，張師傅上班特別早，發(fā)現(xiàn)昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車送來(lái)待修，而那臺(tái)裝載機(jī)還未修好。張師傅趕忙把全車間白班職工召到一起，說(shuō)明了面臨的修車任務(wù)若何重要、迫切和艱巨，號(hào)召大家化悲哀為力量，群策群力，盡快完成任務(wù)。工人們紛紛表態(tài)要努力干活，如期修好這批車輛。張師傅略感松了一口氣，就上備品庫(kù)去檢查庫(kù)存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。這時(shí)，露天采掘隊(duì)來(lái)，說(shuō)他們的一臺(tái)主力設(shè)備，32噸自卸式卡車拋錨在現(xiàn)場(chǎng)，要求派人去搶修。張師傅知道如今每個(gè)人手頭的活都又多又緊，就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場(chǎng)去搶修了。待他修好那臺(tái)自卸卡車，回到車間，已經(jīng)快中午了。他發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟一片：四輛待修自卸車中有三輛停工待料，忙問這是咋回事。工人們說(shuō)已故李主任以前定下的規(guī)矩，備件要主任簽過(guò)字才能領(lǐng)取。這時(shí)，礦上又有兩臺(tái)故障車送到待修。張師傅剛辦完接車手續(xù)，周副礦長(zhǎng)又來(lái)要裝載機(jī)了。聽說(shuō)還沒修好，周副礦長(zhǎng)老大不快，埋怨活抓得不緊，并強(qiáng)調(diào)這會(huì)給礦上帶來(lái)很大損失。剛放下，公司常務(wù)副總經(jīng)理來(lái)，讓張師傅馬上去總部出席緊急干部會(huì)議。本來(lái)張師傅知道自己被正式提升為車間主任，還挺快樂也頗有信心當(dāng)好這主任，如今想法好似有些變了。他疑心這提升對(duì)自己終究是不是一件好事，對(duì)能否勝任這主任一職，也變得不大有把握了?！舅伎紗栴}】根據(jù)案例所提供的情況，答復(fù)以下問題：1、作為一名基層管理者，張東升具有哪些優(yōu)勢(shì)?有哪些缺乏?2.造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是什么3、你認(rèn)為優(yōu)秀基層干部的主要特征是什么基層的和高層的管理工作在性質(zhì)上的主要差異是什么

管理藝術(shù)與方法綜合練習(xí)二一．單項(xiàng)選擇1．

西方早期的管理思想中，（A）是研究專業(yè)化和勞動(dòng)分工的經(jīng)學(xué)家。

A．亞當(dāng)·斯密

B．查爾斯·巴比奇C．泰羅

D．大衛(wèi)·李嘉圖2．泰羅科學(xué)管理理論的中心問題是（C）。A．科學(xué)技術(shù)B．加強(qiáng)人的管理C．提高勞動(dòng)生產(chǎn)率D．增強(qiáng)責(zé)任感3、法約爾提出的管理五項(xiàng)職能或要素是（A）。A、方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制B、方案、組織、決策、領(lǐng)導(dǎo)和控制C、方案、組織、決策、協(xié)調(diào)和控制D．方案、組織、鼓勵(lì)、協(xié)調(diào)和控制4．“管理的十四項(xiàng)原則”是由（D）提出來(lái)的。A、韋伯B、泰羅C、梅奧D．法約爾5．泰羅是西方古典管理理論在美國(guó)的出色代表，他被譽(yù)為（B）。A、工業(yè)管理之父B、科學(xué)管理之父C、經(jīng)營(yíng)管理之父D．行政管理之父6．在組織中存在著正式組織與非正式組織，正式組織與非正式組織之間的一個(gè)重大的區(qū)別就是，非正式組織是以（A）為重要標(biāo)準(zhǔn)。A、感情的邏輯B、正規(guī)的程序C、科學(xué)的理念D．效率的邏輯7．古典管理理論對(duì)人性的根本假設(shè)，認(rèn)為人是（B）。A．復(fù)雜人B．經(jīng)濟(jì)人C．社會(huì)人D．單純?nèi)硕袛嗾`1．泰羅的科學(xué)管理既重視技術(shù)因素，也重視人的社會(huì)因素。×2．企業(yè)流程再造的目的就是為了提高經(jīng)濟(jì)效益?！?．從19世紀(jì)末期到20世紀(jì)初期，歐洲和美國(guó)都相繼有人提出對(duì)比系統(tǒng)的管理理論。比方，在美國(guó)表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)立的科學(xué)管理理論，在法國(guó)表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論?！?．梅奧認(rèn)為，在共同的工作過(guò)程中，人們必然發(fā)生相互之間的聯(lián)系，產(chǎn)生感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，要求個(gè)人服從，這就形成了正式組織?！?．彼得·圣吉教授認(rèn)為，第二項(xiàng)修煉就是要把鏡子轉(zhuǎn)向自己，先修煉自己的行為模式?！?哈默和錢比合著了一本書《公司再造》，該書說(shuō)明了生產(chǎn)流程、組織流程在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的作用，提出了從財(cái)務(wù)局部具體做起進(jìn)展企業(yè)流程修正?！?．經(jīng)歷學(xué)派主張通過(guò)現(xiàn)代管理方法和技術(shù)來(lái)研究并傳授管理學(xué)問題?！?．西蒙是決策理論學(xué)派的代表人，他認(rèn)為管理就是決策。∨三、案例分析聯(lián)合郵包服務(wù)公司(UPS)雇用了15萬(wàn)員工，平均每天將900萬(wàn)包裹發(fā)送到美國(guó)各地和180個(gè)國(guó)家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)的培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。UPS的工業(yè)工程師們對(duì)每一位司機(jī)的行駛路線都進(jìn)展了時(shí)間研究，并對(duì)美中運(yùn)貨、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過(guò)院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時(shí)間，甚至上廁所的時(shí)間，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出每一位司機(jī)每天中工作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)計(jì)的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)，拉起緊急制動(dòng)，把變速器推倒1擋上，為送貨完畢的啟動(dòng)離開做好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費(fèi)時(shí)間找門鈴。送貨完畢后，他們?cè)诨氐娇ㄜ嚿系穆吠局型瓿傻卿浌ぷ鳌?/p>

