【成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在零售企業(yè)中的應(yīng)用案例分析-以沃爾瑪公司為例8700字（論文）】

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在零售企業(yè)中的應(yīng)用案例分析—以沃爾瑪公司為例目錄TOC\o"1-2"\h\u16458摘要 112978一、引言 211569二、概念界定與理論概述 228415（一）概念界定 225187（二）理論概述 414270三、沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的制定與實(shí)施 523367（一）沃爾瑪公司簡介 512106（二）沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 515130（三）沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施 929968四、沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的評估 124139（一）成本費(fèi)用控制情況評估 1286（二）市場反饋 1522034五、案例啟示與結(jié)論 1625104（一）明確基本競爭戰(zhàn)略 1622192（二）提高企業(yè)規(guī)?；潭龋咭?guī)模經(jīng)濟(jì)的道路 1611893（三）發(fā)展現(xiàn)代物流 1618408【參考文獻(xiàn)】 17摘要成本領(lǐng)先戰(zhàn)略指傳統(tǒng)成本管理為適應(yīng)時(shí)代變化而做的改革，它不但注重生產(chǎn)過程中的費(fèi)用支出，更關(guān)注環(huán)境和市場變革、競爭對手的情況和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃等。本文從零售行業(yè)入手,以沃爾瑪公司為例，實(shí)施案例分析，主要由一個(gè)方法和三個(gè)步驟組成的。首先，先用相關(guān)理論進(jìn)行分析。其次，再此基礎(chǔ)上，運(yùn)用相關(guān)案例進(jìn)行探究。最后，由三個(gè)步驟依次對沃爾瑪實(shí)施的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略進(jìn)行探索：第一如何對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略進(jìn)行整體規(guī)劃，主要使用SWOT戰(zhàn)略分析方法和五力模型進(jìn)行內(nèi)部和外部的沃爾瑪分析，以了解環(huán)境；第二是通過分析結(jié)果制定相應(yīng)的低成本策略，找到更加協(xié)調(diào)一致的發(fā)展方向。第三是評估與分析，主要評估沃爾瑪實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的效果，評估成本是否得到控制，并得出啟示和結(jié)論。關(guān)鍵詞：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略零售企業(yè)沃爾瑪期間費(fèi)用一、引言無論是從業(yè)務(wù)運(yùn)營還是公司戰(zhàn)略方面，中國公司的成本狀況都令人擔(dān)憂。大多數(shù)國內(nèi)零售公司面臨困難的根本原因是缺乏經(jīng)營特色，缺乏形成自己穩(wěn)定和可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，規(guī)模小，成本高以及治理水平與國際水平之間的巨大差距。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，我國企業(yè)數(shù)量不斷增加，由于缺乏系統(tǒng)的管理，多數(shù)企業(yè)存在盈利能力低，成本高的問題，國民經(jīng)濟(jì)環(huán)境的惡化，內(nèi)部競爭的加劇以及外國零售集團(tuán)的大量涌入，使該行業(yè)轉(zhuǎn)向微利。中國零售商面臨前所未有的挑戰(zhàn)！據(jù)國內(nèi)外相關(guān)調(diào)查表明，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對促進(jìn)企業(yè)發(fā)展起重要作用。