問題：

1．本文主要表達(dá)了什么管理理論?是誰(shuí)提出來(lái)的?

2．這一管理理論的指導(dǎo)思想有哪些?

3．這一管理理論主要有哪些內(nèi)容?

4．你若何評(píng)價(jià)這一管理理論?

管理藝術(shù)與方法綜合練習(xí)三一．單項(xiàng)選擇1．根據(jù)過(guò)去和現(xiàn)在的已知因素，按照事物的開展規(guī)律，運(yùn)用科學(xué)方法，對(duì)未來(lái)進(jìn)展預(yù)先估計(jì)，并推測(cè)事物未來(lái)的開展趨勢(shì)的活動(dòng)過(guò)程，可以稱為（

A

）。

A、預(yù)測(cè)

B、定性預(yù)測(cè)

C、決策

D、方案2．在進(jìn)展產(chǎn)品價(jià)格決策時(shí)，需要做的是（

C

）。

A、長(zhǎng)期預(yù)測(cè)

B、中期預(yù)測(cè)

C、短期預(yù)測(cè)

D、定性預(yù)測(cè)3．在預(yù)測(cè)過(guò)程中，如果缺乏或難以獲取足夠數(shù)據(jù)的資料，而主要運(yùn)用個(gè)人的經(jīng)歷和知識(shí)進(jìn)展判斷，這時(shí)需要采用（

B

）。

A、移動(dòng)平均法

B、定性預(yù)測(cè)法

C、定量預(yù)測(cè)法

D、趨勢(shì)外推法4．定量預(yù)測(cè)是運(yùn)用數(shù)學(xué)模型對(duì)事物未來(lái)的開展趨勢(shì)作出定量、具體描述的方法。它需要完整有效的（D

）作根基。A．科學(xué)技術(shù)

B．模擬試驗(yàn)室

C．信息

D、數(shù)據(jù)資料5．首先把目標(biāo)管理作為一套完整的管理思想提出的是（

D

）。A、泰羅

B、梅奧

C、赫伯特·西蒙

D、彼得·德魯克6．在目標(biāo)設(shè)立過(guò)程中，以下哪種作法是不對(duì)的（

C

）。A、盡可能量化企業(yè)目標(biāo)

B、目標(biāo)要系統(tǒng)C、目標(biāo)期限應(yīng)以長(zhǎng)期目標(biāo)為主

D、目標(biāo)制定要充分協(xié)商7．某企業(yè)試圖改變其經(jīng)營(yíng)方向，需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)做出決策，這種決策屬于（

A）。

A、戰(zhàn)略決策

B、戰(zhàn)術(shù)決策

C、業(yè)務(wù)決策

D、程序化決策8．假設(shè)各種可行方案的條件大局部是已知的，但每個(gè)方案執(zhí)行后可能出現(xiàn)幾種結(jié)果，方案的選擇由概率決定。那么，這種決策屬于（

A）決策。

A、風(fēng)險(xiǎn)型

B、不確定型

C、確定型

D、程序化決策9．某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為20萬(wàn)元，單位可變成本為100元，每臺(tái)售價(jià)200元，則該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量是（B）。A、400臺(tái)

B、2000臺(tái)

C、4000臺(tái)

D、20000臺(tái)10．某公司的固定成本為300萬(wàn)元，單位可變成本為40元，產(chǎn)品單位售價(jià)為55元，那么，當(dāng)該企業(yè)的產(chǎn)量到達(dá)20萬(wàn)件時(shí)，其總成本為（

C）萬(wàn)元。

A．110

B．1010

C．1100

D．11000

11．某企業(yè)在下年度有甲、乙、丙三種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨暢銷、較好、一般和滯銷四種狀態(tài)，每種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示：