根據(jù)我國市場經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的變化規(guī)律，降低成本被認(rèn)為是零售企業(yè)最重要的一種方式。故而，思考和研究探索如何幫助企業(yè)采取有效地減少成本、提高生產(chǎn)率和質(zhì)量的方法都具有十分重要的前瞻性和現(xiàn)實(shí)意義。本文基于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略基礎(chǔ)理論的角度，以沃爾瑪公司為例進(jìn)行討論。對企業(yè)在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施過程中提出優(yōu)化建議，例如：引進(jìn)相關(guān)理念、實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃等。二、概念界定與理論概述（一）概念界定1.戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)涵戰(zhàn)略規(guī)劃的含義在制定和實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)應(yīng)牢記以下三點(diǎn)：首先，我們必須充分了解事物發(fā)展的總體方向。第二，將短期目標(biāo)與長期計(jì)劃相結(jié)合。最后，提高戰(zhàn)略發(fā)展的效率和遠(yuǎn)見。所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，主要是指為實(shí)現(xiàn)自身利益而計(jì)劃并在將來可以實(shí)現(xiàn)的任務(wù)目標(biāo)。[1]戰(zhàn)略規(guī)劃的特征通常而言，有效策略的主要特點(diǎn)都包括四個(gè)方面：①戰(zhàn)略目標(biāo)明確，具有激勵性，并且具有挑戰(zhàn)性；②技術(shù)上的可執(zhí)行度高；③負(fù)責(zé)組織施工；④操作靈活性較強(qiáng)。[2]2.戰(zhàn)略分析工具公司發(fā)展與自身環(huán)境息息相關(guān)。其中包括：政治、法律、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等。本文運(yùn)用了SWOT分析、五力模型這兩種工具和成本分析方法。PEST

分析PEST分析通常被廣泛地被應(yīng)用于對一個(gè)企業(yè)外部的主要宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素進(jìn)行綜合分析，其中往往包含了對一個(gè)行業(yè)或者是對公司未來發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生重大直接影響的主要外部宏觀環(huán)境因素。有四種類型的因素，包括社會政治，經(jīng)濟(jì)，科學(xué)，技術(shù)和經(jīng)濟(jì)社會。與政治，經(jīng)濟(jì)學(xué)，科學(xué)技術(shù)和經(jīng)濟(jì)社會相關(guān)的四個(gè)英語單詞的第一個(gè)字母的組合被稱為PEST分析方法。[3]（2）五力模型分析包括①與競爭者之間的市場競爭大小強(qiáng)度；②賣方的議價(jià)能力；③購買方的議價(jià)能力；④替代品帶來的危害。（3）SWOT分析SWOT分析指分析企業(yè)的機(jī)會、長處、短處和危害四種要素。企業(yè)的外部環(huán)境影響因素主要由兩個(gè)部分共同組成：機(jī)會和危害；一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境影響因素主要是由長處和短處兩個(gè)重要部分組成。其長處在于能夠客觀、系統(tǒng)地對問題進(jìn)行探究。[4]成本領(lǐng)先戰(zhàn)略由于企業(yè)所有的策略都有成本管理和控制的內(nèi)容，所有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略必須確保將特定業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)成本降到競爭對手中的最低。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指公司通過合理的方法減少其業(yè)務(wù)運(yùn)營中產(chǎn)生的成本和費(fèi)用，從而采用低于其他競爭對手的總體成本以獲得競爭優(yōu)勢的策略。在實(shí)施過程中，無論是企業(yè)融資和服務(wù)能力還是資本投資，都不能被中斷。[5]理論概述價(jià)值鏈理論產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，銷售，交付和支持五個(gè)環(huán)節(jié)組成了價(jià)值鏈。價(jià)值鏈可以從以下三個(gè)方面進(jìn)行分析。首先，公司產(chǎn)品的各個(gè)生產(chǎn)過程緊密相連，公司必須在協(xié)調(diào)所有環(huán)節(jié)之間發(fā)揮作用。其次，每種產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中的鏈接都可以為公司帶來利益，因此公司必須在鏈接價(jià)值鏈中銜接每個(gè)鏈接；第三，公司必須與外部供應(yīng)商和客戶保持一系列聯(lián)系。[6]差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略主要指的是企業(yè)于其他企業(yè)不同的特殊所在，進(jìn)而在所屬行業(yè)中自成一家的戰(zhàn)略。[7]差異化戰(zhàn)略包括以下五點(diǎn)：（1）提高產(chǎn)品在消費(fèi)者心中的的認(rèn)可程度；（2）參與市場競爭活動的產(chǎn)品必須要有長處所在；（3）讓企業(yè)在與供應(yīng)商價(jià)格交易時(shí)更有話語權(quán)；（4）讓企業(yè)在與購買商進(jìn)行價(jià)格交易時(shí)更具話語權(quán)；（5）降低替代品帶來的威脅。沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的制定與實(shí)施沃爾瑪公司簡介沃爾瑪主要涉足于零售服務(wù)行業(yè)，也是目前全球員工人數(shù)最多的企業(yè)，并且已連續(xù)七年成為美國《財(cái)富》500強(qiáng)公司之一。沃爾瑪公司(紐約證券交易所代碼：wmt)是一家總部位于美國阿肯色州的全球連鎖商店，在全球銷售額方面排名第一，其最大股東是沃爾頓家族。表3-1是沃爾瑪公司的一些指標(biāo)。表3-1沃爾瑪?shù)膬糍Y產(chǎn)增長率、總資產(chǎn)增長率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率20202019201820172016凈資產(chǎn)增長率（%）8.804.67-4.513.350.20總資產(chǎn)增長率（%）6.777.847.222.87-0.38總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）2.272.282.412.462.42（數(shù)據(jù)來源于同花順財(cái)經(jīng)網(wǎng)于東方財(cái)富網(wǎng)2016-2020年年報(bào)）沃爾瑪?shù)臓I業(yè)收入2016年為4786.14億美元，2017年為4813.17億美元，2018年為4957.61億美元，2019年為5103.29億美元，2020年為5199.26億美元。（二）沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1.運(yùn)用SWOT分析法規(guī)劃成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（1）S就是優(yōu)勢，長處，具體為：①平價(jià)，微薄利潤，周轉(zhuǎn)速度快：到目前為止，消費(fèi)者普遍喜歡沃爾瑪最重要的原因之一就是其通過低進(jìn)價(jià)、低成本、低加價(jià)三種運(yùn)作模式所實(shí)現(xiàn)的"平價(jià)"。首先，沃爾瑪沒有任何回扣，不要求其他供應(yīng)商為客戶提供廣告或者要求配送(沃爾瑪將自行解決和處理所有的這些)，但必須以最低的買賣價(jià)格進(jìn)行交易。其次，沃爾瑪嚴(yán)格地遵守了低成本運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)，即辦公費(fèi)用僅為銷售額的2%。②堅(jiān)持客戶至上，面帶微笑的售后服務(wù)：增強(qiáng)產(chǎn)品展示并創(chuàng)造舒適的商場和購物條件。