那么，用決策樹法選出的最優(yōu)方案是（

）方案。

A．甲

B．乙

C．丙

D．甲和乙12．某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇，各種方案在各種市場(chǎng)狀態(tài)下的損益值如下表所示：?jiǎn)挝唬喝f(wàn)元

那么，用冒險(xiǎn)法選取的最優(yōu)方案為（

）。

A．甲

B．乙

C．丙

D．甲和乙13.方案的前提是（A）。A.決策B.預(yù)測(cè)C.管理D.領(lǐng)導(dǎo)14.假設(shè)企業(yè)要改變經(jīng)營(yíng)方向、進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，就需要對(duì)該產(chǎn)業(yè)的開展趨勢(shì)進(jìn)展（A）。A.長(zhǎng)期預(yù)測(cè)B.中期預(yù)測(cè)C.短期預(yù)測(cè)D.年度預(yù)測(cè)15．方案工作總是針對(duì)需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新時(shí)機(jī)而做出決策，這就是它的（A）性質(zhì)。A.預(yù)見性B.普遍性C.創(chuàng)新性D.指導(dǎo)性二．判斷正誤1．按照預(yù)測(cè)時(shí)間的不同，可將其分為短期預(yù)測(cè)、中期預(yù)測(cè)和長(zhǎng)期預(yù)測(cè)。一般情況下，預(yù)測(cè)時(shí)間范圍的長(zhǎng)短與預(yù)測(cè)質(zhì)量的上下成正比關(guān)系?！?．當(dāng)能夠收集到足夠可靠的數(shù)據(jù)資料時(shí)，運(yùn)用定量預(yù)測(cè)方法是可取的?！?．預(yù)測(cè)結(jié)果出現(xiàn)偏差的原因可能是預(yù)測(cè)過(guò)程失誤，也可能是環(huán)境發(fā)生變化?！?．在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)進(jìn)展技術(shù)改造等投資時(shí)，需要對(duì)技術(shù)開展動(dòng)態(tài)作短期預(yù)測(cè)。×

5．企業(yè)目標(biāo)為企業(yè)決策指明了方向，是衡量企業(yè)實(shí)際績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)?！?．目標(biāo)管理表達(dá)以人為中心的管理思想?！?/p>

7．運(yùn)用特爾菲法進(jìn)展預(yù)測(cè)時(shí)，對(duì)專家成員的意見采用統(tǒng)計(jì)方法予以匯總整理，所以說(shuō)特爾菲法屬定量預(yù)測(cè)方法?！?/p>

8．決策所做的假設(shè)干個(gè)備選方案應(yīng)是可行的，這樣才能保證決策方案切實(shí)可行。這就是決策的科學(xué)性特征?！?/p>

9．戰(zhàn)術(shù)決策又稱管理決策或策略決策，它是指為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，而作出的帶有局部性的具體決策。它主要由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)制訂?！?0．經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按原已規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)展的決策，就是非程序化決策?！寥?、案例分析案例一擬訂可考核的目標(biāo)一位分公司經(jīng)理最近聽了關(guān)于目標(biāo)管理的講座。當(dāng)時(shí)就激發(fā)了他的熱情，更加增強(qiáng)了他關(guān)于目標(biāo)管理的思想。他最后決定，在他的下一次參謀會(huì)議上介紹這個(gè)概念并且看看他能有什么進(jìn)展。他細(xì)述了這種方法的理論開展情況，列舉了在這個(gè)分公司使用它的好處，并且要求他的下屬人員考慮采納它的建議。并不像每個(gè)人所想象的那樣簡(jiǎn)單。在下一次會(huì)議上，與會(huì)人員提出了好幾個(gè)問題。財(cái)務(wù)主任要求知道：“你是否有由總裁所分派給你的明年分公司的目標(biāo)”分公司經(jīng)理答復(fù)說(shuō)：“不，我沒有。”“我一直在等著總裁的辦公室告訴我，他們期望我做些什么，但是他們裝得好似與此事毫不相干一樣?！薄澳敲捶止疽鍪裁茨亍辈幌Ｍ鋈魏位顒?dòng)的生產(chǎn)主任問道?！拔掖蛩懔谐鑫覍?duì)分公司的期望。”這位分公司經(jīng)理說(shuō)：“關(guān)于它們沒有什么神秘的。我希望銷售額到達(dá)3000萬(wàn)美元，稅前利潤(rùn)率到達(dá)8%，投資收益率為15%，一項(xiàng)正在進(jìn)展的工程6月30日前投產(chǎn)。我以后還會(huì)列出一些明確的指標(biāo)。選拔我們自己未來(lái)的主管人員，今年年底前完成我們的XZ型的開發(fā)工作，以及雇員轉(zhuǎn)換率穩(wěn)定在5%。”參謀人員對(duì)他們的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)過(guò)考慮提出的這些可考核目標(biāo)，以及如此明確和自信地來(lái)陳述這些目標(biāo)有點(diǎn)目瞪口呆。他們?yōu)樗髮?shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的誠(chéng)意也感到驚奇?！跋聜€(gè)月，我要求你們每個(gè)人把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)換成你們自己職能的可考核目標(biāo)。不用說(shuō)，這些目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、工程和經(jīng)營(yíng)將是不同的。然而你們用數(shù)字來(lái)表示它們，我希望把它們加起來(lái)就實(shí)現(xiàn)了分公司的目標(biāo)?！彼伎碱}1．