沃爾瑪會每周做一次關(guān)于客戶的期望與想法的調(diào)查。員工可以根據(jù)電腦信息系統(tǒng)采集調(diào)研結(jié)果，并通過立即查詢并安排購買來及時(shí)更新客戶收集的產(chǎn)品分類。（2）W就是劣勢，短處體現(xiàn)在：①物流體系，難以降低成本。沃爾瑪依靠美國自己的信息和物流系統(tǒng)減少了產(chǎn)品的庫存量和運(yùn)送時(shí)間，對于美國來說，我國的公路發(fā)展水平仍然相對較低，大大減少了沃爾瑪在中國的分銷鏈。②國情不同。由于中美兩國國情的不同，中國市場的購買力水平于美國相比也相應(yīng)的不同。沃爾瑪在美國的競爭戰(zhàn)略在中國市場未必行得通，所以沃爾瑪（中國）需要調(diào)查市場并找到更適合中國市場的經(jīng)營方式。（3）O就是機(jī)會：①在這個(gè)科學(xué)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)密集型高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)代社會里，沃爾瑪公司可以充分了解和掌握信息技術(shù)、商務(wù)規(guī)律，運(yùn)用自己的電子產(chǎn)品和工具，從事一種以商品貿(mào)易和物流為核心的服務(wù)活動，也就是說，即電子商務(wù)。沃爾瑪通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行電子商務(wù)，可以更加便捷地收集和獲取來自世界各地主要供應(yīng)商的數(shù)據(jù)和商業(yè)資料，獲得來自國際市場的第一手資料，使得沃爾瑪公司能夠根據(jù)市場行情的實(shí)際變化及時(shí)調(diào)整自己的企業(yè)經(jīng)營和運(yùn)轉(zhuǎn)，以獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益，提高其市場競爭力，同時(shí)，網(wǎng)上交易也可以節(jié)省許多的商務(wù)成本，降低了交易的成本。②沃爾瑪是目前全世界零售行業(yè)中最早開始實(shí)施信息化和管理的公司。沃爾瑪通過利用它先進(jìn)的資訊和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)能夠改善它的企業(yè)內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)。同時(shí)，建立和完善與全球各地供應(yīng)商之間的數(shù)據(jù)共享將進(jìn)一步加強(qiáng)對雙方物流服務(wù)的高效、低成本的管理，并且也將促進(jìn)雙方有好合作。（4）T就是常說的威脅①由于沃爾瑪在當(dāng)今世界各大零售商中的市場占有率和領(lǐng)先地位，對其他各大零售商和企業(yè)的生存與發(fā)展都帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)壓力和障礙，因此這些新興零售商很有可能會與其他新興零售商共同聯(lián)合起來對抗沃爾瑪，這對于沃爾瑪來說無疑是一大潛在的威脅。所以沃爾瑪必須時(shí)刻密切關(guān)注到當(dāng)今世界上任何一家零售公司的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展動態(tài)，不斷完善自身，堅(jiān)持走在世界的最前沿。②沃爾瑪一直都是以堅(jiān)定的、讓人心甘情愿地生畏于物質(zhì)的形象而聞名，在沃爾瑪做出價(jià)格政策的時(shí)候，總是會有很多供應(yīng)商投訴其價(jià)格太低。這種情況是存在潛在危險(xiǎn)的，供應(yīng)商很有可能因?yàn)槭袌鰞r(jià)格的原因而引起聯(lián)合抵制，這對沃爾瑪而言將會給沃爾瑪帶來很大的負(fù)面影響和嚴(yán)重打擊。因此，沃爾瑪公司在進(jìn)行產(chǎn)品采購的過程中，就應(yīng)該不斷地與供應(yīng)商之間進(jìn)行資料和信息的溝通，實(shí)現(xiàn)充分的資料共享。2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的五力分析（1）新進(jìn)入者的威脅雖然進(jìn)入零售業(yè)容易，但是建立像沃爾瑪那樣的全球市場是很有難度的。成本的控制對于零售業(yè)來說非常重要。沃爾瑪建立了一套先進(jìn)的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，是通過大量的集中采購，獲得較低的進(jìn)貨成本，以此降低存儲成本。（2）現(xiàn)有競爭者的競爭沃爾瑪公司的成本管理使其擁有巨大的市場競爭優(yōu)勢。承諾以最小的價(jià)格達(dá)到“幫助客戶節(jié)省每一分錢”的目標(biāo)。在其他零售商同行中，盡管沃爾瑪?shù)膹V告費(fèi)用和營銷成本是最低，但其產(chǎn)品的銷售額卻是最大。沃爾瑪認(rèn)為，保持每天的低價(jià)格是最好的品牌廣告，同時(shí)，其自己品牌的產(chǎn)品直接由生產(chǎn)商和制造者進(jìn)行生產(chǎn)，價(jià)格比其他同類產(chǎn)品更加具有市場競爭力。由表3-2可知在2019年零售商市場份額占比排名中，沃爾瑪4.7%的份額已經(jīng)跌到第三位。由此可以看到零售業(yè)競爭的加劇，沃爾瑪?shù)姆蓊~減少，市場領(lǐng)先地位受到影響。表3-22019年零售商市場份額占比單位（%）企業(yè)名稱大潤發(fā)華潤萬家沃爾瑪永輝家樂福市場份額占有率76.54.74.12.8（數(shù)據(jù)來源百度）（3）替代品的威脅替代品是指具有相同性能的其他產(chǎn)品。沃爾瑪面臨的替代品的主要有：①隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，網(wǎng)購已經(jīng)融合為人們生活的一部分。大量的年輕人習(xí)慣在網(wǎng)上選購商品，包括生活用品，服裝以及食品等。因?yàn)閮r(jià)格較實(shí)體店優(yōu)惠，還實(shí)現(xiàn)了足不出戶獲得自己所需。②由于生活節(jié)奏的加快，像肯德基、麥當(dāng)勞等快餐店快速發(fā)展，同時(shí)一些具有中國特色的餐飲企業(yè)的發(fā)展同樣替代了在沃爾瑪購買的相關(guān)食品。（4）買方的議價(jià)能力在零售行業(yè)，價(jià)格的變動是重點(diǎn)關(guān)注的。當(dāng)零售商提高商品價(jià)格時(shí)，購買者就會尋找價(jià)格更低的替代品。而沃爾瑪之所以處在行業(yè)領(lǐng)先地位就是由于天天平價(jià)戰(zhàn)略。供應(yīng)商的議價(jià)能力沃爾瑪在與供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格談判時(shí)處在有利地位，這是由于沃爾瑪對產(chǎn)品的需求量大，促使供應(yīng)商更加的想成為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的制定1962年，沃爾頓意識到"成本控制"對于大型零售企業(yè)的巨大重要性，并提出認(rèn)為它們就是發(fā)展大型零售業(yè)的基本環(huán)境。沃爾頓當(dāng)時(shí)還仍然在經(jīng)營本富蘭克林專門店。從1970年到1982年，美國先后經(jīng)歷了四次全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，經(jīng)濟(jì)開始走向"滯脹"時(shí)期。"滯脹"的主要表現(xiàn)就是，失業(yè)率已顯著上升，而通貨膨脹也將隨之發(fā)生。在此期間，美國人自然對基本必需品價(jià)格敏感。換句話說，在此期間，美國人的總體購買力幾乎翻了一番。精明的商業(yè)策略已無法尋找機(jī)會或"潛力"。而對于擁有"每天低價(jià)"品牌的沃爾瑪來說，這是一個(gè)歷史性機(jī)遇。（三）沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施1.控制物流循環(huán)鏈成本物流成本的控制程度不僅被視為衡量零售企業(yè)可管理性的重要指標(biāo)，而且還可以直接確定零售企業(yè)的經(jīng)營績效。作為成本管理策略的載體，并通過集中式鏈管理，整個(gè)鏈中所有點(diǎn)的成本均降至業(yè)內(nèi)最低。（1）直接向工廠統(tǒng)一購貨①直接向工廠購貨為了更好地規(guī)避商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，許多零售公司將選擇使用自己的運(yùn)輸方式，出售自己的商品以賺錢，然后與制造商結(jié)算付款。沃爾瑪將供應(yīng)鏈用作其戰(zhàn)略活動的主要中介，并與客戶或供應(yīng)商建立直接聯(lián)系。