當(dāng)他們沒有得到公司總裁指派的目標(biāo)時(shí)，分公司經(jīng)理能夠擬訂可考核的目標(biāo)或目的嗎2．這位分公司經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)是不是最正確方法你會(huì)怎樣做

案例二開發(fā)新產(chǎn)品與改良現(xiàn)有產(chǎn)品之爭(zhēng)袁之隆先生是南機(jī)公司的總裁。這是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機(jī)械的企業(yè)。1992年產(chǎn)品銷售額為3000萬(wàn)元，1993年到達(dá)3400萬(wàn)元，1994年預(yù)計(jì)銷售可達(dá)3700萬(wàn)元。每當(dāng)坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報(bào)表時(shí)，袁先生都會(huì)感到躊躇滿志。這天下午又是業(yè)務(wù)會(huì)議時(shí)間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷負(fù)責(zé)人，分析目前和今后的銷售形勢(shì)。在會(huì)議上，有些經(jīng)銷負(fù)責(zé)人指出，農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品雖有市場(chǎng)潛力，但消費(fèi)者的需求趨向已有所改變，公司應(yīng)針對(duì)新的需求，增加新的產(chǎn)品種類，來(lái)適應(yīng)這些消費(fèi)者的新需求。身為機(jī)械工程師的袁先生，對(duì)新產(chǎn)品研制、開發(fā)工作非常內(nèi)行。因此，他聽完了各經(jīng)銷負(fù)責(zé)人的意見之后，心里便很快算了一下，新產(chǎn)品的開發(fā)首先要增加研究與開發(fā)投資，然后需要花錢改造公司現(xiàn)有的自動(dòng)化生產(chǎn)線，這兩項(xiàng)工作約耗時(shí)3-6個(gè)月。增加生產(chǎn)品種同時(shí)意味著必須儲(chǔ)藏更多的備用零件，并根據(jù)需要對(duì)工人進(jìn)展新技術(shù)的培訓(xùn)，投資又進(jìn)一步增加。袁先生認(rèn)為，從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己業(yè)務(wù)方便來(lái)考慮，不斷提出各種新產(chǎn)品的要求，卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況，就像以往的會(huì)議一樣。而事實(shí)上公司目前的這幾種產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)效果還很不錯(cuò)。結(jié)果，他決定仍不考慮新品種的建議，目前的策略仍是改良現(xiàn)有的品種，以進(jìn)一步降低成本和銷售價(jià)格。他相信，改良產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量并開出具吸引力的價(jià)格，將是提高公司產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力最有效的法寶。因?yàn)?，客戶們?shí)際考慮的還是產(chǎn)品的價(jià)值。盡管他已做出了決策，但他還是愿意聽一聽參謀專家的意見。思考題：1．你認(rèn)為該企業(yè)的外部環(huán)境中有哪些時(shí)機(jī)與威脅?

2．如果你是參謀專家，你會(huì)對(duì)袁先生的決策若何評(píng)價(jià)

管理藝術(shù)與方法綜合練習(xí)四一、單項(xiàng)選擇1．企業(yè)中表達(dá)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系就是（

D）。A、構(gòu)造等級(jí)

B、非正式組織

C、企業(yè)構(gòu)造

D、正式組織2．采取多種經(jīng)營(yíng)，向幾個(gè)領(lǐng)域擴(kuò)張的開展戰(zhàn)略，這樣的企業(yè)多采用（

D）的模式。A、集權(quán)

B、授權(quán)

C、均權(quán)

D、分權(quán)3．當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境對(duì)比穩(wěn)定，預(yù)測(cè)可信度較高，部門之間的協(xié)作關(guān)系可以較多地運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，權(quán)力分配可以表達(dá)（

A）的特點(diǎn)。A、集權(quán)

B、分權(quán)

C、均權(quán)

D、授權(quán)4．假設(shè)企業(yè)高層管理人員能力較強(qiáng)，則適于采用（C

）。

A、均權(quán)管理

B、分權(quán)管理

C、集權(quán)管理

D、不確定5．大批量生產(chǎn)的企業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化程度較高，產(chǎn)品品種少，主要是進(jìn)展標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，對(duì)職工技術(shù)要求相對(duì)較低，一般適于采用（A

）組織形式。

A、集權(quán)式

B、分權(quán)式

C、均權(quán)式

D、不確定二、判斷正誤1．組織作為人的集合，就是簡(jiǎn)單的個(gè)人的加總。

×2．電影院的觀眾是擁有特定的共同目標(biāo)的群體，所以，他們是一個(gè)組織?！?．企業(yè)組織中，一些有共同情感和共同興趣愛好的人組成的小團(tuán)體被稱作協(xié)作組織?！?．管理幅度越大，需要的管理人員越多，管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做?！?．當(dāng)外部環(huán)境處于劇烈變化狀態(tài)時(shí)，企業(yè)可以通過(guò)建設(shè)一些臨時(shí)性的部門、通暢的信息傳遞、分權(quán)程度的提高，發(fā)揮員工的潛力，減少外部環(huán)境對(duì)企業(yè)造成的不利影響?！?．企業(yè)人員素質(zhì)普遍較高，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)意圖能很好領(lǐng)會(huì)，則適合采取集權(quán)管理?！?．小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品具有差異化的特點(diǎn)，常常根據(jù)顧客的要求進(jìn)展設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，對(duì)企業(yè)人員技術(shù)水平要求較高，技術(shù)權(quán)力要求分散，適于采用分權(quán)式組織形式∨9．組織構(gòu)造的具體模式有許多種，但我國(guó)多數(shù)企業(yè)采用的是直線制?！寥?、案例分析案例一動(dòng)力工業(yè)公司動(dòng)力工業(yè)公司是一個(gè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品的汽車替換零件制造商，由于執(zhí)行積極合并的政策，開展很快。董事長(zhǎng)約翰?拉弗蒂認(rèn)為公司的成長(zhǎng)是安康的，公司之所以能以罕見的速度迅速擴(kuò)大，其主要原因在于：公司的經(jīng)營(yíng)是在高度分權(quán)的根基上進(jìn)展的。由于它是一個(gè)合并了一些公司的康采恩企業(yè)，拉弗蒂鼓勵(lì)所屬公司的經(jīng)理們要仍像在參加動(dòng)力工業(yè)公司以前那樣繼續(xù)經(jīng)營(yíng)。現(xiàn)在，正在談判同中央電子公司的合并問題。這個(gè)公司生產(chǎn)廣泛系列的電子元件，其中許多用于國(guó)防和宇宙工業(yè)。中央電子公司對(duì)動(dòng)力工業(yè)公司發(fā)生興趣，是由于動(dòng)力工業(yè)公司能提供該公司在開展一種高功能變壓器的最終階段和建設(shè)生產(chǎn)新產(chǎn)品的工廠方面所急需的資金。可是中央電子公司的創(chuàng)辦人和總經(jīng)理羅莎?瓦斯克絲認(rèn)識(shí)到同另一個(gè)公司合并的潛在不安全：她將失去對(duì)她自己企業(yè)的控制，并淪為一個(gè)大公司的雇工地位。

但拉弗蒂不斷向瓦斯克絲保證，動(dòng)力工業(yè)公司是在高度分權(quán)根基上經(jīng)營(yíng)管理的，并描述他們的分權(quán)的概念如下：

“我們希望你，作為一個(gè)子公司的總經(jīng)理，像過(guò)去一樣照常進(jìn)展管理。你的企業(yè)是成功的，這就沒有理由說(shuō)，作為動(dòng)力工業(yè)公司的一局部，就不能成功地繼續(xù)經(jīng)營(yíng)、銷售、生產(chǎn)，以及產(chǎn)品開發(fā)等主要職能，只要你認(rèn)為適宜，一切由你經(jīng)管?？傊覀兪前淬y行家的方式，由我們供應(yīng)資金，即供應(yīng)你需要的用于改良和擴(kuò)大的資本。雖然每個(gè)子公司的利潤(rùn)將上交總公司，但仍像你具有自己的公司一樣，因?yàn)槟忝磕陮⒌玫絻煞N收入：一份有保證的薪金和你公司一定比率的凈利?！?/p>

在作了這樣的保證以后，瓦斯克絲決定同動(dòng)力工業(yè)公司合并。在6個(gè)月里，一切都很順利，瓦斯克絲幾乎沒看到公司總部有什么人來(lái)。到第7個(gè)月月初，總公司的會(huì)計(jì)員來(lái)訪問瓦斯克絲，詳細(xì)地向她說(shuō)明公司需要有利潤(rùn)方案，并要求她編制好中央電子公司的利潤(rùn)方案、下年度詳盡的收入和營(yíng)業(yè)費(fèi)用的預(yù)測(cè)。雖然會(huì)計(jì)員很和氣，但卻講得十分清楚，如果中央電子公司的活動(dòng)明顯地偏離了預(yù)測(cè)的情況，總公司將派一組成本分析專家和工業(yè)工程師來(lái)查明偏離的原因并將提出必要的變革提議。