但是，沃爾瑪在采購過程中立即付款，極大地調(diào)動了廠家對沃爾瑪服務(wù)的熱情。在過去的幾年中，采購成本下降幅度在2％至6％之間。②統(tǒng)一采購沃爾瑪總部在可能的情況下實(shí)施統(tǒng)一的貨源采購，然后將其直接分配給各個(gè)連鎖店。對于全年銷售的所有商品，必須與客戶簽訂供應(yīng)合同。沃爾瑪采用了集中采購系統(tǒng)。由于每年的采購量很大，近年來，沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品價(jià)格和折扣已經(jīng)大大超過了同行，這是很低的成本，是其他公司沒有的競爭優(yōu)勢。（2）建立高效率的物流配送中心物流配送中心一般安裝在100多家零售商店的核心地帶，即物流配送中心就是其所在地區(qū)的主要經(jīng)營市場。這樣就使得配送中心能同時(shí)滿足相鄰城市100多家銷售站的客戶需求。由于所購買產(chǎn)品種類繁多，可以充分利用各種自動化的機(jī)械設(shè)備。沃爾瑪產(chǎn)品的供應(yīng)商根據(jù)沃爾瑪每個(gè)分支機(jī)構(gòu)和客戶的需要或者訂單把所有產(chǎn)品都交付給沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，配送中心由客戶自己?fù)責(zé)進(jìn)行產(chǎn)品的選擇，包裝和分類。沃爾瑪?shù)呐渌椭行膿碛凶钕冗M(jìn)的機(jī)械設(shè)備，并且這里交付的商品85%都是經(jīng)過了人工機(jī)械加工處理的，大大降低了對于人工商品的處理費(fèi)用。由表3-3可知，沃爾瑪?shù)目旖葸\(yùn)輸系統(tǒng)為沃爾瑪降低了商品的進(jìn)貨費(fèi)用，管理費(fèi)用。表3-3沃爾瑪采購成本領(lǐng)先戰(zhàn)略模式戰(zhàn)略項(xiàng)目沃爾瑪家樂福行業(yè)同期水平進(jìn)貨費(fèi)用（占商品總成本的比例）3%4.6%4.5%-5%由分銷中心供貨比例85%75%50%-60%補(bǔ)貨時(shí)間2天2天5天管理費(fèi)用（占總銷售額比例）2%3%5%商品損耗率1.2%1.5%3%-5%（數(shù)據(jù)來源百度）高科技信息處理系統(tǒng)提高企業(yè)運(yùn)行效率沃爾瑪最先進(jìn)的電子信息處理系統(tǒng)不但已經(jīng)包括了一套完善的電子計(jì)算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，而且也已經(jīng)包括了美國最大的個(gè)別化私家衛(wèi)星通信系統(tǒng)以及世界上最大的公共民用數(shù)據(jù)庫。首先，供應(yīng)商公司可以使用與中國數(shù)據(jù)中心合作設(shè)計(jì)的基于云端雙腳時(shí)動態(tài)聯(lián)系供應(yīng)管理信息系統(tǒng)，以捕獲產(chǎn)品動態(tài)流的動態(tài)供應(yīng)，其他供應(yīng)商的供應(yīng)以及動態(tài)市場供應(yīng)情況。在此基礎(chǔ)上及時(shí)，合理地組織貨物的生產(chǎn)，供應(yīng)和交付，不僅可以有效降低其他企業(yè)的生產(chǎn)成本，而且可以有效，快速地從內(nèi)部供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)管理其他公司。其次，客戶要使用的主要負(fù)載是正常，準(zhǔn)確，快速，容易地運(yùn)送到各種雜貨店。運(yùn)輸管理車隊(duì)服務(wù)調(diào)度中心系統(tǒng)可以根據(jù)服務(wù)中心提供的服務(wù)信息，根據(jù)客戶的實(shí)際需求，及時(shí)合理地組織各種快速運(yùn)輸?shù)能囕v。最后，作為預(yù)測各種商品的依據(jù)。零售公司中的零售商店和商品來源以及及時(shí)管理其他產(chǎn)品。配送中心的工作人員可以隨時(shí)捕獲由配送公司內(nèi)部數(shù)據(jù)中心提供的各種商品商店的實(shí)時(shí)銷售信息，并配。與同期相比，沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品和分銷費(fèi)用成本已經(jīng)大幅度地降低到了總銷售收入的3%以下，分銷成本降低了60%以上。3.對日常經(jīng)費(fèi)進(jìn)行嚴(yán)格控制整個(gè)產(chǎn)品行業(yè)行政費(fèi)用平均率是5%左右，而整個(gè)沃爾瑪?shù)慕?jīng)營費(fèi)用只有約占全部銷售總額的2%左右。