和會(huì)計(jì)員的這場(chǎng)經(jīng)歷剛過(guò)去，動(dòng)力工業(yè)公司的勞資關(guān)系副董事長(zhǎng)又訪問了瓦斯克絲，并通知她，幾個(gè)總公司的勞資關(guān)系參謀成員將參加同代表中央電子公司雇工的工會(huì)即將進(jìn)展的談判。瓦斯克絲抗議說(shuō)，她對(duì)自己公司的勞資契約已談判多年了。然而，人們對(duì)她解釋說(shuō)，這樣做是為了全公司范圍雇工的福利方案（如年金和保險(xiǎn)），同時(shí)也是為了防止工會(huì)在工資領(lǐng)域中利用一個(gè)子公司來(lái)反對(duì)另一個(gè)子公司，所以集中控制談判是非常必要的。在這次訪問時(shí)，公司的一些勞資關(guān)系參謀成員還向瓦斯克絲略述了公司有關(guān)工資方案的規(guī)定，并做出安排以實(shí)施公司職員和主管人員的薪金方案。

下一個(gè)月，瓦斯克絲訪問了拉弗蒂并詢問為了取得建設(shè)生產(chǎn)高功能變壓器新廠房的資金她應(yīng)采取什么步驟。

拉弗蒂答復(fù)說(shuō)：“我將從總公司財(cái)務(wù)部門派人訪問你，并向你指出若何填寫基建資金申請(qǐng)表。這不過(guò)是個(gè)例行手續(xù)，但是請(qǐng)記住，你僅僅是15個(gè)子公司中的一個(gè)，大家都同時(shí)需要錢，況且今年能否取得這筆錢，不僅取決于你的需要，還將取決于其他14個(gè)公司的需要。”試答復(fù)以下問題

1．動(dòng)力工業(yè)公司在經(jīng)營(yíng)上是否盡可能地實(shí)行了分權(quán)

2．作為瓦斯克絲（中央電子公司的總經(jīng)理），你認(rèn)為母公司的管理政策根本上是集權(quán)還是根本上是分權(quán)為什么

案例二老張的問題老張和老劉是同一公司內(nèi)兩個(gè)不同部門的經(jīng)理人員。一天早上，他們同車去上班。在路上，他們彼此討論著自己的管理工作。從交談中發(fā)現(xiàn)，老張?zhí)貏e為其下屬的兩個(gè)人傷腦筋。他抱怨說(shuō):“這兩個(gè)人在受聘到公司的頭幾個(gè)月里,我一直耐心細(xì)致地告訴他們：在開場(chǎng)工作的頭幾個(gè)月里,但凡涉及付款和定貨的事情都要先與我商量一下，并叮囑他們?cè)谖戳私馇闆r以前,不要對(duì)下屬人員指手畫腳。但是,到現(xiàn)在已有一年多的時(shí)間,他們一點(diǎn)創(chuàng)造性也沒有，大、小事情都來(lái)問我。例如一個(gè)叫李林的,上星期又拿著一張1萬(wàn)元的付款支票來(lái)問我,這樣的事情他完全可以自行處理嘛！而另一個(gè)助手小馬,我前兩周給他一項(xiàng)較大的任務(wù),叫他召集干些下屬人員一起干,而他呢卻一個(gè)人悶著頭干,根本就不讓下級(jí)人員來(lái)幫助。他們老是這樣,大、小事情都來(lái)找我,我總有一天要倒霉的！”幾乎在同一時(shí)候，老張的兩個(gè)下屬,李林和小馬也在另一地方談?wù)撝约旱墓ぷ鳌＠盍终f(shuō):“上星期，我找老張,要他簽發(fā)一張支票。他說(shuō)不用找他了,我自己就有權(quán)決定。但是,在一個(gè)月之前,我找不到他,只好自己簽發(fā)了一張支票,結(jié)果我簽發(fā)的支票被退了回來(lái),原因是我的簽字沒有被授權(quán)認(rèn)可。為此，我上個(gè)月專門寫了一個(gè)關(guān)于授權(quán)于我簽字的報(bào)告,但他一直沒有批下來(lái)。我敢說(shuō),老張辦事毫無(wú)章法,對(duì)工作總是拖延。他的工作往往要拖后一個(gè)多月。我可以肯定地說(shuō),我遞給他的要求授權(quán)的報(bào)告恐怕還鎖在抽屜里沒有看過(guò)呢！”小馬接著說(shuō)：“你說(shuō)他的工作毫無(wú)章法,我也很有同感，前兩個(gè)星期,他叫我到辦公室去。交給我一項(xiàng)任務(wù),并要我立即做好。在進(jìn)展這項(xiàng)工作時(shí),我也想得到一些下級(jí)人員的幫助,找過(guò)一些人,但是卻無(wú)法得到這些人的幫助。他們說(shuō),除非他們得到老張的允許,否則他們就沒有時(shí)間來(lái)幫助我。今天是完成這項(xiàng)工作的最后日期,然而,我卻還沒有完成。他又要抓我的辮子了,又要把責(zé)任推給我了。我認(rèn)為,老張擔(dān)憂我們把工作搞得過(guò)于出色,他擔(dān)憂我受到提升……”討論題：1．你認(rèn)為本例中的授權(quán)過(guò)程中出現(xiàn)了什么問題2．老張與他的下屬應(yīng)若何改良他們的關(guān)系3．