沃爾瑪嚴(yán)格限制了行政支出，這筆銷售額的2%用來支付公司從總裁到總部辦公室的所有購置成本，即一般管理費(fèi)。沃爾瑪一直試圖通過各種手段將其運(yùn)營費(fèi)用，管理費(fèi)用和運(yùn)營利潤率保持在行業(yè)最低水平，以便以低成本獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢，這是競爭對手無法匹敵的。四、沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的評估（一）成本費(fèi)用控制情況評估營業(yè)成本、期間費(fèi)用控制情況分析討論沃爾瑪最初的成本管理策略是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，是否降低了成本，對沃爾瑪?shù)念I(lǐng)先戰(zhàn)略“可行的競爭”進(jìn)行中的工作進(jìn)行分析和評估。對沃爾瑪是否實(shí)現(xiàn)了更高的利潤率以及是否獲得了更大的市場份額，這是對沃爾瑪戰(zhàn)略的一種估計(jì)和評論。就模型而言，最關(guān)鍵和最重要的選擇是分析沃爾瑪提出的評議是否會降低成本，是否能夠控制成本以及領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略是否能夠?qū)崿F(xiàn)替代。因此，在評估沃爾瑪成本管理策略的實(shí)施情況時(shí)，最重要和最關(guān)鍵的要素是沃爾瑪成本的變化以及沃爾瑪競爭對手成本水平的變化。最重要的是近年來自身的成本控制。自開始發(fā)展零售業(yè)以來，沃爾瑪就制定了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。本文將研究變化趨勢，并首先從垂直角度來研究。如下表所示：表4-1沃爾瑪成本費(fèi)用變動情況單位：億美元科目20202019變動比例市場、銷售和管理費(fèi)用1162.881087.916.89%營業(yè)成本4203.153946.056.52%經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額360.74252.5542.84%投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額-100.71-91.2810.33%籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額-161.17-142.9912.71%（數(shù)據(jù)來源同花順財(cái)經(jīng)網(wǎng)）2020年，沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營成本為4203.15億美元，同比增長6.52％，這主要是由于沃爾瑪實(shí)施綠色營銷導(dǎo)致成本增加。成本費(fèi)用利潤率分析成本費(fèi)用利潤率表示每花費(fèi)1美元獲得的利潤額，還反映了從業(yè)務(wù)活動損失中獲得的結(jié)果。通常使用以下公式進(jìn)行計(jì)算：收益率=營業(yè)利潤/成本與總費(fèi)用×100％。指數(shù)越高，可以獲得的利潤就越多，這也表明該公司具有良好的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。表4-2沃爾瑪成本費(fèi)用利潤表單位：億美元202020192018成本費(fèi)用5366.035033.964924.48凈利潤205.64201.16114.6成本費(fèi)用利潤率3.83%4.00%2.32%（數(shù)據(jù)來源東方財(cái)富網(wǎng)與同花順財(cái)經(jīng)網(wǎng)）從上表可以看出，發(fā)現(xiàn)沃爾瑪?shù)恼w利潤率是有上升趨勢的。盡管2020年的成本和費(fèi)用利潤率將低于2019年，但幅度并不大，沃爾瑪凈利潤的波動相對穩(wěn)定，這表明沃爾瑪?shù)陌l(fā)展是穩(wěn)定的，盈利戰(zhàn)略的實(shí)施仍然非常有效。這表明成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略的完成是相對有效的。同行業(yè)成本費(fèi)用控制情況分析作為一家在零售業(yè)歷史悠久的低成本零售公司，本文還選擇了與沃爾瑪經(jīng)營狀況類似的公司。它們是：高鑫零售，永輝超市和沃爾瑪?shù)谋容^和成本分析。繪制的表格如下：表4-32020年個(gè)別零售企業(yè)成本費(fèi)用情況沃爾瑪高鑫零售永輝超市營業(yè)成本3946.05億美元732.8億元期間費(fèi)用1087.91億美元702.49億元179.58億元（數(shù)據(jù)來源東方財(cái)富網(wǎng)以及同花順財(cái)經(jīng)網(wǎng)）盡管在控制和降低運(yùn)營成本方面存在一定的局限性和困難，但該期間的運(yùn)營成本與沃爾瑪支出之間的關(guān)系與其他公司并無太大差異。從上表可以看出，沃爾瑪作為領(lǐng)先的零售公司，其運(yùn)營成本和經(jīng)常性支出要比其他零售公司成比例更高。作為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略較成熟的零售公司，它實(shí)施的策略具有代表性，并具有一定水平的成本管理。（二）市場反饋1.商品價(jià)格更低，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施有效大型雜貨連鎖店通常采用低成本的經(jīng)營策略，但沃爾瑪采取了不同的方法，它在各個(gè)方面節(jié)省了資金，例如采購渠道，管理費(fèi)和營銷成本。有效實(shí)施低成本戰(zhàn)略已使沃爾瑪在零售企業(yè)中脫穎而出，因?yàn)樗哂猩唐穬r(jià)格較低的優(yōu)勢。2.開拓新零售，調(diào)整成本領(lǐng)先戰(zhàn)略作為零售企業(yè)成本管理策略的領(lǐng)導(dǎo)者，沃爾瑪也遵循成本管理策略已有50多年的歷史。沃爾瑪未來發(fā)展的方向是許多競爭對手重點(diǎn)考慮和關(guān)注的地方。沃爾瑪在2017年初的新年賀詞中提出了一個(gè)開創(chuàng)性的想法，開拓新零售市場。為了發(fā)現(xiàn)銷售或服務(wù)過程中的問題，嘗試避免因價(jià)格上漲而帶來的不良體驗(yàn)，消除最初只關(guān)注成本是否降低這一單一觀點(diǎn)，不再是降低成本的單一評估指標(biāo)，而是與銷售經(jīng)驗(yàn)同時(shí)考慮。五、案例啟示與結(jié)論明確基本競爭戰(zhàn)略我國許多零售公司不是低成本的控制者，也不是產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)家提供者。沃爾瑪今天能夠取得的成績很大一部分歸功于它正確地使用了其成本領(lǐng)先策略。沃爾瑪建立了一項(xiàng)低成本的市場競爭戰(zhàn)略，并很好地制定了該戰(zhàn)略。沃爾瑪，家樂福，麥德龍和其他外國零售公司通過清晰的競爭策略和強(qiáng)大的競爭地位獲得了競爭優(yōu)勢，國內(nèi)零售商也必須迅速確定戰(zhàn)略。競爭的基礎(chǔ)根據(jù)自身的實(shí)際發(fā)展而正確地實(shí)施，來提高自己的競爭優(yōu)勢。提高企業(yè)規(guī)模化程度，走規(guī)模經(jīng)濟(jì)的道路長期以來，我國的零售業(yè)缺乏市場體系，由于國內(nèi)零售公司規(guī)模小，市場集中度低，所以無法實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。反觀大型零售公司通常采用連鎖經(jīng)營的方式，采用大規(guī)模購買的進(jìn)貨方式，因此它們可以爭取更優(yōu)惠的價(jià)格，降低購買成本并以低成本獲得更多客戶。因此，國內(nèi)零售業(yè)若要在市場中站穩(wěn)腳跟，首先必須擴(kuò)大規(guī)模，隨后逐漸實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營和效益，以此降低產(chǎn)品的采購成本，從而增加商品價(jià)格優(yōu)勢。（三）發(fā)展現(xiàn)代物流從沃爾瑪?shù)某晒χ?，可以清楚地看到沃爾瑪?shù)奈锪鲀?yōu)化了生產(chǎn)流程和強(qiáng)化了市場經(jīng)營運(yùn)作。沃爾瑪將諸如倉儲，運(yùn)輸，裝卸，采購，包裝和分配等物流活動整合到一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)中起著重要作用。如果無法實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部的整合，就不可能談?wù)撆c供應(yīng)鏈上的公司合作以