你認(rèn)為本案例中的情況是否具有一定的普遍性

管理藝術(shù)與方法綜合練習(xí)五一、單項(xiàng)選擇1．赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為（A）不能直接起到鼓勵(lì)的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。A、保健因素

B、鼓勵(lì)因素

C、成就因素

D、需要因素2．根據(jù)佛魯姆的期望理論公式，一般說(shuō)來(lái)，效價(jià)越高，期望值越大，鼓勵(lì)的水平就越（A）。A、高

B、低

C、一般

D、不能確定3．成就需要理論一般適用于（C）的研究。A、普通員工

B、技術(shù)人員

C、主管人員

D、基層管理人員4．領(lǐng)導(dǎo)理論的開展大致經(jīng)歷了三個(gè)階段，（A

）側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)人的性格、素質(zhì)方面的特征。A、性格理論階段

B、行為理論階段

C、效用領(lǐng)導(dǎo)階段

D、權(quán)變理論階段4．‘管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，（B）領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)生產(chǎn)和工作的完成情況很關(guān)心，卻很少關(guān)心人的情緒，屬于任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。

A、1-1型

B、9-1型

C、1-9型

D、5-5型二、判斷正誤1．根據(jù)戴維?麥克利蘭的研究，對(duì)一般職員來(lái)說(shuō)，成就需要對(duì)比強(qiáng)烈?！?．期望理論是美國(guó)心理學(xué)家佛魯姆于1964年在《動(dòng)機(jī)與人格》一書中提出來(lái)的。×3．在物質(zhì)鼓勵(lì)中，最突出的就是金錢，金錢是惟一能鼓勵(lì)人的力量?！?．表彰和獎(jiǎng)勵(lì)能起到鼓勵(lì)的作用，批評(píng)和懲罰不能起到鼓勵(lì)的作用?！?．領(lǐng)導(dǎo)情景理論亦稱隨機(jī)制宜理論，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同?！湃?、案例分析案例一楊瑞的苦惱

楊瑞是一個(gè)典型的北方姑娘，在她身上可以明顯的感受到北方人的熱情、直率和坦誠(chéng)?？偸窃敢獍炎约旱南敕ㄕf(shuō)出來(lái)和大家一起討論。正是因?yàn)檫@個(gè)特點(diǎn)，她在上學(xué)期間很受教師和同學(xué)的歡送。今年楊瑞從某大學(xué)的人力資源管理專業(yè)畢業(yè)，她認(rèn)為，經(jīng)過(guò)四年的的學(xué)習(xí),自己不但掌握了扎實(shí)的人力資源管理專業(yè)知識(shí)，而且具備了較強(qiáng)的人際溝技能，因此，她對(duì)自己地未來(lái)期望很高,為了實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想,她毅然只身去廣州求職。

經(jīng)過(guò)將近一個(gè)月的反復(fù)投遞簡(jiǎn)歷和面試，在權(quán)衡多種因素的情況下，楊瑞最終選定了東莞市的一家研究生產(chǎn)食品添加劑的公司。她之所以選擇這家公司是因?yàn)樵摴疽?guī)模適中，開展速度很快，最重要的是該公司的人力資源管理工作還處于嘗試階段，如果楊瑞參加，將是人力資源部的第一個(gè)人，因此她認(rèn)為自己施展能力的空間很大。

但是到公司實(shí)習(xí)一個(gè)星期后，楊瑞就陷入了困境中。原來(lái)該公司是一個(gè)典型的小型家族企業(yè)，企業(yè)中的關(guān)鍵職位根本上都由老板的親屬擔(dān)任，充滿了各種裙帶關(guān)系。尤其是老板給楊瑞安排了他的大兒子做臨時(shí)上級(jí)，而這個(gè)人主要負(fù)責(zé)公司研發(fā)工作，根本沒有管理理念，更不用說(shuō)人力資源管理理念。在他的眼里，只有技術(shù)最重要，公司只要能賺錢，其他的一切都無(wú)所謂。但是楊瑞認(rèn)為越是這樣就越有自己發(fā)揮能力的空間，因此在到公司的第五天楊瑞拿著自己的建議走向了直接上級(jí)的辦公室?！巴踅?jīng)理，我到公司已經(jīng)快一個(gè)星期了，我有一些想法想和您談?wù)?。你有時(shí)間嗎”楊瑞走到經(jīng)理辦公桌前說(shuō)?！皝?lái)來(lái)來(lái)，小楊，本來(lái)早就應(yīng)該和你談?wù)劻?，只是最近一直扎在?shí)驗(yàn)室里就把這件事忘了?！薄巴踅?jīng)理，對(duì)于一個(gè)企業(yè)，尤其是處于上升階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)要持續(xù)開展必須在管理上狠下功夫。我來(lái)公司已經(jīng)快一個(gè)星期了，據(jù)我的目前對(duì)公司的了解，我認(rèn)為公司主要的問題在于職責(zé)界定不清；雇員的自主權(quán)力太小，致使員工覺得公司對(duì)他們?nèi)狈π湃?；員工薪酬構(gòu)造和水平的制定隨意性較強(qiáng)，缺乏科學(xué)合理的根基，因此薪酬的公平性和鼓勵(lì)性都降低?！睏钊鸢凑兆约菏孪人械奶峋V開場(chǎng)逐條向王經(jīng)理表達(dá)。王經(jīng)理微微皺了一下眉頭說(shuō)：“你說(shuō)的這些問題我們公司也確實(shí)存在，但是你必須成認(rèn)一個(gè)事實(shí)——我們公司在贏利。這就說(shuō)明我們公司目前實(shí)行的體制有它的合理性?！薄翱墒?，眼前的開展并不等于將來(lái)也可以開展，許多家族企業(yè)都是敗在管理上?！?/p>

“好了，那你有具體方案嗎”

“目前還沒有，這些還只是我的一點(diǎn)想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是時(shí)間問題?！?/p>

“那你先回去做方案，把你的材料放在這兒，我先看看然后給你答復(fù)?！闭f(shuō)完王經(jīng)理的注意力又回到了研究報(bào)告上。

楊瑞此時(shí)真切地感受到了不被認(rèn)可的失落，她似乎已經(jīng)預(yù)測(cè)了自己第一次建議的結(jié)局，果然，楊瑞的建議書石沉大海，王經(jīng)理好似完全不記得建議書的事。楊瑞陷入了困惑之中，她不知道自己是應(yīng)該繼續(xù)和上級(jí)溝通，還是干脆放棄這份工作，另找一個(gè)開展空間。答復(fù)以下問題：

1。楊瑞所遇到的問題是她還是王經(jīng)理造成的

2。在這個(gè)案例中最關(guān)鍵的問題是什么

3。如果你是楊瑞，在不離開企業(yè)的情況下你將若何做

4。如果你是王經(jīng)理，你應(yīng)該怎么做

案例二一位助理工程師的離職助理工程師黃大佑，一個(gè)名牌大學(xué)高材生，畢業(yè)后工作已8年，于4年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作誠(chéng)懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉(cāng)管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來(lái)時(shí)住的那間平房。對(duì)此，他心中時(shí)常有些不平。黃廠長(zhǎng)，一個(gè)有名的識(shí)才的老廠長(zhǎng)，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場(chǎng)合不知被他引述了多少遍，實(shí)際上他也是這樣做了。4年前，黃大佑調(diào)來(lái)報(bào)到時(shí)，門口用紅紙寫的“熱烈歡送黃大佑工程師到我廠工作”幾個(gè)非凡的顏體大字，是黃廠長(zhǎng)親自吩咐人秘部主任落實(shí)的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實(shí)使黃大佑當(dāng)時(shí)工作更賣勁。兩年前，廠里有指標(biāo)申報(bào)工程師，黃大佑屬于有條件申報(bào)之列，但名額卻讓給一個(gè)沒有文憑、工作平平的假設(shè)同志。他想問一下廠長(zhǎng)，誰(shuí)知，他未去找廠長(zhǎng)，廠長(zhǎng)卻先來(lái)找他了：“黃工，你年輕，時(shí)機(jī)有的是”。去年，他想反映一下工資問題，這問題確實(shí)重要，來(lái)這里其中一個(gè)目的不就是想得高一點(diǎn)工資，提高一下生活待遇嗎但是幾次想開口，都沒有勇氣講出來(lái)。因?yàn)閺S長(zhǎng)不僅在生產(chǎn)會(huì)上大夸他的成績(jī)，而且，曾記得，有幾次外地人來(lái)取經(jīng)，黃廠長(zhǎng)當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個(gè)有創(chuàng)新的……”哪怕廠長(zhǎng)再忙，路上相見時(shí)，總會(huì)拍拍黃工的肩膀說(shuō)兩句，諸如“黃工，干得不錯(cuò)”，“黃工，你很有前途”"。這確實(shí)讓黃大佑興奮，“黃廠長(zhǎng)確實(shí)是一個(gè)伯樂”。此言不假，前段時(shí)間，他還把一項(xiàng)開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而……最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說(shuō)數(shù)量對(duì)比多，黃大佑決心要反映一下住房問題，誰(shuí)知這次黃廠長(zhǎng)又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人。”他又不好開口了，結(jié)果家沒有搬成。深夜，黃大佑對(duì)著一張報(bào)紙的招聘欄出神。第二天一早，黃廠長(zhǎng)辦公臺(tái)面上放著一張小紙條：黃廠長(zhǎng)：您是一個(gè)懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬仰您，但我決定走了。黃大佑于深夜試答復(fù)以下問題1、根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評(píng)職稱、提高工資和入黨對(duì)于黃工來(lái)說(shuō)分別屬于什么需要2、根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉(cāng)管員的不相上下，是否合理

管理藝術(shù)與方法綜合練習(xí)六一、單項(xiàng)選擇1．在集中控制中，信息處理、偏差檢測(cè)、糾偏措施的擬定等都是由（A）統(tǒng)一完成的。A．控制中心